năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại tp hồ chí minh

Một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước ...35 Chương 2: TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.... Tự đánh giá của các giám đốc doanh nghiệp n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP HỒ CHÍ MINH

W—X

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: TÂM LÝ HỌC

MÃ SỐ: 603180

Người hướng dẫn khoa học

TS TRẦN THỊ THU MAI

TP HỒ CHÍ MINH - 2006

LỜI CẢM ƠN

Cho phép tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến

TS Trần Thị Thu Mai đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn và xin được cảm ơn quý thầy cô trong Ban lãnh đạo nhà trường, quý thầy cô trong

Khoa tâm lý – giáo dục, cán bộ phòng Khoa học công nghệ sau đại học, các phòng chức năng liên quan của

Trường Đại học Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh, đã giúp

đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn này

Tác giả luận văn

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- DNNN : Doanh nghiệp nhà nước

- DNTN : Doanh nghiệp tư nhân

- HĐQL : Hoạt động quản lý

- NLQL : Năng lực quản lý

- NLQLNS : Năng lực quản lý nhân sự

- PGĐ : Phó giám đốc

- PTGĐ : Phó tổng giám đốc

- QLLĐ : Quản lý lãnh đạo

- QLNS : Quản lý nhân sự

- SXKD : Sản xuất kinh doanh

- TGĐ : Tổng giám đốc

- XHCN : Xã hội chủ nghĩa

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Sơ lược lịch sử nghiên cứu vấn đề 5

1.1.1 Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài 5

1.1.2 Nghiên cứu của các tác giả trong nước 12

1.2 Hoạt động quản lý và năng lực quản lý 16

1.2.1 Hoạt động quản lý 16

1.2.2 Quản lý và lãnh đạo 20

1.2.3 Năng lực quản lý 22

1.3 Hoạt động quản lý nhân sự và năng lực quản lý nhân sự 25

1.3.1 Hoạt động quản lý nhân sự 25

1.3.2 Năng lực quản lý nhân sự 28

1.4 Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước 30

1.4.1 Doanh nghiệp nhà nước và giám đốc doanh nghiệp nhà nước 30

1.4.2 Hoạt động quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước 33

1.4.3 Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước 34

1.4.3 Một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước .35

Chương 2: TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46

2.1 Nghiên cứu lý luận 46

2.1.1 Mục đích của nghiên cứu lý luận 46

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu lý luận 46

2.2 Nghiên cứu thực tiễn 46

2.2.1 Khảo sát thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh

nghiệp nhà nước hiện nay 46

2.2.2 Thực nghiệm tác động 55

2.2.3 Xử lý số liệu 59

2.2.4 Đảm bảo các điều kiện và quá trình nghiên cứu 63

2.2.5 Địa điểm nghiên cứu 63

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN 65

3.1 Kết quả khảo sát thực trạng năng lực quản lýnhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay 65

3.1.1 Nhận thức của các giám đốc, phó giám đốc về tầm quan trọng của các quyết định trong lĩnh vực quản lý nhân sự 65

3.1.2 Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám doanh nghiệp nhà nước về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định quản lý nhân sự họ đã đưa ra trong thực tiễn 68

3.1.3 Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp nhà nước về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan đối với việc phát huy năng lực quản lý nhân sự 72

3.1.4 Tự đánh giá của các giám đốc doanh nghiệp nhà nước về các yếu tố ưu tiên khi ra quyết định về nhân sự trong doanh nghiệp và những phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo quản lý 78

