LỜI CAM ĐOAN Tôi tin cam đoan bài luân văn “Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex”
Lý do nghiên cứu
Việt Nam là một nước đang phát triển và đang thu hút mạnh nguồn vốn đầu tư trong nước lẫn nước ngoài, đặc biệt tại các khu công nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm Đông Nam Bộ như Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng Nai, nơi có hàng loạt công ty, nhà máy và xí nghiệp được xây dựng liên tục Bình Dương tách khỏi tỉnh Sông Bé năm 1997 và trở thành tỉnh năng động trong công nghiệp hóa – hiện đại hóa, dẫn đầu việc thu hút vốn đầu tư từ các nguồn trong nước và nước ngoài Thành phố Mới Bình Dương được hình thành tại khu liên hợp công nghiệp – đô thị – dịch vụ, với vị trí trung tâm thuận lợi và hạ tầng hoàn chỉnh, sẽ đóng vai trò là cửa ngõ kết nối Quốc tế, thúc đẩy giao lưu dịch vụ, thương mại, trao đổi và chuyển giao công nghệ có trình độ khoa học cao, đồng thời thu hút nguồn nhân lực từ Đồng bằng sông Cửu Long, miền Tây và các vùng lân cận như Thành phố Hồ Chí Minh và Biên Hòa.
Để nắm bắt cơ hội và đáp ứng nhu cầu lưu trú tại Bình Dương, Becamex IDC đã khai trương Chi nhánh Công ty TNHH Một Thành Viên Khách sạn Becamex tại khu đất đắc địa ngay trung tâm Thành phố Mới Chi nhánh này nhắm phục vụ lưu trú ngắn và dài hạn cho các chuyên gia và khách tham quan du lịch, cam kết mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất và liên tục được cải tiến nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Ngoài việc đáp ứng sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của người lao động cũng được xem là nguồn lực quan trọng và là yếu tố quyết định sự tồn tại và thịnh vượng của tổ chức Để có được nguồn nhân lực làm việc hết lòng vì công ty, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng môi trường làm việc tích cực, đãi ngộ hợp lý và lãnh đạo có tầm nhìn, từ đó kích thích hiệu suất làm việc và mang lại thành công bền vững cho tổ chức.
Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang hội nhập quốc tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Do đó, doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực giỏi sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giỏi, có năng lực và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp là nhiệm vụ cấp thiết nhất hiện nay.
Sau khi nhận sự hướng dẫn từ giảng viên, tác giả đã chọn đề tài mang tên Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại chi nhánh công ty Đề tài nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, đánh giá thực trạng công tác quản lý và môi trường làm việc tại chi nhánh, từ đó đề xuất những giải pháp thiết thực như cải thiện điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và sự công nhận thành tích, giúp tăng động lực làm việc và hiệu suất của người lao động Bài viết xác định phạm vi nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, đồng thời đưa ra các khuyến nghị áp dụng được cho lực lượng lao động tại chi nhánh và có thể mở rộng cho các đơn vị tương tự trong tập đoàn.
Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex tiến hành khảo sát mức độ hài lòng trong công việc của người lao động và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, nhằm nắm bắt bối cảnh làm việc và đánh giá các yếu tố như điều kiện làm việc, lương thưởng, chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc Dựa trên kết quả nghiên cứu, công ty đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Becamex, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc, tăng cường sự gắn kết và giảm thiểu rủi ro rời bỏ.
Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex được thành lập vào tháng 10 năm 2015 với người đại diện là Tổng Giám đốc Cheah Kuan Yean, đã đạt tiêu chuẩn 4 sao quốc tế và sở hữu 315 phòng khách sạn và căn hộ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu lưu trú của khách ngắn hạn và dài hạn Nằm tại vị trí trung tâm của khu công nghiệp, Khách sạn Becamex thuận tiện cho các chuyên gia nước ngoài và khách du lịch lưu trú Trước yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng, công ty đã tuyển thêm nhân sự nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và chuẩn bị cho việc mở rộng kinh doanh; tuy nhiên hàng năm vẫn có sự nghỉ việc của nhân viên Công ty tập trung tuyển dụng những nhân viên có năng lực và tiềm năng để hỗ trợ cho sự mở rộng của hệ thống.
2018, 2019 số lượng nhân viên nghỉ việc lần lượt là 9 người, 12 người, 15 người
Nghiên cứu này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty TNHH Becamex Hotel, từ đó thúc đẩy động lực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả, đồng thời mang lại thành tích tốt nhất cho công ty Các đề xuất tập trung vào cải thiện điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ và phúc lợi phù hợp, mở rộng cơ hội đào tạo và thăng tiến, áp dụng đánh giá công bằng và minh bạch, cùng tăng cường sự tham gia và gắn kết của nhân viên Thực hiện các giải pháp này sẽ giúp giữ chân những người có năng lực, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng đội ngũ lao động lâu dài, ổn định, đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực tiễn nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex thông qua việc:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc
- Phân tích, đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Để nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex, cần triển khai một tập hợp giải pháp đồng bộ: cải thiện môi trường làm việc an toàn, thoải mái và cơ sở vật chất hiện đại; đẩy mạnh đào tạo và phát triển nghề nghiệp với các chương trình onboarding cho nhân viên mới, đào tạo kỹ năng chuyên môn, quản lý và lãnh đạo; thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng, khen thưởng đúng thành tích và công khai lộ trình thăng tiến; cải thiện phúc lợi và mức lương cạnh tranh, cùng các chính sách hỗ trợ sức khỏe và cân bằng cuộc sống - làm việc linh hoạt khi có thể; tăng cường giao tiếp nội bộ, thu thập phản hồi từ người lao động và tham gia họ vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên tôn trọng, đoàn kết và sự đa dạng; áp dụng các công cụ quản trị nhân sự hiện đại để theo dõi sự hài lòng và định hướng phát triển cá nhân, từ đó gắn kết mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của khách sạn Becamex.
Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex.
Phạm Vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện luận văn từ tháng 03/2020 đến 10/2020 là thời điểm khảo sát nghiên cứu đề tài
Phạm vi không gian của nghiên cứu được xác định tại chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex, số B2, đường Hùng Vương, phường Hòa Phú, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp là thông tin được thu thập từ các tài liệu và nguồn tin nội bộ của Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn, nhằm phục vụ cho công tác phân tích, đánh giá và hỗ trợ quyết định quản trị dựa trên dữ liệu nội bộ của doanh nghiệp.
Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn thông qua bảng khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn nhóm
Cơ sở thang đo sử dụng lập bảng khảo sát:
Thang đo JDI là một mô hình chỉ số miêu tả công việc được dùng như công cụ chính để đánh giá sự hài lòng trong công việc, ban đầu được Smith và cộng sự (1969) và Spector (1997) đề cập JDI được xem là công cụ đánh giá mức độ hài lòng trong công việc, và nghiên cứu của Phan Thị Thu Thảo tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho thấy sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần VNG bị chi phối bởi sáu nhân tố: bản chất công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, thu nhập và lãnh đạo Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường được tác động của các yếu tố này lên mức độ hài lòng Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn tương đối giống với nghiên cứu của Phan Thị Thu Thảo nên tác giả đã sử dụng thang đo trong nghiên cứu này làm cơ sở để xây dựng bảng khảo sát.
Nghiên cứu sử dụng thang đo JDI (Smith, 1969) với năm nhân tố được xem là các biến độc lập Bên cạnh đó, kết hợp thang đo JIG (Spector, 1997) để đo biến phụ thuộc là hài lòng công việc.
