4_YeuToTacDongLenYDinhNghiViec_Chuong2

Bên cạnh đó, Ý định nghỉ việc có thể được định nghĩa là một kế hoạch từ bỏ hoặc rời đi của nhân viên đối với một tổ chức và tiến về phía trước bằng cách tìm kiếm một đề nghị tốt hơn Pura

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã trình bày một số nội dung tổng quát chung như lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu Chương 2 sẽ trình bày các khái niệm cơ bản về ý định nghỉ việc, lý thuyết nghỉ việc, quy trình quyết định nghỉ việc làm nền tảng cho nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm ý định nghỉ việc

Sự nghỉ việc thường được định nghĩa là sự di chuyển của một nhân viên ra khỏi một tổ chức (Coomber và Barriball, 2007: trích bởi Sun và Wan, 2016) Có hai dạng nghỉ việc, nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện, trong đó khác nhau về việc người lao động hay người sử dụng lao động đưa ra quyết định chấm dứt mối quan hệ lao động (Shaw và cộng sự, 1998: trích bởi Sun, và Wang, 2016) Bên cạnh đó, Ý định nghỉ việc

có thể được định nghĩa là một kế hoạch từ bỏ hoặc rời đi của nhân viên đối với một tổ chức và tiến về phía trước bằng cách tìm kiếm một đề nghị tốt hơn (Purani và Sahadev, 2008: trích theo Ramamurthi và cộng sự, 2016) Theo tác giả Ramamurthi và cộng sự (2016) các yếu tố dẫn đến việc nhân viên có ý định nghỉ việc là lương thấp, phúc lợi thấp, giờ làm việc không linh hoạt, lộ trình thăng tiến nghề nghiệp, quản lý kém, áp lực công việc, nghĩa vụ gia đình, nghỉ hưu sớm, thời gian phục vụ, động lực làm việc thấp, tình trạng tiêu cực về tâm lý Song song đó, theo Amilin (2016) cho rằng ý định nghỉ việc của một nhân viên là quyết định bỏ việc của nhân viên một cách tự nguyện theo sự lựa chọn của chính nhân viên đó Hơn nữa, Amilin (2016) tuyên bố rằng mong muốn nghỉ việc có thể bị ảnh hưởng bởi sự không hài lòng trong công việc, mức độ cam kết với tổ chức thấp và áp lực công việc cao Theo Amilin (2016), ý định bỏ việc là một hiệu ứng hợp lý sau khi trải nghiệm công việc nhưng không hài lòng Quá trình quyết định bỏ việc được thể hiện bởi sự suy nghĩ bỏ việc (nghĩ đến việc bỏ việc) và tiếp theo sau đó là quá trình nhân viên cảm thấy không hài lòng trong công việc (Amilin, 2016)

Ý định nghỉ việc là ý định rời bỏ giới chủ của nhân viên (Ma và Trigo, 2008) Theo Tett và Meyer (Tett và Meyer, 1993: trích bởi Wong và cộng sự, 2015), ý định nghỉ việc

là ý thức và chủ ý rời khỏi tổ chức Ý định nghỉ được đo bằng khoảng thời gian nhân viên làm việc cụ thể và là sự lựa chọn cuối cùng sau khi nhận thức trong khoảng thời

gian làm việc và có ý định tìm kiếm việc làm khác (Wong và cộng sự, 2015) Ý định nghỉ việc được sử dụng rộng rãi như một công cụ dự đoán nhận thức và là một trong những yếu tố dự báo sự nghỉ việc (Allen và cộng sự, 2010: trích bởi Wong và cộng sự, 2015) Tiếp đến Ma và Trigo (Ma và Trigo, 2008: trích bởi Wong và cộng sự, 2015) lưu

ý rằng ý định nghỉ việc có thể được coi là một biểu hiện cho hành vi nghỉ việc thực tế Ngoài ra, ý định nghỉ việc đã được chứng minh là một yếu tố dự báo quan trọng đến hiệu quả làm việc của nhân viên (Wong và cộng sự, 2015 dẫn theo Hui và cộng sự, 2007)