3.1.5 Kết quả trắc nghiệm về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay 78

3.1.6 Khái quát về thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay 91

3.2 Kết quả thực nghiệm tác động 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Danh mục các bảng Trang

Bảng 2.1 Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu

thành NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay 50

Bảng 2.2 Một số đặc điểm của khách thể thực nghiệm 57

Bảng 3.1 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của

các quyết định nhân sự đối với việc nâng cao năng suất và chất

lượng hoạt động của DN 67

Bảng 3.2 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công 69

Bảng 3.3 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ hạn chế 71

Bảng 3.4 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các

yếu tố khách quan đến NLQLNS 73

Bảng 3.5 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các

yếu tố chủ quan đến NLQLNS 75

Bảng 3.6 Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về các yếu tố ưu tiên khi ra

quyết định về nhân sự trong DN 77

Bảng 3.7 Một số đặc điểm của khách thể nghiên cứu 82

Bảng 3.8 Kết quả khảo sát NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay

bằng phương pháp trắc nghiệm 84

Bảng 3.9 Kết quả điều tra về thực trạng các năng lực cụ thể cấu thành

NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 85

Bảng 3.10 Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với lứa tuổi của

người giám đốc DNNN hiện nay 88

Bảng 3.11 Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với quy mô DN do

người giám đốc DNNN quản lý hiện nay 89

Bảng 3.12 Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với thâm niên làm

quản lý của người giám đốc DNNN hiện nay 90

Bảng 3.13 Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với các năng lực cấu

thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 90

Bảng 3.14 Kết quả điều tra thực nghiệm lần 1 bằng trắc nghiệm 94

Bảng 3.15 Kết quả điều tra thực nghiệm lần 2 bằng trắc nghiệm 95

Danh mục các biểu đồ

Biểu đồ1 Tỷ lệ % các mức độ biểu hiện NLQLNS của người giám đốc DNNN

hiện nay 83

Biểu đồ 2 So sánh tỷ lệ % số người đạt loại giỏi ở 9 năng lực cấu thành

NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 86

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Hiện nay đất nước ta đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tiếp tục phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN), phấn đấu vì mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh

Thành phần kinh tế quốc doanh, trong đó các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đóng vai trò chủ đạo Theo số liệu thống kê đến cuối năm 2005 trên cả nước có

5655 DNNN, đóng góp hơn 40% GDP hàng năm với tổng doanh thu đạt trên 680.000 tỷ đồng Trong đó, số doanh nghiệp có lãi chiếm 83%, số doanh nghiệp hòa vốn 7% và doanh nghiệp thua lỗ là 10% Mặc dù tỷ lệ doanh nghiệp làm ăn có lãi đã tăng nhưng trong số này số doanh nghiệp làm ăn có lãi ở mức thấp còn chiếm một tỷ lệ khá cao (khoảng 47%), tức là khả năng hoàn trả vốn vay ngân hàng còn rất yếu Như vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNN đang là vấn đề rất quan trọng và cấp bách

Thực tiễn này đã và đang đòi hỏi người lãnh đạo quản lý DNNN phải không ngừng nâng cao trình độ và năng lực của mình Hơn nữa, đại hội Đảng toàn quốc lần

X cũng đã xác định: “Bước tiến của công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc một phần rất quan trọng vào ý chí và năng lực thực hiện của các ngành, các cấp; Trong đó, nhân tố con người – cán bộ, công chức, nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt của hệ thống công quyền và của doanh nghiệp – có vai trò quyết định” Chính vì vậy, nghiên cứu về những phẩm chất và năng lực cần thiết của người giám đốc DNNN để có cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý của họ là vấn đề cấp thiết

1.2 Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự thành công hay thất bại của DNNN hiện nay, thì nguyên nhân về lãnh đạo, quản lý bao giờ cũng đóng vai trò quyết

định Trong lãnh đạo và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho cùng lãnh đạo và quản lý con người vẫn là cái cơ bản nhất và quan trọng nhất

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và để giúp DNNN ngày một lớn mạnh hơn, người lao động có thu nhập cao hơn, đóng góp cho ngân sách nhiều hơn, chính phủ đã phê duyệt phương án tổ chức, sắp xếp, cổ phần hóa các DNNN theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn mạnh và mang tính quyết định Bởi vậy, trong quá trình lãnh đạo, quản lý kinh doanh của người giám đốc việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm Mặt khác, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà lãnh đạo, quản lý phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, điều động nhân sự trong doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

