I. Lý do chọn đề tài. Một tổ chức được đánh giá là xuất sắc phải được đánh giá dựa trên nhiều mặt như tinh thần làm việc nhóm, những ý tưởng đột phá. các thành viên mẫn cán, nhà quản trị khéo léo và tài giỏi, …v…v… Trên con đường trở thành một nhà quản trị tài giỏi đó, chúng ta trước hết phải thấu hiểu con người. Có lẽ bởi thế mà Hành vi tổ chức trở thành một khối kiến thức quan trọng đối với các nhà kinh tế, chúng ta ứng dụng nó để thấu hiểu con người không chỉ trong giao tiếp thường nhật mà quan trong hơn cả là thấu hiểu nhân lực, các thành viên và đối tượng mà ta quản trị. Mỗi tổ chức được lập ra ắt phải trải qua những thời kì khó khăn khi bộ máy tổ chức không phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, khi phần lớn nhân sự thiếu kỹ năng chuyên môn cần thiết, khi tinh thần của nguồn nhân lực sa sút… Để cải thiện những vấn đề đó, nhà quản trị phải nắm chắc kiến thức của bộ môn Hành vi tổ chức, thấu hiểu các đặc trưng tính cách và tâm lý con người để sửa chữa những lỗ hổng trong bộ máy hoạt động của công ty, đưa ra phương án quản trị phù hợp hơn, được nhân viên ủng hộ và tiếp thu. Áp dụng những kiến thức xoay quanh 4 chủ đề chính sau: • Thiết kế công việc. • Sự hài lòng trong công việc. • Ảnh hưởng của tính cách đến công việc. • Cảm xúc trong công việc, lao động.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
========================
REPAIRING JOB THAT FAIL TO SATISFY
Hà Nội, tháng 9 năm 2021
2
Trang 2MỤC LỤC
Tên đầu mục Trang LỜI MỞ ĐẦU 3 Phần 1 4
I Hoàn cảnh công ty 4 II Các khó khăn của DrainFlow hiện tại 4 III Cách xử lý mà Ms Lee đề xuất 5 IV Cơ
sở lý thuyết được áp dụng 5 Phần 2 8 I.
Nguyên nhân khiến nhà quản trị phải quan tâm đến mức độ hài lòng của nhân viên & mối quan hệ của nó đối với hiệu quả công việc 8 II Những “lỗ hổng” trong cơ cấu tổ chức hệ thống của DrainFlow có thể gây ra sự bất mãn của
nhân viên và giải pháp khắc phục 9 III Một số đề xuất cụ thể nhằm cải thiện hệ thống khen thưởng và tạo động lực cho nhân viên 11 IV Ưu/nhược điểm của chính sách khuyến khích tài chính và một số phương án khác để khích lệ nhân viên 12 V Kế
hoạch triển khai cụ thể và kiểm tra chính sách khích lệ tài chính 13
VI Đổi mới quy trình tuyển dụng Những ảnh hưởng của BigFive đến trách nhiệm nhân viên
và quá trình lao động cảm xúc 14 Một
số ví dụ tương tự case 2 17 Tham khảo 18
LỜI KẾT 19
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
I Lý do chọn đề tài.