Tóm lại, ý định nghỉ việc có nhiều khái nhiều khác nhau và được hiểu theo nhiều hình thức khác nhau và qua lý thuyết cho thấy khái niệm này là một khái niệm đa chiều

và trong nghiên cứu này ý định nghỉ việc là một kế hoạch từ bỏ hoặc rời đi của nhân viên đối với một tổ chức và tiến về phía trước bằng cách tìm kiếm một đề nghị tốt hơn (Purani và Sahadev, 2008: trích theo Ramamurthi và cộng sự, 2016) Theo tác giả Ramamurthi và cộng sự (2016) các yếu tố dẫn đến việc nhân viên có ý định nghỉ việc là lương thấp, phúc lợi thấp, giờ làm việc không linh hoạt, lộ trình thăng tiến nghề nghiệp, quản lý kém, áp lực công việc, nghĩa vụ gia đình, nghỉ hưu sớm, thời gian phục vụ, động lực làm việc thấp, tình trạng tiêu cực về tâm lý

2.1.2 Lý thuyết nghỉ việc

Nagle (2013) cho rằng nền tảng của lý thuyết nghỉ việc do March và Sim (1958) sáng lập ra Dẫn theo March và Simon (1958), Nagle (2013) tin rằng mức độ mà nhân viên tham gia vào tổ chức có thể so sánh với việc trả công hoặc sự khuyến khích mà nhân viên nhận được từ tổ chức (Nagle, 2013) Sự tương tác giữa mức độ tham gia và

sự khích lệ bị ảnh hưởng bởi hai thành phần động lực: sự mong muốn cảm nhận nghỉ việc và sự dễ dàng nghỉ việc (Nagle, 2013 trích theo Allen và Griffeth, 2001) Sự mong muốn cảm nhận nghỉ việc bị giảm đi khi mức độ hài lòng cá nhân và cam kết của tổ chức tăng lên (Nagle, 2013 dựa vào Bowen và Siehl, 1997) Nagle (2013) cho rằng các vấn đề như tầm nhìn của từng nhân viên, tình trạng hiện tại của nhân viên, các lựa chọn nghề nghiệp hữu hình và khả thi khác và xu hướng tìm kiếm công việc của cá nhân đều ảnh hưởng đến sự nghỉ việc một cách dễ dàng (Nagle, 2013 dẫn nguồn theo March và Sim, 1958)

Bowen và Siehl (1997) lập luận rằng tác phẩm của March và Simon đã và sẽ được hình thành trong nhiều năm và đưa ra hai thách thức cơ bản mà các tổ chức phải đối mặt trong việc quản lý nguồn nhân lực đó là quyết định thành quả và quyết năng lực (trích bởi Nagle, 2013) Sự cần thiết cho các tổ chức là thiết lập một lực lượng lao động cam kết gắn bó đặc biệt là trong thời gian thời kỳ kinh tế căng thẳng là rất quan trọng ngay

cả khi tăng lương và thưởng có thể không có tác dụng (Nagle, 2013) Nagle (2013) đề nghị rằng bằng cách thiết lập một sứ mệnh rõ ràng, thúc đẩy mọi thứ mà tổ chức có thể thực hiện, cung cấp công việc có ý nghĩa, cơ hội đào tạo để phát triển kỹ năng và thiết lập các mục tiêu hiệu quả có thể giúp làm tăng sự cam kết gắn bó