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nhóm thảo luận gồm 10 người lao động đang làm việc tại khách sạn nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và từ đó xây dựng bảng khảo sát phản ánh tình hình thực tế của khách sạn Qua trao đổi, nhóm đã xác định các yếu tố cốt lõi tác động đến động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên và chọn lọc những yếu tố này để thiết kế bảng khảo sát phù hợp với điều kiện thực tế tại đơn vị Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên danh sách các yếu tố đã xác định nhằm thu thập dữ liệu về mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó cung cấp cơ sở thực tiễn cho cải thiện quản trị nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng phục vụ.
Thu thập thông tin về mức độ hài lòng của người lao động thông qua khảo sát trực tiếp nhằm đánh giá sự hài lòng liên quan đến từng yếu tố Mẫu khảo sát được phân tầng thành hai tầng, với cỡ mẫu ngẫu nhiên là 160 người lao động Sau khi thu thập dữ liệu, dữ liệu sơ cấp sẽ được nhập và xử lý trên Excel, thực hiện đếm tần suất và tính giá trị trung bình để xác định mức độ hài lòng của người lao động cho từng yếu tố.
Kết hợp các phân tích mức độ hài lòng của người lao động với chính sách hiện hành tại khách sạn được rút ra từ kết quả khảo sát, bài viết tiếp tục thực hiện phỏng vấn hai nhân viên và hai quản lý đang công tác tại khách sạn nhằm tiếp thu ý kiến về thực trạng, tìm hiểu những nguyên nhân gây nên sự không hài lòng trong công việc và từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp Các đề xuất hướng tới cải thiện môi trường làm việc, tối ưu hóa quy trình quản trị và nâng cao hiệu quả vận hành, đồng thời đảm bảo sự cân bằng giữa quyền lợi, đào tạo và giao tiếp nội bộ để nâng cao mức độ hài lòng và khả năng cạnh tranh của khách sạn.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu mang lại kết quả thực tiễn đến Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Riêng các nhà lãnh đạo:
- Có cách nhìn toàn diện hơn về thực trạng những yếu tố ảnh hướng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động
- Là tài liệu tham khảo để đề ra các chính sách, chiến lược và giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Công ty.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Theo Weiss (2012), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa như một thái độ tích cực hoặc tiêu cực của người lao động, được thể hiện thông qua cảm nhận, niềm tin và hành vi của họ tại nơi làm việc.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc được thể hiện qua mức độ một cá nhân thích công việc của mình, tức là những cảm xúc và tình cảm của nhân viên dành cho công việc đó Nói cách khác, sự hài lòng nghề nghiệp phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động đối với công việc và vai trò của họ trong tổ chức.
Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc là một đánh giá cảm tính chung về mức độ thích thú với công việc và cách người lao động nhận thức các khía cạnh của công việc họ Vì đây là một đánh giá tổng quát nên sự hài lòng trong công việc được xem như một biến thuộc thái độ của cá nhân, phản ánh quan điểm và động lực làm việc của họ.
Theo Ellickson và Logsdon (2001), hài lòng trong công việc là mức độ người lao động yêu thích công việc và thể hiện thái độ tích cực hay tiêu cực đối với công việc đó Nói cách khác, khi môi trường làm việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu, tính cách và giá trị của người lao động, sự thỏa mãn trong công việc sẽ tăng lên.
Nhìn chung, sự hài lòng trong công việc thể hiện trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động khi công sức bỏ ra được đáp ứng bằng kết quả xứng đáng, đồng thời thể hiện qua cảm giác thoải mái và dễ chịu trong quá trình làm việc Sự hài lòng này được đánh giá dựa trên thành tích đạt được và mức độ nỗ lực mà người lao động đã bỏ ra.
Mô hình lý thuyết
1.2.1 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg
Năm 1959, F Herzberg đã phát triển thuyết hai yếu tố về động lực làm việc dựa trên một cuộc phỏng vấn lớn với hơn 4.000 người Ông yêu cầu họ liệt kê những yếu tố làm họ hứng thú và thỏa mãn công việc, cùng với những yếu tố gây buồn chán và không thỏa mãn công việc.
Qua kinh nghiệm chuyên môn, ông chỉ ra rằng những yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc là động lực và yếu tố mang tính công nhận, trong khi những yếu tố liên quan đến sự bất mãn là yếu tố duy trì, liên quan đến điều kiện làm việc và quản trị Quan điểm này hoàn toàn trái ngược với suy nghĩ phổ biến cho rằng thỏa mãn và bất mãn là hai trạng thái đối nghịch: hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn, bởi vì thỏa mãn và bất mãn có thể xuất hiện song song ở mức độ khác nhau tùy hoàn cảnh công việc.
Theo Nguyễn Hùng Phong cùng cộng sự (2016, trang 392) thuyết hai nhân tố được chia thành hai loại là nhân tố động viên và nhân tố duy trì như sau:
Những yếu tố động viên trong tổ chức bao gồm tiền lương cơ bản, điều kiện và môi trường làm việc, các chính sách và cách điều hành của tổ chức, chất lượng chuyên môn của người giám sát, cũng như quan hệ tương tác giữa các cá nhân Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc, sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó định hình hiệu suất làm việc và mức độ gắn kết với tổ chức.
- Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố sau: thăng tiến hay phát triển cá nhân, sự công nhận, cảm nhận về trách nhiệm
Nhân viên sẽ hài lòng với công việc khi các yếu tố tác động được thỏa mãn; ngược lại, họ sẽ bất mãn Đồng thời, sự hài lòng còn phụ thuộc vào việc các yếu tố duy trì được đáp ứng; nếu không, nhân viên sẽ bị bất mãn Giải pháp đúng đắn là cân bằng giữa hai nhóm yếu tố này, không nên ưu tiên quá mức bất kỳ yếu tố nào trong hai nhóm, để duy trì sự hài lòng và động lực làm việc lâu dài.
Lãnh đạo không thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên chỉ bằng cách loại bỏ các nguyên nhân gây bất mãn Thay vào đó, họ cần vừa nâng cao sự thỏa mãn vừa triệt tiêu các yếu tố gây bất mãn bằng cách xây dựng một môi trường làm việc tích cực, tăng động lực và đảm bảo sự công bằng cũng như sự công nhận thành tích.
1.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: Phan Thị Thu Thảo, 2015)
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Mặc dù được biết đến là lý thuyết tạo động lực, nhưng thuyết nhu cầu Maslow,
Vào năm 1943, một trong những lý thuyết quan trọng và sớm nhất về sự hài lòng trong công việc được giới thiệu Lý thuyết cho rằng con người có các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng để tồn tại và phát triển, và mức độ đáp ứng những nhu cầu này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và sự hài lòng nơi làm việc Tháp nhu cầu của Maslow mô tả các cấp độ từ nhu cầu sinh lý, an toàn, tình cảm/thuộc về, sự tự trọng đến sự tự thể hiện, giúp giải thích cách các nhu cầu được ưu tiên theo từng hoàn cảnh Khi các nhu cầu căn bản được đáp ứng đầy đủ, người lao động có xu hướng có động lực làm việc cao hơn, cảm thấy được công nhận và có cơ hội phát triển bản thân, từ đó nâng cao hiệu suất và mức độ gắn kết với tổ chức.