Vai trò chủ đạo của DNNN trong nền kinh tế quốc dân và thực tiễn hoạt động lãnh đạo, quản lý ở các DNNN hiện nay đã và đang đòi hỏi phải không ngừng nâng cao trình độ, năng lực của người giám đốc DNNN trong đó phải kể đến năng lực quản lý nhân sự (NLQLNS) của họ

1.3 Nghiên cứu vấn đề NLQLNS của người giám đốc DNNN đã được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, nhưng hiện nay vẫn còn chưa nhiều ở nước ta, đặc biệt là NLQLNS của người giám đốc DNNN trong thời kỳ tiếp tục phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN)

1.4 Người nghiên cứu hiện là giảng viên Trường cán bộ phụ nữ TW, được phân công trực tiếp tham gia nghiên cứu và giảng dạy bộ môn quản trị doanh nghiệp, các

chương trình hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cũng rất quan tâm đến

vấn đề nghiên cứu NLQLNS của người giám đốc DNNN

Vì tất cả những lý do nêu trên, việc nghiên cứu đề tài: “ Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại TP Hồ Chí Minh” là việc

làm rất cần thiết, không những có ý nghĩa về mặt thực tiễn mà còn góp phần nghiên cứu về một vấn đề mới trong giai đoạn hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu

- Làm rõ thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành phố Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý của giám đốc DNNN

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại

thành phố Hồ Chí Minh

Khách thể nghiên cứu:

+ Khách thể nghiên cứu thực trạng: 177 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2)

+ Khách thể nghiên cứu thực nghiệm: 25 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2)

4 Giả thuyết nghiên cứu:

- Nếu xác định đúng thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước thì sẽ có cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý của họ

- Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác

5 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về những khái niệm công cụ liên quan đến đề tài như: hoạt động quản lý, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước, năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN

- Khảo sát thực trạng về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước

- Tiến hành thực nghiệm nhằm thẩm định giải pháp nâng cao năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước

6 Giới hạn nghiên cứu

6.1 Giới hạn về nội dung nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN

6.2 Giới hạn về mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu thực tiễn ở DNNN (quy mô vừa và nhỏ) tại thành phố Hồ Chí Minh

7 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra và đạt được mục đích nghiên cứu của đề tài các phương pháp nghiên cứu sau đây đã được phối hợp sử dụng:

7.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, khái quát các tài liệu có những nội dung liên quan tới đề tài

7.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: (được trình bày chi tiết ở chương 2)

- Phương pháp điều tra bằng Anket và trắc nghiệm

- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp

- Phương pháp thực nghiệm

7.3 Phương pháp toán thống kê (được trình bày chi tiết ở chương 2)

8 Đóng góp mới của luận văn

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần làm sáng rõ thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN trong giai đoạn hiện nay, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của họ

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Ra đời sau các môn quản lý chuyên ngành khác, như quản lý sản xuất, quản lý tài chính, quản lý marketing… Nhưng quản lý nhân sự (QLNS) lại có tốc độ phát triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là ở chỗ QLNS đã chịu sự tác động của những yếu tố từ môi trường bên ngoài

Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù doanh nghiệp hay tổ chức có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Ngày nay, khi nói đến một công ty, một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, người ta không nói đến vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng… mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức QLNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người Chính vì thế, vấn đề năng lực QLNS ngày càng được nhiều người quan tâm nghiên cứu

1.1 SƠ LƯỢC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ

1.1.1 Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài

Vấn đề quản lý nhân sự trong các tổ chức, các doanh nghiệp bắt đầu thu hút được nhiều tác giả phương Tây quan tâm nghiên cứu từ những năm cuối thế kỷ 19

đầu thế kỷ 20, là thời điểm thịnh hành của nền công nghiệp đại cơ khí và các kỹ sư là những người điều hành doanh nghiệp Có thể nêu lên quan điểm của một số tác giả tiêu biểu sau:

+ Max Weber (1864 – 1920) [17]

