ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CỔNG VÀNG

Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Cổng Vàng) thành lập từ năm 2005 và được xem đi đầu trong việc áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng ăn tại Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân sự chất lượng cao của công ty Cổng Vàng luôn mong muốn và được yêu cầu hoàn thiện công việc của mình ngày càng tốt hơn để gắn bó và đồng hành hiệu quả, đóng góp vào sự lớn mạnh của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng mong muốn chuẩn hóa và phát triển hoạt động quản trị nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt là chú trọng đến việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học và hiệu quả làm cơ sở hoàn thiện hệ thống chính sách nhân sự, tạo động lực nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh chung của công ty. Tuy nhiên thực trạng hệ thống đánh giá của công ty hiện nay vẫn chưa thực sự hiệu quả, nhiều chỉ tiêu đánh giá, đo lường chưa chính xác, chưa khoa học, khối lượng hóa và còn mang tính định tính. Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc với mục tiêu phát triển của công ty Cổng Vàng, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng” nhằm nghiên cứu, phân tích chi tiết về đánh giá thực hiện công việc của công ty, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng. - Phạm vi nghiên cứu:  Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2017-2020.  Phạm vi không gian: Trụ sở chính và khu vực Miền Bắc của công ty Cổng Vàng . Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 03 chương: - Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. - Chương 2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng . - Chương 3. Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng .

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

_

NGUYỄN THỊ CHUNG THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

DỊCH VỤ CỔNG VÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

_

NGUYỄN THỊ CHUNG THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

DỊCH VỤ CỔNG VÀNG

Chuyên ngành: Quản trị Nhân lực

Mã ngành: 8 340 404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS PHẠM THÚY HƯƠNG

HÀ NỘI - 2020

Tôi đã đọc kỹ và tìm hiểu về các yêu cầu đối với luận văn trong Quy địnhĐào tạo trình độ thạc sỹ của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tôi xin cam kết

luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng” này là do cá nhân tôi thực hiện và không vi phạm các yêu cầu

như quy định của Nhà trường và Pháp luật Dữ liệu được sử dụng trong luận vănnày đều được thu thập từ thực tế và đáng tin cậy Luận văn được nghiên cứu dựatrên cơ sở lý luận khoa học và trên cơ sở tác nghiệp thực tiễn tại công ty Cổ phầnThương mại Dịch vụ Cổng Vàng

Hà Nội, ngày … tháng… năm 2020

Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thương

Trước hết, để hoàn thành được luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn côgiáo- PGS.TS Phạm Thúy Hương đã hướng dẫn vô cùng tận tình, chu đáo và rất chitiết trong quá trình nghiên cứu.

Tôi cũng xin cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt

là quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực đã tận tình giảng dạy

và truyền đạt rất nhiều kiến thức bổ ích trong quá trình đào tạo tại trường Nhữngkiến thức gặt hái được đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu hoàn thànhluận văn cũng như góp phần củng cố lý thuyết vững chắc hơn ngoài thực tiễn

Tôi cũng xin cảm ơn các Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại công ty Cổphần Thương mại Dịch Vụ Cổng Vàng đã tạo điều kiện giúp đỡ và hỗ trợ tôi trongsuốt thời gian làm công tác khảo sát để hoàn thành luận văn này

Mặc dù có nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn một cách hoàn chỉnhnhất, song do hạn chế hiểu biết những kiến thức rộng lớn và những hạn chế trongkinh nghiệm sống và làm việc nên không thể tránh khỏi những thiếu sót nhấtđịnh mà bản thân chưa nhận thức rõ được Tôi rất mong nhận được sự góp ý củaquý thầy cô giáo để hoàn thiện thêm luận văn này cũng như hoàn thiện hơn vềkiến thức của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng… năm

2020

Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thương

STT Tên viết tắt Diễn giải

1 Công ty Cổng Vàng Công ty Cổ phần Thương mại Dịch

Sub KPOs: Nhiệm vụ chi tiết

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty Cổng Vàng năm 2019 52 Bảng 2.2 Kế hoạch tăng trưởng năm 2020 công ty Cổng Vàng 53 Bảng 3.1 Tiêu chuẩn đánh giá trưởng nhóm HRBP 82

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

_

NGUYỄN THỊ CHUNG THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Cổng Vàng) thành lập từnăm 2005 và được xem đi đầu trong việc áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng ăn tạiViệt Nam Với sự phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng dịch vụ, đội ngũnhân sự chất lượng cao của công ty Cổng Vàng luôn mong muốn và được yêu cầuhoàn thiện công việc của mình ngày càng tốt hơn để gắn bó và đồng hành hiệu quả,đóng góp vào sự lớn mạnh của công ty Bên cạnh đó, công ty cũng mong muốnchuẩn hóa và phát triển hoạt động quản trị nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt

là chú trọng đến việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoahọc và hiệu quả làm cơ sở hoàn thiện hệ thống chính sách nhân sự, tạo động lực nhằmđạt các mục tiêu kinh doanh chung của công ty Tuy nhiên thực trạng hệ thống đánh giácủa công ty hiện nay vẫn chưa thực sự hiệu quả, nhiều chỉ tiêu đánh giá, đo lường chưachính xác, chưa khoa học, khối lượng hóa và còn mang tính định tính

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việcvới mục tiêu phát triển của công ty Cổng Vàng, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu

“Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng” nhằm nghiên cứu, phân tích chi tiết về đánh giá thực hiện công việc của

công ty, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiệncông việc tại công ty

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

- Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2017-2020

 Phạm vi không gian: Trụ sở chính và khu vực Miền Bắc của công ty Cổng Vàng

Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,kết cấu luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

- Chương 2 Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

- Chương 3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng

Vàng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Trong giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn VânĐiềm (2012, tr.44) ghi rõ “tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người laođộng hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một người laođộng”; “Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viênđánh máy thuộc bộ phận đánh máy”; “Việc tạo thành các công việc là kết quả của

sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ tổ chức Công việc có thểđược xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó cónhững chức năng quan trọng

Nội dung của đánh giá thực hiện công việc

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc

Cung cấp thông tin phản hồi

Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh, kháchhàng, tình hình kinh tế – văn hoá – xã hội, pháp luật, khoa học – kỹ thuật – côngnghệ Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới cách thức triển khai đánhgiá thực hiện công việc của doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Công tác đánh giá thực hiện công việc làmột trong những hoạt động của doanh nghiệp, đều cùng nhằm mục đích đạt đượcmục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đó

Quan điểm của nhà quản lý: Nhà quản lý có ảnh hưởng lớn nhất đối với hệthống đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp và bài học cho công ty công ty Cổng Vàng

Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Tập đoàn IDD (IDD)Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Tập đoàn Mavin (Mavin)

Một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty CổngVàng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CỔNG VÀNG

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổng Vàng

Năm 2005: Công ty Cổ phần dịch vụ Hoàng Thành được thành lập vào tháng

05 năm 2005 và nhà hàng lẩu nấm thiên nhiên Ashima đầu tiên ra đời tại Hà Nội

Năm 2008: Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng được thành

lập với vốn điều lệ là 32 tỷ đồng và mua lại tài sản của công ty Cổ phần dịch vụHoàng Thành

Năm 2009: Tháng 4 năm 2009, Quỹ đầu tư Mekong Capital rót vốn vào

công ty Cổng Vàng Tại thời điểm đó, công ty có vốn điều lệ 32 tỷ đồng, đang sởhữu 6 nhà hàng mang thương hiệu Ashima, chuyên về lẩu nấm

Năm 2010: Tháng 09 năm 2010, Denmark ME đầu tư vào công ty Cổng Vàng Năm 2014: Mekong Capital thoái vốn hoàn toàn khỏi công ty Cổng Vàng,

thu về khoản lãi gấp 9 lần giá trị đầu tư ban đầu với tỷ suất hoàn vốn nội bộ gộp đạthơn 45% công ty Cổng Vàng đã mở rộng thành 67 nhà hàng với 11 chuỗi thươnghiệu lớn

Năm 2015: công ty Cổng Vàng phát triển thêm bảy (07) thương hiệu mới

bao gồm Cowboy Jack's, Hutong Hotpot Paradise, Itacho Ramen, Kintaro Udon,K-pub, Magic Pan Food Palace và Crystal Jade Kitchen.

