BANKING UNIVERSITY OF HO CHI MINH CITY SUBJECT INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY CASE 9 IS A DIAMOND (CARTEL) FOREVER? INSTRUCTOR MASTER NGUYEN XUAN DAO CLASS Ho Chi Minh City, 42022 ii TABLE OF CONTENTS I TRANSLATE THE CASE 1 LIỆU CARTEL KIM CƢƠNG CÓ TỒN TẠI MÃI MÃI ? 1 Cartel 2 Thuộc tính công nghiệp 3 Khả năng của công ty 4 Những ràng buộc về thể chế và sự điều động 6 Những thách thức hiện tại 8 Liệu Cartel có mãi mãi? 11 II TRANSLATE THE CASE’S QUESTIONS 13 III ANSWER THE QUESTIONS 14 Questio.
TRANSLATE THE CASE
LIỆU CARTEL KIM CƯƠNG CÓ TỒN TẠI MÃI MÃI ?
Trong kinh tế học, cartel (phát âm tiếng Việt: Các-ten) là một thỏa thuận giữa các công ty cạnh tranh nhằm kiểm soát giá hoặc loại bỏ các đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường Đây là một tổ chức chính thức của người bán hoặc người mua, nơi các thành viên đồng ý thống nhất giá bán, giá mua, hoặc giảm bớt số lượng hàng sản xuất ra thông qua nhiều chiến thuật khác nhau Cartel thường xuất hiện trong một ngành công nghiệp độc quyền theo nhóm, nơi số lượng người bán ít hoặc hàng hóa được bán tập trung vào một số nhỏ khách hàng Thành viên cartel có thể thoả thuận về những vấn đề như thiết lập mức giá, giảm tổng số lượng hàng bán, thiết lập mức giá cổ phiếu, phân bổ khách hàng, phân bổ vùng bán hàng, gian lận thầu, thành lập các doanh nghiệp bán hàng chung, thay đổi các điều kiện bán hàng, hoặc tổ hợp của các phương thức trên Mục đích của những sự thông đồng như vậy (cũng được gọi là các thỏa thuận cartel) nhằm mục đích tăng lợi nhuận của các thành viên bằng cách giảm sự cạnh tranh Nếu các thành viên không đồng ý trên tỷ lệ phân chia thị trường, họ phải có một kế hoạch phân phối lợi nhuận độc quyền phát sinh thêm do các cartel tạo ra.
De Beers của Nam Phi đã quản lý thành công tập đoàn kim cương cartel toàn cầu trong suốt thế kỷ 20
Tuy nhiên, nó đang gặp phải những thách thức lớn trong thế kỷ 21
Được xem là cartel kim cương quốc tế tồn tại lâu nhất và có lẽ thành công nhất trong thế giới hiện đại, cartel này do De Beers, một tập đoàn kim cương hàng đầu từ Nam Phi, dẫn đầu De Beers kiểm soát phần lớn nguồn cung và định hình thị trường kim cương toàn cầu, từ đó ảnh hưởng mạnh đến giá cả và chuỗi cung ứng trên toàn thế giới.
Cartel đóng vai trò nền tảng cho một ngành công nghiệp trị giá khoảng 64 tỷ USD mỗi năm Theo The Economist, thị trường này vừa đáng tò mò vừa dị thường, chưa từng có ở nơi nào khác và ngay cả một ngành công nghiệp nghiêm túc cũng có thể không chấp nhận những thực hành như vậy Trong thực tế, De Beers đã duy trì và quản lý cartel một cách thành công suốt cả một thế kỷ.
Cartel hiện đối mặt với những thách thức lớn trong thế kỷ 21, và bài viết này đặt ra ba câu hỏi cốt lõi: Cartel đã bắt đầu như thế nào, động lực thúc đẩy sự hình thành của nó là gì, và thách thức hiện tại gặp phải là gì Nguyên nhân hình thành cartel thường bắt nguồn từ lợi nhuận bất hợp pháp, kiểm soát thị trường và cấu trúc quyền lực được củng cố qua thời gian, trong khi sự tham gia của các tổ chức và khung pháp lý yếu kém cũng đóng vai trò Trong bối cảnh toàn cầu hoá và tiến bộ công nghệ, cartel phải đối mặt với gia tăng áp lực từ nhà nước, sự cạnh tranh nội bộ và rủi ro bị phanh phui, quản lý rủi ro tài chính, cùng với sự liên kết quốc tế nhằm ngăn chặn buôn bán và rửa tiền Hiểu được động lực và thách thức này giúp ta có cái nhìn rõ hơn về vai trò và tác động của cartel đối với nền kinh tế và xã hội ngày nay.