Quy trình về cách thức quản lý và điều hành một tổ chức được ông đưa ra có các

đặc điểm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức: Các thành viên của tổ chức phải tôn

trọng triệt để các nguyên tắc của tổ chức bất kể tham vọng cá nhân của các thành

viên; Đảm bảo tính khách quan: Theo Weber, sự trung thành với các nguyên tắc của

tổ chức sẽ mang lại tính khách quan, đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên của tổ chức vì nó không cho phép bất cứ người cấp trên nào để những định kiến cá

nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp dưới; Phân công lao động: Đây là quá trình

phân chia các nhiệm vụ thành những công việc cụ thể hơn, đơn giản hơn Các nhân viên được phân công và hoàn thành nhiệm vụ dựa trên sự chuyên môn hóa Vì công việc đã được chia nhỏ cho nên nó đơn giản hơn, dễ học do vậy việc huấn luyện nhân

viên không được coi trọng; Cơ cấu hệ thống thứ bậc và cơ cấu quyền lực: Việc quản

lý, điều hành tổ chức được tuân thủ theo hệ thống thứ bậc Cơ cấu quyền lực cũng được xác định theo cơ cấu thứ bậc đã được thiết lập trong tổ chức Theo ông mọi tổ

chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp; Sự cam kết làm việc lâu dài:

Việc tuyển dụng lao động được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài Cả phía

người nhân viên cũng như phía tổ chức đều coi chính họ đã đưa ra cam kết này Tính hợp lý: Nhà quản trị hiệu quả là người có khả năng sử dụng hữu hiệu nhất các

nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm tới đạt được mục tiêu, thì tổ chức sẽ sử dụng một cách hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó Tính hợp lý cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể của mỗi bộ phận trong tổ chức

Như vậy, quản lý con người theo kiểu của Weber có hai lợi ích chủ yếu là tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức Tuy nhiên lý thuyết này đã bộc lộ những hạn chế như: nó áp dụng nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu trong quản lý con người Mọi nỗ lực của các nhà quản trị chỉ tập trung để mở rộng và bảo vệ quyền lực vì quyền lợi riêng Đồng thời, vì quản lý theo mô hình tháp nên trong rất nhiều trường hợp làm trì hoãn quá trình ra quyết định và với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức nó đã tỏ ra kém hiệu quả

+ Frederick W Taylor(1856 –1915)

Ông là nhà quản lý học, nhà tâm lý học và tổ chức lao động người Mỹ Bằng việc theo dõi rất tỉ mỉ sự hợp tác giữa những người quản lý và công nhân, tìm hiểu tính không hiệu quả và lãng phí trong sản xuất, ông nhận thấy rằng năng suất thay đổi giữa các nhóm Tư tưởng cơ bản của F Taylor bao gồm những vấn đề sau: Chú trọng cải tạo các quan hệ trong quản trị (chú trọng quan hệ giữa người công nhân và máy móc, chú trọng “tính hợp lý” của hành vi và những thao tác của người lao động); tiêu chuẩn hóa các công việc; chuyên môn hóa lao động; hình thành quan niệm “con người kinh tế”

+ Trên cùng quan niệm về con người với tư cách là con người kinh tế F

Taylor, H Fayol (1841 – 1925) và một số đại diện khác như Lillian Gilbreth (1878 – 1972), H.L.Gant (1861 – 1919) đã đưa ra cách nhận xét, đánh giá về con người

như sau:

Nhìn chung, con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức; chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc; chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm [11]

Chính vì vậy, họ đã xây dựng “Thuyết quản lý theo khoa học” còn gọi là thuyết X Vấn đề quản trị được các tác giả đề cập đến qua việc áp dụng chính sách “ cây gậy và củ cà rốt” Mặc dù chính sách này đã tỏ ra có hiệu quả, năng suất lao động tăng lên rõ rệt, nhưng dưới cái tên “Chủ nghĩa Taylor” người ta đã phạm nhiều tội lỗi, lợi dụng một cách bất công thế mạnh của chủ thể quản lý để áp chế người lao động [1]

