Văn hóa hợp tác làm việc của tổ chức the children’s trust southampton

Lí do cần thay đổi văn hóa tổ chức của The Children’s Trust Southampton Có hai lí do tạo thành động lực để The Children’s Trust Southampton cần phải thay đổi để phát triển văn hóa hợp tá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

BÀI TẬP PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG MÔN HỌC: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐỀ TÀI : Văn hóa hợp tác làm việc của tổ chức The Children’s

Trust Southampton Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2 Lớp học phần: MAG302_2111_7_L11 Giảng viên: TS Châu Đình Linh Thành Viên Nhóm 2: Nguyễn Tuấn Anh

Nguyễn Thành An Nguyễn Dương Quốc Bảo

Hoàng Nguyễn Kim Long

Lê Huỳnh Lý Hải

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2021

1/ Tóm tắt nội dung của case study:

Giới thiệu về tổ chức

Tổ chức The Children’s Trust Southampton được thành lập vào năm 2008 theo các yêu cầu luật định Mục đích của tổ chức này được thành lập nhằm tập hợp một loạt các dịch vụ

và cơ quan để xây dựng lại các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của trẻ em và thanh thiếu niên trong thành phố

Tổ chức The Children’s trust là một trong bốn tổ chức hợp tác tại Thành phố Southampton

và quy tụ hơn 20 đối tác The trust báo cáo với Ban cung cấp thỏa thuận đối tác và khu vực địa phương của Southampton và được điều hành thông qua hội đồng quỹ do thành viên nội các, chủ tịch phụ trách các dịch vụ và được giám đốc hỗ trợ

Điều quan trọng cần lưu ý là The Children’s trust không phải là một tổ chức mà là một mối quan hệ đối tác, do đó nhân lực đều là nhân viên làm việc trong các tổ chức / cơ quan được xem như một phần của mối quan hệ đối tác Kể từ khi có chính phủ mới, bản chất và tương lai của The Children’s trust trên khắp nước Anh đang được xem xét lại và chính quyền địa phương đang chờ hướng dẫn

Lí do cần thay đổi văn hóa tổ chức của The Children’s Trust Southampton

Có hai lí do tạo thành động lực để The Children’s Trust Southampton cần phải thay đổi để phát triển văn hóa hợp tác làm việc là do những thất bại nghiêm trọng trong dịch vụ liên quan đến trẻ em và thanh thiếu niên và nhu cầu làm việc hiệu quả hơn

Thất bại nghiêm trọng của dịch vụ

Động lực chính dẫn đến sự cần thiết trong việc phát triển văn hóa tổ chức là do thất bại nghiêm trọng trong dịch vụ trên khắp nước Anh và điều đó dẫn đến cái chết của trẻ em và thanh niên Sau báo cáo về cái chết của Victoria Climbié, chính phủ đã ban hành dự thảo về luật mang tên Every Child Matters vào năm 2003 Dự thảo này đã đưa ra định hướng về tầm nhìn của Chính phủ nhằm thiết lập ra những cơ chế mạnh mẽ hơn để các cơ quan khác nhau phối hợp làm việc, đảm bảo rằng có các dịch vụ thông suốt cho trẻ em và thanh niên Sau đó, yêu cầu được xác định là giảm thiểu số lần sai sót của dịch vụ thông qua làm việc đa cơ quan, đã được quy định trong luật thông qua Đạo luật dành cho trẻ em năm 2004 Tài liệu này đưa ra các yêu cầu quốc gia để tạo ra mối quan hệ đối tác chính thức, children’s trust, vào tháng 4 năm 2008

Mặc dù việc tạo ra các thỏa thuận ở The children’s trust là một yêu cầu pháp lí, nhưng hình thức và bản chất của các The Children’s trust đó không được quy định Chính quyền địa phương được tự do đóng góp ý kiến về mục tiêu do chính phủ đề ra, nhận được sự hỗ trợ thông qua các hướng dẫn chung và sự phát triển của hội đồng kỹ năng ngành dành riêng cho lực lượng lao động của tổ chức children’s trust (Hội đồng phát triển lực lượng lao động của children’s trust) Khái niệm về sự hợp tác và làm việc đa cơ quan là phương tiện để đạt được những kết quả tốt hơn về dịch vụ cho trẻ em, thanh niên và gia đình