Danh từ sự nghỉ việc được cho là đặc tính tượng trưng cho sự gia nhập và sự rút lui của nhân viên tại doanh nghiệp và sự nghỉ việc được xem là một trong những hiện tượng quan trọng của tổ chức, bởi vì nghỉ việc buộc các nhà quản lý phải có khả năng phân tích, hiểu và quản lý được hậu quả của sự nghỉ việc (Luz và cộng sự, 2018) Cụ thể Luz và cộng sự (2018) cho rằng sự nghỉ việc luôn đối nghịch với sự duy trì của doanh nghiệp Sự nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc không tự nguyện và tự nguyện Đồng quan điểm trên và mở rộng thêm, Aladwan và cộng sự (2013) cho rằng

sự nghỉ việc có thể là không tự nguyện, tự nguyện, thông thường, bất thường, không thể kiểm soát hoặc có thể kiểm soát Hiệu suất kém dẫn đến sự nghỉ việc (nghỉ việc không

tự nguyện), trong khi nghỉ việc tự nguyện được thực hiện theo lựa chọn nghỉ việc thông thường do sự gây rối và làm việc không hiệu quả của nhân viên, trong khi nghỉ việc bất thường xảy ra khi nhân viên đạt năng suất cao và những nhân viên chủ chốt nghỉ việc (Aladwan và cộng sự, 2013) Các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của việc quản trị là không thể kiểm soát được, trong khi nghỉ việc có thể kiểm soát có thể bị ảnh hưởng (Aladwan và cộng sự, 2013)

Khi nguồn nhân lực mất đi không phải do tổ chức thì việc xác định lý do nghỉ việc

là rất cần thiết và việc giữ chân những nhân lực có chất lượng là điều rất quan trọng (Luz và cộng sự, 2018) Liên quan đến hậu quả của sự nghỉ việc, có một số hậu quả tiêu cực và tích cực Cụ thể trong tổ chức, phạm vi cá nhân và trong xã hội (Luz và cộng sự,

2018 dẫn theo Dalton và Todor, 1979) Các hậu quả sau đây có liên quan đến tổ chức,

cụ thể là:

- Chi phí tài chính;

- Năng suất/hiệu quả giảm;

- Tác động đến các mạng xã hội và truyền thông;

- Mất chuyên môn/Bí quyết;

- Sa sút về đạo đức

Liên quan đến hậu quả đối với cá nhân, điều quan trọng là phải nhấn mạnh rằng không phải lúc nào lý do của sự nghỉ việc có liên quan đến tổ chức (Luz và cộng sự, 2018) Có những lý do cá nhân như thay đổi công việc của người chồng/vợ, mong muốn cống hiến cho gia đình hoặc để thưởng thức một hoạt động khác (Luz và cộng sự, 2018)

Sự thay đổi doanh nghiệp tiếp cận ở góc độ cá nhân liên quan đến tất cả các lĩnh vực của cuộc sống, vì vậy cần phải có một tầm nhìn đầy đủ về cá nhân, không chỉ dưới góc nhìn nghề nghiệp (Luz và cộng sự, 2018) Các cá nhân ở lại tổ chức cũng bị ảnh hưởng khi nhiều người trong số họ bắt đầu đặt câu hỏi về nghề nghiệp, cảm thấy mất liên lạc với các đồng nghiệp và thậm chí không có sự cam kết và sự hài lòng trong công việc dẫn đến sự bất ổn (Luz và cộng sự, 2018) Hơn nữa, nhân viên có thể làm việc quá sức dẫn đến sự rời bỏ khỏi tổ chức (Luz và cộng sự, 2018)

Liên quan đến hậu quả đối với xã hội, theo Luz và cộng sự, (2018) nếu nghỉ việc quá cao có thể làm tăng chi phí sản xuất và dẫn đến năng lực sản xuất thiếu, do thiếu người có đã qua đào tạo Sự vắng mặt của các chuyên gia có trình độ trong một khu vực xác định có thể dẫn đến một hoạt động xác định vô hình, do đó ảnh hưởng đến khu vực kinh tế xã hội (Luz và cộng sự, 2018 trích theo Silva và cộng sự, 2013) Bảng dưới sẽ

mô tả một số hậu quả tiêu cực có thể có của sự nghỉ việc liên quan đến tổ chức, cá nhân (người ở lại và người rời khỏi tổ chức) và xã hội (Luz và cộng sự, 2018)