Tình huống này sẽ giải quyết những câu hỏi đó
Kim cương vốn hiếm có trong lịch sử, và sự phát hiện các mỏ ở Nam Phi vào cuối thế kỷ 19 đã gây chấn động thị trường toàn cầu, đẩy nhận thức về sự khan hiếm lên cao và khiến giá kim cương trở nên đắt đỏ Cecil Rhodes, một tài phiệt người Anh và nhà sáng lập De Beers Consolidated Mines ở Nam Phi vào năm 1875, đã tìm cách giải quyết bài toán cung cầu bằng hai động lực then chốt: Nam Phi là nguồn cung duy nhất và bị hạn chế, trong khi thợ đào ít kiểm soát chất lượng và sản lượng nên thích bán toàn bộ đá cho người mua không kén chọn; ngược lại, các nhà buôn cần một nguồn cung ổn định cả đá chất lượng cao lẫn đá tầm thường để có thể đánh bóng và bán lẻ Rhodes đề xuất một thỏa thuận liên tục giữa một nhà sản xuất và một người mua duy nhất nhằm giữ nguồn cung ở mức thấp và giá ở mức cao Vào thập kỷ 1890, ông mua tất cả các mỏ kim cương lớn ở Nam Phi và thành lập Syndicate Diamond, một hiệp hội buôn bán kim cương với mô hình tiếp thị đơn kênh, nơi các thành viên cam kết mua từ Rhodes với số lượng và giá cả cố định, tạo ra cartel kim cương có thể duy trì lâu dài Sau cái chết của Rhodes năm 1902, De Beers được củng cố bởi Ernest Oppenheimer, thương gia kim cương người Đức từng thành lập Anglo-American tại Nam Phi, và nhờ cổ phần chéo, các thành viên gia đình Oppenheimer vẫn kiểm soát cả De Beers và Anglo-American cho tới ngày nay.
Hầu hết các cartel sụp đổ do vấn đề tổ chức và khuyến khích nội bộ, và câu chuyện về cartel De Beers cho thấy một tổ chức có thể tồn tại hơn 100 năm nhờ thiết kế cơ chế khuyến khích và kiểm soát thị trường một cách có hệ thống Có ít nhất ba thuộc tính của ngành đóng góp kéo dài tuổi thọ của cartel: thứ nhất là mức độ tập trung thị trường ở mức cao, giúp một nhóm nhỏ nắm quyền kiểm soát nguồn cung và định hình giá; thứ hai là sự ổn định của nhu cầu và sản lượng được quản lý có chiến lược; thứ ba là khuôn khổ pháp lý và văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy sự tuân thủ và phối hợp giữa các thành viên Vào thời Rhodes, ngành này chứng kiến sự tập trung lớn và các thỏa thuận kiềm chế cạnh tranh được duy trì nhờ mạng lưới quyền lực và liên hệ, từ đó củng cố sự tồn tại của cartel và làm nổi bật cách một cấu trúc tổ chức và động lực khuyến khích có thể kéo dài một cartel qua nhiều thập kỷ.
De Beers không chỉ kiểm soát toàn bộ sản lượng khai thác ở Nam Phi và gần như toàn cầu mà còn nắm quyền quyết định mọi doanh số bán hàng thông qua công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của tập đoàn, Central Sales Organisation (CSO), đặt tại London Cách thức quản lý tập trung này đẩy CSO trở thành mắt xích chủ chốt trong chuỗi cung ứng kim cương toàn cầu, từ nguồn khai thác đến thị trường tiêu thụ.
De Beers nắm vị thế dẫn đầu về định giá kim cương thô, với doanh số bán kim cương thô (gọi là sight) được CSO quản lý cho một nhóm thương nhân độc quyền mang tên Sightholders, đến từ Antwerp, Johannesburg, Mumbai, New York và Tel Aviv Các Sightholders báo cho CSO về nhu cầu theo số lượng và chất lượng, sau đó CSO ghép nối họ với kho tồn kho tương ứng Trong suốt cuộc tham quan, CSO gửi cho mỗi Sightholder một kiện hàng được chọn trước; người mua nhận kiện hoặc từ chối nhận mà không được trả giá Người mua thường nhận kiện và nếu họ không thích hệ thống, họ sẽ không được mời quay lại Chiến thuật này cho phép De Beers kiểm soát từng cara, xác định chính xác mỗi viên đá gia nhập thị trường và mức giá của nó Để duy trì tính độc quyền, số lượng Sightholders đã giảm từ khoảng 350 vào thập niên 1970 xuống dưới 100 vào những năm 2000.
Mối quan hệ xã hội thân thiện giữa các thành viên cartel phần lớn đã tạo điều kiện cho sự tồn tại lâu dài của nó; theo lời của Nicky Oppenheimer, chủ tịch hiện tại của De Beers và là cháu nội của Ernest, “Đó là kinh doanh các cá nhân phải đối mặt với nhau” Trong lĩnh vực uranium, mọi người đều mang theo luật sư của họ, còn ở kim cương thì không có luật sư quanh bàn, mà đây là một cuộc làm ăn bắt tay.
Để giải thích tuổi thọ của cartel De Beers, có ít nhất ba thuộc tính đặc thù của công ty đứng sau sự tồn tại lâu dài này Đầu tiên, De Beers có một chiến lược rõ ràng: mở rộng nhu cầu, giới hạn nguồn cung và tối đa hóa lợi nhuận dài hạn.