Thúc đẩy động lực thay đổi văn hóa làm việc hiệu quả

Ở địa phương, động lực thay đổi văn hóa nhằm mục đích để làm việc đạt hiệu quả hơn, ít trùng lặp và lãng phí tài nguyên - việc cơ cấu lại các dịch vụ thành các thỏa thuận hợp tác và tích hợp được dự đoán sẽ tạo ra lợi ích bổ sung là tiết kiệm hiệu quả Động lực này đã trở nên nổi bật hơn trong vài năm qua sau những khó khăn tài chính lớn mà khu vực công phải

đối mặt Trong khi đặc tính làm việc cộng tác nhiều hơn để mang lại kết quả tốt hơn cho trẻ

em, những người trẻ tuổi và gia đình của họ vẫn thúc đẩy nhiều nhân viên và phần lớn sự thay đổi đang diễn ra, hiệu quả tài chính đã trở thành động lực chính cho việc thiết kế lại các dịch vụ cho trẻ em, thanh niên và các gia đình của họ

The Children’s trust và các cách họ nhận thức lí do cần thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Tập trung vào việc cơ cấu lại tổ chức, họ cho rằng việc phát triển giá trị để hỗ trợ chiến lược và thay đổi cơ cấu của tổ chức được coi là một phần không thể thiếu của việc phát triển

và xây dựng đặc trưng của tổ chức

Cơ cấu lại tổ chức

Việc cơ cấu lại tổ chức của The Children’s trust được thúc đẩy về mặt pháp lí cũng như việc đưa ra những dự thảo cũng như các đạo luật bảo vệ trẻ em tạo ra sự kì vọng về việc thay đổi lại cơ cấu trong những năm 2004, 2005 Tuy nhiều chính quyền địa phương và các cơ quan cung cấp dịch vụ cho trẻ em và thanh thiếu niên đã chuẩn bị cho sự tái cơ cấu này, song

ở Southampton thì tốc độ triển khai kế hoạch này của The Children’s trust còn khá chậm

Trong ba năm qua, cơ cấu của The Children’s trust đã thay đổi ba lần Hầu hết các cuộc tái

cơ cấu này đều đi kèm với việc tái phát triển về vai trò công việc, dẫn đến dư thừa và thay đổi các mô tả công việc và trách nhiệm trong các tổ chức là đối tác trong The Children’s trust Bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi những thay đổi cơ cấu do thỏa thuận trong The Children’s trust là các dịch vụ của chính quyền địa phương bao gồm chăm sóc xã hội, giáo dục, công tác thanh niên và chăm sóc trẻ em trong những năm đầu Những thay đổi về cơ cấu rất phức tạp ở chỗ không phải tất cả các cơ quan đối tác cấu thành The Children’s trust đều thay đổi

hoặc cần thay đổi cơ cấu của họ Hơn nữa, một số tổ chức cơ quan đối tác có những động lực thay đổi khác nhau

Một dự án thay đổi về cơ cấu tổ chức đã được đẩy mạnh hơn bắt đầu từ năm 2007, với một đội ngũ quản lý cấp cao khác biệt đáng kể với tư cách là các đại lý thay đổi trong chính quyền địa phương The children’s trust hiện đang trong quá trình tích hợp cơ cấu mới này, điều này đã dẫn đến sự phát triển của các nhóm đa đại lý tại địa phương Những thay đổi về

cơ cấu rất phức tạp ở chỗ không phải tất cả các cơ quan đối tác cấu thành The children’s trust đều thay đổi hoặc cần thay đổi cơ cấu của họ Hơn nữa, một số tổ chức cơ quan đối tác

có những động lực thay đổi khác nhau, thông báo cho những thay đổi về cơ cấu của họ

