một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần may thăng long

việc ở đây là điều kiện rất thuận lợi cho những sinh viên như em được họchỏi làm quen đồng thời phát huy được những kiến thức em tiếp thu ở trườngvao hoàn cảnh cụ thể của công ty góp phầ

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chứcthương mại thế giới WTO Đất nước đang bước sang một giai đoạn mới củalịch sử,một giai đoạn mở cửa và hội nhập với quốc tế.Toàn dân dang đối chọivới vô vàn những thử thách phía trước.Theo như lời của thủ tướng chính phủNguyễn Tấn Dũng “đất nước bước vào thời kỳ hội nhập quốc tế chúng tađang đứng trước nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó là nhứng thách thức nặng

nề đặc biệt là trước sức cạnh tranh gay gắt:Cạnh tranh không chỉ trong lĩnhvực kinh tế đầu tư ,trong kinh doanh ,trong thương mại,trong doanh nghiệpvới nhau mà còn là sự cạnh tranh của hai nhà nước hai chính phủ vớinhau”.Đứng trước những hoàn cảnh như vậy chúng ta phải hoà mình váodòng chảy chung cua thế giới bên cạnh sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế vàcông nghệ sự so sánh với nhau có sự chênh lệch lớn về mọi mặt:Chúng tadang có nhưng bước tiến về mọi mặt đặc biệt là trong kinh tế ,nhìn toàn cảnhđất nước nói chung đã thoát khỏi tình trạng đói nghèo thiếu ăn song so vớitình hình chung của thế giới thì chúng ta vẫn là một trong những nước lạc hậu

về mọi mặt Biểu hiện quan trọng nhất đó là thu nhập bình quân đầu ngườichỉ trên 600U S D/người/năm,tốc độ tăng trưởng như năm 2007 vừa qua làkhá cao 8,17% song chỉ trên một lượng kinh tế nhỏ hẹp nên so với tốc độtăng trưởng 0,01 của các nước trên hế giới trên một lượng kinh tế khổng lồthì mình cũng là quá nhỏ.Do vậy đòi hỏi chúng ta phải đổi mới toàn diện vềmọi mặt của đất nước mà trước mắt là phảI tạo ra sự thay đổi mang tính bướcngoặc về kinh tế.Chỉ có sự lớn mạnh về kin tế thì đất nước chúng ta mới cóthể cạnh tranh với thế giới,đặc biệt nhất là phải lớn mạnh về khoa học côngnghệ mà tiền thân của nó là nền công nghiệp của đất nước và để có sự thayđổi này thì nhiệm vụ nặng nề lên các doanh nghiệp.Đúng như vậy các doanhnghiệp của chúng ta phải có sự thay đổi về mọi mặt:tổ chức,quy mô kinh sản

xuất kinh doanh,hướng xuất nhập khẩu,thị trường tiêu thụ sản phẩm mô hìnhchuyển đổi doanh nghiệp như thế nào.Đây là vấn đề được rất nhiều sinh viên

tổ chức,các thầy giáo cô giáo các nhà nghiên cứu quan tâm là sinh viên nămthứ tư :một hành trang cho chúng em ra trường khỏi bỡ ngỡ đồng thơi nhàtrường tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em làm quen với các tổ chức bênngoài trường học trong thời gian ngắn ngủi chỉ trong vòng 3 tháng và đâycũng là điều kiện để em được thử thach trong môi trường bên ngoài.Riêngbản thân em nhận thấy trong giai đoạn hiện tại nền kinh tế đất nước đang có

sự tăng trương đáng kể,GDP đất nước đang được gia tăng hàng năm ma đónggóp một phần lớn của nghành dệt may Tuy vây trong những năm gần đâynghành dệt may cũng đứng trước sự khó khăn và thử thách nặng nề về mọimặt:về tài chính,về công nghệ và nhất là về cạnh tranh đúng như vậy chúng tađang phải canh tranh với những nước lớn với những khu vực lớn nhưMỹ,Trung Quốc,EU và còn phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khác như việcquy định hạn nghạch dêt may của hoa kỳ đối với việt nam hoà vào dòng chảycủa WTO nghanh dệt may nói chung cũng như công ty may Thăng Long nóiriêng có một điều rất thuận lợi đó là hạn ngạch dệt may được xoá bỏ.Hoà vàodòng chảy của tổ chức thương mại WTO thì vần đề thuế quan cung được dỡ

bỏ tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho hàng may mặc của chúng ta đến đươcvới rất nhiều nước hơn trên thế giới sẽ là nguồn thu lớn đóng góp vao sự tăngtrưởng GĐP của đất nước.Tuy vậy có nhiều thuận lợi nhưng nghành dệt maycũng phải đứng trước nhứng khó khăn phía trước đặc biệt là đứng trước sứccạnh tranh toàn cầu:dù như thế nào thì kinh tế viêt nam phải đứng vữngnghành dệt may cung như công ty may Thăng long phải đứng vứng chỉ cónhư vậy thì đất nước chúng ta mới vượt qua được thử thách Đứng trên nhữngquan điểm lập trường nhận thức như vậy cùng với sự quan tâm giúp đỡ củanhà trường,của khoa,của tập thể lãnh đạo cũngnhư công ty cổ phần mayThăng Long em đã liên hệ và được nhận vào thực tập ở công ty.Đây là một tôchức kinh tế lớn của việt nam được thực tập và làm quen với môi trường làm

việc ở đây là điều kiện rất thuận lợi cho những sinh viên như em được họchỏi làm quen đồng thời phát huy được những kiến thức em tiếp thu ở trườngvao hoàn cảnh cụ thể của công ty góp phần nhỏ dúp đỡ công ty trước nhữngthử thách của hội nhập kinh tế quốc tế

