hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần công nghiệp tự cường

Lập kế hoạch gắn liền với việclựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra .Bởi vậ

LỜI NÓI ĐẦU

Cùng với tốc phát triển của ngành điện lực, ngành sản xuất dây và cáp điệnViệt Nam những năm gần đây cũng có bước phát triển mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầutruyền tải, thông tin liên lạc, điện khí hóa nông thôn cũng như phục vụ cho cácngành khác trong quá trình xây dựng và phát triển của đất nước

Hiên nay, do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng nên sứccạnh tranh trong ngành là rất cao, các công ty trong nước và nước ngoài tham giacung cấp sản phẩm ngày càng nhiều với chất lượng tốt, bên cạnh đó doanh nghiệpcũng phải đối mặt với nhiều vấn đề bất ổn, ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại vàphát triển bền vững của các doanh nghiệp Sự bất ổn này có nhiều nguyên nhânkhác nhau, xuất phát từ nhiều phía bất ổn chủ yếu là thuế nhập khẩu nguyên vậtliệu của ngành tương đối cao và đẩy mạnh thu hút đầu tư nước ngoài

Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầutiên của quá trình quản lý, có vai trò rất quan trọng Lập kế hoạch gắn liền với việclựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác định

và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Bởi vậy chấtlượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh được nâng cao sẽ là điều kiệncần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường ngày nay là sự kế thừa và phát triển

từ HTX Công nghiệp Tự Cường được thành lập từ năm 1960, Công ty được thànhlập nhằm đáp ứng nhu cầu về dây cáp điện trong công nghiệp, xây dựng và cả trongtiêu dùng, công ty đã tham gia cung cấp dây và cáp điện trong cả nước để cải tạolưới điện nông thôn và khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra, phục vụ cho sự nghiệpcông nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước Chuyển đổi phương thức hoạt động từdoanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần đòi hỏi công ty phải thay đổimột số lĩnh vực, trong đó có công tác kế hoạch nói chung và lập kế hoạch nói riêng,xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thựctrạng phát triển của ngành, thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty tôi thấy

nhiều lãng phí dẫn đến chi phí sản xuất cao, cũng như ảnh hưởng đến chất lượngsản phẩm, ngân sách và tiến độ giao hàng, đây là vấn đề rất quan trọng hiện nay khi

mà thuế NK nguyên vật liệu đang ở mức cao.Vì vậy vấn đề đặt ra là phải hoàn thiện

công tác lập kế hoạch của công ty vì thế tôi đã chọn đề tài " Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường

" để có được bản kế hoạch mang tính khả thi và hiệu quả giúp công ty cạnh tranh

được trên thị trường

Nội dung chuyên đề gồm 3 chương

Chương I: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường

Chương III: Định hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường

CHƯƠNG I

SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TỰ CƯỜNG

I Một số vấn đề cơ bản về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiêp

1 Khái niệm về kế hoạch hóa và kế hoạch sản xuất kinh doanh

Trên thực tế thường hay có sự nhầm lẫn giữa KH và KHH, thậm chí có ngườicòn đồng nhất hai khái niệm này và cho rằng KHH là quá trình soạn lập kế hoạch,kết quả của quá trình KHH là tạo ra các văn bản dự thảo về những dự định và nhữnggiải pháp thực hiện trong tương lai Chính vì sự nhầm lẫn ấy mà công tác KHthường được kết thúc bằng sự ra đời của của bản kế hoạch Kết quả là một hoạtđộng mặc dù có KH nhưng lại không được triển khai thực hiện theo KH và rút cuộcvẫn chỉ là trên giấy, còn các mục tiêu của KH thì không thực hiện được Thực chất

KH và KHH là hai khái niệm khác nhau

1.1 Khái niệm kế hoạch hóa

Từ lâu trong các doanh nghiệp các nhà quản lý doanh nghiêp luôn đặt ra cho

DN mình những mục tiêu, những hướng đi mà doanh nghiệp sẽ đi trong tương lai.Những mục tiêu, cái đích đó được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển của doanhnghiệp Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cáchnhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được với đối tượng này,nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc với đối tượng khác KHH có nhiều nghĩakhác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến

DN hay là nền kinh tế quốc dân

Vậy hiểu theo cách chung nhất thì kế hoạch hóa là một phương thức quản lýtheo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng cácquy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý cácđơn vị kinh tế kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hộitheo những mục tiêu thống nhất

Vì vậy kế hoạch hóa ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khácnhau Nó có thể là KHH nền kinh tế nói chung trên phạm vi cả nước, bao trùm lêntất cả các ngành kinh tế Hoặc nó cũng có thể là KHH cho từng ngành kinh tế riêng

lẻ, hay có thể là KHH theo vùng, địa phương trên phạm vi một vùng nhất định và ởcấp độ nhỏ nhất nó là KHH trong doanh nghiệp Vậy KHH trong doanh nghiệp làphương thức quản lý theo mục tiêu nó bao gồm các hành vi can thiệp của chủ thể

DN tới các hoạt động của DN nhằm mục đích đạt được mục tiêu đề ra cho DN Như vậy KHH trong doanh nghiệp thể hiện được kỹ năng dự báo các xu hướngphát triển của DN trong tương lai, mục tiêu mà DN cần đạt được, tổ chức triển khaicác hành động đã được đề ra, công tác này bao gồm ba bước la: Lập KH, tổ chứcthực hiện KH, theo dõi, đánh giá và điều chỉnh KH

1.2 Khái niệm kế hoạch

Hiểu theo cách chung nhất, kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả cũng nhưcách thức, giải pháp thực hiện cho một hành động tương lai Cách hiểu này đúngcho các loại kế hoạch, có thể là kế hoạch cho một hoạt động, một công việc, một dự

án cụ thể sắp sửa làm Nhưng dù là kế hoạch gì thì bản chất của công tác nàychính là sự hướng tới tương lai, được xem như là nhịp cầu nối từ hiện tại đến chỗ

mà chúng ta muốn đến trong tương lai Tính chất hướng tới tương lai trong kếhoạch thể hiện ở hai nội dung: Một là, kế hoạch dự đoán những gì sẽ xảy ra, đặt rakết quả đạt được trong tương lai; hai là, kế hoạch thực hiện việc sắp đặt các hoạtđộng của tương lai, các công việc cần làm và thứ tự thực hiện các công việc để đạtđươc kết quả đã định Kế hoạch xác định xem một quá trình phải làm gì? làm thếnào? khi nào làm? ai sẽ làm? và sâu hơn nữa là làm như thế để làm gì

Để có kế hoạch, cần phải tiến hành quá trình soạn lập Tùy theo quy mô, mức

độ và tính chất của hoạt động để tổ chức quá trình soạn lập với các mức độ khácnhau Nhiều khi quá trình soạn lập kế hoạch chỉ được hình thành trong đầu óc, suynghĩ của chủ thể, cũng có thể là một cuộc trao đổi tập thể nhanh gọn và người đứngđầu quyết định xem như là sự thỏa thuận bằng miệng hoặc văn bản, các kế hoạchkinh tế, xã hội có liên quan đến cộng đồng, kế hoạch của một DN, một địa phương,một ngành hay rộng hơn là tầm quốc gia thì thông thường quá trình soạn lập phảiđược thể chế hóa bao gồm các bước khác nhau với tiến độ thời gian quy định kháchính xác Kết quả của quá trình soạn lập là một "kế hoạch" được hình thành Một