Một tổ chức được đánh giá là xuất sắc phải được đánh giá dựa trên nhiều mặt như tinh thần làm việc nhóm, những ý tưởng đột phá các thành viên mẫn cán, nhà quản trị khéo léo và tài giỏi, …v…v… Trên con đường trở thành một nhà quản trị tài giỏi đó, chúng ta trước hết phải thấu hiểu con người Có lẽ bởi thế mà Hành vi tổ chức trở thành một khối kiến thức quan trọng đối với các nhà kinh tế, chúng ta ứng dụng nó để thấu hiểu con người không chỉ trong giao tiếp thường nhật mà quan trong hơn cả là thấu hiểu nhân lực, các thành viên và đối tượng
mà ta quản trị
Mỗi tổ chức được lập ra ắt phải trải qua những thời kì khó khăn khi bộ máy tổ chức không phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, khi phần lớn nhân sự thiếu kỹ năng chuyên môn cần thiết, khi tinh thần của nguồn nhân lực sa sút… Để cải thiện những vấn đề đó, nhà quản trị phải nắm chắc kiến thức của bộ môn Hành vi tổ chức, thấu hiểu các đặc trưng tính cách và tâm lý con người để sửa chữa những lỗ hổng trong bộ máy hoạt động của công ty, đưa
ra phương án quản trị phù hợp hơn, được nhân viên ủng hộ và tiếp thu
Áp dụng những kiến thức xoay quanh 4 chủ đề chính sau:
• Thiết kế công việc
• Sự hài lòng trong công việc
• Ảnh hưởng của tính cách đến công việc
• Cảm xúc trong công việc, lao động
Trang 4Nhóm 5 xin mạnh dạn lựa chọn Case 2 – “Repairing job that fail to satisfy” để giúp Ms Lee phân tích và đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm giải quyết tình trạng khó khăn của công ty DrainFlow Qua đề tài này, chúng tôi mong muốn có thể mang đến cách hiểu sâu sắc và cách vận dụng sáng tạo hơn những kiến thức của Hành vi tổ chức vào quá trình quản trị nhân lực, cải thiện những khó khăn trong bộ máy hoạt động từng ban, ngành trong một tổ chức
II Mục đích.
Qua đề tài này, chúng tôi mong muốn có thể mang đến cách hiểu sâu sắc và cách vận dụng sáng tạo hơn những kiến thức của Hành vi tổ chức vào quá trình quản trị nhân lực, cải thiện những khó khăn trong bộ máy hoạt của một tổ chức
Cụ thể qua yêu cầu đề bài, chúng tôi tập trung vào giải quyết 2 vấn đề chính mà
DrainFlow đang gặp khó khăn:
1 Tạo lập một hệ thống khen thưởng tài chính mới để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
2 Giải quyết vấn đề xáo trộn trong các bộ phận chuyên ngành, tạo lập một quy trình tuyển dụng thống nhất để đổi mới tác phong làm việc và tuyển thêm nhiều người tài giỏi
III Đối tượng nghiên cứu.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài bao gồm hai nội dung chính:
Phần 1: Tóm tắt hệ thống hoạt động, bối cảnh khó khăn hiện tại của DrainFlow và các
đề xuất của Ms Lee Đưa ra cơ sở lý thuyết chung
Phần 2: Phân tích và đưa ra phương án giải quyết cụ thể cho DrainFlow (dựa theo thứ tự
6 câu hỏi)
4
PHẦN 1: TÓM TẮT CASE 2
I Hoàn cảnh công ty:
Drainflow là một công ty sửa ống nước lớn, lâu đời song môi trường làm việc hiện tại trở nên nhàm chán, không nhiệt huyết và tràn đầy năng lượng như đối thủ Khiến các nhân viên không có động lực làm việc, dẫn đến không thể cung cấp những dịch vụ chăm sóc khách hàng như công ty Lightning Plumber
Cơ cấu của bộ máy hoạt động: gồm 2000 nhân viên, 4 bộ phận: thợ lành nghề, nhân viên
hỗ trợ thợ (thợ phụ), kế toán, lễ tân Mức lương: Giảm dần từ thợ chính (có mức lương cao nhất) -> Trợ lý (thợ phụ) -> Kế toán, lễ tân Các bộ phận đã được chuyên môn hóa, công ty giảm thiểu tối đa chi phí khiến DrainFlow dễ dàng cạnh tranh về giá với các đối thủ Các bộ phận phải phụ thuộc vào nhau để hoạt động có hiệu quả, mỗi bộ phận không thể hoạt động tách biệt và độc lập
Cách thức hoạt động của DrainFlow: Công ty hoạt động trên internet qua nền tảng Yellow Page
• Trên nền tảng này, lễ tân tiếp nhận liên lạc của khách hàng với nội dung miêu tả vấn đề
mà họ đang găp phải hoặc yêu cầu dịch vụ sửa ống nước, các yêu cầu sẽ nhận được hồi
âm trong vòng 24h
Trang 5• Sau đó lễ tân điều phối công việc, phân công cho thợ lành nghề hoặc thợ phụ đến sửa chữa
• Khi công việc đã hoàn thành, nhân viên kế toán gọi điện cho khách để xác nhận phí và thanh toán bằng thẻ cho khách qua điện thoại hoặc email hóa đơn thanh toán trực tuyến
II Các khó khăn của DrainFlow hiện tại.