Năm 2018: Công ty Prosperity Food Concepts Pte Ltd, trụ sở đặt tại

Singapore trở thành cổ đông lớn của công ty Cổng Vàng

Hiện nay: Công ty Cổng Vàng sở hữu hơn 300 nhà hàng tại 25 tỉnh, thành

phố lớn, với 22 thương hiệu

Lĩnh vực và địa bàn kinh doanh

Công ty Cổng Vàng được xem đi đầu trong việc áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng

ăn tại Việt Nam Với mục tiêu dẫn dắt thị trường dịch vụ Nhà hàng và đồ uống) đangphát triển tại Việt Nam, công ty Cổng Vàng kỳ vọng mở rộng khoảng 400 nhà hàng vàonăm 2020 Tuy nhiên đến thời điểm hiện tại, chuỗi nhà hàng lớn nhất Việt Nam đang sởhữu hơn 300 nhà hàng tại 25 tỉnh, thành phố lớn, với 22 thương hiệu

Kết quả hoạt động kinh doanh

Công ty Cổng Vàng đã lập kế hoạch tăng trưởng âm cho năm 2020, cũng lànăm đầu tiên công ty dự báo kế hoạch giảm lùi kể từ ngày thành lập Khởi đầu năm

2020 với sự tăng trưởng mạnh trong tháng 1, với doanh thu tăng 32% so với cùng kỳnăm trước, nhưng do ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất từ đại dịch bệnh Covid –

19, doanh thu của công ty sụt giảm nhanh từ cuối tháng 2 cho đến tháng 4, khi toàn bộ

hệ thống cửa hàng đóng cửa theo chủ trương giãn cách của Chính phủ Đến nhữngngày cuối cùng của tháng 4, 90% cửa hàng mở cửa trở lại, lượng khách hàng nhanhchóng phục hồi tới khoảng 70% Công ty cũng tiếp tục mở rộng thêm mạng lưới nhàhàng trên toàn quốc, trong đó, số nhà hàng mới là 79, số nhà hàng thay đổi thương hiệumới là 14, số nhà hàng đóng cửa do không hoạt động hiệu quả là 18

Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty Cổng Vàng

Cơ cấu lao động theo trình độ

Cơ cấu lao động của công ty Cổng Vàng được phân bổ tương đương tínhtheo trình độ từ Đại học trở lên và THPT trở xuống do đặc thù ngành nghề kinhdoanh cần nhiều lao động có trình độ cao và cả lao động phổ thông

Cơ cấu lao động theo khối nhóm, cấp bậc và thâm niên tại công

ty Cổng Vàng

Cơ cấu nhân sự tại công ty Cổng Vàng được chia thành hai (02) khối nhóm,bao gồm: Khối RSC - hỗ trợ nhà hàng và khối OPs - vận hành nhà hàng Khối OPsbao gồm lao động làm việc tại khu vực nhà hàng, trực tiếp cung cấp dịch vụ cho

khách hàng, chiếm tỉ lệ chủ yếu, trên 93% Lao động thuộc khối RSC làm việc tạivăn phòng hoặc tại các khu vực sản xuất của nhà máy chế biến, thực hiện các côngviệc hỗ trợ cho khối OPs, chiếm tỉ lệ khoảng hơn 6% trong tổng số lao động củacông ty Cổng Vàng

Các chức danh được phân loại thành các cấp bậc khác nhau, từ cấp S, cấp Ođến cấp E; trong đó, cấp S chiếm đại đa số Mỗi cấp lại được phân chia thành nhữngcấp nhỏ hơn cho phù hợp với tiêu chuẩn công việc người lao động đảm trách

Cũng do đặc thù công việc của ngành kinh doanh ngành ẩm thực nên tỉ lệ laođộng theo thâm niên dưới một (01) năm chiếm tỉ lệ khoảng 80% lao động của công

ty Cổng Vàng Đây chủ yếu là số lao động làm ngắn hạn hoặc làm bán thời gian Sốlao động này một phần sẽ chuyển đổi sang những vị trí cao hơn hoặc chuyển sangđơn vị khác theo đúng ngành nghề được đào tạo tại trường học

Nội dung đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại công

ty Cổng Vàng

Đối với công ty Cổng Vàng, đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để lãnhđạo, quản lý xem xét, quyết định các chính sách về nhân sự như: thay đổi tình trạngnhân sự (điều chỉnh lương, thưởng, thay đổi vị trí, chuyển đổi chức danh, bổ nhiệm,thay đổi phòng ban, luân chuyển ), kỷ luật, khen thưởng, đào tạo, sắp xếp, bố trí lạicông việc, đo lường năng suất lao động và thực hiện các chế độ tiền lương, chế độđãi ngộ với người lao động Đánh giá thực hiện công việc giúp công ty Cổng Vànghoàn thiện các công tác quản trị nhân sự khác, từ đó nâng cao hiệu quả của các hoạtđộng liên quan đến nhân lực và các hoạt động liên quan khác tại công ty

Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

Để đạt được mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc, việc đánh giá thực hiệncông việc của người lao động được công ty Cổng Vàng xác định thực hiện theo chu kỳhàng tháng, quý, sáu (06) tháng, một (01) năm hoặc đánh giá đột xuất

Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công

ty Cổng Vàng

Xác định chiến lược của công ty Cổng Vàng

Xây dựng KPI cấp công ty

Xây dựng BSC cấp Phòng ban/Bộ phận

Xây dựng BSC cho từng vị trí chức danh

Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

Hiện tại, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng đượcthực hiện theo Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu giúp người lãnh đạo kết hợp được cùngnhân viên xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng cho kế hoạch hành động Các mụctiêu chiến lược sẽ được phân bổ cụ thể cho từng phòng ban và các đối tượng vị tríchức danh Các mục tiêu này được sử dụng để đánh giá hiệu quả thực hiện côngviệc và đánh giá được nỗ lực của từng nhân viên Người lãnh đạo sẽ căn cứ vào mụctiêu công việc được lên kế hoạch trước đó và kết quả hoàn thành của người lao động