Trong thời gian thực tập ở công ty may thăng long bản thân em đã nỗlực rất nhiều trong việc tiêp cận với môi trường làm việc của công ty cổ phầnmay Thăng Long.Được tiếp cận với nhiều cán bộ ,nhân viên công ty ,vớinhiều phòng ban tổ chức trong công ty em đã thấy được một cách tổng quan

về công ty cổ phần may thăng long.Nổi lên trong đó em quan tâm nhiều tớilĩnh vực cơ cấu tổ chưc quản lý của công ty.Qua đó dúp em thấy được thựctrạng về cơ cấu tổ chức quản lý của công ty may Thăng Long nói chung vàphòng tổ chức hành chính (Nơi em được thực tập nhiều nhất) nói riêng còn cónhiều vấn đề bất cập và theo em nếu tiếp tục như vậy sẽ hạn chế rất nhiều tới

sự phát triển của công ty trong những năm tới Đặc biệt là khi chúng ta đã gianhập WTO thì điều đó cần phải thay đổi nhanh chóng để dúp công ty pháttriển cùng với sự phát triển của thế giới.Với những vấn đề mang tính cấpbách như vậy nên em quyết định chọn đê tài là “Một số giải pháp nhằm hoànthiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần may Thăng Long” Nhằmgóp phần nhỏ hoàn thiện hơn về cơ câu tổ chức quản lý của công ty mayThăng Long trong giai đoạn phát triển tới,với ý tưởng đó em đã hoàn thànhbản chuyên đề thực tập tốt nghiệp với các phần như sau

Phần I lời mở đầu

Phần II nội dung

Chương I lý luận chung về tổ chức và cơ cấu tổ chức quản lý Chương II thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổphần may Thăng Long

Chương II một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chứcquản lý tại công ty cổ phần may Thăng Long

Phần IV kết luận

Em xin chân thành cảm ơn khoa khoa học quản lý-Trường đại học kinh

tế quốc dân ,PGS_TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ,công ty cổ phần may ThăngLong đã giúp đỡ cho em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.Tuy

đã hoàn thành song về nội dung không thể tránh những thiếu sót em rất mong

sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo,các bạn đọc để đề tài sau em hoànthanh tốt hơn và đóng góp nhiều hơn nữa cho sự phát triển của các doanhnghiệp,của các tổ chức ……

Sinh viên: Trần Văn Cường

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Tổ chức vì vậy là thuộc tính cơ bản của sự vật Định nghĩa này bao quát cảphần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức nàyliên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bảnthân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong tháidương hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn vàthích nghi với môi trường để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loàingười tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy khôngngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân lọai Theonghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể con người tập hợp lại với nhau để thựchiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tậpthể đó Mặt khác theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống nhữnghoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chínhthức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêuchung thì tổ chức sẽ được hình thành

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức

Theo các nhà tâm lý học thì có 4 đặc điểm chung đối với các tổ chức là:

- Thứ nhất, Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Như chúng ta thườngthấy khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất

hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoànthành Chẳng hạn việc xây các kim tự tháp, việc đưa con người lên mặttrăng là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cánhân nào Sự nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

- Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiệnđược nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu chonhững quyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thànhviên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại

- Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thốngcác nhiệm vụ phức tạp thành các công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụngnguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điềukiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vàomột công việc cụ thể

- Thư tư, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức địnhnghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của ngườikhác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợpnhững cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiệncủa hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng Những đặcđiểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức

1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và cóthể phân loại các tổ chức theo các mục đích của chúng Cách phân loại nàycho phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xãhội

- Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mụcđích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấpnhận được Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợinhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhucầu của xã hội

- Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thườngcung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hộikhông vì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt độngcủa loại tổ chức này chủ yếu dựa vào hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từthiện hay nhân đạo

- Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chứcnày được thành lập nhằm bảo vệ quyển lợi hợp pháp cho các thành viên của

nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổchức chính tri

- Các tổ chức cung ứng, các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại nàyđược thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng mục tiêucủa chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức.