Trong những thập kỷ sau chiến tranh, nhờ quảng cáo của De Beers lên tới 180 triệu USD vào năm 2003, cùng với 270 triệu USD chi tiêu của khách hàng, nhẫn đính hôn kim cương đã trở thành một chuẩn mực ở Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản Sự phổ biến ngày càng tăng của nhẫn kỷ niệm làm bằng kim cương cho thấy sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng, và mục tiêu của chiến dịch gần đây là duy trì và tăng cường nhu cầu kim cương trên các thị trường trọng điểm.
Ý niệm "những viên kim cương tồn tại mãi mãi" chỉ đơn giản là nhằm ngăn chặn sự xuất hiện của thị trường kim cương cũ, và điều này sẽ làm tăng đáng kể nguồn cung Do đó, các chiến lược quản lý nguồn cung và cách định hình thị trường kim cương cần được xem xét để đảm bảo sự cân bằng giữa giá trị và sự bền vững của ngành.
Trong lịch sử, De Beers đã khai thác sự linh hoạt của nhu cầu để điều chỉnh giá một cách thích ứng Phần lớn mức định giá bị hạn chế bởi số lượng người tham gia và, dù ở bất kỳ năm nào, vẫn ở mức thấp hơn ngày kỷ niệm lớn.
De Beers cho thấy mức độ linh hoạt cao để thích nghi với các thách thức mới Đến thập niên 1950, Nam Phi không còn là nước sản xuất hàng đầu thế giới kim cương Ngày nay chỉ khoảng 12% sản lượng toàn cầu đến từ Nam Phi, trong khi Botswana và Nga vượt trội hơn về khai thác kim cương thô nhờ nhiều lợi nhuận (Phụ lục 1) Với nguồn cung thiếu hụt, De Beers đã tiếp cận các nhà sản xuất khác và cung cấp vốn cùng ý kiến chuyên môn cho các nhà sản xuất châu Phi ở Botswana, Angola và Namibia Kết quả là De Beers vẫn kiểm soát khoảng 40% sản lượng toàn cầu, vẫn là nguồn cung kim cương lớn nhất nhưng không còn chiếm ưu thế và thống trị như trước Nếu một nhà sản xuất từ chối cung cấp cho thị trường chung, De Beers sẽ thúc ép họ phải bán cho chính mình Nhận thức được lợi ích của sự hợp tác và nguy cơ của tình trạng thừa cung, nhiều nhà sản xuất đồng ý Ngay cả trong thời kỳ Liên Xô cũ, do lý do chính trị, không có giao dịch với Nam Phi trong thời kỳ Apartheid; Chính phủ Liên Xô đã ký các thỏa thuận bí mật với De Beers để tham gia vào thỏa thuận như vậy Các nhà sản xuất thường đồng ý chỉ bán kim cương thô cho De Beers, nơi mà giá được quyết định De Beers hứa sẽ mua tất cả sản lượng, bất kể thời tiết hay hoàn cảnh nào.
Có bốn biến động chính nhằm thay đổi nhu cầu, dẫn tới lượng dự trữ kim cương trong kho ngày càng lớn Như hệ quả, các nhà sản xuất thu được lợi ích từ một cartel truyền thống: giá cả ổn định, việc mua hàng được đảm bảo và sự cạnh tranh giảm sút.
Quốc gia Sản xuất kim cương thô (%)
Sản xuất kim cương thô theo giá trị
Hiện tại, De Beers vẫn kiểm soát khoảng 50% của doanh số kim cương thô trên toàn thế giới (Phụ lục 2)
Tỷ lệ (%) trong tổng sản lƣợng thế giới
De Beers sản xuất kim cương thô 45% 40%
De Beers bán kim cương thô 80% 50%
Việc sản xuất và bán kim cương thô của De Beers
TRANSLATE THE CASE’S QUESTIONS
The diamond cartel endures due to a durable mix of supply discipline, branding, and governance that aligns incentives across producers, traders, and retailers De Beers maintained tight control over rough supply via a sight-holding system and stockpiles, while a coordinated distribution network kept diamonds scarce and prices stable Strategic marketing, including long-standing campaigns like “A Diamond Is Forever,” created persistent demand that reinforced price levels and buyer interest Barriers to entry—capital requirements, geographic concentration of mines, and control of distribution—limited new competition, enabling long-term contracts and predictable returns for participants Even as new producers emerged and synthetic diamonds gained visibility, the cartel persisted through vertical integration and careful information management, until liberalization and anti-trust pressures gradually weakened its grip in the late 20th century.