Phát triển giá trị để hỡ trợ chiến lược và cơ cấu tổ chức

Được sự dẫn dắt của chính quyền địa phương, The children’s trust đã phát triển nền tảng giá trị tổ chức của họ đi kèm với sự tuân thủ về dự thảo Every Child Matters The Children’s trust đưa ra các ví dụ về hoạt động đa cơ quan bằng cách khuyến khích việc sử dụng quản lý lực lượng lao động chiến lược được sử dụng giữa các đối tác, thay vì một cơ quan riêng lẻ Vai trò này là mở rộng toàn bộ quy mô của The Children’s trust và làm việc với tất cả các đối tác cấu thành để khám phá các cách thức mà sự hợp tác có thể được thúc đẩy Trong quá trình xây dựng lại cơ cấu tổ chức của The Children’s trust thì họ luôn tổ chức những cuộc họp để thảo luận cũng như lấy ý kiến từ chính những nhân viên trong tổ chức

Nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc cơ cấu lại tổ chức

Việc thay đổi ban lãnh đạo là một điều được đưa ra bởi nhà nước, ban lãnh đạo chủ yếu là những người trong thành viên trong nội các về các dịch vụ trẻ em và giám đốc các dịch vụ trẻ em, người đã được tuyển dụng vào năm 2005 -2006

Trước đó thì họ tập trung vào việc thay đổi tổ chức và định hướng tầm nhìn cho tổ chức Trong đợt cơ cấu lại tổ chức này thì họ, các nhà lãnh đạo đã đưa ra phương hướng tập trung cải thiện tầm nhìn, giá trị của tổ chức và kết quả của quá trình làm những dịch vụ dành cho trẻ em, thanh niên, sự hợp tác trong quá trình làm việc và giá trị của đồng tiền Lần thực hiện thay đổi gần nhất được thực hiện bởi người đại diện và nằm trong chính quyền địa phương là phó giám đốc dịch vụ trẻ em phụ trách và chỉ đạo Cô nhấn mạnh vào việc tăng cường mức

độ quan trọng của việc ra quyết định sẽ được thực hiện theo dây chuyền hơn là đặt quyền quyết định vào một người nào đó và điều này là điều khẳng định hệ giá trị của The Children’s Trust

Những điểm khó khăn khi thực hiện thay đổi văn hóa tổ chức

Từ kinh nghiệm trong quá trình triển khai dự án thay đổi văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo

đã xác định được những điểm cần học hỏi, những gì đã thực hiện tốt thông qua các dự án trước và còn những thách thức đang gặp phải trong bối cảnh hiện nay

Truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả là điều cần thiết trong quá trình thay đổi

Khi đánh giá các động lực trong quá trình thay đổi thì người ta nhận ra rằng việc truyền đạt tầm nhìn của tổ chức cho bộ phận nhân viên chưa thực sự hiệu quả Thực trạng ở The children’s trust là tầm nhìn của tổ chức chưa thực sự rõ ràng từ những ngày đầu thành lập và

sự xây dựng tầm nhìn của tổ chức này chỉ xảy ra ở cấp cao và không có sự tham gia của các

nhân viên khác trong nội bộ tổ chức Phần lớn việc đưa ra tầm nhìn chỉ được đề ra ở các cuộc họp và các hội nghị, chưa thực sự được truyền tải xuống các bộ phận dưới của tổ chức

Thách thức việc thực hiện thay đổi văn hóa tổ chức trong bối cảnh chính trị

Các chuẩn mực của The children’s trust khá rõ ràng, bởi vì sự cần thiết của nó - điều này

đã được nhìn nhận ở cả 2 khía cạnh là giá trị mang lại khi hợp tác và khía cạnh về các yêu cầu chính trị, pháp luật có liên quan đến The children’s trust Tuy nhiên, sự thay đổi hàng đầu trong bối cảnh chính trị như vậy thường có nghĩa là các động lực thay đổi phải thực hiện hợp lý hóa (chẳng hạn như xa thải nhân viên, cơ cấu lại dịch vụ ,…) để chứng minh sự thay đổi hiệu quả, trong khi đó vẫn duy trì một thông điệp tích cực về sự thay đổi văn hóa