- Nhu cầu sinh lý: ăn, uống, ngủ, nghỉ, thở,
- Nhu cầu an toàn: an toàn lao động, đảm bảo an ninh,
- Nhu cầu xã hội: gia đình, bạn bè, nghề nghiệp,
- Nhu cầu tự trọng: địa vị, trách nhiệm, thành tựu,
- Nhu cầu thể hiện bản thân: phát triển bản thân, năng lực,
Bảng 1.1: Những yếu tố bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự thể hiện Phát triển sáng tạo, thăng tiến, cơ hội đào tạo
Tự trọng Vị trí cao, thêm trách nhiệm, được ghi nhận
Xã hội Nhóm làm việc, khách hàng, đồng nghiệp, xã hội
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Sinh lý Lương cơ bản, nhiệt độ, không khí
(Nguồn: Trần Kim Dung, (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết đối với tổ chức)
Theo lý thuyết nhu cầu Maslow, khi những nhu cầu căn bản của con người được đáp ứng, các nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện và trở nên mãnh liệt hơn Điểm khởi đầu là nhu cầu cấp thấp nhất; khi được thỏa mãn, chúng kích thích con người hành động và tạo động lực cho sự phát triển của các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu cấp cao hơn sẽ chỉ xuất hiện sau khi nhu cầu ở cấp thấp được đáp ứng đầy đủ, từ đó hình thành chu trình phát triển cá nhân và nâng cao hiệu quả trong đời sống và công việc.
Qua thuyết nhu cầu Maslow, lãnh đạo cần nhận diện bậc và mức độ nhu cầu của từng nhân viên để xây dựng chiến lược động viên phù hợp Việc hiểu rõ vị trí của nhân viên trên thang nhu cầu cho phép nhà lãnh đạo đề xuất các giải pháp thỏa mãn nhu cầu một cách toàn diện, từ các yếu tố vật chất đến nhu cầu được công nhận và tự thể hiện Từ nhận thức này, lãnh đạo triển khai các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, tăng hiệu suất và sự gắn kết, đồng thời đảm bảo mục tiêu của tổ chức được thực thi hiệu quả.
Vào năm 1964, lý thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom được giới thiệu, nổi bật với cách tách biệt rõ giữa nỗ lực, hành động và kết quả, khác với Maslow và Herzberg vốn tập trung nhiều vào các nhu cầu và mối quan hệ giữa động lực nội tại với sự thỏa mãn nhu cầu; Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên sự cân bằng giữa nỗ lực và nhu cầu nội tại để thỏa mãn nhu cầu ấy, trong khi Vroom cho rằng động cơ và hành vi của con người bị quyết định bởi nhận thức về kỳ vọng thành công và phần thưởng tương ứng, chứ không nhất thiết phản ánh thực tế của kỳ vọng trong tương lai; lý thuyết này xoay quanh các yếu tố kỳ vọng, tính chất công việc và giá trị của phần thưởng, nhằm giải thích cách người lao động đánh giá và chọn mức nỗ lực để đạt được mục tiêu.
- Kỳ vọng: niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt
- Tính chất công việc: niềm tin kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
Trong quản trị hiệu suất, hóa trị phản ánh mức độ quan trọng của người thực hiện công việc đối với tổ chức, và phần thưởng được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa mục tiêu cá nhân và phần thưởng nhận được Việc điều chỉnh hóa trị theo mục tiêu cá nhân giúp tăng động lực, củng cố cam kết và gắn kết giữa hiệu suất công việc và phần thưởng, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc và kết quả kinh doanh.
Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng trong công việc
1.3.1 Mô hình JIG (Job In General) của Spector, (1997)
Mô hình JIG là công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên thông qua mô tả cảm nhận chung gồm 18 mục mô tả, và sử dụng ba biến để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể Việc kết hợp 18 tiêu chí với ba biến đo lường cho phép xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng, cung cấp thước đo rõ ràng và có hệ thống để cải thiện trải nghiệm người lao động và hiệu quả quản trị tổ chức.
(1) Nói chung tôi cảm thấy hài lòng với công việc
(2) Về tổng thể tôi không thích công việc mình đang làm
(3) Về tổng thể tôi thích làm việc ở đây
1.3.2 Mô hình JDI (Job Description Index) của Smith, Kendall với Hulin,
Mô hình JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) là công cụ chính để đánh giá sự hài lòng trong công việc, được xây dựng dựa trên năm yếu tố quan trọng Năm yếu tố này cụ thể bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Lãnh đạo, (3) Đồng nghiệp, (4) Cơ hội đào tạo, và (5) Bản chất công việc, giúp đo lường mức độ hài lòng của người lao động một cách toàn diện.
Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng trong công việc
1.4.1 Nghiên cứu của Morad Rezaei Dizgah, Mehrdad Goodarzvand Chegini, Roghayeh Bisokhan, (2012)
Morad Rezaei Dizgah, Mehrdad Goodarzvand Chegini và Roghayeh Bisokhan (2012) tiến hành nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc của nhân viên trong khu vực công Guilan Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường mức độ liên hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc trong khu vực công Guilan, sử dụng phương pháp tương quan với mẫu 323 được chọn theo phương pháp mẫu phi ngẫu nhiên, dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi và phân tích bằng Cronbach’s alpha Kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ với hiệu suất công việc ở các vai trò và với hiệu suất công việc sáng tạo, cho thấy mức độ hài lòng mang lại ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc trong khu vực công Guilan Hạn chế của nghiên cứu là phương pháp chọn mẫu.
1.4.2 Nghiên cứu của Nicholas G Castle, Howard Degenholtz và Jules Rosen, (2006)
Nghiên cứu của Nicholas G Castle, Howard Degenholtz và Jules Rosen (2006) phân tích các yếu tố quyết định đến sự hài lòng của nhân viên chăm sóc tại hai viện dưỡng lão ở Pittsburgh, Pennsylvania Dữ liệu được thu thập từ 251 người chăm sóc bằng công cụ chỉ số mô tả công việc (JDI) để đo lường mức độ hài lòng trong công việc Kết quả cho thấy các nhân viên chăm sóc hài lòng với công việc và với đồng nghiệp, nhưng ít hài lòng với cơ hội thăng tiến, cấp trên và lương thưởng.
1.4.3 Nghiên cứu của Trần Minh Hiếu, (2013)
Nghiên cứu của Trần Minh Hiếu (2013) về sự hài lòng của giảng viên trong giảng dạy và nghiên cứu tại Trường Đại học An Giang được trình bày dựa trên cơ sở lý thuyết và xây dựng một mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng Nghiên cứu sử dụng thang đo gồm 8 biến độc lập và 43 biến quan sát, như mối quan hệ với sinh viên, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đặc điểm tính chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện môi trường làm việc, chính sách quản lý, sự lãnh đạo của cấp trên, lương và các khoản phúc lợi Quá trình nghiên cứu gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức với 241 bảng hỏi; sau phân tích nhân tố khám phá, 5 yếu tố tác động đến sự hài lòng của giảng viên trong giảng dạy và nghiên cứu tại trường được xác định Kết quả cho thấy sau khi phân tích hồi quy, 60,3% mức độ hài lòng của giảng viên được giải thích bởi các yếu tố nêu trên.
1.4.4 Nghiên cứu của Huỳnh Thanh Tú và Trương Văn Nghiệm, (2015)
Nghiên cứu được thực hiện bởi Huỳnh Thanh Tú và Trương Văn nghiệm,
Bài nghiên cứu năm 2015 nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Điện nước An Giang, xác định các nhân tố tác động và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng; tác giả sử dụng mô hình JDI và thuyết hai nhân tố của Herzberg làm nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu, với đề xuất ban đầu là 07 giả thuyết và 07 biến độc lập gồm Bản chất công việc, Lãnh đạo, Thu nhập, Đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Chính sách công ty, Điều kiện làm việc; phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với mẫu 410 hợp lệ, kết quả cho thấy 06 nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Chính sách công ty, (3) Đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5) Lãnh đạo, (6) Bản chất công việc, và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Điện nước An Giang dựa trên các yếu tố đã nêu.