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức

Trong qúa trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đềuxác định cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy định hình tổ chứcphù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công

cụ thực hiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết tổ chức càng thuận lợi

và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm suôi gió và đạt hiệuquả cao nhất Quy luật này được xem là quan trọng nhất Tuy nhiên, việc xácđịnh mục tiêu là vấn đề nan giải nhất của bất kì tổ chức nào Mục tiêu là cáiđích đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức.Khi xác đinh mục tiêu người ta thường dùng “ cây mục tiêu” để xác định vàphân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, củangành hay địa phương

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình và

để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giaiđoạn dài, ngắn khác nhau và xác đinh mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệthống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu

thành là mục tiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệthống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn

xác định mục tiêu là công việc khó khăn,phúc tạp đòi hỏi người lãnh đạo

hẹ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn,rút kinh nghiệm lịch sử và dự báochính xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắn.Ngườilãnh đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xácđinh mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phầnbảo đảm đạt được mục tiêu của hệ thống một cách có hiệu quả nhất Số lượngmục tiêu càng ít càn tốt và càng ít càng khó đối với người xác đinh mục tiêu,hoạch định đường lối Tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém.Khi xác định mục tiêu, người ta xây dựng cây mục tiêu và lựa chọn mục tiêutối ưu Bằng kinh nghiệm thực tiễn người ta thấy rằng tổ chức cơ sở khôngnên có không quá ba mục tiêu

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũngđược đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức.Khi thiết kế một tổ chức bao giờ người ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức làxây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên

nó Bản thân tổ chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tùy thuộcvào sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật hay hỗn loạn, điều khiển đụơchay không điều khiển được

Hệ thống là một tập hợp các phần tử liên kết với nhau trong những mốiliên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệthống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ vàtính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đốitượng Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trongmột cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổchức hay của hệ thống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển củachủ nghĩa mác lê nin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy

vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữachúng Lý thuyết hệ thống đã tạo khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử

lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiến, của hệthống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhẩt xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệvào ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức nănghoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạngthái mở, trong sự tương tác của mội trường, chứ không phải là một hệ thốngkhép kín về mặt thực tiễn, quan hệ vảo ra là căn cứ chủ yếu để xem xét hoạtđộng và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉcho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điềukhiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điều khiển là quá trình tácđộng lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệthống

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mốiquan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống Trong hệ thống

tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mangđầy đủ tính chất của tổ chức

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệthống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịpnhàng hay rối loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ sảy ra hiện tượng cấp dướilạm quyền hoặc cấp trên bao biện Trong hệ thống khi xảy ra hiện tượng rốiloạn chức năng thì phần lớn do hiện tượng vừa đá bóng vừa thổi còi, người raquyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định Để khắc phục tìnhtrạng trên không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chứccấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là một hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của

hệ thống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống , yêu cầu các tổ chức

hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thànhmột hệ thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chứcnăng khác nhau nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơchế quản lý ở thời kì thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổchức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù Tính đặc thù cũngtạo nên sắc thái của tổ chức , truyền thống của tổ chức Việc tách, nhập quánhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống củamình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa họckhác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một

tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao đó Đây là quy luậthết sức khắc nghiệt Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nàocũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu tác động của tổ chức khác

2.4.Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức

Bất kì tổ chức khi kí quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề nóbắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tổ chứcngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồntại của tổ chức tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó.Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể

từ những tổ chức hợp thành của hệ thống Tổ chức được thiết kế để thực hiênmục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu

tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quyluật vận động không ngừng là chỉ nói về một vế, còn vế thứ hai là vận độngtheo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều kiệnhoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy của tổ chứckhông phải động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động.Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩmcủa bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiệncác quyết định là nhiệm vụ chính của nó đó chính là năng lượng mà lãnh đạo

cấp cho bộ máy tổ chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị vàthông qua các quyết định Tuân thủ các quy luật khách quan này, khi thiết kế

tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống còn phải xác định cơ chế vận hành của bộmáy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quyđịnh đã xác đinh

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức.

Qúa trình vận động thực hiện mục tiêu, mỗi tổ chức hiện hành trong môitrường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thanh của tổchức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biếnđộng của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy,

tổ chức nào biết tự điều chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống Để cho tổchức tự điều chỉnh được, khi thiết kế phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tựđiều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý,chế độ, chính sách của đảng và nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện cho phép

tổ chức tự điều chỉnh Tuy nhiên không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết

và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh.Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loạihình, mọi cấp tổ chức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn củamỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là hành lang,hợp lý của tổ chức trong qua trình điều chỉnh

II CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫnnhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệmnhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiệnnhững hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức baogồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phânchia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm côngviệc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy

họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu tổ chức giúp cho nhânviên cùng nhau làm việc với nhau một cách có hiệu quả.

- Phân bổ nguồn nhân lực khác nhau cho từng công việc cụ thể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thànhviên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phâncấp quyền hạn trong tổ chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thôngqua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗicông việc

- Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyếtđịnh các vấn đề của tổ chức

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tính tối ưu

Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác sốlượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa khong thiếu, phát huyđược tối đa chức năng của mỗi bộ phận Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đềuthiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất Do đó, cơ cấu tổchức sẽ đạt được hiệu quả cao, phù hợp với mục tiêu đề ra

2.2 Tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ thông tin.Thông tin phải đảm bảo tính hai chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngượclại

2.3 Tính linh hoạt

Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cựcđến cơ cấu tổ chức Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổchức Do đó cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môitrường bên ngoài cũng như bên trong Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh đượcnhững thiệt hại của những tác động xấu

3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theocác kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao

và các mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những ngườichịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thànhmục tiêu của tổ chức Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyênmôn hóa và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân

hệ cơ cấu việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn khôngbiết ai sẽ phải làm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thứcnhưng thường rất phức tạp khi vận dụng Để xác định một vị trí công tác haymột bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết cáctrường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức,

và tính rõ ràng của các kế họach

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Trao quyển hạn cho người quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc,giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, quyền hạn đượcgiao phải tương xứng với quyền hạn của họ Tránh tình trạng lạm dụng quyềnhạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việcphân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giaoquyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trìnhcho ai.