1 Tiếp nhận cuộc gọi khách hàng:
• 25% khách gọi đến không được gọi lại để tư vấn vì không thể mô tả vấn đề một cách cụ thể cho lễ tân
• 75% còn lại gọi đến nhưng đặt câu hỏi quá nhiều khiến nhân viên lễ tân bối rối vì họ không đủ kĩ năng để nhận biết chính xác vấn đề của khách hàng
2 Kỹ năng chuyên môn và điều phối công việc: Công việc bị phân chia không hợp lý.
• Thợ lành nghề bị phân công đi sửa chữa những ca dễ => Khiến khách hàng phải trả chi phí cao hơn số tiền nhẽ ra họ phải trả
• Thợ phụ bị phân công đi sửa chữa những ca khó nhưng vì không đủ chuyên môn nên thường phải gọi thêm thợ lành nghề => Khiến khách hàng phải trả phí 2 lần dù nhẽ ra không cần chi trả cho thợ phụ
=> Khách hàng không hài lòng và có những hiểu lầm về giá, thợ lành nghề và thợ phụ bị hỗn loạn, không rõ ràng trong phân công công việc
3 Nhân viên thu ngân: Khi khách hàng phải trả thêm tiền cho những ca sửa chữa khó,
họ gọi cho thu ngân và có những phản hồi tiêu cực nhưng không nhận được lời giải thích thỏa đáng Do thu ngân không có thông tin ban đầu về ca hỏng hóc của khách hàng (khó hay dễ? thợ lành nghề hay thợ phụ đảm nhiệm?) nên không thể giải quyết vấn đề cho khách
4 Cảm xúc, thái độ khi xử lý tình huống: Thu ngân và lễ tân không được đào tạo bài
bản để xử lý các trường hợp khách hàng phản hồi tiêu cực hoặc khách thắc mắc quá nhiều Dẫn
5 đến gặp khó khăn khi tư vấn dịch vụ và chăm sóc khách hàng, thái độ khi giao tiếp chưa chuyên nghiệp
5 Tuyển nhân sự: Không có tiêu chí và quy trình tuyển nhân sự cụ thể, thống nhất mà
tùy theo từng khu vực của công ty có cách tuyển nhân sự khác nhau, gây nên sự không đồng đều
III Cách xử lý mà Ms Lee đề xuất.
1 Trả lương theo chất lượng công việc (căn cứ vào phản hồi của khách hàng) thay vì trả lương theo cấp độ, trình độ của thợ
2 Đề xuất hệ thống khen thưởng tài chính: Thưởng cho nhân viên xử lý đơn hàng mỗi
20 cuộc gọi được ord thành công Thưởng cho nhân viên kế toán khi thu thập nhiều thông tin
về phản hồi (hài lòng hoặc không) của khách hàng Thưởng cho thợ nếu hoàn thành công việc tốt & đạt được sự hài lòng của khách hàng
3 Xây dựng tiêu chí tuyển dụng thống nhất cho công ty để tuyển chọn được ứng viên chất lượng và phù hợp
Trang 6IV Cơ sở lý thuyết được áp dụng.
1 Thiết kế công việc: Là cách thiết lập một loạt các công việc theo lộ trình trọn vẹn
(Công việc gì? Được thực hiện thế nào? Trong bao lâu? Theo thứ tự thế nào?)