"kế hoạch" ở bất kỳ quy mô hay hình thức nào thì nó cũng hàm chứa hai nội dung

cơ bản là mục tiêu và cách thức, giải pháp thực hiện

2 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

2.1 Theo thời gian

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

- Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xácđịnh các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sách giải phápdài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển …do những nhà quản lý cấp caolập mang tính tập trung cao và linh hoạt

- Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phácthảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạchđịnh trong chiến lược của tổ chức.Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên giaquản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyểnchuyển hơn kế hoạch dài hạn

- Kế hoạch ngắn hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thểhoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quảnghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kếhoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên

kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạch dài hạngiữ vai trò trung tâm , chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm

2.2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ

- Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuấthiện lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Chiến lược có nghĩa là "nghệ thuật củatướng lĩnh" để tìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng Lập kế hoạchchiến lược cho doanh nghiệp phổ biến vao những năm 1960, đối với các doanhnghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranhgay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ khoa học công nghệ trở nên tăng tốchơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển

công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức pháttriển

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp có thể đạt được những mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lượckhông phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khảnăng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanhnghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanhnghiệp

Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài nhưng khôngđồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạchchiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói đến góc độ thờigian mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêutổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trướchết của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao,quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp): Là công cụ cho phép chuyển các địnhhướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanhnghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mụctiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộphận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sảnxuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cảcác lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiếnlược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tácnghiệp huy động tất cả cán bộ phụ trách bộ phận

3 Qui trình, nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

3.1 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và cũng là quan trọng nhất trong quy trìnhKHH Lập kế hoạch là quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòi hỏi chúng ta phải xácđịnh các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở

mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập kế hoạch phải tuân thủtheo một quy trình với các bước đi cụ thể:

Hình 1.1: Các bước soạn lập kế hoạch

Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quy trình lập kế hoạchnhư sau:

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức,đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế với doanh nghiệp, thu thập và phân tíchthông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xemxét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh

và điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều khôngchắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiệncủa doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị

cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúctrong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn

Kế hoạch chiến lược

Chương trình, dự án

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của

kế hoạch

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược: Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục

tiêu với kết quả nghiên cứu với môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sựcách biệt giữa chúng và sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa racác phương án chiến lược khác nhau Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnhtương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các nănglực có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách

để thực hiện mục tiêu

Bước 4: Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch

chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặthoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ còn các

dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thịtrường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứng riêng mộtmình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vàomột số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác Dù là chươngtrình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng các chương trìnhđều bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành ; các nguồn lựccần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động chotrước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết Các dự án thường được xác định mộtcách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật,các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tàichính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các chức năng và ngân sách Mục tiêu của các kế

hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng caohiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả nguồn lực; Đảmbảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn Để thực hiện được những mục tiêunói trên, kế hoạch chiến lược phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chứcnăng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinhdoanh Hệ thống các kế hoạch chức năng ba gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm,phát triển sản phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu; kế hoạch nhân

sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa dưới dạngtiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu

vốn gọi là lập ngân sách Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộthu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chínhnhư chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận haychương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình.

Bước 6: Đành giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thể coi là bước

thẩm định cuối cùng trước khi chọn một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo doanhnghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sửdụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kếhoạch chức năng, ngân sách, các chính sách phân định kế hoạch theo các pha cóliên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cầnthiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện

3.2 Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh

3.2.1 Thực trạng về tiềm năng, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố tiềm năng phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp chodoanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về bản thân nó trong các mối quan hệ tương quanvới môi trường bên ngoài Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cho thấycác cơ hội kinh doanh hay các thách thức phải vượt qua giúp cho doanh nghiệp chủđộng trong mọi tình huống

Phân tích nội bộ doanh nghiệp cho biết điểm mạnh và điểm yếu của công ty

từ đó có những đối sách hiệu quả với những diễn biến của tình hình thị trường bênngoài

Nội dung của phần này cho thấy doanh nghiệp cần phải làm gì trong tươnglai Do đó việc phân tích tiềm năng thực trạng của công ty cần được tiến hành kỹlưỡng, phải chỉ rõ các yếu tố nào, điều kiện nào có thể khai thác và phát huytrong tương lai Nó là cơ sở đề ra các mục tiêu, chỉ tiêu cho doanh nghiệp

3.2.2 Xác đinh các mục tiêu chỉ tiêu

- Mục tiêu là đích mà kế hoạch muốn đạt đến trong một khoảng thời giannhất định Mục tiêu kế hoạch giúp làm rõ trong thời gian tới ( ngắn, trung và dàihạn), kế hoạch muốn đạt được kết quả định tính nào?

Mục tiêu cuối cùng: Là mục tiêu cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Nó là lý do tồn tại của doanh nghiệp Mục tiêu này tác động dài hạn trong việc thựchiện kế hoạch Nó thường được thể hiện trong kế hoạch chiến lược

Mục tiêu trung gian: Là cái đích mà kế hoạch trực tiếp vươn tới, và việc có

đạt được mục tiêu trung gian hay không sẽ quyết định mức độ thành công của kếhoạch Mục tiêu này thường đi kèm các chỉ tiêu để thực hiện nó

Mục tiêu đầu ra trực tiếp của kế hoạch: Là những sản phẩm hữu hình cụ thể

mà kế hoạch tạo ra được nhằm góp phần trực tiếp đạt được mục tiêu trung gian

Hoạt động: Là những công việc cụ thể mà kế hoạch tiến hành để có đầu ra

dự kiến

Giữa bốn cấp mục tiêu này có quan hệ mật thiết với nhau Trong đó, mục tiêucần đạt được trong kỳ kế hoạch sẽ là mục tiêu cụ thể( mục tiêu trung gian) Để thựchiện mục tiêu đó, trong kỳ kế hoạch cần đảm bảo thực hiện được một số đầu ra nhấtđịnh

- Chỉ tiêu kế hoạch: Là những nhiệm vụ cụ thể để xây dựng thành các con sốcần đạt được trong kỳ kế hoạch Đó là các mục tiêu được thể hiện bằng con số, cóxác định thời gian và không gian cụ thể Các chỉ tiêu phản ánh phần định lượng củabản kế hoạch và là đích phấn đấu của mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển

Mỗi cấp mục tiêu tương ứng với hệ thống các mục tiêu Như vậy trong bản kếhoạch cũng phải bao gồm các chỉ tiêu phản ánh bốn cấp mục tiêu: Chỉ tiêu tác động,chỉ tiêu kết quả, chỉ tiêu đầu ra, chỉ tiêu hoạt động

3.2.3 Các giải pháp thực hiện

Các công cụ cơ bản để triển khai thực hiện mục tiêu đã xác định trong kế

hoạch bao gồm các chương trình dự án, các kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch chứcnăng và ngân sách

- Xây dựng các chương trình dự án nhằm hướng tới những mục tiêu đặt ra.Các nội dung cơ bản của chương trình, dự án bao gồm: Mục tiêu của chương trình,

dự án; phạm vi tác động của chương trình, dự án đến khả năng hoàn thành các mụctiêu đề ra; Các điều kiện cân đối về nguồn lực để thực hiện các chương trình, dự án;Thời gian thực hiện

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn là công việc hết sức cần thiếtgiúp đảm bảo mục tiêu đề ra.