Trong số các hậu quả tích cực của sự nghỉ việc thì sự nghỉ việc có thể mang lại cho người khác những kiến thức, chuyên môn, ý tưởng và kinh nghiệm chuyên môn mới Đồng quan điểm đó, Luz và cộng sự (2018) trong nghiên cứu của mình đã cung cấp những cách thức khi nghỉ việc có thể tăng hiệu quả của tổ chức cụ thể như giảm xung đột trong các trường hợp cực đoan, tăng thêm các cơ hội mới, kích thích sự đổi mới và linh hoạt, tăng đạo đức của nhân viên

Bảng 2 1: Bảng tóm tắt hậu quả tiêu cực của sự nghỉ việc

Rạn nứt tập thể nhân viên và mất đi chuẩn mực giao tiếp

Gia tăng sản xuất

Chi phí thay thế

nhân viên đã nghỉ

Mất đi phúc lợi công việc

nhân viên

Rạn nứt hệ thống xã hội và gia đình

Ít hài lòng

Rạn nứt kết cấu xã

hội và sự giao tiếp

Căng thẳng liên quan đến quá trình chuyển đổi

Tăng áp lực công việc

lại ít hài lòng hơn

Mất đi sự thăng tiến Ít cam kết gắn bó

Nguồn: Tổng hợp của nghiên cứu

Hơn nữa, ý định nghỉ việc là sự tự thuyết phục rời khỏi công việc của nhân viên (Jauhar và cộng sự, 2017) Ý định cuối cùng sẽ dẫn đến sự nghỉ việc thực tế (Jauhar và cộng sự, 2017) Sự nghỉ việc cao có thể gây nguy hiểm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức nếu nhân viên tài năng thường xuyên rời khỏi tổ chức (Jauhar và cộng sự, 2017) Hơn nữa, các nhân viên còn lại trong tổ chức cũng có mức độ hài lòng thấp hơn do đồng nghiệp của họ rời khỏi tổ chức ((Jauhar và cộng sự, 2017 trích theo Kanwar, Singh và Kodwani, 2012)

Ngoài ra, một nhân viên có ý định tự nguyện rời khỏi một tổ chức là tiền đề quan trọng cho quyết định nghỉ việc (Aladwan và cộng sự, 2013) Lý thuyết chung về hành

vi dự định cho thấy rằng ý định hành vi là một yếu tố dự báo tốt về hành vi thực tế, do

đó, ý định nghỉ việc có thể được sử dụng thay cho sự nghỉ việc thực tế (Aladwan và cộng sự, 2013 dẫn nguồn theo Griffin và Moorhead, 2011) Trên thực tế, các nhà nghiên cứu đã thiết lập ý định nghỉ việc hoặc ở lại như là chỉ số thích hợp của sự nghỉ việc thực

tế của nhân viên (Aladwan và cộng sự, 2013)

Nhiều tác giả xác định ý định nghỉ việc gần như tương tự như ý định rời đi và như

là một tín hiệu của việc bỏ đi (Reçica và Doğan, 2019 trích theo Weisberg, 1994) Bên cạnh đó, ý định nghỉ việc là một định hướng thái độ hoặc một biểu hiện cảm nhận về ý định hành vi nghỉ việc và cụ thể hơn đề cập đến những nhân viên đang trong quá trình tìm kiếm một công việc mới bằng các hành vi xin việc, tham gia phỏng vấn và từ chối hoặc chấp nhận bất kỳ công việc nào được đề nghị (Reçica và Doğan, 2019 dẫn theo Brown, 1986)