*Các bước cần thực hiện khi thiết kế công việc:
B1: Đánh giá thực tiễn công việc hiện tại
B2: Phân tích công việc
B3: Thiết kế công việc
*Các phương pháp thiết kế công việc
• Phương pháp truyền thống: Xác định các nhiệm vụ thuộc về công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc, hiện đang được vận dụng ở nhiều doanh nghiệp
• Phương pháp hao phí thời gian và chuyển động: phân tích các chuyển động cơ thể của người lao động trong mối quan hệ với công cụ, nguyên vật liệt… để chuẩn hóa 1 chu trình HĐ hợp lý nhằm tối đa hiệu suất lao động
• Phương pháp mở rộng công việc: Mở rộng phạm vi công việc của nhân viên bằng cách
nhóm những phần việc có quan hệ gần gũi với nhau để giảm số lượng nhân công VD: Gom công việc của nhân viên tính lương & nhân viên làm bảo hiểm xã hội cho 1 người phụ trách vì 2 phần việc này có tính chất gần gũi, liên quan đến nhau.
• Phương pháp luân chuyển công việc: Người lao động thực hiện 1 số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau -> Tránh sự đơn điệu trong công việc
VD: Cán bộ phụ trách kho nguyên, phụ liệu có thể luân chuyển sang vị trí làm cán bộ cân đối mặt hàng của Phòng kế hoạch.
• Phương pháp làm phong phú thêm công việc: Tăng tính thử thách cho công việc, khiến nhân viên gia tăng tinh thần trách nhiệm, được công nhận thành tựu & có cơ hội học hỏi, thăng tiến…
➔ Bằng cách vận dụng 2 trong 5 phương pháp thiết kế công việc, chúng tôi đã đưa ra giải pháp giúp nhân viên DrainFlow hài lòng hơn bằng cách thiết kế lại công việc cho họ cụ thể ở mục 2 phần 2 của tiểu luận
6
2 Sự hài lòng trong công việc: Là đánh giá, sự bày tỏ thái độ của cá nhân về công việc
và môi trường làm việc của họ
*Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc (thuyết 2 nhân tố của
Herzberg): a) Nhân tố duy trì: là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc
• Tiền lương: Thu nhập cao không phải lúc nào cũng đem lại sự hài lòng tuyệt đối trong công việc Nhân viên bị trả lương không tương xứng với công sức đã bỏ ra ảnh hưởng rất tiêu cực đến động lực làm việc của họ Mức lương phù hợp là khái niệm khác nhau đối với mỗi người, bị chi phối bởi nhiều yếu tố (xã hội, tham vọng cá nhân, đặc điểm ngành…)
VD: Theo nghiên cứu của Shuja Iqbal, Li Guohao và Shamim Akhtar năm 2017: yếu tố thu nhập chiếm 31,8% trong việc giữ chân nhân viên trong bất kì tổ chức nào.
• Tính ổn định của công việc: Gồm 2 mặt lợi & hại Lợi ích: công việc ổn định tạo nên nhiều động lực Tác hại: Sự ổn định dễ gây sự nhàm chán, thiếu cạnh tranh, sáng tạo
Trang 7• Chính sách của doanh nghiệp: Chính sách của tổ chức trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc
• Điều kiện làm việc
• Lãnh đạo, mối quan hệ cấp trên – cấp dưới – đồng nghiệp: Phong cách lãnh đạo tốt & các mối quan hệ tốt trong công việc sẽ đem lại những cảm xúc tích cực, hứng khởi cho nhân viên
VD: Sự hài lòng của nhân viên đạt tới 50% khi họ có mối quan hệ thân thiết nơi công sở (theo TS Jan West, viện nghiên cứu kinh doanh quốc gia).