Hầu hết các cartel thất bại trong thời gian ngắn do vấn đề về tổ chức và khuyến khích, nhưng cartel kim cương tồn tại lâu vì khả năng kiểm soát nguồn cung và thị trường ở quy mô toàn cầu cùng với mạng lưới hợp tác và ràng buộc lợi ích giữa các thành viên Sự kiên định trong định giá, cam kết dài hạn và hệ thống phân phối được sắp xếp chặt chẽ giúp cartel kim cương duy trì ảnh hưởng dù đối mặt với áp lực pháp lý và cạnh tranh ngày càng mạnh Rào cản gia nhập cao, chu kỳ khai thác phức tạp và giá trị lớn của kim cương tạo nên cấu trúc chịu được biến động thị trường và cạnh tranh Các yếu tố này giải thích vì sao cartel kim cương kéo dài suốt thế kỷ 20 và vẫn có dấu hiệu tồn tại, dù có một số tổn thất gần đây.
Question 2 Drawing on industry-, resource-, and institutionbased views, explain why De Beers has been phenomenally successful
Câu hỏi 2 Dựa trên các quan điểm về công nghiệp, tài nguyên và thể chế, giải thích lý do tại sao De Beers thành công một cách phi thường
Question 3 Given the multidimensional current challenges, what are opportunities for De Beers? What are threats? What kinds of strengths and weaknesses does
De Beers have when dealing with these challenges?
Đối với De Beers, thách thức hiện tại là đa chiều: biến động giá kim cương, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và áp lực về bền vững chuỗi cung ứng, cùng với cạnh tranh ngày càng mạnh từ kim cương tổng hợp và các chuỗi cung ứng toàn cầu dễ bị đứt quãng Tuy nhiên, cơ hội tăng trưởng đến từ việc đầu tư công nghệ khai thác và khai thác bền vững, nâng cao tính minh bạch của chuỗi cung ứng, mở rộng danh mục sản phẩm và sức hút trên kênh bán lẻ số, cũng như khai thác thị trường kim cương nhân tạo ở phân khúc cao cấp Các mối đe dọa chính gồm biến động thị trường, chi phí vận hành và khai thác cao, rủi ro quy định và áp lực từ phía người tiêu dùng trẻ đòi hỏi trách nhiệm xã hội cao hơn Điểm mạnh của De Beers là danh tiếng thương hiệu vững mạnh, mạng lưới phân phối toàn cầu, chuỗi cung ứng tích hợp và cam kết với bền vững, trong khi điểm yếu nằm ở phụ thuộc vào chu kỳ kim cương tự nhiên và chi phí cho các sáng kiến đổi mới Để đối phó, công ty có thể tăng cường đổi mới công nghệ, đa dạng hóa nguồn cung và sản phẩm, củng cố chuỗi cung ứng với chuẩn ESG cao, đồng thời đẩy mạnh marketing nhắm tới nhóm tiêu dùng trẻ và phát triển kênh bán lẻ trực tuyến.
Question 4 Discuss the future of the rivalry between De Beers and Leviev,
Question 4 asks for a discussion of the future of competition between De Beers and Leviev, especially in the new arena of retail competition with branded jewelry In the coming years, the rivalry is likely to hinge on brand credibility, control of distribution, and a superior retail experience across both physical stores and digital platforms De Beers could extend its brand reach through Forevermark, focusing on ethically sourced diamonds and curated collections to fuel premium sales in flagship shops, select retailers, and e-commerce Leviev may lean into design-driven pieces, exclusive collaborations, and rapid product cycles to offer distinctive, high-end jewelry that resonates with status-conscious buyers The battleground will increasingly favor retailers who blend storytelling, customization options, and seamless omnichannel service, backed by transparent provenance and sustainable sourcing For both firms, the outcome depends on translating luxury craftsmanship and heritage into a compelling, trusted shopping journey that spans branded jewelry retail channels.
cartels fail within a short period of time due to organizational and
The long lasting of the diamond cartel is explained by the following three factors:
At least three industry attributes contribute to the cartel’s longevity
First, the industry has an extraordinarily high concentration
De Beers controlled all South African diamond production and, by extension, almost the entire global supply It also centralized sales through its wholly owned Central Selling Organization (CSO) in London.
Second, De Beers is the undisputed price leader
Rough-diamond sales, or sights, are controlled by the CSO and offered only to an exclusive group of cherry-picked merchants known as sightholders from major centers like Antwerp, Johannesburg, Mumbai, New York, and Tel Aviv Sightholders submit their preferences for quantity and quality to the CSO, and the organization then assigns inventory that matches those specifications This selective process creates a tightly managed supply chain, aligning buyer needs with available rough-diamond stock.
At each sight, the CSO presents every sightholder with a preselected parcel Buyers must either accept or pass on the offer—there is no bargaining If a buyer is unhappy with the system, they will not be invited to participate in future sights.
De Beers maintained tight control over the diamond market by determining exactly how many stones could enter the market, down to the carat, and setting the price, a level of granular management that shaped supply and pricing To preserve the exclusivity of its sightholders, the company actively restricted the number of participants, effectively limiting market access and keeping the group highly selective.