+ Marry Parker Follet (1868 –1933), Elton Mayo (1880 – 1949), Douglas

McGregor (1906 – 1964)… qua các nghiên cứu thực nghiệm, các nhà nghiên cứu

nhận thấy rằng việc quản trị thành công tuỳ thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu, nhận thức và những nguyện vọng của cấp dưới

Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo cũng tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động

Các tác giả đã chỉ ra rằng, cần phải đặt con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức Theo họ, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp là việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp [5]

+ Chester I Barnard (1886 – 1961)

Vấn đề quản trị trong tổ chức được ông nêu lên trong cuốn sách của mình

“Các chức năng của người lãnh đạo” Ông cho rằng tất cả các tổ chức đều là những

hệ thống hợp tác; tính sẵn sàng phục vụ, mục đích chung và truyền thông là những yếu tố mang tính nguyên tắc trong tổ chức (hay hệ thống hợp tác) Ông cũng nhấn mạnh rằng, một tổ chức sẽ không tồn tại được nếu thiếu một trong ba yếu tố đó và giữa chúng không có sự tương tác với nhau Trong ba yếu tố đó truyền thông như là cây cầu nối

Theo ông, các nhà quản lý, lãnh đạo cần thiết phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức, đồng thời phải thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ chức và để nâng cao năng suất nhằm tồn tại và phát triển thì việc thiết lập những hệ thống mới, tinh vi là rất cần thiết, các tổ chức phải không ngừng đổi mới về nhiều phương diện

+ Paul Hersey và Ken Blanc Hard, trong cuốn “ Quản trị hành vi tổ chức”

[30] đã phân tích và giới thiệu một số mô hình và lý thuyết tình huống trong nghiên

cứu vấn đề lãnh đạo

Các nhà nghiên cứu theo phương pháp tiếp cận tình huống cho rằng: có ba thành tố quan trọng của quá trình lãnh đạo đó là nhà lãnh đạo, cấp quản lý và tình huống Họ xem xét mối quan hệ hữu cơ giữa những thành tố này nhằm phát hiện những mối quan hệ nhân quả dẫn đến khả năng phán đoán trước hành vi Để lãnh đạo có hiệu quả đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất cần thiết như: ứng

xử linh hoạt, năng lực chẩn đoán, phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống, cũng như khả năng vận dụng phong cách phù hợp [30]

+ Gregor, Maslow, Likert, Rogers, Marier, Lewin là những người theo

trường phái tâm lý học – xã hội

Kết quả nghiên cứu của họ là sự ra đời của thuyết Y với các nguyên tắc quản lý con người như sau: Quản trị thông qua tự giác và tự chủ Cá nhân tự điều khiển và chịu trách nhiệm về công việc để đạt tới mục tiêu mà tổ chức giao phó Tạo điều kiện để các thành viên tham gia quản lý trên tinh thần tự giác, họ sẽ làm tốt những

gì mà anh muốn họ làm, đó là phong cách quản lý dân chủ [18]

+ Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon,

Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg là những người theo trường phái hiện

đại Vấn đề quản lý con người được họ đưa ra theo các nguyên tắc sau:

Coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường Các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển; tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (yếu tố con người) Bàn bạc, thuyết phục, động viên, thương lượng với

con người để đạt được sự đổi mới, chú ý đặc biệt đến bộ phận tích cực.[8]

+ Ở phương Đông, có thể kể tên một số đại diện như: Wiliam Uoichi thuộc

Đại học California, Los Angeles, Hoa Kỳ; Masaaki Imai, chủ tịch công ty tư vấn Cambridge, Nhật Bản; James C Abegglen và George Stalk

Dưới giác độ đặc thù phương Đông, chúng ta có thể thấy một số đặc trưng của phong cách quản trị phương Đông qua các công trình nghiên cứu của họ thể hiện trên một số phương diện như sau: Công thức chung về sự thành công của các doanh nghiệp phương Đông là sự tiếp thu khoa học quản trị phương tây kết hợp với những giá trị truyến thống tạo thành một phương pháp quản trị đặc sắc phương Đông Quản

trị phương Đông chú trọng vào nhân tố con người trên phương diện đó là một nguồn tài nguyên vô giá của doanh nghiệp