b) Nhân tố động viên: Gắn liền với
động lực của nhân viên, phát sinh từ các
điều kiện nội tại của công việc, phụ
thuộc vào đặc điểm công việc
• Trách nhiệm: việc nhân viên cảm thấy
là một phần quan
trọng của tổ chức sẽ dẫn tới khả
năng cao người nhân
viên hài lòng với công việc, nâng
cao trách nhiệm, có
những hành vi tích cực, tự nguyện:
thực hiện nhiệm
vụ, công dân tổ chức, tự nguyện
làm những công
việc có ích cho tổ chức
• Sự công nhận
• Thành tích
• Cơ hội phát triển và thăng tiến
➔ Vận dụng những lý thuyết này, chúng tôi lý
giải sự không hài lòng của nhân viên
DrainFlow Từ đó chỉ ra những mặt tích cực
đối với hiệu suất làm việc và hoàn thiện các ý tưởng
của Ms Lee để khiến nhân viên hài lòng với công việc của mình ở mục 1 -> mục 5 phần 2 của tiểu luận
3 Ảnh hưởng của tính cách đến công việc: Có 5 tính cách chủ đạo (BigFive): hướng
ngoại, tương hợp, cởi mở & trải nghiệm, tận tâm, bất ổn
• Tính hướng ngoại (Extraversion): Thể hiện sự hứng thú với những điều mới mẻ (1) Những người có tính hướng ngoại càng cao càng thích sự náo nhiệt Họ thích được gặp
gỡ những người mới và làm những công việc ví dụ như: bán hàng, tổ chức sự kiện, Marketing
(2) Đối nghịch với đó là những người tính hướng ngoại thấp (hướng nội) thường ít hòa nhập với xã hội
7
• Tính tương hợp (Agreeableness): Tính cách này thể hiện mức độ “hy sinh”, giúp đỡ những người xung quanh
(1) Những người có tính tương hợp cao sẽ phù hợp với những ngành nghề mang tính kiên nhẫn, chia sẻ cao Giáo viên là ví dụ điển hình
Trang 8(2) Những người có tính tương hợp thấp thường được cho là lạnh lùng, khó tính Họ sẽ phù hợp với những ngành nghề đòi hỏi sự quyết đoán, ví dụ như cảnh sát, luật sư • Tính cởi
mở & trải nghiệm (Openness to experience): Là những người yêu thích trải nghiệm, mong muốn học hỏi ở nhiều lĩnh vực khác nhau
(1) Người có tính cởi mở với trải nghiệm cao thường có trí tưởng tượng phong phú, và thích đề ra những ý tưởng mới Do đó, họ sẽ thích hợp với ngành truyền thông, hoặc những ngành đòi hỏi sức sáng tạo cao
(2) Những người có tính cởi mở với trải nghiệm thấp thường sẽ là những người rất cẩn trọng Họ thích làm việc với máy móc, thiết bị mang tính kỹ thuật
• Tính tận tâm (Conscientiousness): Chỉ sự kỷ luật, luôn tập trung hướng đến mục tiêu cuối cùng, kiểm soát tốt sự bốc đồng
(1) Người có tính tận tâm cao sẽ là kiểu người cẩn thận, thường đặt ra mục tiêu và làm việc có hệ thống Họ thích hợp với những ngành nghề mang tính dài hạn, ví dụ như những ngành thủ công
(2) Người có tính tận tâm thấp thường dễ dãi, tùy hứng, không có mục tiêu Họ chấp nhận sự rủi ro cao, thường không đáng tin cậy
• Tính bất ổn cảm xúc (Neuroticism): Chỉ số này sẽ đo lường sự cân bằng cảm xúc của bạn (1) Người có tính bất ổn cảm xúc càng cao thì càng nhạy cảm, họ phản ứng rất tệ với stress và thường lý giải những tình huống bình thường dưới dạng nguy hiểm, đáng lo ngại Do đó, họ không nên chọn những nghề có nhiều áp lực, ví dụ như nhân viên bán hàng hoặc Telesale
(2) Ngược lại, những người có chỉ số thấp thường có cảm xúc vững chãi hơn Họ thường
có xu hướng bình tĩnh, không nóng nảy, và ít khi cảm thấy căng thẳng nhưng không có nghĩa là họ trải nghiệm cảm xúc tích cực cao
4 Cảm xúc trong công việc, lao động (hay “Lao động cảm xúc”): là quá trình mà nhân
viên phải quản lý cảm xúc của họ để đáp ứng các quy tắc của tổ chức về biểu hiện cảm xúc hoặc các quy tắc liên quan đến phản ứng cảm xúc thích hợp trong các tình huống cụ thể khi giao tiếp với mọi người
*Hai loại lao động cảm xúc đã được định nghĩa:
• Hành động “bề ngoài”: Nhân viên chỉ sửa đổi các biểu hiện có thể quan sát được của họ:
cử chỉ, nét mặt, giọng nói để đáp ứng một số quy tắc nhất định về biểu hiện cảm xúc.➔ Ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và dẫn đến kiệt sức