Tóm lại khái niệm về ý định nghỉ việc được hiểu theo nhiều cách khác nhau và là một khái niệm đa chiều và trong nghiên cứu này tác giả tổng hợp khái niệm ý định nghỉ việc cụ thể là một định hướng thái độ hoặc một biểu hiện cảm nhận về ý định hành vi nghỉ việc và cụ thể hơn đề cập đến những nhân viên đang trong quá trình tìm kiếm một công việc mới bằng các hành vi xin việc, tham gia phỏng vấn và từ chối hoặc chấp nhận bất kỳ công việc nào được đề nghị (Reçica và Doğan, 2019 dẫn theo Brown, 1986) và ý định nghỉ việc thể hiện qua các hình thức như không tự nguyện, tự nguyện, thông thường, bất thường, không thể kiểm soát hoặc có thể kiểm soát Để hiểu rõ hơn về khái niệm ý định nghỉ việc các lý thuyết tiếp theo sẽ làm sáng tỏ hơn

2.1.3 Quyết định nghỉ việc

Theo Nagle (2013) cho rằng quy trình ra quyết định nghỉ việc bao gồm mười bước

có thể bao gồm:

1 Đánh giá công việc hiện tại

2 Sự hài lòng trong công việc – không hài lòng trong công việc

3 Suy nghĩ về việc nghỉ việc

4 Đánh giá lợi ích tìm kiếm kỳ vọng và chi phí nghỉ việc

5 Ý định tìm kiếm các lựa chọn thay thế

6 Tìm kiếm các lựa chọn thay thế

7 Đánh giá các lựa chọn thay thế

8 So sánh các lựa chọn thay thế so với công việc hiện tại

9 Ý định nghỉ việc hoặc ở lại

10 Nghỉ việc hoặc ở lại

Hai bước đầu tiên trong tồn tại trong các lý thuyết về nghỉ việc (Nagle, 2013 dẫn

theo Mobley, 1977; Locke, 1969; March và Simon, 1958) Những bước theo sau trong

mô hình của Mobley, trình bày các bước trung gian giữa sự không hài lòng trong công việc và hành vi nghỉ việc thực tế Mobley nhấn mạnh rằng các hành vi bỏ việc khác ít hơn hành vi nghỉ việc thực tế có thể được thể hiện trong bước này là sự vắng mặt, sự mất nhân cách hoặc các hình thức rút lui tiêu cực khác

Bước thứ tư dựa trên các thành phần cơ bản của lý thuyết March và Simon (1958), mong muốn cảm nhận nghỉ việc (trích bởi Nagle, 2013) Sự mong muốn về các lựa chọn khác cũng như các chi phí và lợi ích tiềm năng được xem xét trong bước này Nagle (2013) cho rằng nếu chi phí nghỉ việc lớn hơn lợi ích kỳ vọng thì cá nhân sẽ đánh giá lại công việc hiện tại của mình, giảm suy nghĩ về việc nghỉ việc và sẽ chọn hình thức nghỉ việc khác như được đề xuất trong bước ba (Nagle, 2013 dựa theo Mobley, 1977) Nếu lựa chọn thay thế mong muốn có sẵn và có nhiều lợi ích tiềm năng về chi phí, cá nhân

sẽ tiến hành bước thứ năm trong quy trình, dự định tìm kiếm các lựa chọn thay thế Nagle (2013) gợi ý rằng các yếu tố quyết định không liên quan đến công việc như sức khỏe, sự nghỉ việc của vợ/chồng hoặc các yếu tố cá nhân hoặc gia đình khác có thể thúc đẩy cá nhân thực hiện bước thứ năm này

Theo sau ý định tìm kiếm các lựa chọn thay thế là hành động tìm kiếm lựa chọn thay thế Nếu không tìm thấy giải pháp thay thế nào đáp ứng nhu cầu của cá nhân, cá nhân có thể tiếp tục tìm kiếm, đánh giá lại lợi ích của sự tìm kiếm, đánh giá lại công việc hiện tại, chấp nhận tình hình hiện tại hoặc chọn hình thức nghỉ việc khác (Nagle,

2013 trích theo Mobley, 1977) Trong bước thứ sáu này, nếu không có lựa chọn thay thế nào được xác định, cá nhân cũng có thể đánh giá và điều chỉnh quá trình tìm kiếm của mình để tăng khả năng tiếp cận thị trường (Nagle, 2013)