Sự phức tạp này đã gây ra rắc rối khi áp lực ngân sách tăng lên và các đối tác trong The children’s trust đã chỉ ra những vấn đề - thường gặp trong các hoạt động và ảnh hưởng tới thước đo hiệu quả của họ Việc này thường ảnh hưởng tới quá trình xây dựng lại văn hóa của

tổ chức, làm gián đoạn và giảm bớt các dịch vụ đang được thực hiện, là minh chứng cho công chúng và chính phủ thấy rằng việc thay đổi văn hóa tổ chức trong bối cảnh này là một vấn đề

Thông thường, điều này dẫn đến các nhân viên cảm thấy bị cô lập, vì họ thường được coi

là những người thực thi sự thay đổi mà không được quan tâm hoặc đánh giá đúng mức đến thực tế của thực tiễn

Nhân viên không thực sự tham gia trong quá trình xây dựng lại văn hóa tổ chức

Tất cả các nhân viên nhận ra rằng sự tham gia của họ có thể đã bị bỏ quên trong suốt quá trình xây dựng lại tổ chức Thông thường, mức độ thay đổi và trọng tâm của thay đổi được quyết định ở cấp cao nhất - điều này đặc biệt đáng chú ý khi bắt đầu chương trình thay đổi,

tuy đã có sự tham vấn với nhân viên nhưng không phải lúc nào cũng kịp thời và đôi khi chỉ một số lượng rất hạn chế của lực lượng lao động đưa ra phản hồi về các nhân tố đó

Sự phát triển gần đây của cấu trúc đội địa phương trong chính quyền địa phương nhằm mục đích tăng cường sự tham gia của các nhà quản lý cấp trung bằng cách cho phép họ phát triển các khía cạnh của việc thành lập đội địa phương Trong khi nhân viên không nhất thiết phải được tham vấn hoặc tham gia vào việc di chuyển đến các địa phương, các nhà quản lý cấp trung sau đó đã được khuyến khích phát triển cơ cấu tại các địa phương

Phản hồi của nhân viên về sự thay đổi văn hóa tổ chức

Nhân viên nhận ra tầm nhìn của tổ chức rõ ràng hơn và việc giao tiếp nhiều hơn sẽ giúp tiếp cận sâu hơn các cách thức làm việc mới trong tổ chức, nhưng cảm thấy rằng về tổng thể,

sự không chắc chắn trong tổ chức đã ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận thay đổi của họ

Tầm nhìn rõ ràng là điều cần thiết

Nhân viên của The children’s trust và các đối tác cấu thành của nó cảm thấy rằng tầm nhìn

về sự thay đổi đã được truyền đạt kém, đặc biệt là ở giai đoạn đầu Trong khi các nhân viên

bị thuyết phục về sự cần thiết phải làm việc cộng tác nhiều hơn và nhiệt tình cải thiện dịch

vụ cho trẻ em, thanh niên và gia đình của họ, họ nhận thấy rằng sự thiếu hụt trong niềm tin đang hướng đến đâu và cách đề xuất để có được hệ thống mới và cải tiến này Tăng thêm sự thiếu rõ ràng này là sự gián đoạn giữa tính cấp thiết được truyền đạt về sự thay đổi và sự khởi đầu / chuyển động thực tế của sự thay đổi Nhân viên cảm thấy rất khó để cung cấp một dịch vụ mà không biết liệu dịch vụ này có thuộc hệ thống mới hay không Có một sự thiếu rõ ràng lý do tại sao một số thứ phải thay đổi, chẳng hạn như cơ cấu tổ chức, bởi vì không có ý thức về việc những thay đổi đó đã đóng góp như thế nào vào việc đạt được sáng kiến thay

đổi tổng thể Điều này dường như ảnh hưởng đặc biệt đến đội ngũ nhân viên và các dịch vụ

là trung tâm của sự thay đổi, cụ thể là chính quyền địa phương Các đối tác khác báo cáo rằng đối với hầu hết nhân viên của họ thì sự tin tưởng không được coi là có tác động đến thực tiễn làm việc và dịch vụ của họ, vì họ không biết về việc niềm tin và tầm nhìn có thể ảnh hưởng đến họ như thế nào Việc thiếu một tầm nhìn làm cho một số đối tác bỏ mặc trong giai đoạn trước khi thực hiện chương trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Khó khăn gặp phải với sự không chắc chắn