Wiliam Uoichi kết hợp một số tính chất của thuyết X và một số tính chất của thuyết Y, cùng với nét đặc trưng giá trị văn hóa và triết lý sống của người Nhật, đã đưa ra một kiểu quản lý đặc thù mà ông gọi là thuyết Z Thuyết Z nhận định về con người như sau: Người lao động được thỏa mãn các nhu cầu sẽ tạo điều kiện năng suất cao Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các công ty Nhật Bản Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tố quyết định thành công của các đại công ty Nhật Bản

Chính vì thế mà thuyết Z chủ trương quản lý theo cách: Nhà quản trị thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình; tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng theo chế độ suốt đời; phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên và năng lực

Nhờ chữ Z mà Nhật Bản đã trở thành bậc Á thánh trên thị trường với một năng suất kỳ lạ, họ tự hào rằng họ là những người giàu có trên một đất nước nghèo khó, tiềm năng duy nhất mà Nhật Bản có thể trông cậy không phải cái gì khác, chính là con người [1], [5], [8],[18]

Tóm lại, trên đây là giới thiệu tổng quan về những nghiên cứu của các tác giả

nước ngoài về vấn đề quản lý nhân sự từ những góc độ và khía cạnh khác nhau

Tổng kết lại, có thể thấy rõ có ba xu hướng nghiên cứu chính như sau:

+ Nghiên cứu về nguyên tắc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp dựa trên quan điểm cho rằng “con người được coi như một loại công cụ lao động” Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng ấn định Vì thế, chính sách quản lý xác định: người quản lý trực tiếp phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành bộ phận

đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được Các phương pháp khoa học được áp dụng trong định mức và tổ chức lao động tuy có làm cho năng suất lao động tăng lên nhưng đã vắt kiệt mồ hôi, sức lực của người lao động Tiêu biểu cho hướng nghiên cứu này là các tác giả như: Frederick Wilson Taylor, H Faol, Gant, Gilbreth và một số người khác

+ “Con người muốn được cư xử như những con người” chính vì vậy trong việc sử dụng và quản lý con người cần phải chú ý tới các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc Nhà quản lý cần phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ Đại diện cho hướng nghiên cứu này là Elton Mayo, Gregor, Maslow, Likert, Rogers, Marier, Lewin

+ “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con nguời không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo, vì vậy nhà quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người Đại diện cho hướng nghiên cứu này là Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg, Wiliam Uoichi

Tuy nhiên, chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu và phân tích trực tiếp về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp

1.1.2 Nghiên cứu của các tác giả trong nước

Thực tiễn lịch sử Việt Nam cũng cho thấy, hiểu người và biết dùng người vừa là một nguyên tắc vừa là truyền thống của ông cha ta Tư tưởng chủ đạo là lấy dân làm gốc, dân là cơ bản, phải hiểu dân, “ chăn dân”, trọng dân, phát huy sức mạnh của dân Coi sức mạnh của dân là sức mạnh của Nhà nước, là chỗ dựa vững chắc

cho cuộc chiến tranh dựng nước và giữ nước Trong quá trình lãnh đạo cách mạng Việt Nam, Bác Hồ không chỉ đề cập đến vai trò của người cán bộ, của quần chúng nhân dân; tầm quan trọng của công tác cán bộ mà còn có những tư tưởng thuộc lĩnh vực khoa học và nghệ thuật dùng người Bác đã từng căn dặn: “Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay, chỗ dở Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở Dùng người cũng như dùng gỗ Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được” [15]

Vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người được một số tác giả trong nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế kỷ 20, như: Nguyễn Đức Minh, Mai Hữu Khuê, Nguyễn Xuân Cầu, Nguyễn Bá Dương, Nguyễn Phúc Ân, Nguyễn Hải Sản, Nguyễn Thanh Hội, Bùi Ngọc Oánh…