Nếu có sẵn các lựa chọn thay thế, cá nhân sẽ đánh giá các lựa chọn thay thế này trước khi tiến hành bước tám, so sánh các công việc thay thế so với công việc hiện tại (Nagle, 2013) Nếu kết quả so sánh trong việc lựa chọn phương án đưa ra là tốt, lúc đó

cá nhân sẽ thực hiện hai giai đoạn cuối cùng của quy trình quyết định nghỉ việc đó là đưa ra ý định nghỉ việc hoặc ở lại hoặc nghỉ việc thực tế hoặc ở lại tiếp tục làm việc (Nagle, 2013)

Dựa theo Mobley, Griffeth, Hand và Meglino (1979) tác giả Nagle (2013) Mở rộng

quy trình quyết định nghỉ việc và phát triển một mô hình khái niệm sự nghỉ việc cấp độ

cá nhân, cụ thể trong mô hình này

1 Sự khác biệt cá nhân, sự kỳ vọng và giá trị được thừa nhận rõ ràng

2 Sự cảm nhận và đánh giá các công việc thay thế được đưa ra xử lý rõ ràng

3 Vai trò trung tâm của giá trị và lợi ích công việc so với giá trị, lợi ích và niềm tin được công nhận cụ thể điều này làm giảm đi sự nghỉ việc

4 Sự hài lòng có ảnh hưởng đến sự nghỉ việc (tác động hiện tại), sự lôi cuốn của công việc (tác động kỳ vọng tương lai), nếu cả hai điều trên không làm tốt sẽ dẫn đến

2.1.4 Tác động của động viên

Theo Nagle (2013) các mô hình trước đó về ý định nghỉ việc là toàn diện tuy nhiên

lý thuyết nghỉ việc vẫn thiếu các yếu tố cốt lõi Ngoài ra, họ khẳng định rằng các mô hình trước đó chỉ đơn thuần là trình bày tổng hợp các yếu tố dự đoán nghỉ việc và không tìm hiểu động cơ nhân quả và yếu tố quyết định giải quyết câu hỏi cơ bản tại sao một nhân viên ở lại hay nghỉ việc chưa được thực hiện (Nagle, 2013 trích theo Maertz và Griffeth, 2004) Trước thực tế đó Nagle (2013) đã tiến hành phân tích nghiên cứu về thái độ và sự nghỉ việc trước đó và xác định tám yếu tố thúc đẩy thúc đẩy nhân viên gắn kết và nghỉ việc (Nagle, 2013 dẫn nguồn theo Maertz và Griffeth, 2004)

Cụ thể, các yếu tố động viên này là cảm xúc, sự tính toán, sự giao ước, hành vi, sự thay thế, quy chuẩn, đạo đức và yếu tố cấu tạo (Nagle, 2013)

Yếu tố cảm xúc liên quan đến mong muốn cơ bản của con người cụ thể đó là sự tìm kiếm các trạng thái tăng niềm vui hoặc sự thỏa mãn và tránh các tình huống bất lợi Đặc biệt, phản ứng cảm xúc tích cực / tiêu cực đối với tổ chức gây ra tâm lý thoải mái hoặc khó chịu với thành viên trong tổ chức Cảm xúc thoải mái thúc đẩy nhân viên ở lại;

sự khó chịu thúc đẩy sự tránh né hoặc nghỉ việc (Nagle, 2013 dẫn theo Maertz và

Yếu tố giao ước liên quan đến nghĩa vụ hoặc các khoản nợ mà một cá nhân nợ tổ chức hoặc tổ chức nợ cá nhân (Nagle, 2013 trích theo Meyer và Allen, 1991)

Yếu tố hành vi đề cập đến chi phí cảm nhận liên quan đến thành viên tổ chức và mức độ hiện diện hay vắng mặt của những chi phí này ảnh hưởng đến việc nghỉ việc (Nagle, 2013 dẫn theo Maertz và Griffeth, 2004)