Third, the friendly social relationships among participants of the cartel— for the most part
―It’s a personal business, face to face, and, In diamonds, there are no lawyers sitting around It’s a handshake business.‖
At least three firm-specific attributes are also behind the longevity of De Beer’s cartel
First, De Beers has a very clear strategy: Expand demand, limit supply, and maximize long-term profit
De Beers’ iconic “Diamonds Are Forever” campaign educated consumers that diamond rings are the essential anniversary gift for major milestones, reinforcing the idea that diamonds symbolize lasting commitment and should be new for these occasions By tying diamond ownership to significant anniversaries, the campaign helped prevent the emergence of a market for secondhand diamonds, which would have significantly increased supply This strategic branding sustained strong demand for fresh stones and supported the luxury perception and pricing of diamonds over time.
Consequently, De Beers has historically leveraged the inelastic demand for diamonds to set premium prices, with pricing primarily constrained by the number of engagements each year and, to a lesser extent, major anniversaries.
Second, De Beers exhibits a high level of flexibility to adapt to new challenges
South Africa is no longer the leading producer of rough diamonds, contributing about 12% of global output, as Botswana and Russia outpace it by a wide margin In response, De Beers extended its reach by partnering with African producers in Botswana, Angola, and Namibia, offering capital and expertise Consequently, De Beers still accounts for approximately 40% of worldwide diamond production, remaining the largest diamond miner but no longer as dominant as before.
Whenever producers declined joint production, De Beers pressed them to sell to De Beers, and many agreed, seeing cooperation as a hedge against oversupply Even in the Soviet era, political barriers aside, the Soviet government secretly partnered with De Beers to participate in price and supply control Producers typically committed to selling rough diamonds only to De Beers, which in turn dictated prices De Beers promised to purchase all of the output—rain or shine—even as demand fluctuated, yielding sizable stockpiles of diamonds In exchange, producers enjoyed the classic cartel benefits: stable prices, guaranteed purchases, and limited competition.
De Beers possesses both the unique will and capability to enforce cartel arrangements
De Beers has long stood as a price leader with a substantial capacity to punish deviations in the diamond market Its reactions are typically swift and forceful when a producer region like Zaire (now the Democratic Republic of Congo) breaks away by directly marketing its diamonds In such cases, De Beers draws on its stockpiles to flood the market, driving prices down and preserving its dominance over supply.
The price of Zairian industrial diamonds fell from $3 per carat to $1.80, wiping out the financial gains the Zairians had hoped to secure Zaire capitulated to the pressure, and De Beers agreed, but on terms far less favorable than those offered earlier.
Tel Aviv, a major diamond cutting and trading hub, began hoarding diamonds purchased from the CSO in the late 1970s The disappearance of a substantial portion of diamonds from global circulation tightened supply, triggering a surge in prices and prompting merchants in other markets to follow suit and hoard diamonds for profit.
De Beers realized that in the long run such an uncontrolled speculative bubble would burst De Beers purged one third of CSO sightholders and kicked out the most aggressive Israeli speculators and some non-Israeli merchants who had done business with the Israelis Cut off from their CSO supplies, speculative merchants were forced to draw down their stockpiles, thus restoring prices to normal levels and leading to a ―soft landing‖ from the speculative fever
De Beers has long been a strategic player in the diamond market, shaping the rules to its advantage and exerting influence over the strategic minerals at the heart of South Africa’s economy The company’s cartel has historically enjoyed close ties with the South African government, both during apartheid and in the post-apartheid era, with a perceived shield from prosecution It also maintains friendly relationships with many governments of diamond-producing countries Its secret deals with the former Soviet government during the Cold War underscored its formidable persuasive power, illustrating that economics could be more important than ideology in global markets.
As the rules of the game shift, the diamond industry is increasingly aligning with African governments eager to cut and polish locally mined diamonds, a move that could boost the value of rough stones by about 50%.
In 2004, as the renewal of licenses for De Beers’ two most profitable Botswana mines approached, the Botswana government secured a beneficiation agreement with De Beers De Beers would sort all diamonds from its global sources in Botswana at a new $83 million facility, funded entirely by De Beers.
on industry-, resource-, and institutionbased views, explain why De
By the 1950s, South Africa had ceased to be the world's leading diamond producer; today, it accounts for only about 12% of global rough diamond production, with Botswana and Russia outpacing South Africa by a wide margin.
De Beers is no longer a monopoly; it operates as a leading player in an oligopoly that must accommodate new entrants The once-dominant cartel has weakened as competition grows in the diamond market, driven in part by the rise of the former Soviet, now Russian, diamond mines in Siberia.
Diamond engagement rings have become nearly mandatory in North America, Western Europe, and Japan, and diamonds are increasingly used in anniversary rings as well The enduring “Diamonds Are Forever” campaign aims to suppress a market for secondhand diamonds, keeping supply tight and prices high Consequently, De Beers has historically leveraged inelastic demand to set prices, constrained mainly by the number of engagements—and, to a lesser extent, major anniversaries—in any given year.
Rough-diamond sales are managed by the Central Sales Organization (CSO), which precisely tracks which stones enter the market, in what quantities, and at what prices This centralized oversight implies that De Beers holds dominant influence over pricing, especially for each individual stone unit.