1.4.5 Nghiên cứu của Phan Thị Thu Thảo, (2015)
Nghiên cứu do Phan Thị Thu Thảo thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần VNG, với mục tiêu chính xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất biện pháp cải thiện để tăng động lực và hiệu quả làm việc Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng, áp dụng mô hình JDI của Smith và cộng sự (1969) kết hợp với thang đo JIG của Spector (1997) Các yếu tố được đề xuất ban đầu gồm 7 nhân tố, trong đó Bản chất công việc và Thu nhập được nhấn mạnh là hai yếu tố cơ bản để đo mức độ hài lòng của nhân viên và từ đó xây dựng các giải pháp cải thiện và kiến nghị cho Công ty Cổ phần VNG.
Nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố then chốt ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc Cụ thể, kết quả cho thấy Cơ hội thăng tiến và Lãnh đạo có tác động lớn đến động lực và cam kết của người lao động, đồng thời Thu nhập và Phúc lợi ảnh hưởng đến mức độ ổn định và sự hài lòng, trong khi Bản chất công việc và Điều kiện làm việc tác động trực tiếp đến trải nghiệm hàng ngày tại nơi làm việc Từ các nhân tố được nêu trên, bài viết đề xuất các giải pháp cụ thể cho từng yếu tố: tối ưu hóa mô tả công việc và lộ trình thăng tiến (Bản chất công việc, Cơ hội thăng tiến), điều chỉnh mức lương và phúc lợi cạnh tranh (Thu nhập, Phúc lợi), nâng cao chất lượng lãnh đạo và văn hóa tổ chức (Lãnh đạo), và cải thiện điều kiện làm việc và môi trường làm việc an toàn, thoải mái (Điều kiện làm việc).
Đặc điểm nhu cầu người lao động trong công việc qua một số nghiên cứu của sự hài lòng trong công việc
Các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc điển hình như nghiên cứu của Morad Rezaei Dizgah, Mehrdad Goodarzvand Chegini, Roghayeh Bisokhan,
(2012), Nicholas G Castle, Howard Degenholtz và Jules Rosen, (2006), Trần Minh Hiếu, (2013), Huỳnh Thanh Tú và Trương Văn Nghiệm (2015), Phan Thị Thu Thảo, (2015) đã được nêu trên thì còn có rất nhiều nghiên cứu nói về sự hài lòng trong công việc ở trong nước và ngoài nước Căn cứ dựa trên các nghiên cứu trước đây và tình hình thực tế của doanh nghiệp từ đó đưa ra các giả thuyết như sau:
Người lao động là nguồn nhân lực chính tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp chính vì thế họ luôn có mong muốn được đền đáp xứng đáng qua mức thu nhập của họ Ngoài mức lương cơ bản còn có các khoản đãi ngộ khác và họ luôn muốn sự công bằng cho những thành quả, đóng góp của họ Khi người lao động cảm thấy mức thu nhập được trả hợp lý thì năng suất lao động của họ sẽ tăng lên, hiệu quả công việc sẽ tốt hơn Tuy nhiên ít có nghiên cứu cho rằng tiền lương tác động đến sự hài lòng trong công việc, nhưng tại Việt Nam yếu tố thu nhập là yếu tố quan trọng tác động đến sự hài lòng trong công việc (Trần Kim Dung, 2007)
Khen thưởng là hành động công nhận thành quả và sự cống hiến của người lao động, nhằm tăng động lực làm việc và khuyến khích họ phát huy tối đa năng lực Doanh nghiệp có thể khen thưởng bằng vật chất như tiền mặt hoặc hiện kim, hoặc bằng khen thưởng tinh thần, ví dụ khen trước cuộc họp hoặc khen trước toàn thể công ty và bộ phận, giúp người lao động tự tin thể hiện bản thân và ngày càng nỗ lực để được công nhận những thành quả đã đạt được.
Đào tạo và phát triển được coi là một yếu tố động viên quan trọng theo thuyết Herzberg, giúp người lao động nâng cao kỹ năng chuyên môn và năng lực để tiến tới thăng tiến trong công việc Nghiên cứu cho thấy cơ hội thăng tiến tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012) Nếu có cơ hội thăng tiến cùng với chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch sẽ thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên và mang lại hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người làm việc trong cùng một tổ chức, thậm chí cùng phòng hoặc bộ phận, và họ đóng vai trò chính trong quá trình làm việc hàng ngày Một đồng nghiệp tốt luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau, phối hợp công việc hiệu quả và san sẻ cả công việc lẫn cuộc sống Tránh tạo mối quan hệ căng thẳng, thay vào đó xây dựng niềm tin để duy trì môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng Khi mối quan hệ giữa đồng nghiệp dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng, năng suất làm việc được nâng cao và không khí làm việc trở nên tích cực hơn.
- Mối quan hệ với lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là cấp trên có tầm nhìn, năng lực quản lý và khả năng điều hành, đồng thời luôn hỗ trợ nhân viên để hoàn thành công việc Họ là người có thể tạo cảm hứng và tác động tích cực lên nhân viên, mang lại sự hài lòng thông qua sự quan tâm và đối xử công bằng Nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với lãnh đạo và mức độ hài lòng trong công việc, được ghi nhận qua Luddy (2005) và Trần Kim Dung (2005).
Sự hài lòng trong công việc là yếu tố hết sức cần thiết đối với công ty, tác động trực tiếp đến chất lượng lao động và kết quả kinh doanh Để tạo ra sự hài lòng này, công ty cần kích thích cả động lực vật chất lẫn tinh thần cho người lao động Khi sự hài lòng được thực hiện hiệu quả, người lao động thỏa mãn nhu cầu tinh thần và vật chất của mình, từ đó nâng suất lao động tăng lên và mang lại hiệu quả cao cho công ty.
Kết thúc chương 1, bài viết đã trình bày khái niệm sự hài lòng trong công việc và một số lý thuyết động lực đồng thời giới thiệu các thang đo liên quan để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên Bên cạnh đó, tác giả tổng hợp một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong doanh nghiệp, từ đó làm nổi bật những đặc điểm của sự hài lòng trong công việc của người lao động.
THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
Tổng quan tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
2.1 Tổng quan tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Việt Nam đang ở giai đoạn tăng trưởng và là điểm đến hấp dẫn cho vốn đầu tư trong nước và nước ngoài, đồng thời thu hút nguồn nhân lực từ khắp mọi miền Nhờ đó, nhiều công ty, xí nghiệp và nhà máy liên tục được xây dựng và mở rộng tại các khu vực trọng điểm thuộc Đông Nam Bộ, nổi bật là Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng Nai Sự phát triển này thúc đẩy quy trình sản xuất - kinh doanh, tạo thêm cơ hội việc làm và đóng góp vào sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế ở địa phương lẫn cả nước.
Nắm bắt nhu cầu lưu trú của chuyên gia và khách tham quan trải nghiệm Bình Dương, Becamex IDC định hình giải pháp lưu trú phù hợp với vốn điều lệ 6.000.000.000 đồng Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp - CTCP (Becamex IDC Corp) nắm giữ 100% vốn điều lệ, bảo đảm quyền kiểm soát và định hướng phát triển dự án nhằm phục vụ du khách và chuyên gia khi đến Bình Dương.
Vào năm 2015, nhằm mở rộng thị trường kinh doanh, Công ty đã mở thêm một chi nhánh tại Thành phố Mới, Bình Dương, vị trí đắc địa nằm ở trung tâm các khu công nghiệp và gần các địa điểm tham quan Chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Khách sạn Becamex là nơi lưu trú cho các chuyên gia và khách tham quan dài hạn lẫn ngắn hạn, đồng thời còn triển khai các hoạt động kinh doanh như nhà hàng, dịch vụ ăn uống và tổ chức sự kiện.
Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex luôn không ngừng cải tiến và nỗ lực từng ngày để mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Nhiệm vụ của chúng tôi là cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ quốc tế với tiêu chí phục vụ chuyên nghiệp, an toàn và thân thiện Chúng tôi tập trung nâng cao trải nghiệm lưu trú, cải tiến quy trình làm việc và đầu tư vào nguồn lực nhân sự cùng công nghệ để đảm bảo sự hài lòng và giá trị gia tăng cho khách hàng khi đến với Becamex Hotel.
Hãy ở lại với chúng tôi, cảm thấy như ở nhà Vừa qua, khách sạn đã được công nhận là khách sạn 4 sao quốc tế, với 315 phòng và căn hộ hiện đại đáp ứng đầy đủ nhu cầu lưu trú của khách dài hạn và ngắn hạn, mang lại trải nghiệm tiện nghi, dịch vụ chu đáo và vị trí thuận tiện cho mọi chuyến đi.
Trong giai đoạn 2018 – đầu năm 2019, chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Khách sạn Becamex đã tổ chức và đón tiếp nhiều sự kiện cấp cao và quan trọng, như Hội nghị Xúc tiến tỉnh Bình Phước, Đại hội Đảng và Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Horasis 2018 và 2019 Năm 2018, chi nhánh đã đạt danh hiệu top.
10 khách sạn có kiến trúc độc đáo và giải thưởng Khách sạn phục vụ nhiều hội nghị nhất năm
2.1.2 Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
2.1.2.1 Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý, đại diện quyền sở hữu của công ty có quyền và nghĩa vụ sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Chịu trách nhiệm về các quyết định chiến lược, kế hoạch và phương hướng hoạt động nhằm phát triển và hoàn thành mục tiêu của công ty
2.1.2.2 Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người giám sát, quản lý tất cả họat động kinh doanh, tất cả con người trong tổ chức cũng như các hoạt động khác có liên quan đến tổ chức, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và cả trong việc điều hành, đề ra các phương án để công ty ngày càng phát triển
2.1.2.3 Bộ phận Kinh doanh: Bộ phận Kinh doanh bao gồm Sales và Marketing là bộ phận tham mưu cho Tổng giám đốc về các kế hoạch, chiến lược, công tác buôn bán sản phẩm và dịch vụ cho công ty, xây dựng và phát triển thị trường, lưu giữ các mối quan hệ với khách hàng Thường xuyên cập nhật và thay đổi các chiến lược kinh doanh để thu hút khách hàng
2.1.1.1 Bộ phận Kế toán: Bộ phận Kế toán gồm có Kế toán, Thu mua và
Kho là bộ phận vận hành tài chính của tổ chức, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động thu chi và cân đối dòng tiền; tham mưu cho tổng giám đốc về chiến lược tài chính, hoạch định chính sách và phân tích báo cáo quyết toán tài chính Bộ phận này đại diện cho doanh nghiệp giao dịch với các ngân hàng, nhằm đảm bảo điều kiện tài chính thuận lợi và tối ưu hóa mối quan hệ ngân hàng để hỗ trợ hoạt động và tăng trưởng của tổ chức.
2.1.1.2 Bộ phận Nhân sự: Quản lý nhân sự trong tổ chức một cách công bằng, công tư phân minh, có chính sách quy định rõ ràng, đưa ra những yêu cầu cụ thể để tuyển nhân sự cho tổ chức khi cần thiết Tham mưu những chiến lược, kế hoạch cho ban giám đốc nhằm phát triển doanh nghiệp
2.1.1.3 Bộ phận Tiền sảnh: Bộ phận Tiền sảnh là mặt tiền của khách sạn, gồm tất cả những dịch vụ, công việc liên quan đến hình ảnh của khách sạn như Lễ tân, Bellboy, là bộ phận trực tiếp chăm sóc, hướng dẫn khách hàng về tất cả những dịch vụ tại khách sạn như nhận và trả phòng, cung cấp tất cả thông tin dịch vụ, giải quyết mọi nhu cầu mà khách hàng mong muốn hoặc thắc mắc…
Bộ phận An ninh: Thường xuyên kiểm soát, tuần tra xung quanh khách sạn, đặc biệt chú tâm đến các thiết bị điện, bãi xe, phòng cháy chửa cháy,
Bộ phận Kỹ thuật: Thường xuyên kiểm tra, bảo trì tất cả trang thiết bị nhằm mang đến môi trường làm việc an toàn cho người lao động
Bộ phận buồng phòng đảm nhận việc sắp xếp, dọn dẹp và vệ sinh phòng sạch sẽ cho khách hàng, tạo không gian lưu trú thoải mái và an toàn Bộ phận nhà giặt chuyên cung cấp các dịch vụ giặt là, ủi và chăm sóc trang phục cho khách hàng và khách sạn, đảm bảo quần áo và linen luôn sạch sẽ, phẳng phiu và sẵn sàng phục vụ.
Bộ phận Bơi/Gym/Cây cảnh là đơn vị chịu trách nhiệm vận hành hồ bơi, khu vực gym và chăm sóc cây xanh trong khuôn viên, với nhiệm vụ kiểm tra định kỳ và bảo trì thiết bị hồ bơi và dụng cụ tập luyện, đồng thời đảm bảo an toàn cho người dùng Bộ phận này thường xuyên thực hiện vệ sinh, bảo dưỡng máy móc, xử lý sự cố và lên lịch sửa chữa khi cần thiết để thiết bị luôn ở trạng thái sẵn sàng Ngoài ra, bộ phận còn chăm sóc cây cảnh, cắt tỉa và thay thế cây cảnh để duy trì cảnh quan xanh sạch đẹp cho khu vực thể dục và thư giãn.
2.1.1.4 Bộ phận F&B: Bộ phận nhà hàng với dịch vụ năm sao quốc tế luôn mang đến cho khách hàng những thức ăn, thức uống chất lượng, hợp vệ sinh và rất ngon Có quầy bar, cà phê và bánh ngọt, nhiều thức uống hấp dẫn để đáp ứng nhu cầu giải khát cho khách hàng
2.1.3 Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Khách sạn Becamex
IV Trình độ học vấn
Tốt nghiệp Trung học phổ thông 56 37.3 80 40 110 42.3
Trung cấp/Cao đẳng 50 33.3 67 33.5 92 35.4 Đại học 41 27.3 48 24 52 20.0
Thông qua bảng 2.2 ta thấy:
Phân tích thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Vì giới hạn thời gian và nguồn lực, nghiên cứu chỉ khảo sát một nhóm đối tượng làm việc tại công ty thay vì toàn bộ nhân viên Dữ liệu được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và được chia thành hai tầng mẫu — nhân viên và quản lý — nhằm đảm bảo tính đại diện và thuận tiện cho phân tích kết quả.
Bảng 2.5: Thống kê mẫu khảo sát
Tỷ lệ mẫu/ thực tế
Tỷ lệ mẫu/ thực tế
III Trình độ học vấn
Tốt nghiệp Trung học phổ thông 110 66 60.00% - - -
Trung cấp/Cao đẳng 91 59 64.84% 1 1 100% Đại học 48 25 52.08% 4 4 100%
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Theo bảng 2.5, thống kê mẫu khảo sát được phân bổ hợp lý, đảm bảo tính bao phủ và tính đại diện của các nhóm đối tượng khảo sát, đồng thời phù hợp với cơ cấu lao động hiện tại của Công ty.