3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cánhân có thể phải đảm đương nhièu nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụcũng có thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậynhầm lẫn là khó tránh khỏi.khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan,dễ dẫn đếnmâu thuẫ cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm

3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Quyền hạn trách nhiệm được giao cụ thể co từng người.Sự phân quyền sễphân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng người được giao nhiệmvụ.Tránh lạm dụng quyền hạn,không được ra quyết định vượt quá quyền hạncủa mình.Tránh lòng tham vì lợi ích cá nhân mà làm thiệt hại đến lợi ích củatập thể.Để công việc đạt hiệu quả cao thì cần có sự ủy quyền rõ ràng.từ đó tổchức có thể quy trách nhiệm cho từng người

3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do tính chất của công việc và những khía cạnh về tính tối ưu trong quản

lý nên quyền hạn và trách nhiêm phải tương xứng với nhau.Quyền hạn là mộtquyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa

vụ phải hoàn thành chúng.Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơntrách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó,cũng không thể nhỏ hơn

3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Khi được giao trách nhiêm của các cấp dưới,thì cấp dưới phải chịu tráchnhiệm về nhiệm vụ trước cấp trên.Tuy nhiên,cấp trên cũng phải chỉ đạo cấpdướ,chịu trách nhiệm về công việc mà mình đã giao cho cấp dưới

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.

Tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt,phản ứng trước sự thay đổi của tổchức Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc,thủ tục phức tạp,hay các tuyếnphân chia bộ phận quá vững chắc,đều có nguy cơ không có khả năng thíchnghi trước thách thức của môi trường.Vì vậy,tổ chức khó có thể đứng vững

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này.Vì chỉ có vậy mới đảm bảocho tổ chức phát triển lành mạnh,páht huy được tối đa khả năng sáng tạocảucác thành viên.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cânđối,căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêucủa tổ chức

4 Những thành phân cơ bản của cơ cấu tổ chức.

4.1.Chuyên môn hóa.

Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phâncông các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảmnhiệm chúng.Do đó trong tổ chức,một cá nhân hay một nhóm làm việc có thểchuyên sâu vào một cong việc hay công đoạn nào trong quá trình sản xuất.Tanghiên cứu sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chuyên môn hóa theo chiêungang của tổ chức

4.1.1.Chuyên môn hóa chiều dọc.

Đối với các tổ lớn,người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn vànhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới.Việc tách biệt này chính làchuyên môn hóa theo chiều dọc.Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc

là để phân bổ quyền hạn chính thứcvà thiêt lập bộ phận để ra quyết định quantrọng

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặctrưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viênđiều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kếhoạch dài hạn.Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh

chấp bên trong của tổ chức và cố gắng xúc tiến ,cải tiến tổ chức và làm cáccong việc khác tương tự.Các nhà quản ly cấp trung gian hướng dẫn hoạt độnghàng ngày của tổ chức,tình hình chích sách và cụ thể hóa các quyết định cấpcao thành các công việc cụ thể.Các nhà quản ly cấp thấp giám sát hoạt độngcủa các nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa rabởi bộ phạn quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp chích sách của bộ phậnquản lý trung gian

Trong hệ thống quản lý,các cá nhân tuân theo các chỉ dẫncủa ngườigiám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức.Lýthuyết quảnlý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng,mỗiđơn vị có mọt người lãnh đạo.Đây là tính trực tuyến cua cơ cấu,điều này cónghĩa là thống nhất mệnh lệnh.Thống nhất mệnh lệnh là sự cần thiết để tránhrối loạn,để gắn trách nhiệm với những ngường cụ thể,và để cung cấp nhữngkênh thông tin rõ ràng trong tổ chức.Nếu không như vậy khi có sự cố xảyracác nhà quản lý sễ cố gắng trốn trách trách nhiện và đổ lối cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý giám sát có thể trực tiêp rõràng là có giới hạn.Do vây,chuyên môn hóa chiều dọc cần phải lưu ý khíacạch này.Các tổ chức có xu hướng mở rông quy mô kiểm soát,đơn giản vì họmuốn giảm chi phí nhân sự cho quản lý.Cho đến nay các nghiên cứu cũngkhông đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát củamột người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình.Tuy vậy mức kiếm soát cóthể rộng nếu:Một nhiêm vụ tương đối đơn giản,nhân viên có kinh nghiệm vàđược đào tạp tốt hoặc nhiệm vụ có thể hoàn thành mà không cần cố gắng tậpthể

4.1.2 Chuyên môn hóa theo chiều ngang

Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng vềquyền hạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùngcấp trong một tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí

và làm giảm sức mạnh của tổ chức.Nếu có sự trùng lặp chức năng,nhiệm vụ

thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn,làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của

tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức.Ngoài việcquy định rõ ràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệgiữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức.Tóm lại,trong hệthống quản lý,phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quảquản lý cang cao