để đưa ra các quyết định liên quan đến chính sách nhân sự

Tại công ty Cổng Vàng, quản trị theo mục tiêu được tiến hành trong quátrình chuyển đổi các mục tiêu của công ty thành các mục tiêu của từng phòng ban,

từ đó chuyển đổi thành mục tiêu của từng cá nhân người lao động nhằm thực hiệnmục tiêu kinh doanh của toàn thể công ty Các mục tiêu trong quản trị mục tiêu củacông ty Cổng Vàng được chia thành ba nhóm, bao gồm:

• Mục tiêu cho công việc hàng ngày: nhằm đảm bảo các công việc hàng ngày duy trìhoạt động, ví dụ như: các báo cáo định kỳ về đào tạo, kiểm tra, kiểm soát, báo cáotheo hệ thống kế toán…

• Mục tiêu giải quyết vấn đề: nhằm giải quyết các vấn đề khó khăn phát sinh nhằmtránh những trở ngại trong tương lai hoặc tái diễn, ví dụ như: mục tiêu giải quyếthàng tồn kho…

• Mục tiêu cải tiến: là các mục tiêu phát triển dài hạn của công ty, ví dụ như: áp dụngmạnh mẽ công nghệ vào công tác quản trị…

Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

Quản lý trực tiếp có thẩm quyền đánh giá lần thứ nhất đối với người lao động

do mình quản lý, phụ trách Trưởng phòng ban/bộ phận thực hiện đánh giá lần thứhai và chịu trách nhiệm hoàn toàn với kết quả thực hiện công việc của người laođộng Trường hợp cấp quản lý trực tiếp cũng là trưởng phòng ban/bộ phận thì chỉ ápdụng một (01) lần đánh giá Trường hợp phòng ban/bộ phận chưa có người chịutrách nhiệm đánh giá lần thứ nhất, trưởng phòng ban/bộ phận chịu trách nhiệm về

mọi công tác liên quan đến lập kế hoạch, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện côngviệc của người lao động Trường hợp Bộ phận/phòng ban chưa có người quản lýtrực tiếp lẫn trưởng phòng ban/bộ phận, người lao động sẽ đóng vai trò như trưởngphòng ban/bộ phận trong công tác đánh giá thực hiện công việc của chính mình vànộp lại kết quả cho phòng HCNS Kết quả được sử dụng làm cơ sở đánh giá, xếploại, thực hiện các chính sách nhân sự là kết quả mà trưởng phòng ban/bộ phận xácnhận Riêng đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc của khối OPs, kết quảđánh giá thực hiện công việc được thể hiện trên hệ thống tính tự động (racing table),

do vậy, kết quả cuối cùng được thống nhất trên hệ thống

Cung cấp thông tin phản hồi

Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động

Trên tổng số 45 phiếu khảo sát nhận về thì có 100% nhân viên được thôngbáo về kết quả đánh giá thực hiện công việc, nhưng chỉ có 24.4% trong số đó đượcthông báo và thảo luận trong các cuộc họp để thông báo kết quả và thảo luận cáctiềm năng cũng như biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc trong tương lai củangười lao động

Cung cấp thông tin phản hồi cho người sử dụng lao động tại công ty Cổng Vàng

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được phản hồi lại cho các nhà quản lý

để sử dụng vào các quyết định về nhân sự, bao gồm:

• Sử dụng kết quả đánh giá vào việc chi trả lương thưởng

Các kết quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng được sửdụng vào mục đích chi trả thưởng hiệu quả công việc và thưởng cuối năm Đây làkhoản thù lao ngoài tiền công, tiền lương theo chức danh công việc để trả cho ngườilao động khi họ hoàn thành sự thực hiện công việc tốt Các khoản thưởng này có tácđộng đến hành vi của người lao động, tạo động lực để họ hoàn thiện công việc vớinăng suất ngày càng nâng cao hơn

• Sử dụng kết quả đánh giá vào bố trí nhân sự

Công ty Cổng Vàng sử dụng kết quả đánh giá nhân viên hằng năm để làmcăn cứ quyết định cụ thể cho những trường hợp bổ nhiệm, điều chuyển, luânchuyển, phân công công việc

hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của công ty, phòng HCNS kết hợp cùngphòng đào tạo và trưởng phòng ban/bộ phận xem xét các điểm mạnh, điểm yếu, kỹnăng, kiến thức của người lao động cần bổ sung, cải thiện; từ đó, lập kế hoạch đàotạo trong thời gian tiếp theo.

• Sử dụng kết quả đánh giá để tạo động lực cho nhân viên

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để nhắc nhở, khuyến khíchngười lao động thông qua những chương trình hoạt động văn hoá: giải thưởng nhân viênxuất sắc cuối năm, giải thưởng nhân viên có sự đóng góp tích cực trong năm…

Những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng: Những yếu tố bên trong tổ chức; Những yếu tố bên ngoài tổ chức

Nhận xét chung về đánh giá thực hiện công việc tại công

ty Cổng Vàng:

Ưu điểm; Hạn chế và nguyên nhân

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔNG VÀNG

Phương hướng hoạt động của công ty Cổng Vàng trong giai đoạn 2020 -2025

Thứ nhất, công ty Cổng Vàng đặt yếu tố con người có ý nghĩa quyết định sựtăng trưởng và bền vững đối với từng chuỗi kinh doanh nói riêng và đối với toàn hệthống công ty nói chung

Thứ hai, trong quản trị chiến lược, mục tiêu tối thượng là giành được và duytrì lợi thế cạnh tranh

Thứ ba, cùng với các các nguồn lực quan trọng khác như vốn, công nghệ,…nguồn nhân lực góp phần tạo dựng và phát triển thương hiệu cho công ty Cổng Vàng

Thứ tư, nguồn nhân lực đảm bảo cho hệ thống vận hành của công ty CổngVàng hoạt động an toàn và hiệu quả

Xây dựng quy trình chuẩn hoá trong thẻ điểm cân bằng BSC và quy trình

giữa phòng ban/bộ phận với từng vị trí, chức danh, theo đó, công ty có thể tập hợpđược một nhóm thiết kế BSC phụ trách chuyên môn và có sự tham gia của nhiều bộphận, cá nhân để tổng hợp được nhiều sáng kiến tốt nhất Các bước trong quy trìnhxây dựng hệ thống BSC cần phải có các bước sau:

Xác định mục tiêu: Trước hết, nhóm thiết kế BSC cần rà soát lại tầm nhìn, sứmệnh, các giá trị cốt lõi để xác định phương hướng lập mục tiêu và chiến lược chocông ty Cổng Vàng Các mục tiêu phải tuân thủ các tiêu chí theo mô hình SMART,bao gồm Specific (cụ thể), Measuable (có thể đo lường được), Achievable (có thểđạt được), Time-bound (xác định thời gian thực hiện)

Xác định thước đo: BSC phải phản ánh được các mục tiêu và chiến lược củacông ty Cổng Vàng thông qua các chỉ số đo lường cụ thể theo từng khía cạnh KPIs

là chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá, so sánh hiệu suất giữa kết quả thực hiện sovới mục tiêu đề ra Do vậy, thiết lập các chỉ số KPIs là lượng hoá, cụ thể hoá cácmục tiêu trong bản đồ chiến lược theo các thước đo rõ ràng hơn