2.2.1.1 Chính sách tiền lương và các khoản phúc lợi
Trong mọi doanh nghiệp, thù lao lao động luôn là một yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu Để giữ chân nhân tài và giảm tình trạng họ rời bỏ sang công ty khác, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đãi ngộ và mức trả công cạnh tranh, đồng thời đảm bảo quyền lợi và phúc lợi phù hợp với nỗ lực và kết quả công việc Chính sách thù lao phù hợp sẽ động viên người lao động làm việc tích cực, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, từ đó đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường lao động.
Công ty luôn thực hiện thanh toán lương và các chế độ chi trả cho người lao động theo đúng quy định của nhà nước và theo hợp đồng đã ký Việc đóng và quản lý các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ, đúng mức và đúng thời hạn, đảm bảo quyền lợi của người lao động và tuân thủ các chuẩn mực pháp lý hiện hành.
Ngoài ra, công ty thưởng cho người lao động tùy theo tình hình hoạt động kinh doanh và mức lương sẽ được tăng hàng năm Toàn thể nhân viên được khám sức khỏe tại Bệnh viện Quốc tế Becamex.
Bảng 2.6: Quy định mức phụ cấp cho người lao động tại Chi nhánh Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
STT Bộ phận/Nội dung Chi tiết Số tiền
1 Mức lương chính − Tùy thuộc bộ phận − Từ 4.800.000 đến 5.225.000 đồng
− Từ 50.000 đến 200.000 đồng/tháng (tùy theo đặc thù công việc mà Công ty chu cấp)
− Phụ cấp đi lại (taxi)
− 500.000 đồng/tháng (tùy theo đặc thù công việc mà Công ty chu cấp)
− Làm việc thêm giờ − Được quy đổi thành tiền mặt hoặc quy đổi thành ngày nghỉ
− Làm việc thêm giờ (được công ty phân bổ)
− Tùy vào khối lượng và đặc thù của công việc mà công ty có mức chi trả riêng 20.000 đến 25.000 đồng/giờ
Tùy vào tính chất công việc mỗi người, tùy thuộc bộ phận
− Trợ cấp tiền độc hại
− 200.000 đến 300.000 đồng/người (tùy theo đặc thù công việc mà Công ty chi trả)
Công ty tuân thủ nghiêm ngặt việc trình nộp bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động hàng năm Đồng thời, các chế độ phúc lợi khác được công khai rõ ràng, giúp người lao động nắm rõ quyền lợi của mình và thể hiện sự quan tâm của công ty đến người lao động.
Bảng 2.7: Phúc lợi của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
STT Chế độ Chi tiết
Đám cưới cá nhân: 03 ngày
Đám cưới cho con: 01 ngày
Số ngày nghỉ sẽ tăng theo thăm niên làm việc (căn cứ vào Luật Lao dộng)
Nghỉ tết Âm lịch theo quy định nhà nước (01/01)
Giỗ Tổ Hùng Vương (10/03 Âm lịch)
Ngày Giải phóng niềm Nam và Quốc tế Lao động (30/04 và 01/05)
4 Du lịch Được tổ chức hằng năm vào tháng 09 và Công ty chi trả chi phí
5 Khẩu phần ăn Tất cả nhân viên được phục vụ phần ăn trưa miễn phí
6 Bảo hiểm Tham gia bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp
Nhân viên và quản lý đi công tác sẽ được công ty chi trả toàn bộ chi phí Việc thanh toán chi phí được căn cứ theo quy định chi tiêu của nội bộ công ty.
Mỗi người lao động sẽ được nhận phiếu ăn giảm giá tại Nhà hàng của Công ty với trị giá 500.000 đồng và được tặng 500.000 đồng tiền mặt
2.2.1.2 Thực trạng khảo sát sự hài lòng trong công việc của người lao động đối với mức thu nhập
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát Nhân viên về thu nhập Bảng kết quả khảo sát Thu nhập
% Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Mức thu nhập phù hợp với năng lực và công sức bỏ ra được đánh giá cao, cho thấy sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và thù lao nhận được Mức thu nhập xứng đáng với khối lượng công việc phản ánh đúng lượng công việc người lao động bỏ ra Mức thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cuộc sống với phần lớn người tham gia, dù vẫn còn ý kiến cho rằng cần cải thiện Mức thu nhập ngang bằng với thị trường ngành cho thấy mức lương đang tương thích với chuẩn mực và cạnh tranh của thị trường lao động.
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Dựa vào bảng 2.8, yếu tố Thu nhập của nhân viên ghi nhận mức điểm trung bình 2.61 Điểm trung bình này cho thấy nhân viên chưa hài lòng với mức thu nhập tại công ty.
Mức thu nhập phù hợp với năng lực và công sức bỏ ra có điểm trung bình thấp nhất là 2,50, theo kết quả phân tích khảo sát nhóm thâm niên của nhân viên Ở nhóm thâm niên trên 3 năm, 80,39% cho biết ở mức hoàn toàn không hài lòng hoặc không hài lòng Nhóm thâm niên từ 1 đến 3 năm có 39,73% ở mức hoàn toàn không hài lòng hoặc không hài lòng Nhóm thâm niên dưới 1 năm có 37,04% ở mức hoàn toàn không hài lòng hoặc không hài lòng Kết quả cho thấy mức thu nhập hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng tương xứng với năng lực và công sức của nhân viên ở mọi nhóm thâm niên, đặc biệt ở nhóm có thâm niên cao.
Khảo sát câu hỏi về mức thu nhập cho phù hợp với khối lượng công việc cho thấy mức điểm trung bình tương đối thấp 2.56 và khẳng định 'Mức thu nhập xứng đáng với khối lượng công việc' Tỷ lệ không hài lòng và không hài lòng hoàn toàn ở các nhóm thâm niên khác nhau lần lượt là 70,59% đối với nhóm trên 3 năm, 39,73% đối với nhóm 1–3 năm và 40,74% đối với nhóm dưới 1 năm.
Kết quả câu hỏi “Mức thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cuộc sống” cho thấy điểm trung bình là 2,68 Cụ thể có 23,85% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý rằng mức thu nhập hiện tại có thể trang trải cuộc sống, trong khi 43,04% cho biết họ hoàn toàn không đồng ý hoặc không đồng ý về khả năng này Phân tích theo nhóm tuổi cho thấy sự khác biệt về mức độ hài lòng: nhóm dưới 35 tuổi có tỷ lệ hoàn toàn không hài lòng và không hài lòng dưới 40%, nhóm trên 35 tuổi có tỷ lệ này cao hơn, vượt quá 50%.
Với câu hỏi "Mức thu nhập ngang bằng với thị trường ngành", điểm trung bình đạt 2.70 Tỷ lệ nhân viên hoàn toàn không hài lòng và không hài lòng là 41,06% Phân tích theo nhóm tuổi cho thấy nhóm dưới 35 tuổi có mức không hài lòng dưới 40%, trong khi nhóm trên 35 tuổi có mức không hài lòng trên 40%.
Qua đó, yếu tố thu nhập được xem là yếu tố thiết yếu mà Công ty cần nhắc nhở và cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là nhóm thâm niên lâu năm và nhóm nhân viên trên 35 tuổi Việc điều chỉnh chính sách lương và đãi ngộ phù hợp sẽ tăng động lực làm việc, nâng cao sự gắn kết và giảm thiểu tình trạng nghỉ việc ở nhóm nhân sự này.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát Quản lý về thu nhập
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Ta thấy, kết quả khảo sát bảng 2.9 có mức trung bình thấp 2.75, đồng nghĩa quản lý không hài lòng về mức lương của mình
Bảng kết quả khảo sát Thu nhập
% Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Các phân tích cho thấy mức thu nhập ở từng khía cạnh được đánh giá với các phân vị riêng Mức thu nhập phù hợp với năng lực và công sức bỏ ra có 0% ở mức 1, 33.33% ở mức 2, 55.56% ở mức 3, 11.11% ở mức 4, 0% ở mức 5 Mức thu nhập xứng đáng với khối lượng công việc có 0% ở mức 1, 44.44% ở mức 2, 44.44% ở mức 3, 11.11% ở mức 4, 0% ở mức 5 Mức thu nhập hiện tại đảm bảo trang trải cuộc sống có 11.11% ở mức 1, 22.22% ở mức 2, 66.67% ở mức 3, 0% ở mức 4, 0% ở mức 5 Mức thu nhập ngang bằng với thị trường ngành có 0% ở mức 1, 11.11% ở mức 2, 77.78% ở mức 3, 11.11% ở mức 4, 0% ở mức 5.