4.2.Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo cácnhân viên có thể hoàn thành công việc của họ một cách thức thống nhất vàthích hợp.Quy trình này tác động vào mối nhân viên như một cơ cấu mà mỗicông việc không được tiêu chuẩn hóa thì các tổ chức không đạt được các mụctiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhânviên.Đồng thời,cùng với bản mô tả công việc ,các tiêu chuẩn công việc là cơ

sở để tuyển chọn nhân viên của tổ hức

4.3 Sự phối hợp.

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết nhữnghoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm.Trong các tổ chứcquan liêu ,các quy định quy chế của nó đã đủ liên kết các hoạt động này.Còntrong tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sụ phối hợp một cách linh hoạttrongviệc giải quyết những vấn đề của toàn công ty,đòi hỏi sự sẵn lòng chia sểtrách nhiệm và sự truyền thông một cách có hiệu quả giữa các thành viên của

tổ chức

Phối hợp để nhằm mục đích sau

- Xây dựng luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắcnghẽn

- Thống nhất mọi hoạt động của bộ phận

- Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận cảu doanh nghiệptrong mỗi bộ phận riêng lẻ

- Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bênngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.

- Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô với các cơ quan lập pháp lậpquy

4.4.Quyền lực.

Quyền lực là quyền ra quyêt định và điều khiển hoạt động của ngườikhác.Mỗi tổ chức thường có cách thức phân bổ quyền lực khác nhau Trongcác tổ chức phi tập trung một số quyền lực được ủy quyền cho cấp dưới vàngược lại,trong các tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trungvào các nhà quản lý cấp cao

Ngày nay,các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuyng hướng này bằngcách tập trung một số chức năng nào đó,đồng thời tiến hành phân tán một sốchức năng khác

5 Một số mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng

5.1.Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất.Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngườichủ doanh nghiệp.Người chủ doanh doanh nghiệp quyết định và làm nhiệm

vụ quản lý.Những người nhân công được tuyển dụng để làm những nhiệm vụ

cụ thể.Không có hoặc rất ít các phòng ban rõ ràng.Đó là những tổ chức có cấutrúc linh hoạt,các công ty buôn bán thường có kiểu cơ cấu tổ chức nay

5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng.

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bọ phận trong đó các cánhân chuyên trách những bộ phân khác nhau như maketting,nghiên cứu pháttriển ,sản xuất ,tài chính mô hình này thường có dạng cơ cấu như sau

Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Trong đó A1 An là người thực hiện các chức năng riêng do lãnh đạolĩnh vực giao

 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

 Đơn giản hóa việc đào tạo

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

LÃNH ĐẠO CHỨC NĂNG I

LÃNH ĐẠO CHỨC NĂNG N

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chễ của cấp cao nhất

- Nhược điểm

 Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng

 Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

 Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhin quá hạn hẹp ở các cán

bộ quản lý

 Hạn chế việc phát triển đội ngũ quản lý

 Đổ trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chocấp lãnh đạo cao nhất

 Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và đượ hầu hếtcác tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó,khitổchức có quy mô vừa và nhỏ,hoạt đông trong một lĩnh vực,đơn sảnphẩm ,đơn thị trường

5.3.Mô hình tổ chức theo sản phâm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặctuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy

mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ

 Tạo khả năng cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Các đề xuất cho việc đổi mới công nghệ sẽ được quan tâm

 Có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định

Sơ đồ 2:Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo lường điện tử

 Có xu hướng làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trởnên khó khăn

 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất

5.4 Mô hình tổ chức theo địa dư

 Đặc điểm

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổbiến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa vị rộng Trong trường hợp nàyđiều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất địnhđược hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sửdụng mô hình phân chia theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giốngnhau ở các khu vực địa lý khác nhau

Sơ đồ 3:Sơ đồ cơ cấu theo địa dư

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo

khu vực A khu vực BLãnh đạo

Lãnh đạo khu vực C

- Ưu điểm.

 Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

 Phát triển được thị trường địa phương một cách toàn diện

 Có thể phối hợp giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vàomột thị trường cụ thể

 Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương

 Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó

 Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ được thuận lợi hơn

 Việc ra quyết định và kiểm tra tập trung khó có thể thực hiện tốt

5.5 Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng

 Đặc điểm

Nhu cầu mang đặc trưng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch

vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phân chia bộ phận dựa trên cơ sởkhách hàng Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng côngnghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng Hình dưới đây minh họa mộtcách phân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại

- Ưu điểm:

 Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn

 Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định kháchhàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét

 Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy

 Tạo ra hiệu năng lớn hơng trong việc định hướng các nỗ lực phân phối Nhược điểm:

 Tranh giành quyển lực một cách phản hiệu quả

 Thiếu sự chuyên môn hóa

 Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing

 Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

5.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược

 Đặc điểm

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phứctạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên cácđơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết

kế sản xuất và phân phối sản phẩm Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vịchiến lược là biến thể của các đơn vị tổ chức theo sản phẩm, địa dư hoặckhách hàng Các đơn vị chiến lược là phân hệ độc lập phải đảm nhiệm mộthay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâmtrước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranhvới các đơn vị khác trong tổ chức Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản đểphân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập đó là người lãnh đạo đơn

vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức Nó có môhình tổng quát dạng như sau:

Ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng nông nghiệp

Ngân hàng sự nghiệp

- Ưu điểm:

 Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vịtrí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môitrường

 Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hànhkiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất

 Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phéptăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp

- Nhược điểm

 Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiếnlược lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức

 Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc

 Những kĩ năng kĩ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kĩ thuậtgia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược

 Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn

5.7 Mô hình tổ chức theo quá trình

 Đặc điểm

Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các bộphận được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ Môhình có dạng như sau

Sơ đồ 6:Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình

5.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

 Đặc điểm

Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing, R&D,

tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần như thông tin, pháp luật, quan

hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện mộtcách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lạitrong một bộ phận chuyên môn hóa nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy môhay nâng cao khả năng kiểm soát

Giám đốc

Phó giám đốc

kinh doanh Phó giám đốcsản xuất Phó giám đốctài chính

Phân xưởng sợi xưởng dệtPhân xưởngPhân

nhuộm

Mô hình cấu trúc dạng như sau:

Sơ đồ 7:Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

Phụ

trách

nhân sự

Phụ trách dịch vụ thông tin

Phụ trách dịch vụ sản xuất

Phụ trách dịch vụ bán hàng

Phụ trách quan

hệ giao dịch

Sơ đồ 8:Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận

lãnh đạo lĩnh vực c

lãnh đạo lĩnh vực d

Đề án x

Đề án y

Đề án z

 Không có sự thống nhất trong mệnh lệnh do song trùng lãnh đạo

ÁP dụng: Thường áp dụng cho những tổ chức có quy mô lớn, hoạt độngtrên nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm, nhiều địa bàn

5.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Để hình thành nên một nền kinh tế tổng thể hoặc những doanh nghiệp

có quy mô lớn chúng ta cần kết hợp nhiều yếu tố trong tổ chức lại với nhau đểlàm được điều đó, phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia

bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức thuần tuýnói trên

- Ưu điểm

 Sự kết hợp của nhiều mô hình sẽ khắc phục được một số những nhượcđiểm của các mô hình riêng rẽ để lại

 Cho phép chuyên môn hóa một cơ cấu tổ chức

 Tạo nên những tổ chức có quy mô lớn

- Nhược điểm

 Quy mô lớn, cồng kềnh sẽ đòi hỏi rất lớn tài năng của người lãnh đạo

 Gây khó khăn trong công tác quản lý

 Chi phí cho các bộ phận quản lý là lớn

Mô hình cơ cấu tổ chức dạng như sau:

Sơ đồ 10:Sơ đồ cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Tổng giám đốc

Phó tổng

giám đốc

nhân sự

Phó tổng giám đốc kinh doanh

Phó tổng giám đốc tài chính

Giám đốc

khu vực phía bắc

Giám đốc khu vực miền trung

Giám đốc khu vực phía nam

Quản lý bán

buôn Quản lýbán lẻ Quản lý giaodich với các

cơ quan nhà nươc

III NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1 Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Một bộ máy quản lý không phù hợp với chức năng kinh doanh, ngànhnghề hoặc mục đích thì sẽ kéo theo những thiệt hại rất lớn cho các doanhnghiệp các tổ chức

Hoàn thiện bộ máy quản lý các doanh nghiệp, các tổ chức sẽ giúp tổchức sẽ khắc phục được những sai lệch trong bộ máy cũ Nâng cao được hiệuquả của quá trình sản xuất kinh doanh Hoàn thiện bộ máy cũng chính là làmcho nó phát huy được tối đa các mặt mạnh của nó: Gọn nhẹ, năng động, cânđối, tận dụng được tối đa năng lực của từng thành viên, từng bộ phận Khi đó

tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất lượng Thực tế Việt Namđang phát triển theo nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sựquản lý của nhà nước Vì vậy, cần thay đổi phương thức quản lý để phù hợpvới những diễn biến mới của môi trường kinh doanh Hiện nay các nguồn lựccòn hạn chế và ngày càng khan hiếm thì việc tiết kiệm cũng như sử dụng mộtcách hiệu quả nhất là rất cần thiết Trong khi đó mục tiêu của doanh nghiệp

là lợi nhuận, là lợi ích cho chính doanh nghiệp mình Vì chỉ có vậy, doanhnghiệp mới có thể phát triển và thay đổi những hạn chế Các nhà quản lý luôn

cố gắng tìm phương thức quản lý tối ưu nhất cho đơn vị mình Trên thực tế,

đã có nhiều doanh nghiệp chuyển lại hình thức kinh doanh của mình, mà xuhướng hiện nay chính là các doanh nghiệp đang chuyển sang cổ phần hóa.Nhà nước cũng chuyển dần hình thức sở hữu sang cổ phần hóa các doanhnghiệp nhằm nâng cao hiệu quả, phát triển nền kinh tế Do đó hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là cần thiết

2 Nội dung của công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.Hoàn thiện nguồn nhân lực

Phân công lao động sao cho phù hợp với khối lượng công việc thực tế.Tùy vào vị trí và yêu cầu của công việc để phân chia lao động theo đúng trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ của lao động Các hình thức phân công lao động

- Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là dựa vào chức năng củatừng công việc cụ thể mà phân chia lao động cho phù hợp

- Phân công lao động theo trình độ phức tạp của công việc quản lý: Làhình thức phân chia công việc thành những công việc nhỏ có mức độ phứctạp khác nhau

- Phân chia công việc theo công nghệ quản lý: Dựa vào quá trình thôngtin mà phân chia công việc cho thích hợp