Thiết lập các chỉ tiêu thực hiện: Các thước đo này sẽ được cụ thể hoá hơnnữa trong các chỉ tiêu Các chỉ tiêu phản ánh kết quả thực hiện công việc của mỗiphòng ban/bộ phận hay cá nhân người lao động Các chỉ tiêu này được thiết lập phảicăn cứ theo định hướng phát triển của công ty Cổng Vàng trong từng giai đoạn;đồng thời cần được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích các dữ liệu là kết quả thựchiện trong quá khứ để làm căn cứ cho tương lai

• Khảo sát và thu thập ý kiến, thông tin: Để thiết lập các chỉ tiêu thực hiện phù hợp,nhóm thiết kế nên thu thập các ý kiến và thông tin từ người lao động bởi chỉ có họmới hiểu rõ hơn ai hết chỉ tiêu nào mới phù hợp để đo lường hiệu suất lao động theođặc thù công việc cá nhân của họ Bên cạnh đó, nhóm cũng nên khảo sát và tập hợpcác thông tin phản hồi từ khách hàng, đối tác hay các bên liên quan có cái nhìnkhách quan hơn về chỉ số bình quân ngành, thị trường, các đối thủ cạnh tranh khác

• Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện theo nhóm: các nhóm chỉ tiêu nên phân loại thành ba(03) nhóm chính: Nhóm chỉ tiêu dài hạn được đặt ra để thể hiện rõ viễn cảnh trongtương lai của công ty Cổng Vàng, sẽ bao gồm các nhóm chỉ tiêu lớn, là mục tiêu

và là thử thách của công ty nên cần quãng thời gian thực hiện dài hơn (khoảngtrên 10 năm) Nhóm chỉ tiêu trung hạn sẽ bao gồm các chỉ tiêu co giãn tuỳ thuộctheo kết quả thực hiện được trong ngắn hạn, phù hợp với thực tế và thường đượcthực hiện từ 3-5 năm Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn được thiết lập hàng tháng, quý,

bao gồm các chỉ tiêu gia tăng, nhanh chóng phản hồi, cảnh báo tới các nhà quảntrị để kịp thời thay đổi, điều chỉnh phù hợp để đạt được mục tiêu mong muốn.

Khi thực hiện triển khai hệ thống KPIs xuống các phòng ban/bộ phận, lãnh đạo

và từng quản lý phòng ban, bộ phận đó phải tuân thủ các bước quy trình, chỉ số và tỷtrọng của các chỉ tiêu để tránh trường hợp không cân bằng được với các khía cạnh củaBSC cũng như không đồng hành được cùng với mục tiêu chung của công ty

Khi xác định mục tiêu cụ thể và sau khi xây dựng quy trình triển khai xâydựng hệ thống BSC, KPIs, công ty Cổng Vàng cần thiết phải xem xét lại toàn bộ hệthống KPIs hiện hành của các phòng ban/bộ phận để có điều chỉnh, bổ sung phùhợp với mục tiêu chung

Hoàn thiện bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc đối với vị trí, chức danh còn lại trong khối RSC

• Bước 1: Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

• Bước 2: Điều chỉnh cơ cấu nhân sự phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mới

• Bước 3: Hoàn thiện hệ thống mô tả công việc, tiêu chí thực hiện công việc cho từng

vị trí, chức danh

• Bước 3: Xây dựng khung năng lực cho các vị trí, chức danh

• Bước 4: Xác định và định nghĩa các chỉ số KPIs được phân rã trực tiếp từ mục tiêu chiếnlược của công ty và được xác định từ chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Điều chỉnh và cập nhật một số chỉ tiêu KPIs cho Khối OPs

Thống nhất một số chỉ tiêu KPIs tương đồng nhau

Thiết lập hệ số vùng cho bộ KPIs khối OPs ở các tỉnh

Thực hiện đánh giá đa kênh (đánh giá 360 độ hoặc đánh giá qua hệ thống Ticket): Đối với khối OPs; Đối với khối RSC

Đào tạo người đánh giá và đội ngũ chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

• Tiếp tục duy trì các hình thức đào tạo như hiện nay: cấp phát tài liệu, tổ chức họphoặc truyền thông chung và yêu cầu người đánh giá nghiên cứu kỹ, tập hợp các câuhỏi hoặc các vấn đề cần làm được làm rõ và gửi cho nhóm phụ trách;

• Tổ chức các buổi tập huấn định kỳ hoặc theo yêu cầu, nhưng đảm bảo tối thiểu phải

có các nội dung cần được tập huấn

• Quản lý phòng ban/bộ phận phổ biến kiến thức cho cán bộ nhân viên phòng mìnhquản lý

• Tổ chức khảo sát ý kiến toàn bộ người lao động về các kiến thức đánh giá thựchiện công việc sau khi được phổ biến kiến thức (định kỳ hoặc khi phát sinh yêucầu)

• Đưa nhiệm vụ đánh giá như là một tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc củangười đánh giá để họ có trách nhiệm hơn trong công tác đánh giá thực hiện côngviệc.

Tăng cường số lượng, chất lượng nhân sự phụ trách triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Nâng cao hiệu quả phản hồi thông tin trong đánh giá thực hiện công việc

Nâng cao vai trò phản hồi thông tin

Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong quảntrị nhân lực

Đồng bộ hoá việc áp dụng công nghệ cao trong công tác đánh giá thực hiện công việc

KẾT LUẬN

Trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế giới, các nhà quản trịnhận thức sâu sắc được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc đối với sựphát triển của doanh nghiệp Việc xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống đánh giáthực hiện công việc hiệu quả giúp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và các hoạtđộng khác Đối với công ty Cổng Vàng nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanhtrong ngành F&B nói chung, việc lựa chọn các tiêu chí đánh giá luôn được ưu tiênhàng đầu do đây là ngành kinh tế có những đặc điểm đặc thù Với tình hình pháttriển nhanh cả về mặt lượng và chất như hiện nay, đội ngũ nhân sự công ty CổngVàng, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao ngày càng phát triển theo quy mô lớn, độingũ nhân sự làm việc trực tiếp tại khu vực nhà hàng chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấunhân sự Do vậy, việc chú trọng hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việccủa đội ngũ lao động làm việc tại nhà hàng là vô cùng cần thiết cho từng thời kỳ

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động phức tạp và khó khăn, từ đóđòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt được các nguyên tắc thực hiện cơ bản và nhữngđiểm mấu chốt để có được một hệ thống đánh giá hiệu quả Qua việc phân tích thựctrạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng, tác giả nhận thấy sự cầnthiết phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hệ thống đánh giá thựchiện công việc tại công ty Cổng Vàng có một số ưu điểm, nhưng bên cạnh đó còntồn tại những hạn chế cần khắc phục Do vậy, qua bản luận văn này, tác giả một lầnnữa muốn khẳng định vai trò của Đánh giá thực hiện công việc trong hoạt độngquản trị nhân lực, đồng thời đề xuất các giải pháp mang tính tổng thể, cần sự phốihợp của nhiều cá nhân, bộ phận để hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việctại công ty Cổng Vàng Tác giả tin tưởng rằng những giải pháp được đề xuất trongbản luận văn này sẽ góp phần hoàn thiện hơn hệ thống đánh giá thực hiện công việctại công ty Cổng Vàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