Các vấn đề tồn tại của sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Thông qua thực tế từ các chính sách và chế độ đang được áp dụng tại khách sạn và kết quả khảo sát, bài viết đánh giá mức độ hài lòng trong công việc dựa trên tỷ lệ phần trăm trả lời của nhân viên và quản lý cho các câu hỏi trong bảng khảo sát Từ đây, tác giả rút ra một số hạn chế còn tồn tại trong chính sách và chế độ tác động đến sự hài lòng của người lao động Bên cạnh đó, phân tích này cho thấy cơ hội điều chỉnh và cải thiện nhằm nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ thông qua các biện pháp phù hợp với thực tế vận hành của khách sạn.
Nhân viên cho rằng mức lương tại công ty còn thấp và chưa phản ánh đúng công sức lao động bỏ ra, khiến thu nhập của họ chưa đạt mức kỳ vọng Mức lương chưa đáp ứng mong đợi, đặc biệt với những nhân viên làm việc lâu năm trong doanh nghiệp, dẫn đến sự bất bình và cảm giác chưa hài lòng về chế độ lương.
- Việc trả lương được đánh giá là chưa công bằng, chưa tương xứng với khối lượng công việc, không đủ để trang trải cuộc sống cho người có độ tuổi trên 35 tuổi
- Người lao động cảm thấy rằng họ ít khi được khen thưởng, tuyên dương cho tập thể hoặc cá nhân khi đạt thành tích trong công việc
- Chính sách công tác khen thưởng chưa công bằng, chưa rõ ràng cho quản lý và sự đóng góp của họ
2.3.3 Đào tạo và phát triển
- Chính sách đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động, họ cho rằng việc thăng tiến cho người có năng lực chưa được công bằng, đặc biệt là nhóm có trình độ học vấn từ Đại học trở lên
- Chính sách đào tạo và thăng tiến, đề cử vị trí quản lý chưa rõ ràng, minh bạch
2.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Tình thần giúp đỡ nhau của người lao động chưa cao, họ cảm thấy sự giúp đỡ trong cuộc sống của người lao động còn thấp
- Quản lý cảm thấy việc thi đua trong công việc với nhau chưa được lành mạnh, chưa đoàn kết
- Họ cảm thấy việc đối xử giữa cấp trên và cấp dưới chưa có sự công bằng
Cấp trên cần tạo điều kiện giao tiếp mở với nhân viên cấp dưới nhằm xây dựng mối quan hệ tin cậy và minh bạch tại nơi làm việc Việc tăng cường giao tiếp sẽ giảm khoảng cách giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới, thúc đẩy sự đồng thuận và tăng hiệu quả làm việc của tổ chức Đầu tư vào các hình thức giao tiếp đa dạng như họp mở, phản hồi hai chiều và kênh liên lạc dễ tiếp cận sẽ tạo môi trường làm việc thân thiện, tăng cường kết nối và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến Qua đó, sự gắn kết và hiệu suất làm việc của cả nhóm được cải thiện, đồng thời phát huy tiềm năng của từng cá nhân và củng cố văn hóa tổ chức.
Nguyên nhân gây ra sự không hài lòng trong công việc của người lao động tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Khách sạn Becamex
Thông qua phân tích kết quả khảo sát, các vấn đề tồn tại gây không hài lòng trong công việc của người lao động được làm rõ Tác giả tiến hành phỏng vấn một số người lao động nhằm có những đánh giá khách quan, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng.
Nhân viên cho rằng mức lương của công ty còn thấp, chưa phù hợp với công sức và nỗ lực họ bỏ ra, đặc biệt là nhóm nhân viên làm việc lâu năm Mức thu nhập bình quân mỗi tháng của nhóm lao động này thấp, nhất là các đối tượng có thâm niên dài Việc chi trả lương chỉ dựa vào mức lương có sẵn của khách sạn mà chưa quan tâm đến công sức, năng lực và kết quả mà người lao động đã bỏ ra, khiến những người có thâm niên lâu năm chưa nhận mức lương thâm niên xứng đáng với sự cống hiến qua nhiều năm Ví dụ thực tế cho thấy nhân viên A đã làm việc hơn một năm, trong khi nhân viên B mới vào nhưng mức lương doanh nghiệp trả lại gần như bằng nhau Điều này dẫn đến sự bất mãn và hụt hẫng trong công việc, làm tăng mức độ chán nản theo thời gian, có thể dẫn tới trì trệ, giảm nhiệt huyết và kết quả làm việc, khiến người lao động không còn động lực như lúc mới gia nhập doanh nghiệp Vì vậy, khảo sát thực tế cho thấy nhóm đối tượng thâm niên không hài lòng về vấn đề này.
Một số ý kiến cho rằng mức thu nhập chưa phù hợp là do doanh nghiệp chưa có bảng mô tả công việc chi tiết cho từng cá nhân để từ đó đánh giá kết quả hoàn thành và năng lực làm việc, từ đó xác định mức lương hợp lý Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện tăng lương hàng năm dựa trên mức lương hiện có và chưa tính đến học vị và thâm niên làm việc; các phụ cấp như điện thoại và chi phí đi lại cũng thiếu quy định rõ ràng, mang tính cảm tính và ước lượng.
Việc trả lương được đánh giá là chưa công bằng và chưa tương xứng với khối lượng công việc, khiến cuộc sống của người trên 35 tuổi gặp khó khăn do mức lương hiện tại không đủ chi trả sinh hoạt Đối với người lao động có thu nhập tương đối thấp, việc đánh giá chi trả còn dựa trên cảm tính của cấp trên, với quan điểm cho rằng người trên 35 tuổi có năng suất lao động thấp và làm việc chậm hơn người trẻ Trong khi người dưới 35 tuổi được cho là linh hoạt và làm việc nhanh, vẫn nên xem xét lại kinh nghiệm dày dặn của người trên 35 tuổi để cân đối công việc và nâng cao hiệu quả làm việc Điều này cho thấy việc đánh giá mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm tính và tình cảm của trưởng bộ phận, khiến quy trình đánh giá lương vẫn chưa thực sự công bằng Nhóm tuổi dưới 35 có gia đình nhưng do sức khỏe và hai vợ chồng đều đi làm nên chi phí họ phải lo chưa gây áp lực lớn, nên mức độ hài lòng tương đối Riêng nhóm trên 35 tuổi cho thấy mức lương hiện tại chỉ đủ trang trải cho gia đình và sinh hoạt, không có dư để dành cho phòng thân khi ốm đau, cho con cái hay tích lũy tài sản, khiến mong muốn cải thiện thu nhập thêm cấp thiết hơn.