+ Năm 1981, trong cuốn “Cơ sở tâm lý học của công tác quản lý trường học”

các tác giả Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát đã chỉ ra rằng: Việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch của đơn vị không chỉ phụ thuộc vào cách thức tổ chức quản lý tốt hay tồi của người lãnh đạo mà trong nhiều trường hợp, nó phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần, thái độ lao động, công tác của cán bộ, nhân viên của đơn vị đó Vì vậy người lãnh đạo có nhiệm vụ như : “phát huy tính tích cực của họ trong mọi hoạt động”, “thường xuyên kiểm tra”, “đánh giá và ghi nhận xét định kỳ”… Muốn động viên, kích thích cán bộ, nhân viên đơn vị mình tích cực làm việc, người lãnh đạo cần phải nắm được các phương sách tương ứng (yêu cầu và sự giúp đỡ, đánh giá, kiểm tra, thi đua, khen thưởng và sự trừng phạt) và sử dụng chúng một cách có nghệ thuật Các tác giả còn đề cập đến tài năng tổ chức của người lãnh đạo Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt đúng người đúng việc, là khả năng tác động đến mọi người bằng tình cảm và ý chí, nghị lực của

mình [16, Tr 128, 174]

+ Năm 1994, tác giả Nguyễn Phúc Aân đã biên soạn cuốn “Một số khía cạnh tâm lý xã hội cần lưu ý đối với công tác lãnh đạo và quản lý trong cơ chế thị

trường” Tác giả có nêu: trong lãnh đạo và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho

cùng lãnh đạo và quản lý con người vẫn là cái cơ bản nhất, và quan trọng nhất Bởi

vì con người là chủ thể của hành động, chủ thể của cải tạo thế giới, chủ thể sáng tạo

ra mọi giá trị vật chất và tinh thần của xã hội, là thành phần cơ bản nhất của hệ thống quản lý Những thói quen lãnh đạo và quản lý theo kinh nghiệm, theo kiểu hành chính quan liêu, theo kiểu áp đặt chủ quan, phiến diện, bất chấp quy luật, bất chấp thực tiễn, bất chấp tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của quần chúng; ngày nay, dưới ánh sáng của khoa học và dưới áp lực của những bài học lịch sử đã không còn chỗ đứng

+ PGS.TS Bùi Ngọc Oánh tác giả cuốn “Tâm lý học trong xã hội và quản lý” (1995) Khi bàn về một số vấn đề quan trọng trong hoạt động quản lý tác giả có đề cập đến những vấn đề tâm lý trong tổ chức nhân sự, đó là: xây dựng hệ thống tổ chức hợp lý (về số bộ phận, số thành viên trong từng bộ phận, sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận, các tổ chức…); xây dựng bộ máy quản lý có tính hiệu quả cao Thể hiện ở các yếu tố sau: mỗi thành viên có đủ năng lực đảm đương trách nhiệm, hoàn thành trách nhiệm được giao Các thành viên có sự phối hợp đồng bộ, phục tùng lẫn nhau, phục tùng nhà quản trị Các thành viên có uy tín đối với tập thể; Nắm vững, kịp thời tình hình tư tưởng, tâm tư, nguyện vọng, những vấn đề tâm lý nảy sinh trong tập thể và giải quyết kịp thời; Tuyển chọn sử dụng đánh giá, huấn luyện, đề bạt các thành viên một cách hợp lý; Truyền đạt, giao nhiệm vụ, mệnh lệnh rõ ràng cụ thể; Có kế hoạch sử dụng, tuyển chọn người tài, bồi dưỡng huấn luyện người để sử dụng lâu dài

+ Năm 1997, nhà giáo ưu tú Nguyễn Xuân Cầu đã biên soạn cuốn

“ Lao động của người lãnh đạo quản lý” Vấn đề quản lý con người được tác giả

quan tâm phân tích ở các khía cạnh như: Người quản lý lãnh đạo với hoạt động của cấp dưới; các yếu tố kích thích lao động