_

NGUYỄN THỊ CHUNG THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

DỊCH VỤ CỔNG VÀNG

Chuyên ngành: Quản trị Nhân lực

Mã ngành: 8 340 404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS PHẠM THÚY HƯƠNG

HÀ NỘI - 2020

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, vấn đề toàn cầu hóa cùng với sự phát triển và ứngdụng rộng rãi của công nghệ thông tin vào các lĩnh vực kinh tế xã hội đã hình thànhnền kinh tế trí thức ở Việt Nam Các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn vào việc xâydựng nguồn nhân lực mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển Những ứng dụngmang tính kỹ thuật cao được áp dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh củanhiều ngành kinh tế như xây dựng, cơ khí, bán lẻ, ẩm thực Nhu cầu nguồn nhânlực cao ngày càng tăng và khan hiếm Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào gắn liềnchức năng nhiệm vụ của nhân sự vào quá trình phát triển kinh doanh của doanhnghiệp và làm thế nào để xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc thực

sự hiệu quả

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng củaquản trị nhân lực, không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý và phát triển nguồn nhânlực mà còn giúp người lao động cải thiện được kết quả công việc của mình Doanhnghiệp có hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, công bằng và chính xácthì sẽ dễ dàng xây dựng được các chính sách về nhân sự hiệu quả, ổn định và thuhút nguồn nhân lực tốt, góp phần vào sự phát triển lâu bền Ngược lại, đánh giá thựchiện công việc không hiệu quả sẽ gây ra tình trạng mâu thuẫn giữa Người lao độngvới Người lao động, giữa lãnh đạo Công ty với Người lao động, sinh ra nhiều thái

độ, suy nghĩ tiêu cực, hiệu suất công việc giảm, không ổn định được nhân sự, đặcbiệt là nhân sự giỏi Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải được xem xét,

bổ sung hoặc điều chỉnh sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanhnghiệp cũng như với sự thay đổi của nền kinh tế, xã hội và các chính sách, môitrường bên ngoài

Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Cổng Vàng) thành lập từnăm 2005 và được xem đi đầu trong việc áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng ăn tạiViệt Nam Với sự phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng dịch vụ, đội ngũnhân sự chất lượng cao của công ty Cổng Vàng luôn mong muốn và được yêu cầu

hoàn thiện công việc của mình ngày càng tốt hơn để gắn bó và đồng hành hiệu quả,đóng góp vào sự lớn mạnh của công ty Bên cạnh đó, công ty cũng mong muốnchuẩn hóa và phát triển hoạt động quản trị nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt

là chú trọng đến việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoahọc và hiệu quả làm cơ sở hoàn thiện hệ thống chính sách nhân sự, tạo động lực nhằmđạt các mục tiêu kinh doanh chung của công ty Tuy nhiên thực trạng hệ thống đánh giácủa công ty hiện nay vẫn chưa thực sự hiệu quả, nhiều chỉ tiêu đánh giá, đo lường chưachính xác, chưa khoa học, khối lượng hóa và còn mang tính định tính

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việcvới mục tiêu phát triển của công ty Cổng Vàng, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu

“Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng” nhằm nghiên cứu, phân tích chi tiết về đánh giá thực hiện công việc của

công ty, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiệncông việc tại công ty

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay, trên thế giới có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện côngviệc của người lao động Nhiều hiều cuốn sách đã đi sâu vào nghiên cứu hệ thốngtiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc Cuốn sách “Đánh giá hiệuquả làm việc – Phát triển năng lực nhân viên” của nhóm tác giả của Business –Edge do Nhà xuất bản Trẻ, thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2007 đã nêu rõnhu cầu của mọi doanh nghiệp là đều mong muốn biết nhân viên của mình đang làmviệc và phát triển như thế nào để trên cơ sở đó có thể hoạch định nguồn nhân lựcnhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai; đồng thời làm rõ mongmuốn của nhân viên là họ cần biết những thông tin phản hồi về công việc mà họđang làm Trong cuốn “The Performance appraisal question and answer book” (Hỏiđáp về đánh giá thực hiện) của Dick Grote, tác giả đã nghiên cứu về đánh giá kếtquả thực hiện công việc theo góc độ là một quy trình (từ lập kế hoạch, tổ chức thựchiện, giám sát việc thực hiện đến đánh giá kết quả thực hiện)

Tại Việt Nam, hiện nay cũng có nhiều giáo trình, tài liệu nghiên cứu về quảntrị nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau và đã phản ánh chân thực tình hình của

đất nước Có thể kể đến một số công trình như: Giáo trình quản trị nhân lực củaNguyễn Ngọc Quân- Nguyễn Vân Điềm (2012), NXB Đại Học Kinh tế quốc dân,

Hà Nội; Giáo trình Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức công của Trần Thị Thu,

Vũ Hoàng Ngân (2011), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; Giáo trình Quảntrị nguồn nhân lực của Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2014); Đề tài khoa học cấpNhà nước năm 2000: “Chiến lược phát triển nhân lực của Việt Nam” của NguyễnTuyết Mai – Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2000); Luận văn thạc sỹ “Đánh giá thực hiệncông việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB)” của Nguyễn Thị NgọcTrâm (2019), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân là các tài liệu nghiên cứu và đề cậpđến đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đề cập đến công tác đánhgiá thực hiện công việc và đã xây dựng khung lý thuyết về đánh giá thực hiện côngviệc chung Tuy nhiên, cho đến nay, chưa có công trình nào nghiên cứu về đánh giáthực hiện công việc tại công ty công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty CổngVàng

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty CổngVàng

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

- Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2017-2020

 Phạm vi không gian: Trụ sở chính và khu vực Miền Bắc của công ty CổngVàng.

 Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiệnđánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

5. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình hoàn thiện luận văn này, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nguồn dữ liệu thứ cấp: các số liệu báo cáo hàng năm, số liệu thống kê từ

phòng Hành chính- Nhân sự- Công ty Cổng Vàng

Nguồn dữ liệu sơ cấp:

- Quan sát, điều tra thông qua bảng hỏi: Bằng cách thu thập thông tin, lấy ý kiến củaCBNV trong công ty Cổng Vàng thông qua khảo sát bằng bảng hỏi Số lượng ngườiđược khảo sát là 150 cán bộ nhân viên, bao gồm:

- 100 người thuộc khối vận hành nhà hàng - Ops (trong đó có 33 quản lý, 67 nhânviên);

- 50 người thuộc khối hỗ trợ nhà hàng – RSC (trong đó có 12 quản lý, 28 nhân viên)

Số phiếu thu về sau khảo sát là 136 phiếu, trong đó số phiếu của 91 ngườikhối OPs và 45 người khối RSC

Mẫu khảo sát được thiết kế để thu thập các dữ liệu liên quan đến giới tính, tuổitác, chức vụ (quản lý hoặc nhân viên), đối tượng lao động (thuộc khối OPs hoặc khốiRSC), nơi làm việc (Hà Nội hay SBU), thâm niên làm việc của người lao động

+ Thời gian khảo sát từ tháng 03 năm 2020 đến tháng 04 năm 2020

+ Mục đích của khảo sát là thu thập ý kiến của các đối tượng được khảo sát

về hiện trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng và đề xuất nhữnggiải pháp hoàn thiện hệ giá thực hiện công việc

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm: phân loại, sắpxếp, phân tích thống kêphân tích tổng hợp, phân tích so sánh, sử dụng biểu đồ vàphần mềm Excel

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Dựa vào các thông tin, tài liệu, kiến thức thu thậpđược, tác giả tiến hành phân tích, tổng hợp dữ liệu nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê: Tác giả phân tích các số liệu thống kê đã được thuthập nhằm đưa ra những nhận xét, đề xuất và kiến nghị

- Phương pháp phân tích so sánh: Tiếp cận số liệu, so sánh kết quả thu được qua cácmốc thời gian.

6. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,kết cấu luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

- Chương 2 Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổng Vàng

- Chương 3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty CổngVàng

Có nhiều giáo trình đã đưa ra định nghĩa về công việc, trong đó, giáo trìnhQuản trị Nhân lực của Lê Thanh Hà (2009, tr.144) có viết “Công việc là tổng hợpcác nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một người hay nhóm người laođộng phải đảm nhận trong tổ chức Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của

tổ chức mà một người hay một nhóm người phải thực hiện Đồng thời, công việc là

cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng người, từngnhóm người trong cùng một tổ chức”

Trong giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn VânĐiềm (2012, tr.44 và tr.60) ghi rõ “tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi mộtngười lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi mộtngười lao động”; “Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi cácnhân viên đánh máy thuộc bộ phận đánh máy”; “Việc tạo thành các công việc là kếtquả của sự phân chia lao động (phân công lao động) trong nội bộ tổ chức Côngviệc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công

ty và nó có những chức năng quan trọng” “Mỗi một công việc được tạo thành từnhiều nhiệm vụ và được thực hiện bởi những người lao động tại các vị trí việc làm.Các công việc cần phải được thiế kế hợp lý để vừa có tác dụng nâng cao năng suấtlao động, vừa tạo ra sự thỏa mãn lao động đối với người lao động Có nhiều phương

pháp để thiết kế và thiết kế lại các công việc như phương pháp truyền thống, nghiêncứu các hao phí thời gian và chuyển động, mở rộng công việc, luân chuyển côngviệc và làm giàu công việc Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng đượccác văn bản làm rõ bản chất của công việc như: Bản mô tả công việc ”.

Trong phạm vi của luận văn, tác giả lựa chọn khái niệm công việc của LêThanh Hà làm căn cứ để nghiên cứu

1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn VânĐiềm (2012, tr.134), “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trongquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóvới người lao động” Trong khi đó, giáo trình Quản trị Nhân lực của Lê Thanh Hà(2009, tr.211) định nghĩa như sau: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao độngtrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánhgiá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việccủa chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức” Các địnhnghĩa này đều có điểm chung là nhấn mạnh vào yếu tố khoa học và chính thống của hệthống đánh giá; mối quan hệ giữa mức độ hoàn thành công việc với tiêu chuẩn của tổchức đề ra; và nhất là nhấn mạnh đến sự thỏa thuận, thống nhất giữa tổ chức và ngườilao động về kết quả đánh giá so với tiêu chuẩn so sánh

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò làm cơ sở để hoạch định nguồn nhânlực trong doanh nghiệp một cách tối ưu và khoa học nhất, liên quan đến việc phâncông công việc, bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, cơ chế thù lao, đãi ngộ,

kỷ luật và khen thưởng…

Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp không chỉ đánhgiá kết quả thực hiện công việc mà còn là đánh giá năng lực thực hiện công việc.Đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên kết quả, thành tích làm việc củangười (nhóm người) lao động Đánh giá năng lực thực hiện công việc là đánh giákiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và các giá trị tiềm ẩn của mỗi cá nhân người laođộng Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả lựa chọn xem xét nghiên cứu đánh giá

thực hiện công việc dựa theo kết quả, thành tích làm việc.

1.2 Nội dung của đánh giá thực hiện công việc

1.2.1.Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Về phương diện người lao động, đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắmbắt được kết quả công việc của mình, mức độ hoàn thành so với tiêu chuẩn củadoanh nghiệp và so với các đồng nghiệp khác; từ đó giúp họ điều chỉnh, sửa chữacác sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời khích lệ, động viên họ thông qua cơchế, chế độ liên quan đến đánh giá thực hiện công việc

Về phương diện doanh nghiệp, đánh giá thực hiện công việc cung cấp dữliệu, thông tin cụ thể về kết quả thực hiện công việc của từng người (nhóm) laođộng, làm cơ sở cho vấn đề trả lương, thưởng, đãi ngộ, thuyên chuyển, bổ nhiệmnhân sự…; từ đó, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn, sử dụng và hoạchđịnh nguồn nhân lực, cũng như tăng cường hiệu quả đối thoại giữa doanh nghiệp vàngười lao động

Mục tiêu đánh giá của những công việc khác nhau thì khác nhau; tuy nhiên,

có thể xác định theo những điểm cơ bản như sau:

- Thông qua kết quả thực tế, xác định nhu cầu đào tạo và lộ trình phát triển cho từng

cá nhân người lao động

- Xác định nhân sự phù hợp để đề bạt vào vị trí cao hơn trong bộ máy quản lí

- Xác định những điểm yếu, những điều tồn tại cần cải tiến và thay đổi

- Đánh giá năng lực nhân sự hiện tại nhằm lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc là khoảng thời gian giữa hai lần đánhgiá, thông thường theo tháng, quý, sáu tháng hoặc một năm Trường hợp đánh giáthực hiện công việc nhằm mục đích trả lương thưởng thì thông thường, chu kỳ đánhgiá là hàng tháng

1.2.3.Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện cácyêu cầu chuẩn mực về số lượng và chất lượng cần hoàn thành của công việc Đâycũng là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người laođộng Các tiêu chí cần được xây dựng hợp lý và khách quan, phải phản ánh đượccác kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc

Do vậy, các tiêu chí thực hiện công việc sẽ phải chỉ rõ được người lao độngcần làm gì và cần làm tốt đến mức nào, đồng thời phản ánh được các mức độ yêucầu hợp lý về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc theo đặc thù của từngcông việc (thông qua các tiêu thức và mức độ đánh giá rõ ràng, dễ hiểu)

Việc xây dựng tiêu chí thực hiện công việc thông thường được thực hiện theohai cách:

• Chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo bộ phận/đơn vị tự viết ra các tiêu chí, trình lênlãnh đạo phê duyệt rồi phổ biến cho người lao động thực hiện Theo cách này, cáctiêu chí thực hiện công việc mang nặng tính chủ quan của người lãnh đạo, khiếnngười lao động không thoải mái và có cảm giác bị áp đặt, thậm chí phản ứng tiêucực khi các tiêu chí không thể thực hiện được

• Thảo luận dân chủ: Người lãnh đạo bộ phận và người lao động bàn bạc, thảoluận để đưa ra các tiêu chí thực hiện công việc Dù cách làm này mất nhiềuthời gian và phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động tham gia và tựnguyện xây dựng tiêu chí, giúp họ có nhiều động lực để thực hiện các tiêu chí đóhơn

Trên thực tế, các doanh nghiệp thường kết hợp cả hai cách xây dựng tiêu chí thựchiện công việc để phối hợp giữa ý kiến chỉ đạo tập trung và ý kiến tham gia xây dựngcủa người lao động, từ đó có thể dễ dàng giải quyết các vướng mắc khi cả người lãnhđạo và người lao động không thể đồng thuận trong việc xây dựng các tiêu chí

Hiện nay, các tiêu chí thực hiện công việc được chia thành nhiều loại, chủyếu tập trung ở hai nhóm như sau:

• Tiêu chí về kết quả thực hiện công việc: là các tiêu chí cụ thể về số lượng, chấtlượng, thời gian, thời hạn thực hiện công việc.