Yếu tố thay thế liên quan đến niềm tin cá nhân mà người đó có thể tìm thấy sự thay thế có giá trị (Nagle, 2013 căn cứ theo Maertz và Griffeth, 2004) Cảm giác e ngại và công việc tương lai không chắc chắn có thể tác động tiêu cực đến niềm tin dẫn đến quyết định ở lại của cá nhân, nhưng nếu niềm tin về năng lực bản thân cao hơn thì mức độ nghỉ việc sẽ tác động đến nhân viên (Nagle, 2013)

Yếu tố tiêu chuẩn chiếm mối quan hệ giữa cá nhân và ảnh hưởng bên ngoài tổ chức chẳng hạn như thành viên gia đình hoặc bạn bè, những người có một số ràng buộc quyết định ở lại hoặc rời bỏ tổ chức (Nagle, 2013)

Yếu tố đạo đức liên quan đến cách thức mà trong đó hệ thống giá trị tác động đến hành vi (Nagle, 2013) Yếu tố đạo đức có thể thể hiện qua cách thức mà nhân viên cảm nhận khi rời bỏ tổ chức (một hình thức phản bội hoặc một cơ hội để phát triển sự nghiệp) Yếu tố cấu tạo liên quan đến sự gắn kết của cá nhân và các mối quan hệ bên trong

tổ chức (Nagle, 2013) Yếu tố cấu tạo không chỉ bao gồm mối quan hệ được thiết lập giữa các đồng nghiệp mà còn là những mối quan hệ khác

Nagle (2013) cho rằng việc loại trừ các biến nhân quả trong nghiên cứu nghỉ việc trước đây có thể giải thích hạn chế về hành vi nghỉ việc Các yếu tố này làm nổi bật tầm quan trọng của các yếu tố tâm lý thúc đẩy hành vi

2.1.5 Lý thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow

Abraham Maslow đã giới thiệu hệ thống phân cấp lý thuyết nhu cầu vào năm 1943

Ông đã đề xuất một hệ thống phân cấp tuần tự gồm năm nhu cầu cơ bản (Martin, 2011)

Lý thuyết của ông dựa trên tiền đề rằng nhu cầu cấp cao hơn không quan trọng cho đến khi nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn (Martin, 2011) Các nhu cầu cơ bản nhất của các cá nhân được đặt tên là nhu cầu sinh lý và bao gồm các mặt hàng như thực phẩm, nước, sinh lý, giấc ngủ ((Martin, 2011 trích theo Cherrington, 1989) Mức độ quan trọng nhất của nhu cầu là sự an toàn Điều này bao gồm các mục như bảo mật và bảo vệ khỏi tổn hại về thể chất và tinh thần ((Martin, 2011 dẫn theo Robbins và Judge, 2007) Cấp

độ thứ ba của nhu cầu là nhu cầu xã hội Mức độ cần thiết này bao gồm tình cảm, tình yêu và sự thân thuộc (Martin, 2011 dựa vào Cherrington, 1989) Mức độ thứ tư của nhu cầu là nhu cầu quý trọng Cấp độ này bao gồm trạng thái tự tôn trọng, uy tín và sự công nhận (Martin, 2011 dẫn nguồn theo Cherrington, 1989) Mức độ cao nhất của nhu cầu

là tự hoàn thiện Tự hoàn thiện là động lực để một người tự học hỏi và đạt được tiềm năng của mình (Martin, 2011 dựa vào Robbins và Judge, 2007) Các nhu cầu được đại diện bởi hệ thống phân cấp có thể được áp dụng vào môi trường làm việc như một cách