Lao động là nguồn lực quan trọng tạo ra hiệu quả trong hoạt động tổ chức.Chính vì vậy, phân công lao động cũng giống như phân bổ nguồn lực đóngvai trò hết sức quan trọng Ngày nay, các tổ chức thường dựa vào mức độphức tạp của công việc để tuyển chọn lao động, có các mức lương khác nhaucho từng vị trí khác nhau Hầu hết các tổ chức tuyển chọn những người cótrình độ chuyên môn nghiệp vụ cao để đề bạt ở những vị trí quan trọng Cònnhững công việc đòi hỏi trìng độ thường chủ yếu là lao động phổ thông

2.2 Hoàn thiện các phòng chức năng.

Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công việc một cách cụthể Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao động nhất định và được bố tríchức vụ cho từng thành viên Tính chuyên môn nghiệp vụ của các thành viêntrong các phòng ban là rất cao Qúa trình hoàn thiện các phòng ban chứcnăng Dựa trên cơ cấu tổ chức thực tế của các phòng ban chức năng, đánh giáthực trạng Lập sơ đồ tổ chức, phân tích mối liên hệ các phòng ban chức năng

đó với giám đốc, phó giám đốc Nhận xét số lượng thành viên, trình độ củacác bộ phận nhân viên Từ đó xem xét, cơ cấu đó có phù hợp và cần thiết vớicông việc hiện tại của tổ chức hay không

2.3 Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý.

Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng lao động làm việc đạt kếtquả cao vì vậy phải cần kết hợp được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các cánhân trong tập thể Tuyển chọn nhân tài, có chuyên môn nghiệp vụ cao, cótinh thần trách nhiệm, có thể hoàn thành tốt công việc được giao Trong quátrình hoạt động, cần chú ý tới công tác đào tạo, đào tạo lại các cán bộ, nhânviên để phù hợp với thay đổi của môi trường làm việc như: Áp dụng phươngpháp làm việc mới, thay đổi môi trường công việc khi đó, cần phải đào tạo

để hòa nhập với những điều kiện mới Luôn luôn đưa ra các quy tắc, các chỉtiêu để đánh giá một cách chính xác năng lực, cũng như tinh thần trách nhiệmcủa từng cá nhân trong tổ chức Từ đó tổ chức có thể đưa ra các chế độ khenthưởng hoặc phê bình một cách hợp lý Luôn luôn tạo bầu không khí làm việcsôi nổi, vui vẻ Đó là môi trường tốt giúp cá nhân trong tổ chức phát huy đượctối ưu tính sáng tạo và năng lực làm việc của mình

2.4.Hoàn thiện môi trường làm việc trong tổ chức

Mỗi nhân viên cần được cung cấp đầy đủ các dữ liệu, thông tin về côngviệc mà mình đảm nhiệm Trang thiết bị lao động phải đầy đủ để đáp ứng chonhu cầu của công việc như: Máy điện thoại, máy fax, máy in, máy vi tính duy trì môi trường làm việc gọn gàng sạch sẽ

3 Qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý

Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức: Lựa chọn mô hình phải đảm bảo tiêuchí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng nhiệm vụ của cácphòng ban chức năng

Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa rachức năng nhiệm vụ của mỗi phòng

Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ của mỗithành viên, không để thừa thiếu tránh lãng phí

Giao trách nhiệm và quyền hạn các cá nhân thực thi nhiệm vụ Đánh giánăng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo

Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao động Từ đó điều chỉnh số lượnglao động

Đánh giá môi trường, điều kiện làm việc, áp dụng khoa học công nghệ hiệnđại Tùy vào điều kiện kinh tế của đơn vị để phát huy vai trò này

Kiểm tra toàn bộ qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý, phân tích ưu , nhượcđiểm của mô hình sau quá trình hoạt động của đơn vị Từ đó đưa ra nhữngphương hướng mới cho tổ chức

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

I.QUÁ TRÌNH HÌNH TÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

1.Giới thiệu về công ty

Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long

Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company

Tên viết tắt: Thaloga

Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội

pizama,phòng gia công ,phòng cung tiêu,phòng kho bộ phận may áo mưa bộphận là ,bộ phận đóng gói.Bước đầu công ty đã có nhiều thuận lợi và một sốthành tích đáng kể tạo dà cho sự phát triển về sau

2.2.Công ty may thăng long trong giai đoạn thực hiện năm năm lần thứ nhất (1961-1965)

Tháng 9/1960 đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ III họp tại Hà Nội đề rađường lối đưa miền bắc tiến lên XHCN và đường lối cách mạng ở miền namđông thời đế ra phương hướng thực hiện kế hoạch 5 năm trong tình hình nhưvậy thì công ty may thăng long cũng có những thay đổi đẻ phù hợp với thực

tế tình hình

Cụ thể của sự thay đổi đó là.Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểmlàm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngàynay Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổnđịnh.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thànhdây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may ,

là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phậngia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia côngmay mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp maymặc xuất khẩu

Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khókhăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thayđổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kếhoạch 5 năm lần thứ hai Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vàomột số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm củangành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền côngnghệ.Năm 1979 ,Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp mayThăng Long