• Tiêu chí về hành vi, thái độ thực hiện công việc: như là các tiêu chí đánh giá thái độvới khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật

Trong xu thế hướng tới quản lý hiện đại, nhằm gắn kết các mục tiêu của từng

cá nhân người lao động với mục tiêu chiến lược của công ty, các doanh nghiệpthường ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC để xây dựng các chỉ số đánh giá trọng yếu(KPIs) BSC có thể xem là một hệ thống quản lý, một hệ thống đo lường, một công

cụ trao đổi thông tin, giúp doanh nghiệp cụ thể hoá tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, hướng các hoạt động của người lao độnggắn liền với định hướng của doanh nghiệp Nếu như trước đây, các doanh nghiệptập trung chủ yếu vào việc phát triển và kiểm soát về mặt tài chính, thì với BSC,quản lý doanh nghiệp hướng về sự cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giátrị khác của tổ chức Như vậy, BSC sẽ bao gồm bốn khía cạnh: Tài chính, kháchhàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Ở khía cạnh tài chính, doanh nghiệp có thể đo lường, kiểm tra một cách dễdàng các kết quả về mặt tài chính để đánh giá hiệu quả của chiến lược Thước đonày được thể hiện ở con số về doanh thu, chi phí lợi nhuận, tăng trưởng, nợ, vốn,dòng tiền, hệ số vòng quay hàng tồn kho

Ở khía cạnh khách hàng, doanh nghiệp cần xác định rõ giá trị mà tổ chứcmang lại cho khách hàng là gì, khách hàng mục tiêu là ai; từ đó, cần đưa ra khảo sát

để giám sát mức độ thoả mãn, hài lòng của khách hàng và kiểm tra liệu các hoạtđộng có đáp ứng nhu cầu khách hàng không, số lượng khách hàng mới hay lượtkhách hàng quay lại là bao nhiêu? Đây cũng chính là các tiêu chí cụ thể để đo lườngkết quả thực hiện công việc

Ở khía cạnh quá trình nội bộ, doanh nghiệp sẽ tự đánh giá, xác định đượcnhững điểm yếu, điểm còn tồn tại để cải tiến và thay đổi Tiêu chí đánh giá để đolường kết quả thực hiện công việc có thể là hiệu suất, thời gian chu trình, tỉ lệ saisót, sáng kiến cải tiến, tính kịp thời, chính xác

Ở khía cạnh học hỏi và phát triển, doanh nghiệp sử dụng trí thức của ngườilao động để đạt được kết quả tốt nhất, đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác Để đạt mục tiêu chiến lược và đạt kết quảmong muốn về khía cạnh khách hàng, quá trình nội bộ, doanh nghiệp cần có nguồnnhân lực, hệ thống thông tin, công nghệ chất lượng để thực hiện các mục tiêu đó.Các tiêu chí đo lường nguồn nhân lực chính là kỹ năng thực hiện công việc củangười lao động Chính vì vậy, công tác đào tạo kiến thức, phát triển kỹ năng chonhân viên luôn được các doanh nghiệp hiện nay chú trọng.

Theo mô hình BSC, doanh nghiệp xác định các tiêu chí đánh giá chính thôngqua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho mỗi khía cạnh của BSC nhằm đánh giáthực hiện công việc

Các chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đãđặt ra được thiết lập dựa trên các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể của bộphận và nhân viên Theo đó, KPIs của bộ phận được xây dựng dựa trên chức năng,nhiệm vụ của bộ phận, các chỉ số KPIs đặc trưng chung cho cả bộ phận và là cơ sở

để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh KPIs cá nhân xây dựng theo yêu cầucông việc của từng vị trí chức danh và theo chỉ số KPIs từng bộ phận, đảm bảo chongười lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của vịtrí chức danh mình đảm trách

Để xác định các chỉ số KPIs thực sự hiệu quả, cần làm rõ các chỉ số đó cógiúp cho các nhà lãnh đạo, quản lý có đủ thông tin, dữ liệu và cơ sở để đưa ra cácquyết định phù hợp hay không? Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã thất bạitrong việc xây dựng các chỉ số KPIs hiệu quả, nguyên nhân chính là do các nhà lãnhđạo không biết chọn lọc những thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn

Họ có thể viết ra rất nhiều KPIs, nhưng nhiều trong số đó có thể là những KPIskhông thực tế, không thể thu thập được dữ liệu hoặc quá chi tiết, hoặc quá trừutượng Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần phân loại các nhóm KPIs theocác tiêu chí cụ thể, bao gồm:

• Hệ thống KPIs tập trung đầu ra: Tập trung đánh giá kết quả công việc của nhânviên Hệ thống này không xét đến quá trình thực hiện công việc của nhân viên, dovậy đôi khi sẽ tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp tình thế

• Hệ thống KPIs hành vi: thích hợp cho các đặc thù công việc khó số hoá, lượng hoáđược Chẳng hạn như vị trí nhân viên phục vụ tại nhà hàng, các yêu cầu thực hiệncông việc chủ yếu xét về các hành vi như: chăm chỉ, nhiệt tình, khéo léo

• Hệ thống KPIs năng lực: KPIs tập trung vào khả năng thực hiện công việc của nhân

viên hơn là kết quả công việc của họ

Sử dụng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc sẽ đảm bảo từngngười lao động thực hiện đúng các trách nhiệm của mình theo vị trí chức danh Cácchỉ số KPIs hiệu quả đánh giá mang tính thực tế, định lượng hơn là định tính, có thể

đo lường cụ thể và giúp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc Dựa vàoviệc hoàn thành các mục tiêu theo hệ thống KPIs, công ty sẽ có những quyết địnhphù hợp về nhân sự tới từng cá nhân

Như vậy, xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để doanhnghiệp hoặc nhà quản lý nhận biết nhân viên có làm việc hiệu quả hay có phù hợpvới văn hoá, chiến lược phát triển của công ty hay không Từ đó, doanh nghiệp cóthể có những quyết định phù hợp trong công tác phát triển nguồn nhân lực theo từngthời điểm cụ thể

1.2.4.Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Trong xu thế phát triển ngày nay, việc sử dụng các công cụ đánh giá nhân sựchuyên nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Cácphương pháp đánh giá thực hiện công việc giúp cho chương trình đánh giá thựchiện công việc mang lại hiệu quả như mong muốn Doanh nghiệp lựa chọn mộthoặc kết hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau nhằm tối ưuhoá hiệu quả

1.2.4.1 Phương pháp sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ.

Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến Với phươngpháp sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ, người đánh giá cho ý kiến đánh giá về sựthực hiện công việc của người được đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình theomột thang đo từ thấp đến cao Tiêu thức đánh giá thường liên quan trực tiếp hoặcgián tiếp đến công việc

Phương pháp này đơn giản và dễ sử dụng Để xây dựng phương pháp này, cầnlựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức theo bản chất từng loại công việc Tiêuthức có thể số lượng, chất lượng công việc, hay thái độ đối với công việc, kiến thứcthuộc công việc phụ trách, tính tin cậy, tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo Các tiêu thứcnày phải được lựa chọn dựa trên cơ sở và liên quan tới hiệu quả chung của tổ chức

Các thang đo đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tụchoặc rời rạc Người đánh giá sẽ xác định trên từng tiêu thức cụ thể để xem xét việcthực hiện công việc của người được đánh giá thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc, khá,đạt yêu cầu ) Việc kết hợp các điểm số theo cách tính bình quân hoặc cộng tổngcác điểm ở từng tiêu thức.