- Xây dựng hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách nhằm đảm bảo sựphối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp

3.3 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

3.3.1 Phân tích môi trường doanh nghiệp

Môi trườngvĩ mô: Sử dụng mô hình PEST

Công cụ được sử dụng chủ yếu trong phân tích các yếu tố vĩ mô tác động đếnhoạt động của doanh nghiệp là mô hình PEST( chính trị- kinh tế- xã hội- côngnghệ) Tuy nhiên ngày nay người ta còn bổ sung thêm L(legal-pháp luật),E(environmental- môi trường)

P – political: chính trị

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnhthổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triểncủa bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

E – economic: kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn

và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp sẽdựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗigiai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết địnhphù hợp cho riêng mình

- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lượcphát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế,trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,

S – social: xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội

đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.Các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt

là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giaothoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thayđổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâmkhi nghiên cứu thị trường,: tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinhdưỡng, ăn uống thu nhập trung bình, phân phối thu nhập lối sống, học thức,các quanđiểm về thẩm mỹ, tâm lý sống điều kiện sống… những yếu tố xã hội này chia cộngđồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thunhập khác nhau

T- techonogic: công nghệ

Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động công ty

- Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu

- Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.doanh nghiệp đang nắm giữ công nghệ tiên tiến nhưng cũng chưa hẳn nắm giữ thếmạnh về cạnh tranh vì thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàngloạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ

Hội nhập kinh tế

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợithế so sánh Phân công lao động của khu vực và của thế giới

Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ

bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi Toàn cầu hóa là cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài giúp doanh nghiệp có nhiều sự lựa

chọn hơn nhưng cũng tại sự cạnh tranh gay gắt hơn cho các doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các nước xuất khẩu vào Việt Nam.

Môi trường ngành: Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Poster

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Poster

Nguồn: Giáo trình chiến lược phát triển

Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp có thể là cácdoanh nghiệp thương mại hoặc sản xuất khác, quyền mặc cả của họ phụ thuộc vàocác yếu tố:

- Khối lượng mua hang

- Tỷ trọng chi phí đầu vào người mua

- Tính chất chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm

Đối thủ tiềm ẩn(Nguy cơ gia nhập thị

trường)

Nhà cung cấp

(Khả năng ép giá)

Khách hàng(Khả năng ép giá)

Sản phẩm thay thế(Nguy cơ sản phẩm thay thế)

Cạnh tranh trong ngành(cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có)

- Khả năng kiếm lợi nhuận của người mua.

- Tính quan trọng của sản phẩm đối với người mua

- Thông tin về thị trường

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đangkinh doanh cùng ngành nghề với doanh nghiệp trên thị trường

Sức cạnh tranh của các đối thủ thể hiện:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít

- Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm

- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp

- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm

- Năng lực sản xuất của đối thủ tăng hay không? Nếu tăng thì với tốc độ baonhiêu?

- Tính chất đa dạng sản xuất của đối thủ cạnh tranh

- Mức độ kì vọng của họ vào chiến lược kinh doanh

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp hình thành nên thị trường cung cấp cho doanh nghiệp về vốn,nguyên vật liệu, lao động Phân tích sức ép của nhà cung cấp nên doanh nghiệp cầnphải phân tích các yếu tố sau:

- Số lượng nhà cung cấp nhều hay ít

- Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào

- Vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là nhân tố tác động đến quá trình thiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp kỹ thuật công nghệ càng cao thì càng có nhiều khả năng sản phẩm bịthay thế và chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn để giảm sức ép của sản phẩm thaythế doanh nghiệp luôn phải đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sảnphẩm, tạo sự khác biệt hóa vế sản phẩm

Đánh giá khả năng thay thế sản phẩm cần chú ý:

- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống

- Có những nghiên cứu nào về sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của công tyhay không

Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường mà doanhnghiệp đang hoạt động Sự xuất hiện đối thủ làm tăng mức cạnh tranh của ngành.Các nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường:

- Rào cản thâm nhập thị trường

- Hiệu quả kinh tế của quy mô

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Yêu cầu vốn gia nhập

- Chi phí chuyển đổi

- Sự tiếp cận các nhà cung cấp và khách hàng

- Chính sách quản lý vĩ mô

Môi trường nội bộ DN: Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt độngcủa các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào

đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản động cộng lại trong chuỗi giá trị có 2mảng chính: hoạt động chức năng và hoạt động tác nghiệp

Hoạt động chức năng: hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nhân sự, nghiên cứu vàtriển khai, mua sắm

Hoạt động tác nghiệp:cung ứng nội bộ, sản xuất, cung ứng đầu ra, marketing,dịch vụ sau bán hàng

3.3.2 Phương pháp xác định các mục tiêu chỉ tiêu

Xác định mục tiêu: Sử dụng cây vấn đề và cây mục tiêu

Cây vấn đề

Trước khi lập ra các mục tiêu cần phải đánh giá phân tích tình hình tìm ra đâu

là vấn đề then chốt Để xác định vấn đề then chốt cần trả lời các câu hỏi sau:

- Vấn đề nào phải đối mặt trong quá trình phát triển?

- Những hoạt động nào có thể gây bất lợi cho công ty

- Những hoạt động nào chúng ta cần phải coi trọng

- Những yếu kém cần phải vượt qua?

Sau đó tiến hành tìm ra những vấn đề ưu tiên phải giải quyết bằng cách trả lờicác câu hỏi sau:

- Vấn đề nào được nhiều người quan tâm nhất? vì sao?

- Vấn đề nào có thể giải quyết được? vì sao?

- Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? vì sao?

- Vấn đề nào được giải quyết sẽ kéo theo các vấn đề khác được giảiquyết theo? Vì sao?

Hình thành cây vấn đề bằng cách tìm ra một vấn đề then chốt nhất sau đó tìm

ra các nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đó Tiếp tục lặp lại như vậy cho tới khinguyên nhân sau xa của nó là điều kiện nguồn lực có thể giải quyết được

Hình 1.3: Sơ đồ cây vấn đề

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội

Cây mục tiêu

Cây mục tiêu là tập hợp các mục tiêu cần đạt đến rồi sắp xếp chúng theo thứ

tự, bắt đầu từ cấp đưa ra những kết quả cụ thể nhất và điều kiện cần thiết để đạt

được những mục tiêu cao hơn

Cây mục tiêu có cấu trúc giống cây vấn đề Đi từ trên xuống các mục tiêu cụ

thể hóa dần, các mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện mục tiêu cấp trên