về mặt tinh thần Đối với những công việc đòi hỏi sự niềm nở trong 1 thời gian dài, nhân viên có xu hướng miễn cưỡng thể hiện cảm xúc khiến họ cạn kiệt nguồn lực tinh thần, làm suy yếu cảm giác chân thực của bản thân, thậm chí gây rối loạn cảm xúc
• Hành động “bên trong”: Bao gồm việc điều chỉnh cả cảm xúc cơ bản và cách suy nghĩ, đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để bày tỏ cảm xúc, hướng đến suy nghĩ cảm thông
➔ Trong quá trình này, mọi người điều chỉnh nhận thức của họ về tình huống Hành động sâu sắc được cho là sẽ mang lại kết quả tích cực và tốt hơn cho cả nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng
8
VD: Mô hình lao động cảm xúc (Nghiên cứu về ảnh hưởng lao động cảm xúc đối với sức khỏe tinh thần của Lixia Yao, Jie Gao, Chengye Chen và Dan Mu - 2019)
Trang 9H1: Hành động “bề ngoài” ảnh
hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh
thần
H2: Hành động “bên trong” ảnh
hưởng tích cực đến sức khỏe tinh
thần.
H3: Hành động “bề ngoài” tỉ lệ
thuận với rối loạn cảm xúc.
H4: hành động “bên trong” giảm
nguy cơ rối loạn cảm xúc.
H5: Rối loạn cảm xúc ảnh hưởng
xấu đến sức khỏe tinh thần
➔ Áp dụng các kiến thức của “Lao động cảm xúc” và BigFive trong tính cách, chúng tôi đã phân tích những tính cách cần thiết cho một nhân viên đồng thời xây dựng một quy trình tuyển dụng cụ thể, thống nhất cho DrainFlow ở mục 6, phần 2 của tiểu luận
PHẦN 2: PHÂN TÍCH VÀ GIẢI CASE 2
I Nguyên nhân khiến nhà quản trị phải quan tâm đến mức độ hài lòng của nhân viên & mối quan hệ của nó đối với hiệu quả công việc.
1 Nguyên nhân.
• Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi của nhân viên Dưới đây là một mô hình theo quy trình cho thấy hậu quả của việc không hài lòng trong công việc:
Exit - Voice - Loyalty - Neglect (EVLN).
(1) Exit: là rời khỏi tổ chức, chuyển sang đơn vị làm việc khác Do một sự kiện xấu phát sinh thúc đẩy nhân viên suy nghĩ rời bỏ, sự không hài lòng này hình thành theo thời gian và tích tụ dần sẽ chuyển thành hành động tìm kiếm cơ hội làm việc tốt hơn (2) Voice: là nỗ lực bằng bất cứ cách nào để thay đổi, có thể là một phản ứng mang tính xây dựng tích cực như đề xuất các cách để quản lý cải thiện tình hình hoặc có thể mang tính phản kháng tiêu cực như gửi đơn khiếu nại hoặc tổ chức một nhóm người cùng nhau phản kháng
(3) Loyalty: dự đoán nhân viên chọn Exist hay Voice (Loyalty cao dẫn đến Voice; Loyalty thấp tạo ra Exist hoặc một số chịu đựng trong im lặng)
(4) Neglect: là sự sao nhãng gồm giảm nỗ lực làm việc, ít chú ý đến chất lượng và ngày càng vắng mặt và đi trễ; là một hoạt động thụ động có hậu quả tiêu cực cho tổ chức
• Sự hài lòng trong công việc cũng là một vấn đề đạo đức ảnh hưởng đến danh tiếng của tổ chức trong cộng đồng Mọi người luôn đề cao các công ty có môi trường làm việc an toàn và thú vị, nhân viên một số quốc gia luôn theo dõi xếp hạng của các công ty tốt nhất để làm việc Việc tổ chức quan tâm đến sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên sẽ thu hút nguồn lao động chất lượng ứng tuyển đầu vào
9
• Khảo sát trong đề bài đã chỉ ra rằng nhân viên có năng suất làm việc hiệu quả hơn khi hài lòng, vui vẻ với công việc của mình Bằng chứng là dù nhân viên của DrainFlow có mức
Trang 10lương cao hơn so với mặt bằng chung, mức độ hài lịng trong cơng việc của họ khơng cao hơn những nhân viên khác và do vậy, phản hồi từ khách hàng của DrainFlow về dịch vụ
cĩ phần kém hơn so với cơng ty đối thủ là Lightning Plumber Bên cạnh đĩ cũng cĩ rất nhiều bài nghiên cứu từ các trường đại học khác nhau cũng chỉ ra những kết quả tương
tự Cụ thể là nghiên cứu từ trường Đại học Kinh doanh Sạd phối hợp cùng Đại học Oxford đã phát hiện ra rằng người lao động làm việc hiệu quả hơn 13% khi họ hạnh phúc, hài lịng với cơng việc của mình