De Beers is the undisputed price leader Sales of rough diamonds (called
Under the CSO's management, "sights" are reserved for an exclusive group of cherry-picked merchants known as "sightholders" from major cities including Antwerp, Johannesburg, Mumbai, New York, and Tel Aviv Sightholders communicate their preferred quantities and quality levels to the CSO, which then matches them with available inventory At each sight, the CSO extends a preselected parcel to every sightholder, with no bargaining allowed; buyers typically accept the parcel, and those who dislike the system are unlikely to be invited again.
During the 1890s, Rhodes consolidated control of South Africa's major mines and established a diamond-trade association called the Diamond Diamond Syndicate, where he sold his diamonds In this single-channel market, all members pledged to buy diamonds from Rhodes and resell them at fixed prices.
P ri m ar y ac ti vi ti e s
In Cecil Rhodes’s era, De Beers controlled all diamond production in South Africa—and, by extension, virtually the entire global supply—while also monopolizing sales through its wholly owned London-based subsidiary, the Central Selling Organization (CSO).
In a single-channel marketing arrangement, all members of the syndicate pledged to buy diamonds from Rhodes and sell them in pre-set quantities and prices This explicit scheme amounts to quantity- and price-fixing, an anti-competitive maneuver designed to control market outcomes Such practices undermine fair competition and can violate anti-trust laws, drawing regulatory scrutiny and impacting consumers and rivals alike.
The resource-based view (RBV) directs firms to look inside the organization for sources of competitive advantage rather than chasing them in the external competitive environment This approach argues that sustained organizational performance comes from unique internal resources that the firm can seize and deploy effectively RBV distinguishes tangible resources, such as physical facilities and financial capital, from intangible resources, such as brand equity, knowledge, and organizational culture By leveraging these internal resources, companies can achieve a sustainable competitive edge and higher organizational performance.
• Tangile: Bought out all the major South African mines in the 1890s
De Beers built a supply-control business model that sets prices and quality without bargaining, allowing it to shape the rules of the diamond market for decades Its long-term viability is reinforced by strong social relationships and networks, including formal agreements with manufacturers in Africa As a result, De Beers is widely recognized as the largest diamond supply market in the world.
Bought out all the major South African mines in the
Inbound Logistic 1890s and formed a diamond merchants’ association in the country not only controlled all of South African production,
Production & but also controlled all sales through its wholly Operations owned subsidiary;controll down the carat;; has entered a number of join production arrange with host country goverments
Outbound Logistic Sales of rough diamonds ( call " sight" are managed by the CSO to an exclusive group of " cherry picked" merchants
P ri m ar y ac ti vi ti e s
Marketing & Sales supply and maxiHas a very clear strategy: expand demand, limit - mize long-term profit ( especial thanks to advertising)
CSO offerd each sightholder a preselected parcel
Service The buyer either took it or left it-no bargain-ing was permitted, if they did not like system, they would not be invited again
Features of a Resource or Capability
Valuable Rare Costly to imitate
Yes Yes Yes No Integrated technology and supply chain
Yes No Yes No Create large sales volume
Su p p o rti n g ac ti vi ti e
Human Resources As a leading diamond manufacturer in the world, De Beers has strong financial resources and human resources
Technology Use technology system to give buyer the given parcel.
Strategy Has a very clear strategy
Yes No No No Create inbound and outbound logistics network
Yes Yes Yes No Human Resources
the multidimensional current challenges, what are opportunities for De Beers? What are threats? What kinds of strengths and weaknesses does De Beers have when
In 2007, De Beers posted an annual loss of $521 million despite strong sales of
$6.84 billion due to a nearly $1 billion impairment charge on its Canadian operations
Despite a difficult 2007, characterized by a weak global economy, higher fuel costs, and cost overruns at De Beers’ new Canadian mines, rough diamond prices rose by an average of 7.5% in the second half of the year, encouraging De Beers to continue investing heavily in exploration for new diamonds.
De Beers’ three main challenges are: adapting to the changing structure of the diamond industry, managing growing expectations around corporate social responsibility, and overcoming formal institutional barriers that block direct operation in its largest market, the United States Addressing these issues requires strategic agility to navigate industry shifts, a proactive CSR program that aligns with stakeholder expectations, and effective regulatory engagement to overcome entry barriers in the U.S., thereby shaping the company's future growth and competitive position.
First, in terms of industry structure, De Beers is no longer a monopolist
Today, the cartel is less of a cartel than what it used to be
The rise of the then Soviet and now Russian mines in Siberia, which now produce 18% of the global output, poses sufficient market power to threaten De Beers’s standing
The leading Russian producer, Alrossa, has collaborated with Lev Leviev Group, a leading Israeli diamond merchant, They have reduced sales of rough diamonds to
De Beers, polished more diamonds in Russia, and marketed them directly De Beers increasingly difficult-to-control of the rough diamond sales worldwide
Second, De Beers has been facing mounting pressures for corporate social responsibility (CSR) on at least three fronts
The first was the $1.2 billion worth of ―conflict diamonds‖ that floated to the global market as a result of the civil war in Angola and Sierra Leone in the 1990s.