Vấn đề cấp 2

Vấn đề cấp 2

Vấn đề cấp 2

Vấn

đề cấp 3

Vấn

đề cấp 3

Vấn

đề cấp 3

Vấn

đề cấp 3

Vấn

đề cấp 3

Hình1.4: Sơ đồ cây mục tiêu

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội

Xác định chỉ tiêu: Sử dụng phương pháp dự báo

Dự báo định lượng: hay còn gọi là phương pháp ngoại suy là sự kéo dài các

quy luật trong quá khứ đến hiện tại và tương lai Phương pháp này thích hợp với dự

báo ngắn hạn

Dự báo định tính

- Đánh giá của đại lý, nhà phân phối: công ty yêu cầu khách hàng của mình dự

báo mức bán trong vùng của họ cho các kỳ tới sau đó công ty sẽ tổng hợp kết quả

thành chỉ tiêu

- Đánh giá của quản lý: nhóm quản lý của công ty sử dụng các phương pháp

thống kê cùng với kinh nghiệm đưa ra ý kiến chung và xác định chỉ tiêu

- Đánh giá của chuyên gia: dự báo nhau cầu thông qua sự hiểu biết của nhóm

chuyên gia về lĩnh vực Phương pháp này dự báo chung cho dài hạn và trung hạn

3.3.3 Cân đối ngân sách

Mục tiêu cấp 2

Mục tiêu cấp 2

Mục tiêu cấp 2

Mục

tiêu

cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Mục tiêu cấp 3

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán mua sắm các yếu tố sản xuất phục vụ cho sản xuất kinh doanh sau đó so sánh với khả năng huy động được vốn cho các hoạt động đó trong cùng thời gian dự kiến Điều chỉnh kế hoạch khi không khớp giữa kế hoạch thu và kế hoạch chi.

4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

4.1 Yếu tố ngoài doanh nghiệp

Có thể nói bất cứ một doanh nghiệp nào khi tiến hành xây dựng cho mình mộtbản kế hoạch hoàn chỉnh thì đều phải quan tâm tới tất cả các yếu tố bên trong lẫnbên ngoài doanh nghiệp, bởi chúng ảnh hưởng khá lớn tới sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Sự tác động của chúng lên các doanh nghiệp là khác nhau Vìvậy trong cùng giai đoạn phát triển, việc xác định cho mình những kế hoạch khácnhau quyết định doanh nghiệp những hướng đi và sự thành công là khác nhau Để

có được những thành công cũng đồng nghĩa với việc ban lãnh đạo công ty hiểu khá

rõ tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch như thế nào Một bản kế hoạch tốt sẽđưa doanh nghiệp tới trạng thái mà mình mơ ước, đồng thời giảm thiểu những khókhăn, thất thoát tài chính Và cũng đồng nghĩa với việc sẽ phải quan tâm tới tất cảcác yếu tố tác động tới nó

4.1.1 Yếu tố vĩ mô

Đây là yếu tố cơ bản ban đầu mà nhà quản lý sẽ phải lượng hết các tác độngcủa nó tới tình hình sản xuất kinh doanh Môi trường vĩ mô bao gồm các hoạt độngtrong lĩnh vực kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, pháp luật đặc biệt là các yếu tốkinh tế như lãi suất, tăng trưởng, lạm phát, tiền tệ thường có tác động rất mạnh tớitình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tớiviệc xây dựng và thực hiện kế hoạch Ta có thể nêu lên một ví dụ như: Khi lạm pháttăng thì sẽ làm tăng giá thành của nguyên vật liệu, chi phí bốc dỡ, vận chuyển ảnhhưởng tới giá thành của sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của hànghóa Bên cạnh đó, sự chênh lệch về tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng không nhỏ tớihoạt động sản xuất của công ty nhập hơn xuất siêu này Giả sử tại thời điểm màcông ty thu mua nguyên, vật liệu đồng USD tăng mạnh Điều này khiến cho công ty

phẩm với tỷ giá hối đoái ổn định, nếu như công ty vẫn muốn ổn định thị trường sảnphẩm như cũ Mặt khác, khi nền kinh tế kém ổn định thì nhu cầu đầu tư dài hạn vàolĩnh vực cũng sẽ giảm sút, gây ảnh hưởng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Vìthế, công tác lập kế hoạch sẽ phải quan tâm tới yếu tố kinh tế này, giảm thiểu thấtthoát về tài chính.

Với yếu tố về chính trị và ngoại giao: Sự bình ổn về chính trị, quan hệ tốt đẹpvới các nước trên thế giới là điều kiện tối cần thiết cho sự ổn định về tình hình kinh

tế trong nước Điều đó, cũng có nghĩa là sự hoạt động của các doanh nghiệp cũngphát triển một cách nhanh chóng hơn Ta có thể lấy ví dụ: Việc Mỹ bình thường hóavới Việt Nam, cũng như việc Việt Nam có mối quan hệ tốt với nhiều quốc gia trênthế giới khiến cho kim ngạch xuất nhập khẩu của quốc gia tăng lên đáng kể ViệcViệt Nam gia nhập WTO cho phép thuế nhập khẩu của hàng hóa nước ngoài bằngkhông khiến cho sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước khó khăn hơntrước, hay sự khủng hoảng tài chính trên thế giới ( bắt nguồn từ nền kinh tế Mỹ) gâykhông ít khó khăn cho tình hình kinh tế của các quốc gia trên thế giới, Việt Namcũng không ngoại trừ, lạm phát, giá cả leo thang của tất cả các nguyên, vật liệu ảnhhưởng không nhỏ tới tình hình sản xuất của các doanh nghiệp trong nước

Yếu tố pháp luật: Hành lang pháp lý bao giờ cũng tạo nên môi trường kinhdoanh công bằng giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, sự thay đổi ít nhiều quy địnhcủa pháp luật tới ngành cũng ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Vì thế, khi bắt đầu xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngườilãnh đạo phải có những nghiên cứu, tìm hiểu Pháp luật có liên quan

4.1.2 Yếu tố thuộc môi trường ngành

Đi sâu vào tình hình kinh tế ngành thì việc xây dựng kế hoạch và thực hiện kếhoạch sẽ phải chú trọng đến các yếu tố sau:

- Thị trường ( nhóm khách hàng): Thông qua số lượng, tình trạng mong muốncủa họ, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu để đi sâu vào sản xuất Đây lànhóm quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp, sự tăng lên hay giảm đi mức cầu

sẽ quyết định tới lượng cung của doanh nghiệp ra thị trường Vì vậy trong quá trìnhlập kế hoạch, doanh nghiệp phải dự báo được tổng lượng cầu trong kỳ kế hoạch, từ

đó để điều chỉnh lượng cung sao cho hợp lý Bên cạnh đó, bản kế hoạch cũng phải

tính đến những trường hợp khó khăn có thể xảy ra khác để có thể ứng phó kịp thờivới thị trường

Song song với việc củng cố ổn định khách hàng lâu năm thì doanh nghiệp phảichú trọng đến việc mở rộng đầu tư, phát triển hệ thóng khách hàng tiềm năng vàphải có những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh bằng việc nâng cao chấtlượng sản phẩm

- Các nhà cung cấp là những đối tác trong việc cung cấp các yếu tố đầu vàocho sản xuất của doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, khoa họccông nghệ, nhân lực doanh nghiệp sẽ phải quan tâm đến tính chất của những nhàcung cấp này, xem mức độ ảnh hưởng của họ như thế nào đối với mình, để từ đó cónhững phương án hành động sao cho hợp lý trong việc kí kết, thỏa thuận hợpđồng hạn chế tối đa sự ảnh hưởng của họ tới tiến độ thực hiện kế hoạch của mình

- Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có ở trong ngành nhưng

có khả năng sẽ tham gia vào ngành trong thời gian sắp tới Sự ra đời của các đối thủnày sẽ làm cho tình hình cạnh tranh khó khăn hơn, có thể làm giảm lợi nhuận củacông ty Do đó, trong quá trình lập kế hoạch SXKD, người lập sẽ phải đánh giáđược tác động, mức độ ảnh hưởng của họ, từ đó có những phương án hành độngthích hợp

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những hãng hiện đang có mặt trên thị trường,cùng kinh doanh những mặt hàng giống nhau, hay những sản phẩm có khả năngthay thế cao, nói cách khác là họ cùng tham gia vào việc đáp ứng cùng một nhu cầucủa khách hàng Có thể thấy, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp này với nhau làkhá gắt gao, tuy nhiên, mức độ cạnh tranh giữa các hãng như thế nào còn phụ thuộcvào nhiều yếu tố khác Nếu sự cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hộihơn trong việc nâng giá sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu lợi nhuận Còn nếu sựcạnh tranh là khốc liệt thì lợi nhuận sẽ giảm Việc nghiên cứu kĩ đối thủ cạnh tranh

là điều tối cần thiết trong một doanh nghiệp khi lập kế hoạch SXKD Nghiên cứu,tìm hiểu đối thủ sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ công ty trênthị trường, từ đó có thể đưa ra các giải pháp cùng các chiến lược phát triển cho từnggiai đoạn

- Hàng hóa thay thế là sản phẩm của các hãng thuộc hàng khác nhau nhưng cókhả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng giống như các hãng trongngành.

4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp

4.2.1 Nguồn nhân lực

Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người là yếu

tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: tài nguyên, vốn và khoa học côngnghệ Thật vậy, con người có thể chinh phục tự nhiên, tạo ra vốn và khoa học côngnghệ Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất là vô cùng quantrọng Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của con người là một nhân tốchủ chốt Con người, ở đây cụ thể là cán bộ làm công tác kế hoạch, là những ngườithu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra những quyết định cuối cùng cho bản kếhoạch của mình Vì vậy, nếu cán bộ làm công tác kế hoạch không đáp ứng đủ côngtác chuyên môn cũng như hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan thì sẽ ảnhhưởng đến chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Đội ngũ cán bộ làm công tác phải đảm bảo những phẩm chất nhất định:

- Là nhà lí luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của nhàngoại giao

- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết vào việc soạn thảo kếhoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

- Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyêngia ở các chuyên môn, chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing

- Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinhnghiệm lãnh đạo

- Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng các mối quan hệ kinh doanh, kĩthuật kể cả chính trị, xã hội, pháp luật

4.2.2 Nguồn lực tài chính

Một bản kế hoạch khả thi là một bản kế hoạch dựa trên những căn cứ vữngchắc và đáng tin cậy Một trong những căn cứ đó là tiềm lực tài chính của doanhnghiệp Nếu như lập kế hoạch không tính đến năng lực tài chính thì sẽ chỉ là vẽ ra

kế hoạch tưởng tượng chứ không phải là lập kế hoạch, bởi vì lập kế hoạch là đề ramục tiêu và những hành động nhằm đạt được mục tiêu đó Chính vì vậy, nguồn lựctài chính là yếu tố rất quan trọng phải cân nhắc, xem xét trong quá trình lập kếhoạch Cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ra những kế hoạch hành động cụ thể,nằm trong khả năng tài chính của doanh nghiệp, có như vậy mới đảm bảo hoànthành được các mục tiêu Nếu như những mục tiêu đưa ra vượt quá khả năng về tàichính của doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu.Ngược lại, nếu những mục tiêu đưa ra là quá thấp so với khả năng tài chính thì lạigây ra sự không hiệu quả về chi phí và nguồn lực Cả hai trường hợp đều khôngđảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh Do đó, khi lập kế hoạchcần phải dựa vào tiềm lực tài chính của công ty.

4.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị

Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính thì cơ sở vậtchất và trang thiết bị cũng là yếu tố có ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch ở doanhnghiệp Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất và kinhdoanh của công ty Cơ sở vật chất, trang thiết bị là những yếu tố cơ bản mà khi lập

kế hoạch cần phải cân nhắc: máy móc, nhà xưởng, máy tính, máy in Cán bộ kếhoạch cần phải xem xét xem với khả năng máy móc như vậy, để đạt mục tiêu thì cóphải đi thuê thêm hay không Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản tuy nhiênnếu không tính đến sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc lập kế hoạch Do đó, cầnphải cân nhắc xem xét kĩ các yếu tố này trước khi lập kế hoạch

II Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở công ty Tự Cường

1 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháplệnh mà Nhà nước giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó Nhà nước căn cứ cung cấpnguyên nhiên vật liệu đầu vào và bao nhiêu đầu ra cho doanh nghiệp Hay nói cáchkhác, doanh nghiệp không tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh cho chính mình, không có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, hoàn toàn

SXKD của các doanh nghiệp Vai trò lớn nhất của kế hoạch SXKD trong cơ chế nàylà:

Có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm và tích lũy rất cao, thực hiện được những

cân đối cần thiết trong tổng thể kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mứccung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh

Hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần

ưu tiên trong từng thời kì nhất định

Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực

hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống.

1.2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt vớiquy luật của thị trường Vì vậy, những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanhnghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, kế hoạch hóa vẫn là

cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồn tại vàphát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền Kinh tế thị trường xuất phát từchính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp Những vai trò chính được thể hiệnnhư sau:

Thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của DN

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp

nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết mục tiêu

và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùngmột doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đónggóp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác vàlàm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu củadoanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả

Ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường

Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khichắc chắn Tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn.Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phảitìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ

phận trong hệ thống tổ chức, trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo

gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh

Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí

nguồn lực của doanh nghiệp

Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốtnhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệuquả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp

2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh với công ty Tự Cường

2.1 Xây dựng được các mục tiêu cần thiết của công ty

Quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp công ty suy nghĩ một cách khách quan

về những điểm mạnh, điểm yếu nội tại, những cơ hội và những mối đe dọa từ bênngoài từ đó sẽ xây dựng cho công ty những nhiệm vụ, mục tiêu chung, từ đó phâncấp các nhiệm vụ, mục tiêu đó xuống cho các đơn vị cấp dưới

Truyền đạt được mục tiêu chung của công ty tới mọi nhân viên trong công ty

để từ đó họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác để thực hiên mục tiêu đề ra Qua đócủng cố lòng tin vào những mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích vàtập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên

2.2 Giúp công ty ứng phó với những thay đổi của thị trường

Vì kế hoạch là những vấn đề của tương lai nên sẽ không thể tránh khỏi những

biến động bất thường, kinh tế thị trường ngày càng diễn biến phức tạp, môi trườngcạnh tranh trong các doanh nghiệp tăng cao nên công ty phải đối mặt với nhiều khókhăn, thách thức vì vậy công tác kế hoạch giúp công ty có được những phương ánchiến lược, kế hoạch dự phòng để có thể linh hoạt trong hoạt động sản xuất

2.3 Tránh tình trạng lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp

Kế hoạch SXKD là công cụ quản lý theo mục tiêu của công ty, quy định cụ thể

những nhiệm vụ về sản xuất sản phẩm, về các công việc phù hợp với kế hoạch tiêuthụ sản phẩm Lập kế hoạch SXKD là khâu đầu tiên, quan trọng nhất có liên quantới việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của công ty Kế hoạch tổng

sản xuất tháng sẽ cho biết các chỉ tiêu kế hoạch phải đạt được trong tháng đó Nhưvậy kế hoạch SXKD là một văn bản chính thức đưa ra nhiệm vụ sản xuất trong từngthời kỳ của công ty Các mục tiêu này sẽ xác định kết quả cần đạt được và nhữngviệc cần phải làm, những việc cần ưu tiên, nó được thể hiện bằng một hệ thống cácchiến lược, các chính sách, các thủ tục các quỹ và các chương trình nên sẽ sử dụngnguồn lực một cách có hiệu quả, tối tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạtđộng hiệu quả và phù hợp.