2.3 Công ty may Thăng Long từ sau những năm 1980 đến trước những năm hội nhập WTO

Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước nhữngđòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đãkhông ngừng đổi mới và phát triển Trong quá trình chuyển hướng trong thờigian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độsản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương đểnhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sangcác nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 nămphấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may ThăngLong Huân chương lao động hạng nhì

Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thịtrường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tựtìm bạn hàng , đối tác Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa

Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường củaCông ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công tymay Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng đểthay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA)trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản(JUKI) Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thịtrường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ởPháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản

Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thănglong là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuấtnhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với kháchhàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh Tháng 6/1992

Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép đượcchuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng

Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN Công ty may Thăng Long ra đời ,đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắcđược tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toànngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đấttại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trườngmới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU,Nhật Bản,Mỹ Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việcphát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâmthương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năngđộng và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệuTHALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhậnđăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003 Nhờ sự phát triển đó, Công ty là mộttrong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuấtvới kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiệntheo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA8000.

Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương laođộng, Huân chương độc lập cao quí Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đãđược Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì Năm 2004 Công tymay Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhànước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắmgiữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tạidoanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trìnhhoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếuhoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theophương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng đượcchia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng

Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là:công ty cổ phần may ThăngLong

2.4 Công ty cổ phần may Thăng Long sau khi hội nhập WTO

Như chúng ta đã biết việt nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổchức thương mại thế giới WTO.Đất nước bước sang một thời kỳ lịch sử mớithời kỳ mở cửa hội nhập hợp tác với quốc tế cùng chung với thời khắc lịch sử

đó là công ty may Thăng Long cũng đang bước sang một giai đoạn mới mộtgiai đoạn mà ở đó sẽ hội tụ những yếu tố sau

Thứ nhất:Cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn không chỉ cạnh tranh với nhữngdoanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nướcngoài đặc biệt đó là các nước lớn như trung quốc ,My,EU……

Thứ hai:hàng rào thuế quan được xóa bỏ

Thứ ba: hạn ngạch dệt may cung được xóa bỏ

Thứ tư:công nghệ may mặc của Việt Nam đã có những xu thế lạc hậu sovới thế giới

Thứ năm:cơ cấu tổ chức quản ly còn có nhiều điểm yếu kém,mang tínhkồng kềnh và chồng chéo lẫn nhau,thiếu hiệu quả trong công việc ,tham ôtham nhũng thì diễn ra thường xuyên

Thư sáu:công nhân lao động trong công ty có trình độ và tay nghề chưacao

Tuy vậy trong năm vừa qua công ty đã có nhiều nỗ lực vượt bậc đặ biệt

đó là sự lãnh đạo tài tình của tập thể lãnh đạo công ty,sự đồng tâm hơp lựccủa các phòng ban cũng như các nhân viên trong công ty.Bên cạnh đó là sựđổi mới trong khoa học công nghệ có những dây chuyền mới hiện đại đã đượccông ty đưa vào sử dụng.Ngoài ra thị trường cũng đươc mở rộng hơn khôngchỉ trong nước mà còn trên trường quốc tế đem lại doanh thu lớn cho toàncông ty, đời sống nhân viên ,công nhân cúng được nâng lên cụ thể đó là thunhập bình quân đầu người đối với toàn bộ công ty là 1500000 đ/người/thángđây là mức thu nhập tương đối cao so với mức thu nhập bình quân của nước

Việt Nam giai đoạn hiện nay ,kim ngạch xuất khẩu đạt 90%.Trong cơ cấu sảnsuất cũng có sự thay đổi theo xu hướng đó là mở rộng quy mô sản xuất nângcao tay nghề cho công nhân ,nâng cao vế vấn đê khoa học công nghệ đặc biệt

là công nghệ thông tin viễn thông Bên cạnh đó thì lượng cán bộ nhân viên ởcác phòng ban có xu hương thu hẹp làm việc hiệu quả hơn.Tất cả những điều

đó làm cho bộ mặt công ty có nhiều thay đổi ,đóng góp đáng kể vào tổng thunhập quốc dân.Không chỉ dừng lại ở đó trong năm vừa qua công ty vẫn khôngngừng phát triển đứng trước ngưỡng cửa của WTO công ty đã có nhiều sựthay đổi mới để cạnh tranh hợp ly hơn Điểm mà công ty quan tâm nhất đó làchất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm làm sao để chất lượng sản phẩmtốt nhất bên cạnh giá thành hạ thứ hai đó là quan tâm đến thị trường xuấtkhẩu công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước nhỏ ở khu vựcchâu phi bên cạnh các nước lớn như Trung Quốc, Mỹ,EU…… hiên tại mặthàng của công ty đangcó nhiều thế mạnh ở các thị trường trên ,doanh thu tưxuất khẩu là rất đáng kể.Sư phát triển của công ty là phần rất đáng kể đónggóp vào sự phát triển chung của đất nước

3.Tình hình phát triển chung của công ty cổ phần may Thăng Long.

3.1.Sản phẩm ,dịch vụ của công ty trong những năm qua.

Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn , công nghệ hiện đại , độingu công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đốicao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may , Công ty có thểđáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nướcngoài theo đúng thời hạn giao hàng , đồng thời công ty còn nhận gia côngcho các công ty khác

Năng lực sản xuất của Công ty năm 2005 : (Bảng 1 )