Facing a tightening grip on its global supply, De Beers felt compelled to purchase the new stock to maintain its market dominance The move came amid a public relations disaster sparked by UN-imposed sanctions on conflict diamonds The company endured intense pressure from consumer boycotts and activist campaigns questioning its sourcing practices These forces threatened De Beers' market position and forced a strategic response to ethical sourcing and regulatory scrutiny.
A second CSR area is the HIV/AIDS disaster, reportedly affecting 25% of the adult population in southern Africa
A third CSR area is environmental protection Diamond mining, if not properly managed, can easily cause environmental problems
Finally, facing rising competition, De Beers has sought to flex its muscle by developing a De Beers brand of diamonds and other luxury goods
However, its plan to open a flagship store in New York was frustrated because of the US government ban on its business due to its alleged antitrust violations
Market opportunities such as those in the US, where consumption is greatest.
Another opportunity is developing countries, especially China and India
The form of single channel marketing has exercised an extraordinary beneficial influence upon the whole of the diamond industry and particularly to many of the economies of Africa
The positive trend in rough diamond prices has remained comparatively stable when set against other commodities, a stability driven in large part by De Beers’s marketing efforts This focused strategy serves the interests of both producers and consumers, creating an unusual alignment of opposing forces that benefits the market as a whole.
Rough diamond prices rose an average of 7.5% in the second half of 2007, which encouraged De Beers to continue to invest heavily in exploration for new diamonds
When De Beers is no longer a monopolist, De Beers no longer needs to focus exclusively on defending the cartel and the industry at large.
Instead, it has more freedom to make decisions to maximize its own profits, such as buying fewer stones at uneconomical prices
Adapting to the changing industry structure:
The rise of the then Soviet and now Russian mines in Siberia threat De Beers’s standing
Alrossa, Russia's leading diamond producer, has partnered with the Lev Leviev Group to recalibrate its business approach: reducing rough-diamond sales to De Beers, increasing in-country polishing of diamonds, and marketing the finished stones directly to buyers.
Dealing with pressures for corporate social responsibility:
First, De Beers encountered a public relations disaster, especially after the
UN imposed sanctions on ―conflict diamonds.‖ De Beers has to tremendous pressure of consumer boycotts and activist campaigns
A second CSR area is the HIV/AIDS disaster, reportedly affecting 25% of the adult population in southern Africa
A third CSR area is environmental protection Diamond mining, if not properly managed, can easily cause environmental problems
Finally, facing rising competition, De
Beers has sought to flex its muscle by developing a De Beers brand of diamonds and other luxury goods
De Beers announced that an agreement had been reached and a preliminary approval order had been issued to resolve criminal charges related to an alleged conspiracy to fix the price of industrial diamonds.
This milestone marks a significant step toward strengthening our reputation in the world's largest diamond consumer market, while clearly demonstrating our commitment to competition law compliance By reinforcing ethical practices, transparency, and lawful competition, we aim to build trust with customers, partners, and regulators and solidify our standing in the global diamond industry.
However, its plan to open a flagship store in New York was frustrated because of the US government ban on its business due to its alleged antitrust violations
The risk of cartel members leaving the association to operate individually reduces its size and strength as well as increasing competition in the market
As more and more competitors appear, its supplier inventory is reduced because these people have more options without depending on the distribution monopoly of de beers as before
De Beers has existed for a long time and has a firm position in the market
First, the industry has an extraordinarily high concentration
Second, De Beers is the undisputed price leader
Third, the friendly social relationships among participants of the cartel—for the most part
First, De Beers has a very clear strategy:
Expand demand, limit supply, and maximize long-term profit
Second, De Beers exhibits a high level of
Cartel is an agreement between companies so the risk of breaking the principle in the agreement of members may occur
De Beers primarily exploits and distributes rough diamonds, while Lev Leviev Group has further polished diamonds and sold them directly
De Beers is a large corporation that easily attracts attention and is subject to institutional pressure
Increasing social responsibility requirements, diamonds originating from conflicts led De Beers to control the source of supply or would be
26 flexibility to adapt to new challenges.
In the 1950s, as diamond supply came under strain, De Beers partnered with other producers to secure sources Today, De Beers still accounts for roughly 50% of worldwide rough diamond sales.
De Beers possesses both the unique will and capability to enforce cartel arrangements As a price leader with significant punishing capabilities, De
Beers' reactions are often very quick and powerful
De Beers is also a skillful player in understanding and manipulating the rules of the game
Dealing with the pressure for corporate social responsibility
De Beers in 2000 initiated a ―Kimberly
Process‖ which has been in effect since
2003 and has reduced the number of conflict diamonds to 0.2% of global production In 2006–2007, the
Hollywood movie Blood Diamond again renewed public interest in conflict diamonds, yet De Beers reported that the movie did not dent diamond sales
In 2003, De Beers became the first mining company to extend health boycotted
Control of supply is only relative and often requires new sources of supply when markets or institutions change De
Beers is no longer a monopoly, so the previous strategies are no longer suitable, which makes it difficult to develop a sustainable development strategy to adapt to the current changes.