Tác động tổng hợp của các cơ sở hợp lý, sự thiếu rõ ràng của tầm nhìn, cách tiếp cận thay đổi từ trên xuống và việc thiếu giao tiếp được thể hiện ở các cấp độ của sự không chắc chắn

và lo lắng.Dư thừa nhân viên là mối đe dọa đối với nhiều cá nhân trong lực lượng của tổ chức do các yếu tố thúc đẩy hiệu quả xuất hiện như các mục tiêu thay đổi, việc hướng tới làm việc hợp tác, tích hợp đã thách thức sự chuyên nghiệp của một số đối tác của quỹ tín thác.Các chuyên gia đã phải suy nghĩ lại và xác lập lại những đóng góp độc đáo của họ có thể là gì trong các nhóm chi nhánh, nơi có thể có những người khác có chuyên môn tương

tự Sự phát triển của các cơ cấu tổ chức mới và việc xây dựng lại các dịch vụ cũng gây ra cảm giác không đánh giá cao thực hành tốt hiện có, điều này làm tăng sự lo lắng

Mong muốn giao tiếp nhiều hơn và sự tham gia nhiều hơn

Tương tự như các tác nhân thay đổi, nhân viên đã nhận ra cách tiếp cận từ trên xuống để quản lý sự thay đổi trong quá trình xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp Họ thường cảm thấy rằng họ đã ‘xong việc’, thay vì sự thay đổi được tạo điều kiện thông qua họ và thực hiện với

họ với tư cách là các bên liên quan Tham khảo ý kiến về những thay đổi chủ yếu được coi là chủ nghĩa tokenism và không cần thiết Mặc dù có sự đánh giá cao về những thách thức vốn

có đối với việc tư vấn một lực lượng lao động lớn, chẳng hạn như bao gồm các dịch vụ dành cho trẻ em, thiếu các cơ chế chính thức để truyền đạt những thay đổi và / hoặc tham khảo khiến nhân viên cảm thấy mất tự tin và mất giá trị Nhân viên thường không biết về các cơ chế, chẳng hạn như hội nghị ban giám đốc, được sử dụng để thông báo về tiến độ thay đổi

Tác động của các hoạt động thay đổi văn hóa

Việc đánh giá tác động của sự thay đổi cho đến nay dường như thực sự phụ thuộc vào người đánh giá Tuy nhiên, về tổng thể, có bằng chứng cho thấy đặc tính làm việc hợp tác đã phát triển mức độ nhiều bên liên quan hơn trên toàn bộ quỹ tín thác Dường như nhận thức rõ hơn

về vai trò của quỹ tín thác, trách nhiệm và mục đích của nó trong các tổ chức đối tác Bằng chứng cho thấy rằng các nhà quản lý và giám sát ở tất cả các cấp của tổ chức tích cực xây dựng quỹ tín thác và có thể nêu rõ mục đích của nó Thông thường, có bằng chứng cho thấy các cá nhân cởi mở hơn, chủ động hơn và sẵn sàng làm việc với các bên liên quan trong môi trường đa cơ quan Sự thay đổi này cũng có thể được định lượng bằng các bằng chứng về các kết quả được cải thiện mà dựa vào đó có thể đánh giá được tổ chức

Nhân viên nhận thức được ảnh hưởng của sự thay đổi văn hóa tổ chức

Nhân viên đã nhận ra rõ ràng những thay đổi về cơ cấu và - một khi các tác nhân thay đổi mới được đưa vào và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng hơn - họ nhận thức được sự cần thiết của những thay đổi đó Tuy nhiên, mức độ thay đổi của văn hóa doanh nghiệp cùng với những thay đổi về cơ cấu tổ chức được coi là ít rõ ràng hơn Có sự công nhận rằng ngày càng có nhiều nhân viên làm việc với các bên liên quan với tổ chức và việc hướng tới sự tin tưởng đã tạo điều kiện cho mối quan hệ làm việc chặt chẽ hơn với nhân viên từ nhiều cơ quan và chức vụ khác nhau Tuy nhiên, nhân viên cảm thấy rằng chỉ những người kiên