3 Lý do cần hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

Tự Cường

3.1 Chuyển đổi mô hình từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần

Trước đây khi công ty hoạt động theo hình thức công ty nhà nước, mọi hoạtđộng của công ty đều theo các quy định của nhà nước, nhà nước kiểm soát công ty

từ việc giao kế hoạch các chỉ tiêu, chỉ định thầu, giao các nhiêm vụ sản xuất Do

đó công ty bị lệ thuộc vào nhà nước, chưa chủ động tìm kiếm thị trường, chưa chủđộng tìm kiếm khách hàng, chưa chủ động về vốn đầu tư cũng như việc lập kếhoạch SXKD Năm 2000, sau khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổphần công ty phải tự tìm kiếm thị trường, tự chủ động về vốn, tự quản lý hoạt độngSXKD sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho công ty và cho các cổ đông củacông ty Do đó công ty phải thay đổi , hoàn thiện mình cho phù hợp với mô hìnhmới Để định hướng cho những thay đổi đó, công ty cần phải có một bản kế hoạchmới do chính công ty xây dựng, phù hợp với hoàn cảnh mới, tình hình mới Vì vậyhoàn thiện công tác lập kế hoạch là rất cần thiết

3.2 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế

Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng trong nhữngnăm gần đây có rất nhiều sự biến động Sau khi gia nhập WTO Việt Nam đã lầnlượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế danh tiếng Sự phát triển của khoahọc công nghệ cùng với những phát minh của con người mang các nền kinh tế đếnvới nhau và tạo nên một thế giới phẳng xóa đi ranh giới trong các lĩnh vực kinh tế,thương mại Toàn cầu hóa mang lại những cơ hội và thách thức cho nhà nước, cácdoanh nghiệp, cá nhân Công ty Tự cường cũng không nằm ngoài những cơ hội vàthách thức đó Công ty sẽ phải đối mặt với các sản phẩm có chất lượng cao từ các

công ty khác, vì vậy công ty phải xây dựng cho mình những bản kế hoạch phức tạp

để có thể tính trước những biến động về giá cả nguyên vật liệu, giá cả sản phẩmxuất bán từ đó đưa ra những phương án sản xuất phù hợp giúp công ty thu được lợinhuận cao nhất

3.3 Sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh

Chỉ nhìn vào con số thống kê về số lượng doanh nghiệp dây cáp điện đang hoạtđộng trên thị trường đã đi tới hơn 200, cũng đủ thấy sự cạnh tranh trong lĩnh vựcnày căng thẳng như thế nào Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trọng "nội bộ" doanhnghiệp Việt Nam mà còn có mặt "đông đủ" các nhà sản xuất nước ngoài như: Công

ty Cơ Điện Trần Phú- Công ty Thiết Bị Điện Đông Anh- Xí nghiệp Vật Liệu CáchĐiện Hải Phòng (Sicadi)- Công ty Elmaco (bộ thương mại)- Công ty Điện DânDụng Hà Nội (nay đổi tên là Công ty thiết bị kỹ thuật điện), Công ty 100% vốnnước ngoài: - Công ty cổ phần Dây cáp điện Taya Việt nam (Đài Loan)- Công tycáp điện Evertop (Đài Loan), Công ty liên doanh:- Công ty LG-VINA liên doanhgiửa Hàn Quốc và công ty Điện nước lắp máy Hải Phòng - Công ty cáp điệnDEAUNG-VINA liên doanh giữa Nexsan Hàn Quốc và cơ khí Yên Viên - Công tyliên doanh Nexsan–Lioa liên doanh giữa Nexsan Pháp và Cty TNHH Lioa - Công tyLiên doanh TSC liên doanh giữa Taihan Hàn Quốc Hàng loạt dòng sản phẩm dâycáp điện được nhập vào Việt Nam Sự phát triển chung của ngành là điều kiện thuậnlợi đối với sự phát triển của công ty, nhưng cũng có không ít những thách thức, sức

ép từ phía các đối thủ cạnh tranh là rất lớn do vậy công ty phải có chính sách pháttriển phù hợp, phải có những kế hoạch dài hạn

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

KINH DOANHCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHIỆP TỰ CƯỜNG

I Giới thiệu tổng quan về công ty

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

1.1 Giới thiệu chung

Hinh 2.1: Giới thiệu chung về công tyTên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường

Tên tiếng Anh: TUCUONG JOINT STOCK INDUSTRY COMPANY

Địa chỉ: Số 232 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Thành phố: Hà Nội

Quốc gia: Việt Nam

Tên giám đốc: Phạm Quang Viễn

Điện thoại: 844 8633057

Email: tucuongcable@hn.vnn.vn

Website: www.tucuong.com

Kiểu công ty: Cổ phần

Lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh dây cáp điện

Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường là loại hình doanh nghiệp cổ phầnđược thành lập theo quyết định số 0103000029 ngày 05/04/2000 Do Sở Kế hoạch

và Đầu tư Hà Nội cấp

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường ngày nay là sự kế thừa và phát triển

từ HTX Công nghiệp Tự Cường được thành lập từ năm 1960 theo giấy phép thànhlập số 018/QĐ-UB của UBND Quận Hai Bà Trưng Trước đây (từ năm 1992 trở vềtrước) khi chưa thực hiện chỉ thị 32CT/UB, HTX Công nghiệp Tự Cường chuyênsản xuất xe cải tiến, các phụ kiện đường sắt, dây khoan chứng từ Sau khi thực hiệnchỉ thị 32, HTX đã chuyển hướng thành hợp tác xã cổ phẩn, có thêm cổ phần từ bênngoài và chuyển sang sản xuất kinh doanh dây và cáp điện Tuy là mặt hàng mớicủa Công ty nhưng nói chung công việc kinh doanh tương ổn định, doanh thu cónhiều thay đổi, đời sống của người lao động được nâng cao Sản phẩm cơ sở sảnxuất ra đều đạt tiêu chuẩn chất lượng Nhà nước Cơ sở luôn đổi mới công nghệ đểcho ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Cụ thể từ năm 1995 cơ sở sảnxuất được cáp điện vặn xoắn kích cỡ từ 4x16 đến 4x120

Việc chuyển đổi từ HTX Công nghiệp Tự Cường thành Công ty Cổ phần Côngnghiệp Tự Cường là một điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Để chấp hành tốt quyết định chuyển đổi này, Giám đốc và Ban lãnh đạo Công

ty đã triển khai thực hiện kiện toàn bộ máy quản lý, tổ chức hoạt động sản xuất kinhdoanh từ năm 2000