De Beers' ability to control the industry is increasingly difficult due to the appearance of competitors
27 insurance free of charge to HIV-positive employees and their spouses and partners in South Africa, Botswana, and Namibia.
All its major operations have been
the future of the rivalry between De Beers and Leviev, especially in
Lev Leviev, born in the Uzbek Soviet Socialist Republic, moved to Israel as a teenager and went on to build a global diamond and jewelry empire His early growth came from his own jewelry factories, enabling rapid expansion and earning him recognition as a reformer in Israel's jewelry industry With a focus on the Israeli domestic market in the initial years, he leveraged vertically integrated production to drive breakthrough success and industry influence Over time, Leviev's business footprint extended beyond Israel, shaping both the national and international jewelry scene Today he lives in England, continuing to influence the diamond and jewelry markets worldwide.
Starting in 1985, investments funded a series of jewelry processing plants equipped with state-of-the-art, high-technology lines By 1987, leveraging his expertise and strong business management, Lev Leviev became the exclusive distributor of De Beers' diamond and jewelry products De Beers, a global giant with mining operations directly in African mines, invited him to establish and oversee a distribution arm for its products, expanding its reach in the market.
Through a strategic partnership with De Beers, Lev Leviev leveraged capital advantages to establish a prominent presence in the international jewelry market More importantly, this collaboration enabled Leviev to consolidate his knowledge, extensive business experience, and forward-looking vision within the industry, strengthening his influence and shaping the market landscape.
Business was growing for Lev Leviev as the former Soviet Union began opening diamond mining operations and manufacturing workshops to private investors Born and raised in that region, Leviev seized the opportunities created by this policy shift to expand his enterprises and capitalize on the booming diamond trade.
Leveraging close ties with Jewish community organizations in the Soviet Union, Lev Leviev moved quickly to secure mining rights and bring mines into operation His willingness to take bold risks and think creatively propelled him to substantial success in the Russian market, where he has established more than 50 large-scale jewelry stores This rapid expansion helped grow the Lev Leviev Group into a major international jewelry company with strong demand in key markets.
Discuss the future of the rivalry between De Beers and Leviev
De Beers sold rough diamonds only to a select group of merchants (called
―sightholders‖) from the world at take-it-or-leave-it prices For independent producers, De Beers often urges them to sell rough diamonds only to De Beers
As one of Israel’s largest diamond polishers, Leviev was invited to become a sightholder by De Beers in 1985
Leviev has quietly built strategic political ties in key markets Since the Soviet era, Russia has long sold its rough diamonds to De Beers, and Leviev befriended Presidents Yeltsin and Putin, persuading the state-owned producer, now known as Alrosa, to form a joint venture with him to cut about $140 million worth of diamonds annually.
Leviev’s initial move in Russia was to introduce sophisticated diamond-cutting and polishing technology, create jobs, and demonstrate that Russians could control their own diamond industry The strategy centered on a simple, provocative question: why sell uncut diamonds when you can cut and polish them locally to command higher prices, especially as De Beers’ prices fall? By building domestic processing capacity, Leviev aimed to shift value creation from rough exports to finished diamonds and empower Russia to capture more of the supply chain through local expertise.
Leviev has built a diversified empire with interests across multiple industries and countries In 1996, leveraging the Be Beers fiasco, he established the Angola Selling Corporation, offering the Angolan government a 51% stake in exchange for exclusive rights to purchase Angolan rough diamonds.
In Namibia, locals preferred to process their own diamonds instead of selling to De Beers Leviev first set up a joint diamond polishing factory with local partners and then bought out their shares.
Leviev has become the first diamond magnate to exert control over every facet of the value chain, from mining and cutting to polishing and retailing, while De Beers has established a diamond-polishing factory in Namibia and is pursuing the launch of its own brand.
Beyond control of resources, supply chains, and pricing that shape the future of the global diamond market, the core rivalry between the two major competitors now centers on retail stores, which have become a critical battleground in the diamond industry.
In 2001, De Beers formed a retail venture with LVMH to establish an independent diamond jewelry company, De Beers Diamond Jewelers Ltd The flagship store opened in London in 2002, and a year later the brand expanded into Asia with stores in Tokyo The expansion continued with the later opening of a brand store in the United States Today, De Beers operates more than 20 stores worldwide.
Leviev operates independently and sells diamonds directly, while the alliance becomes harder to control, and De Beers faces mounting internal issues that could narrow the gap between Leviev and De Beers.
To access the global jewelry market, Lev Leviev is deliberately building a stable input supply for the Lev Leviev Group's jewelry products The strategy focuses on securing mining rights to substantial reserves in countries like Namibia, Angola, Australia, and Kazakhstan, ensuring a reliable source of raw materials for the brand's jewelry lines.
Thanks to that shift, Lev Leviev has moved from being merely one of the smaller partners, unable to compete with De Beers, to becoming the world’s largest cutter and polisher and a primary source of rough diamonds, establishing himself as a dominant figure in the diamond industry.
De Beers’s enemy number one in most markets around the world