Điểm hạn chế của phương pháp này là các tiêu thức mang tính chất chung,

do đó, có thể sẽ bỏ qua các tiêu thức tiêu biểu, đặc trưng của những loại công việcđặc thù Người đánh giá đôi khi cũng dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan, thànhkiến, thiên vị dẫn đến việc đánh giá không chính xác Hơn nữa, các thang đo đánhgiá đồ hoạ đôi khi còn có thể phát sinh nhiều vấn đề khi các tiêu thức lựa chọnkhông phù hợp hoặc không thể kết hợp chính xác các điểm số trong kết quả chung.1.2.4.2 Phương pháp so sánh xếp hạng

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên so sánh thực hiện công việc tổng thểcủa từng người lao động với người khác trong cùng bộ phận và do người lãnh đạo

bộ phận đánh giá Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện.Nhược điểm thường thấy của phương pháp này lại là dễ mắc lỗi ý chủ quan, thiên

vị, thành kiến Phương pháp so sánh xếp hạng bao gồm các phương pháp sau:

Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, người lao động sẽ được sắp xếptheo thứ tự từ cao tới thấp theo tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người

Phương pháp cho điểm: Người đánh giá sẽ phân phối một tổng số điểm chonhân viên trong bộ phận, do vậy, phương pháp này dễ ảnh hưởng bởi lỗi ý chủ quan,thiên vị hoặc thành kiến

Phương pháp phân phối bắt buộc: Người đánh giá sẽ phân loại nhân viênthành từng nhóm khác nhau theo tỉ lệ nhất định nên sẽ dễ mắc lỗi xu hướng trungbình, hoặc quá dễ dãi, hoặc quá nghiêm khắc

Phương pháp so sánh cặp: Người đánh giá sẽ so sánh từng nhân viên với tất

cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp và từ đó cân nhắc quyết định ai làngười làm việc tốt hơn Vị trí của nhân viên trong bảng xếp hạng được tính theo sốlần được chọn Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện và có tính tin cậy cao.1.2.4.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

Với phương pháp này, cần thiết phải thiết kế một danh mục các câu mô tả vềhành vi, thái độ sẽ xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động.Các câu mô tả sẽ được đánh trọng số khác nhau tuỳ theo mức độ quan trọng Ngườiđánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cảm thấy phù hợp với người đánhgiá và điểm số sẽ được tính bằng tổng điểm các câu mô tả được đánh dấu Phươngpháp này đơn giản, dễ thực hiện và kết quả được biểu hiện bằng điểm số, do đó dễđưa ra các quyết định về nhân sự Tuy nhiên, việc thiết kế các danh mục câu mô tả

và tỷ trọng tương quan của chúng với nhau rất khó để xây dựng một cách chính xác,phù hợp, do đó, có thể sẽ không phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc củangười lao động

1.2.4.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi chép theo kiểu mô tảnhững hành vi không có hiệu quả hay xuất sắc, hay yếu kém trong thực hiện côngviệc của người lao động theo từng yếu tố của công việc Phương pháp này cho phépngười đánh giá thảo luận với người lao động về các ưu nhược điểm của họ trongthực hiện công việc, hạn chế các lỗi chủ quan Tuy nhiên, phương pháp này khôngthể áp dụng trên phạm vi lớn do khó thực hiện, mất nhiều thời gian và dễ bị bỏ sót.Hơn nữa, cách ghi chép các hành vi yếu kém của nhân viên khiến họ không thoảimái và không có động lực làm việc

1.2.4.5 Phương pháp bản tường thuật

Với phương pháp này, người đánh giá viết bản tường thuật chi tiết về tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên, nếu thế mạnh, điểm yếu, tiềm năng và đưa

ra các biện pháp hoàn thiện, cải tiến việc thực hiện công việc của họ Bản tường thuật

có thể là báo cáo tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, điểm yếu và nhucầu đào tạo của nhân viên Cũng giống như phương pháp ghi chép các sự kiện quantrọng, phương pháp này không thể áp dụng được trên phạm vi lớn và dễ bị bỏ sót nhiềuthông tin Các bản tường thuật này không mang lại được thông tin một cách chính xác

do người viết có thể trình bày chưa đầy đủ hoặc diễn đạt không rõ ràng

1.2.4.6 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này tương tự phương pháp đo đánh giá đồ hoạ kết hợp vớiphương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, theo đó, các thang đánh giá dựa trênhành vi được mô tả chính xác và tỉ mỉ hơn bởi các hành vi cụ thể Sau đây là một ví

dụ cụ thể về thang điểm đánh giá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện công việccủa nhân viên phục vụ nhà hàng theo yếu tố “Quan hệ với khách hàng”

1.2.4.7 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu sẽ bắt đầu bằng việc người lãnh đạocùng nhân viên xác định mục tiêu cấp cao nhất, sau đó mới xác định mục tiêucho các cấp nhân viên theo thời gian ngắn hạn hơn Người lãnh đạo sử dụng cácmục tiêu đó để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cũng như nỗ lực của từngnhân viên để cung cấp thông tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnhvào kết quả mà người lao động cần đạt được chứ không chú trọng vào các hoạtđộng/hành vi thực hiện công việc, do đó có yêu cầu trách nhiệm cá nhân đối vớicông việc cao hơn

Ưu điểm của phương pháp này là tạo động lực cho người lao động ở mọi cấpquản lý vì họ được cùng nhau tham gia vào xác định mục tiêu công việc cho chínhmình và cho nhân viên của họ Hiện nay, việc lôi cuốn người lao động vào việctham gia, phối hợp hiệu quả thực hiện các mục tiêu chung đã trở nên phổ biến tạicác doanh nghiệp ở Việt Nam Từ các mục tiêu rõ ràng, người lãnh đạo sẽ thấy đượcnhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên

Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu công việc không đơn giản và tốn nhiềuthời gian Các mục tiêu đưa ra có thể không phù hợp, thiếu tính khả thi hoặc khôngchú trọng nhiều vào chất lượng, nhân viên có thể sẽ đưa ra các mục tiêu thấp để dễdàng thực hiện

1.2.5. Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc

Thông thường thì người đánh giá chính và có hiệu quả luôn là người quản

lý trực tiếp do họ sẽ là người trực tiếp phân công nhiệm vụ, theo dõi quá trình,ghi chép thông tin và trao đổi thông tin với người lao động họ quản lý Đôi khi,người đánh giá có thể được lựa chọn kết hợp, ví dụ như: nhân viên đánh giá cấp