Mức thu nhập thấp khiến người lao động không đủ chi trả cuộc sống và phải tìm kiếm thêm thu nhập bằng các công việc phụ như làm phục vụ theo ca ngoài giờ tại khách sạn, bán hàng trên mạng hoặc kinh doanh tại gia Tình trạng này cho thấy họ chưa thực sự an tâm và ổn định với mức thu nhập từ công ty hiện tại; nếu kéo dài, hiệu suất làm việc sẽ giảm vì họ chia nhỏ sự tập trung giữa nhiều việc khác nhau, từ đó năng suất, nhịp độ làm việc và kết quả công việc bị ảnh hưởng.
Người lao động cho rằng họ hiếm khi nhận được khen thưởng hoặc tuyên dương cho tập thể hay cá nhân khi đạt thành tích trong công việc Đối với nhân viên và quản lý, việc khen thưởng thường chỉ theo chu kỳ vào các dịp lễ, tết và rất ít các trường hợp khen thưởng đột xuất, cũng như thiếu các tiêu chí rõ ràng cho việc khen thưởng Bên cạnh đó, họ không thường xuyên nhận được sự tuyên dương khi hoàn thành tốt công việc hoặc đóng góp sáng kiến giúp khách sạn tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả Công ty chưa nhận ra đầy đủ tầm quan trọng của việc khen thưởng và tuyên dương thành tích, khiến nhân viên cảm thấy không được quan tâm và công nhận sự đóng góp của mình, từ đó làm giảm động lực và tinh thần làm việc Đa số lãnh đạo xem kết quả là nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, nên có xu hướng phớt lờ và không nhận ra nỗ lực của nhân viên.
Những kết quả thuận lợi trong kinh doanh vừa qua cho thấy sự phối hợp nhịp nhịp giữa các bộ phận; tuy nhiên, những bộ phận không trực tiếp chăm sóc hoặc giao tiếp với khách hàng như Kế toán, Nhân sự đóng vai trò hỗ trợ và chưa thể hiện rõ hiệu quả tài chính Vì vậy, họ chỉ được ghi nhận bằng phụ cấp nhỏ cho thời gian làm việc vất vả và ít khi nhận được sự tuyên dương, khen thưởng như các bộ phận Tiền sảnh và nhân viên nhà hàng.
Chính sách khen thưởng hiện chưa thật sự công bằng và rõ ràng đối với quản lý và sự đóng góp của họ Đối với quản lý, mức khen thưởng cuối năm chưa có căn cứ vững chắc vì chưa có bảng mô tả công việc chi tiết để xác định tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc và hành vi làm việc; từ đó không có cơ sở để nhận xét và khen thưởng, mà chỉ dựa trên cảm tính Mức lương khen thưởng tháng 13 cũng được thưởng theo chính sách khen thưởng chung vì không có cơ sở để xem xét khen thưởng theo hệ số lương.
Để đảm bảo công bằng trong đánh giá thi đua và mức khen thưởng, ban lãnh đạo đã thiết lập các tiêu chí và thang điểm cụ thể cho quá trình đánh giá Các quản lý tiến hành tự đánh giá kết quả của mình, sau đó lãnh đạo cấp trên rà soát, kiểm duyệt và công nhận kết quả trước khi xếp loại mức khen thưởng Tuy nhiên, cơ chế tự đánh giá như vậy có thể thiếu tính xác thực và làm căn cứ xét thưởng không được tin cậy.
Vấn đề ở mức khen thưởng dành cho quản lý là chưa phản ánh đúng đóng góp của họ, vì chỉ có mức thưởng theo quy định hằng năm và thiếu tiêu chí cũng như hình thức khen thưởng cụ thể Điều này khiến các quản lý cảm thấy cuộc thi đua khen thưởng không rõ ràng, thiếu tính minh bạch và công bằng.
2.4.3 Vấn đề Đào tạo và phát triển
Chính sách đào tạo hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động, khiến nhiều người cho rằng cơ hội thăng tiến cho người có năng lực chưa được công bằng, đặc biệt đối với nhóm lao động có trình độ từ đại học trở lên Các chương trình đào tạo và đánh giá năng lực còn thiếu đồng bộ, khiến sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự chất lượng cao bị bỏ ngỏ Đề xuất cải thiện gồm lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, gắn kết đào tạo với yêu cầu vị trí, và cơ chế công bằng trong thăng tiến nhằm tăng cường năng lực đội ngũ và tối ưu hóa hiệu quả tổ chức.
Những người có trình độ đại học trở lên cảm thấy hài lòng với trình độ của mình, nhưng doanh nghiệp chưa có một chính sách thăng tiến rõ ràng và việc thăng tiến chủ yếu bị đánh giá dựa trên cảm tính của cấp trên Với nhóm này, họ vừa có trình độ vừa có tính khoa học trong công việc, tuy nhiên do đánh giá quá khách quan nên cấp trên dễ bỏ qua thành quả và chỉ ưu ái những người được họ cảm thấy có thiện cảm, dẫn đến sự bất công trong chính sách đào tạo Doanh nghiệp cũng chưa quan tâm xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho người có năng lực nổi trội, cho rằng không biết điều kiện để được đề cử quản lý, điều này gây thiệt thòi cho nhân viên tiềm năng và tố chất lãnh đạo Cần có cơ chế đánh giá khách quan và minh bạch, cùng với lộ trình thăng tiến và tiêu chí đề cử quản lý dựa trên năng lực và kết quả, nhằm đảm bảo công bằng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chính sách đào tạo và thăng tiến chưa được xác định cho các vị trí quản lý một cách rõ ràng và minh bạch Đối với người lao động, đặc biệt là nhân viên và quản lý, công tác đào tạo và phát triển được xem là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Khảo sát thực tế cho thấy doanh nghiệp đang nỗ lực đào tạo các kỹ năng cần thiết cho nhân viên, tổ chức các lớp học, hội nghị và hội thảo để tạo điều kiện cho nhân viên trao đổi, học hỏi kinh nghiệm và mở rộng kiến thức từ những buổi học đó Nhờ đó, doanh nghiệp đã và đang xây dựng chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực đội ngũ, hỗ trợ sự thăng tiến và cải thiện hiệu quả làm việc.
Khi công ty tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài, người được cử tham dự thường là những người ở vị trí cao hoặc được cấp trên chỉ định khi thật sự cần thiết Mỗi bộ phận chỉ được đại diện một người tham dự, thường là trưởng bộ phận, điều này khiến nhiều nhân viên cảm thấy quy trình lựa chọn thiếu công bằng và ảnh hưởng đến động lực làm việc Đây là vấn đề khiến môi trường làm việc mất cân bằng và đặt ra nhu cầu xây dựng cơ chế phân bổ cơ hội đào tạo công bằng cho toàn thể nhân viên.
2.4.4 Vấn đề Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Tình thần giúp đỡ nhau của người lao động chưa cao, họ cảm thấy sự giúp đỡ trong cuộc sống của người lao động còn thấp
Trong nghề nghiệp, người giao tiếp thường xuyên và trực tiếp trao đổi thông tin với đồng nghiệp là yếu tố then chốt để xây dựng một đội ngũ mạnh Môi trường làm việc có sự đoàn kết, vui vẻ, sẵn sàng giúp đỡ và san sẻ công việc sẽ thúc đẩy sự gắn kết giữa các đồng nghiệp, từ đó nâng cao năng suất và động lực làm việc của người lao động Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu được thu hút từ các khu vực lân cận như Biên Hòa, Thành phố Hồ Chí Minh và nhiều vùng miền trên cả nước, đặc biệt là miền Tây, dựa trên mức độ gắn bó tình cảm để hỗ trợ nhau trong cuộc sống Để tăng cường tinh thần đồng đội và sự hợp tác, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động giao lưu và thi đua như nấu ăn hay cắm hoa, nhằm tạo điều kiện cho mọi người giao tiếp nhiều hơn, tăng cường đoàn kết và sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và đời sống.