2 Mối quan hệ giữa sự hài lịng của nhân viên & hiệu quả cơng việc.
• Hiệu suất cơng việc (Job Performance): Cĩ một mối quan hệ tích cực giữa sự hài lịng và hiệu suất cơng việc Như mơ hình EVLN đã giải thích, việc giảm hiệu suất là một trong bốn hậu quả cĩ thể xảy ra đối với sự khơng hài lịng Những nhân viên cĩ thành tích cao hơn cĩ xu hướng cĩ sự hài lịng cao hơn vì họ nhận được nhiều phần thưởng và sự cơng nhận hơn là những nhân viên cĩ hiệu suất thấp, từ đĩ thúc đẩy năng suất làm việc của họ
• Hành vi cơng dân tổ chức (OCB): Hành vi cơng dân tổ chức là hành vi mang tính cá nhân,
tự nguyện, khơng trực tiếp hoặc rõ ràng được cơng nhận bởi hệ thống khen thưởng của
tổ chức nhưng điều này lại thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức Những nhân viên hài lịng dường như sẽ nĩi tích cực hơn về tổ chức, giúp đỡ những nhân viên khác, và vượt xa những mong đợi thơng thường trong cơng việc của họ, cĩ lẽ vì họ muốn đáp trả lại những trải nghiệm tích cực của họ trong cơng việc
• Sự thỏa mãn của khách hàng (Customer Satisfaction): Người đồng sáng lập Workday
Dave Duffield tin rằng "nhân viên hạnh phúc cĩ nghĩa là khách hàng hạnh phúc" đồng nghĩa với việc mang lại nhiều lợi nhuận hơn đặc biệt trong cơng việc mang tính chất dịch vụ
Nhân viên làm cơng việc dịch vụ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, vậy nên sự hài lịng, thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc gĩp phần tăng sự hài lịng
và lịng trung thành của khách hàng cho doanh nghiệp của mình
• Tình trạng thường xuyên vắng mặt (Absenteeism): là tình trạng một nhân viên thường
xuyên khơng đến nơi làm việc Sự hài lịng và sự vắng mặt cĩ mối quan hệ tiêu cực nhất quán, vì thế nếu nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc của mình thì họ sẽ ít vắng mặt ở cơng ty hơn
• Sự luân chuyển (Turnover): Nếu nhân viên được luân chuyển cơng việc một cách chủ động, họ sẽ hài lịng hơn Thậm chí trong tương lai nếu họ muốn rời khỏi cơng việc mà mình đã lựa chọn đĩ thì lý do khơng phải vì họ đã cảm thấy nĩ nhàm chán, mà là do cĩ một cơng việc mới kích thích sáng tạo, mới mẻ hơn thu hút họ
• Sự lệch lạc nơi làm việc (Deviance): Nếu nhân viên khơng thích mơi trường làm việc, họ
sẽ phản hồi lại bằng một cách nào đĩ ví như: nghỉ việc, lướt web trong giờ làm, làm việc