Trong quá trình hoạt động, thực hiện phương châm kinh doanh có hiệu quả, cólãi để tích luỹ tái sản xuất mở rộng, đảm bảo không ngừng nâng cao đời sông ngườilao động, Công ty đã có nhiều cố gắng khắc phục khó khăn, từng bước mạnh dạn,dám nghĩ dám làm, tiép cận cái mới, học hỏi kinh nghiệm của doanh nghiệp bạn.Với cách làm này, trong năm qua Công ty đã tìm và tạo cho mình mọt thị trườngtương đối ổn định, đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động Đến nay Công

ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề tương đối cao trênmột dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại với cơ sở vật chất khá vững chắc

2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường tổ chức bộ máy quản lý theo loại hìnhCông ty cổ phần theo luật doanh nghiệp

Gồm có : Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trịBan giám đốcCác phòng ban chức năngTổng số lực lượng lao động của Công ty : 80 người

Trong đó : Khối văn phòng : 17 người

Khối trực tiếp sản xuất : 63 người

Bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của cả Công ty, bất kỳ một Công ty nàomuốn thành công thì trước tiên phải có một hệ thống quản lý tốt, phù hợp với loạihình doanh nghiệp Xuất phát từ đặc điểm kinh doanh mà bộ máy quản lý của Công

ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng bao gồm Giám đốc, Phó Giámđốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcủa Công ty được trình bày bởi sơ đồ sau :

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty

Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường

Hội đồng quản trị

Giám đốc

Phó giám đốc SXKD

Phòng

kỹ thuật chất lượng

Phòng vật tư Phòng kinh

PXb

ện cáp

PX kéo rút đồng nhôm

PX bọc nhựa

PX

cơ điện

Bộ phậ

n XNK

Bộ phậ

n

KD

& Kho

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Các bộ phận này có chức năng tham mưu, giúp việc cho GĐ, Phó GĐ trong

quản lý và điều hành công việc

Phòng kế toán

- Thực hiện việc ghi chép ban đầu đảm bảo việc luân chuyển chứng từ giữacác bộ phận một cách khoa học, hợp lý, chứng từ lập theo đúng Quyết định QĐ48ngày 19/4/2006 của Bộ Tài chính và các hướng dẫn sửa đổi, bổ xung khác theo quyđịnh

- Gửi Báo cáo định kỳ theo đúng mẫu biểu của Bộ Tài chính và Báo cáo khác

do Công ty yêu cầu

- Tổ chức bảo quản hồ sơ, lưu trữ chứng từ sổ sách kế toán, Báo cáo tài chínhtheo đúng các quy định của Công ty và pháp luật

- Cung cấp thông tin và các số liệu cần thiết về hoạt động sản xuất kinhdoanh cho Giám đốc các bên liên quan, phục vụ yêu cầu công tác phân tích kế toán,tài chính của Công ty, cân đối vốn và sử dụng hài hòa các loại vốn

Phòng kỹ thuật chất lượng : Có nhiệm vụ, chức năng kiểm tra, đánh giá chất

lượng vật tư nguyên liệu nhập kho; kiểm tra, giám sát quá trình ứng dụng và quytrình thực hiện công nghệ

Báo cáo Phó giám đốc sản xuất kinh doanh về vấn đề mình phụ trách

Phòng Kinh doanh : Có chức năng thực hiện công tác bán hàng, tiêu thụ sản

phẩm của Công ty sản xuất ra; quy chế tiêu thụ sản phẩm của Công ty, các hợpđồng tiêu thụ, các quyết định về giá bán, khuyến mại, hoa hồng, giảm giá, vận tải,

hỗ trợ được GĐ Công ty ban hành theo thời điểm cụ thể Chủ động tiếp cận thịtrường, tìm bạn hàng, nguồn hàng Ngoài ra phòng kinh doanh còn tham gia xâydựng các kế hoạch đầu tư dài hạn, tham gia lập các dự án đầu tư đấu thầu các côngtrình, xác định giá bỏ thầu và giao các định mức kinh tế Đây là bộ phận quan trọngtrong việc tìm kiếm thị trường, công ăn việc làm và kế hoạch dài hạn của Công ty

Bộ phận văn phòng : Chịu trách nhiệm trước giám đốc các công việc sau:

- Hoạch định mục tiêu chất lượng của bộ phận dựa trên mục tiêu chất lượngcủa Công ty

- Công việc văn phòng

- Các công việc hành chính tổ chức

- Kiểm soát lưu trữ tài liệu

- Trực tổng đài văn thư

- Theo dõi và duy trì việc chấp hành các nội quy mà công ty đã ban hành

- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc mất mát tài sản hoặc mất an ninhtrật tự trong Công ty

Quản đốc điều hành sản xuất : Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch sản xuất

tới các phân xưởng

- Truyền đạt, theo dõi, kiểm tra việc triển khai kế hoạch sản xuất tới các phânxưởng

- Theo dõi, báo cáo tình hình vật tư, nhân lực, thiết bị tại các phân xưởng lênphó giám đốc sản xuất - kinh doanh

- Theo dõi, kiểm soát các thiết bị sản xuất tại các phân xưởng

- Điều phối vật tư, nhân lực giữa các phân xưởng theo kế hoạch sản xuấtkinh doanh và lệnh của Giám đốc

Các Quản đốc và các Tổ trưởng phụ trách các phân xưởng sản xuất phải chịu

trách nhiệm : Triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra, điều hành sản xuất tại phân

xưởng mình phụ trách, theo dõi và bảo quản các máy móc, vật tư, thành phẩm, bánthành phẩm do phân xưởng quản lý

- Theo dõi kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất và duy trì thực hiện đúngtheo các quy trình sản xuất

- Báo cáo quản đốc điều hành và phó giám đốc sản xuất kinh doanh về tìnhhình triển khai kế hoạch sản xuất, tình hình vật tư, thiết bị, nhân lực tại phân xưởngmình phụ trách

Phòng vật tư: Chịu trách nhiệm về phần nguyên vật liệu của công ty, khi có

các kế hoạch về sản xuất từ trên gửi xuống, phòng vật tư thiết lập các kế hoạch vậttư

3 Chức năng và ngành nghề kinh doanh

3.1 Đặc điểm về qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường là một doanh nghiệp công nghiệp sảnxuất và kinh doanh Dây và cáp điện theo quy trình công nghệ khép kín từ nguyênvật liệu là đồng, nhôm, nhựa, vải cách điện được nhập về sau đó gia công tôi luyệnđảm bảo các thông số kỹ thuật, kéo thành sợi nhỏ, bện và bọc bằng cao su, nhựaPVC trong cùng là dây dẫn đồng hay nhôm, lớp thứ hai là lớp cách điện nhựa XLPElớp vỏ trong, lớp đai sắt, vỏ PVC

Công ty gồm 5 phân xưởng :

+ Phân xưởng đúc nhôm

+ Phân xưởng kéo rút đồng nhôm

+ Phân xưởng bện cáp

+ Phân xưởng bọc nhựa

+ Phân xưởng cơ điện

Tham gia vào quy trình công nghệ sản xuất của Công ty là hệ thống máymóc thiết bị đã được trang bị tương đối đầy đủ, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinhdoanh của Công ty bao gồm : máy bện, máy cuốn Muyle của Hàn Quốc, máy rútđồng, máy rút nhôm của Đức, máy đùn nhựa của Đài Loan