để động viên nhân viên Sự trả công và thời gian làm việc có thể góp phần đáp ứng nhu cầu sinh lý (Martin, 2011) Điều kiện làm việc an toàn, lợi ích công ty và bảo đảm công việc giúp đáp ứng nhu cầu an toàn (Martin, 2011) Cấp trên thân thiện, và các hiệp hội nghề nghiệp liên quan đến nhu cầu xã hội (Martin, 2011) Chức danh công việc và công nhận xã hội giúp đáp ứng nhu cầu quý trọng

Cuối cùng, một công việc đầy thách thức, cơ hội sáng tạo và thăng tiến trong tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện ((Martin, 2011 dựa vào Cherrington, 1989) Thách thức đối với các tổ chức là xem xét các nhu cầu này và áp dụng phù hợp với các cấp bậc nhân viên trong tổ chức (Martin, 2011)

2.1.6 Thuyết X và thuyết Y

Năm 1960, Douglas McGregor đề xuất rằng nhân viên là thụ động hoặc thậm chí chống lại yêu cầu của tổ chức trừ khi có sự can thiệp nào đó của ban quản lý Điều này được gọi là Lý thuyết X (Martin, 2011) Lý thuyết X cho thấy rằng về bản chất, mọi người không thích công việc, vì vậy họ bị buộc phải đạt được mục tiêu và họ sẽ tránh trách nhiệm và thể hiện tham vọng ((Martin, 2011 dẫn nguồn theo Robbins và Judge, 2007) Mặt khác, lý thuyết Y là một quan điểm tích cực hơn và dựa trên các giả định

rằng nhân viên có thể xem công việc là điều tự nhiên và họ sẽ thực hiện tự định hướng nếu họ cam kết với các mục tiêu và con người có thể học cách chấp nhận và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm và nhiều nhân viên trong toàn tổ chức có khả năng đưa ra quyết định sáng tạo (Martin, 2011 dựa theo Robbins và Judge, 2007) Mặc dù ông đề xuất cả hai quan điểm, McGregor tin rằng các giả định của Lý thuyết Y có giá trị hơn Lý thuyết

X (Martin, 2011) Từ góc độ động viên nhân viên, các tổ chức thực hiện ra quyết định cần điều chỉnh để đạt thành công

2.1.7 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Năm 1959, Frederick Herzberg đã giới thiệu lý thuyết hai yếu tố, còn được gọi là

lý thuyết động viên – duy trì (Martin, 2011) Lý thuyết này nói rằng có một số yếu tố liên quan đến nội dung công việc mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên Những yếu tố này được gọi là sự động viên và bao gồm thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển (Martin, 2011) Phần khác của lý thuyết gồm những yếu tố không liên quan đến công việc có thể gây ra những điều không hài lòng cho nhân viên Các yếu tố này được gọi là yếu tố duy trì bao gồm chính sách của công

ty, tiền lương, quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo (Martin, 2011dẫn nguồn theo Steers và Porter, 1991) Ứng dụng đằng sau lý thuyết này trong quản lý là phải loại

bỏ các yếu tố duy trì, sự bình yên ở nơi làm việc có thể được nhận ra, nhưng sự bình yên

sẽ không phải yếu tố động viên cho nhân viên Để động viên nhân viên, nhà quản trị nên tạo cơ hội thăng tiến, công nhận, giao trách nhiệm, phát triển và thăng tiến cho cá nhân ((Martin, 2011 dựa vào Robbins và Judge, 2007)

2.2 Tổng kết các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Aramide và Aderibigbe (2014) đã chứng minh rằng các yếu tố sự khác nhau về công việc, công bằng thủ tục, công bằng tương tác, thiết kế lại công việc

có tác động đến ý định nghỉ việc của các giám đốc ngân hàng tại Nigeria

Nghiên cứu của Amilin (2016) liên quan đến nhân viên kế toán quản trị làm việc trong ngành tài chính Hồi giáo ở Indonesia Việc lựa chọn mẫu sử dụng phương pháp lấy mẫu có mục đích Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi Giả thuyết của nghiên cứu đã được thử nghiệm bằng phương pháp Hồi quy đơn giản Kết quả cho thấy căng