Hầu hết các công đoạn sản xuất dây cáp điện đều được tự động hoá sản xuấttrên một dây chuyền công nghệ hiện đại ngoại nhập

Qui trình sản xuất của Công ty được thể qua sơ đồ sau:

Hình 2.3: Quy trình sản xuất của công ty

Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường

Các công đoạn thực hiên:

- Công đoạn1: Cán kéo nguyên liệu đồng: kéo dây đồng 2.6mm thành các kíchthước khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của khác hàng về số lượng dây, sau đó bọcnhựa cách điện

- Công đoạn 2: Xoắn dây đã bọc cách điện vào nhau thành nhóm xoắn rồi tiếptục bó nhóm xoắn thành một bó tùy ý theo kích cỡ của từng loại cáp cần sản xuất

- Công đoạn 3: Bó các nhóm nhỏ thành các nhóm lớn tùy theo loại cáp rồi bắt

- Công đoạn 4: Sản phẩm sau khi bện ủ sẽ được bọc băng chống nhiễu, dâythép treo, bọc vỏ nhựa XPLE, PVC để thành cáp sản phẩm.

- Công đoạn 5: Cuốn cáp thành phẩm vào theo từng lô rồi nhập kho thànhphẩm

3.2 Chức năng sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu

về dây cáp điện trong công nghiệp, xây dựng và cả trong tiêu dùng Công ty đã tham giacung cấp dây và cáp điện trong cả nước như Công ty Điện lực I, Công ty Điện lực II,Công ty Điện lực III để cải tạo lưới điện nông thôn và khắc phục hậu quả do thiên taigây ra, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước

3.3 Ngành nghề kinh doanh và các loại sản phẩm chính

Phạm vi kinh doanh và ngành nghề chủ yếu của Công ty

- Sản xuất Dây và Cáp điện

- Buôn bán tư liệu sản xuất

- Đại lý mua đại lý bán, ký gửi hàng hóa

Dựa vào đặc thù cũng như tính chất ngành nghề sản xuất-kinh doanh của doanhnghiệp ta có thể thấy loại hình sản xuất của Công ty là sản xuất khối lượng lớn

Các loại dây nhôm trần

4 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2006 đến nay

Từ khi thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đến nay, công ty đãtrải qua rất nhiều khó khăn và thách thức, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban giámđốc, công ty đã có những bước tiến đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình Doanh thu của công ty qua các năm không ngừng tăng lên điều đó đồngnghĩa với việc tạo ra nhiều hơn công ăn việc làm cho người lao động, đồng thờiđóng góp vào ngân sách nhà nước ngày càng cao hơn Qua bốn năm 2006, 2007,

2008, 2009 công ty đều đạt kết quả rất tốt

Năm 2006 là năm hoạt động thành công của công ty, công ty đã đạt được hầuhết các chỉ tiêu đã đề ra Doanh thu của công ty là 336,4 tỷ đồng vượt mức chỉ tiêu

kế hoạch được giao trong năm là 308,518 tỷ, hoàn thành 9,04% kế hoạch Giá trị lợinhuận sau thuế cũng vượt xa chỉ tiêu kế hoạch cụ thể là 23,71%, tất cả được thểhiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.2: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006 của công ty

So với KH(%)

Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty năm 2006

Năm 2007, do được đầu tư đổi mới trang thiết bị, máy móc sản xuất nên sảnlượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nânglên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thucủa công ty đều tăng cao Công ty hoạt động rất hiệu quả, vượt mức chỉ tiêu, cụ thểnăm 2007 doanh thu của công ty là 370 (tỷ) tăng 10% so với năm 2006 (336,4 tỷ)tốc độ tăng trưởng của công ty sau 1 năm hoạt động là rất ấn tượng

Hai năm 2008, 2009 là khoảng thời gian đầy khó khăn cho hoạt động SXKDcủa công ty khi mà thế giới bước vào cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Tuy nhiênban lãnh đạo công ty luôn bám sát và kịp thời chỉ đạo điều hành hoạt động SXKDphù hợp với từng giai đoạn của nền kinh tế, với thị trường nguyên vật liệu cũng nhưthị trường sản phẩm Nên công đã đạt được những thành công nhất đinh, tốc độtăng của công ty có thấp hơn so với năm 2007, nhưng vẫn là một sự tăng trưởngđáng kể, năm 2008 doanh thu của công ty là 398 (tỷ) tăng 7,5% so với năm 2007(370 tỷ) và năm 2009 lại là năm doanh thu công ty tiếp tục tăng cao doanh thu năm

2009 là 430,445 tỷ tăng 8% so với năm 2008, đây là dấu hiệu đáng mừng cho công

ty tiếp tục hoạt động trong năm tiếp theo sau khi nền kinh tế đã bước qua suy thoái Nhưng đó chỉ là các chỉ tiêu về tốc độ tăng doanh thu công ty, tốc độ tăng khá

ấn tượng qua các năm, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm cótăng nhưng tốc độ có phần chậm lại, năm 2007 tăng 42,7%, năm 2008 là 13,5% vànăm 2009 là 20%

Chúng ta có thể thấy kết quả hoạt động SXKD các năm qua bảng sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2006 - 2009

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty

Có thể thấy doanh thu của công ty qua từng năm tăng đáng kể, từ 336,395 tỷnăm 2006 đến 430,445 tỷ năm 2009, tăng 94,05 tỷ ( tăng gần 30% trong 4 năm hoạtđộng SXKD), tình hình hoạt động của công ty rất thuận lợi Năm 2008,2009 mặc dùtrải qua cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế thếgiới, nhưng doanh thu của công ty vẫn tăng, điều này cho thấy công ty đang có chỗđứng vững chắc trên thị trường, với những loại sản phẩm có chất lượng tốt

II Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty những năm gần đây

1 Quy trình lập kế hoạch

Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứcho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm, phòng kinh doanh căn cứ vào

1.1 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để lập được một bản kế hoạch kinh doanh khả thi và hiệu quả thì việc xác địnhcác căn cứ để lập kế hoạch phải được coi trọng hàng đầu Nếu xác định các căn cứchính xác thì việc đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch mới đảm bảo tính khả thi Bản kếhoạch của công ty được lập dựa trên những căn cứ sau:

Thứ nhất: Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do công ty đặt ra

Hàng năm, Công ty sẽ nhận những hợp đồng đã ký với khách hàng để từ đóxác định các chỉ tiêu trong kỳ kế hoạch, các chỉ tiêu đó là chỉ tiêu về sản lượng,doanh thu, lợi nhuận

Chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 của công ty

Bảng 2.4: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2010

Đơn vị tính: triệu đồngSTT Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện

năm 2009

Kế hoạchnăm 2010

Nguồn: Báo cáo thường niên công ty năm 2010

Thứ hai: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh năm trước của công ty

Để lập được kế hoạch sản xuất kinh doanh, một trong những căn cứ quan trọng

là tình hình SXKD của công ty năm trước Hàng năm sau khi lập báo cáo kết quảkinh doanh thường đi kèm với kế hoạch và giải pháp cho năm tới Kế hoạch năm tớithường dựa vào kết quả hoạt động của năm cũ, kết hợp với những định hướng pháttriển của công ty để đưa ra những chỉ tiêu phù hợp Đồng thời những chỉ tiêu này