+ PGS.TS Nguyễn Bá Dương, trong cuốn “Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo” (2002) khẳng định: Công tác cán bộ có rất nhiều nội dung như

tuyển chọn, bố trí, đánh giá, đề bạt, luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ; công tác cán bộ là công tác đối với con người nên vô cùng khó khăn và phức tạp; nó đòi hỏi vừa phải có tính khoa học, vừa phải có tính nghệ thuật Để làm tốt công tác này những người lãnh đạo phải có lập trường tư tưởng vững vàng, có quan điểm vì con người, vì sự phát triển của con người và tổ chức Mặt khác phải có năng lực tổ chức, có khả năng trực giác, được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ tổ chức, có kiến thức sâu sắc về tâm lý học và kỹ năng hiểu biết, đánh giá, sử dụng con người [7]

+ Năm 2002, trong cuốn “Quản trị nhân lực” TS Nguyễn Thanh Hội đã đề

cập chức năng quản trị nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên Tác giả cũng đã phân tích và cung cấp các kiến thức, chỉ ra các kỹ năng cần có để thực hiện các nhiệm vụ kể trên

+ Trong giáo trình “Quản trị nhân lực” do Ths Nguyễn Vân Điềm và PTS

Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004), khi đề cập đến các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực, các tác giả thống nhất chia chúng theo 3 chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

+ Năm 2005, tác giả Nguyễn Hải Sản đã biên soạn, bổ sung và xuất bản cuốn

“Quản trị học” Cuốn sách đề cập đến nhiều vấn đề của quản trị, trong đó có vấn đề

quản trị nguồn nhân lực Theo tác giả quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau: Hoạch định – dự báo, tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực; Phát triển

nguồn nhân lực, gồm hai phương diện là hoạch định con đường nghề nghiệp và đánh giá thành tích; Đãi ngộ vật chất và phi vật chất; An toàn và sức khỏe; Tương quan nhân sự; Động viên và quản lý nhân viên Tác giả còn nhấn mạnh đến mối tương quan giữa các chức năng này Ngoài ra tác giả còn giới thiệu một hệ thống bài tập tình huống về giải quyết các vấn đề liên quan đến các quyết định về con người trong doanh nghiệp, có thể sử dụng để rèn luyện khả năng lựa chọn cách giải quyết tối ưu và đưa ra các quyết định có hiệu quả cho người quản lý

+TS Trần Kim Dung với cuốn “Quản trị nguồn nhân lực “ được xuất bản vào

quý 2, 2005 đã chỉ ra rằng, thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Theo tác giả, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và

vì con người” do vậy quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tóm lại, vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người thu hút

ngày càng nhiều tác giả trong nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế kỷ 20, chính vì thế mặc dù nghiên cứu vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau nhưng họ đều có một quan điểm chung là coi con nguời là tài sản quý nhất của tổ chức, của doanh nghiệp Mọi nỗ lực của họ đều hướng tới việc đưa ra các ý tưởng nhằm phát huy tốt nhất tiềm năng của con người trong tổ chức

Từ việc nghiên cứu tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề trong và ngoài nước, có thể nhận định rằng, vấn đề quản trị nhân sự đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước quan tâm nghiên cứu từ rất lâu rồi Các nghiên cứu chủ yếu từ góc độ khoa học quản lý và tâm lý học quản lý

Các tác giả có chung một quan điểm rằng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển

chọn, sắp xếp, đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… là nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo, quản lý Mặc dù những nghiên cứu phân tích của các tác giả đã được tiến hành từ những góc độ, phương pháp tiếp cận và những khía cạnh, những nội dung khác nhau, ở những mức độ khác nhau, nhưng tất cả các tác giả đều có chung mục đích nghiên cứu là giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc quản lý con người, quản trị nhân sự trong tổ chức, trong doanh nghiệp

Chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu trực tiếp, toàn diện và có hệ thống về năng lực quản trị nhân sự Tuy nhiên những kết quả nghiên cứu của các tác giả có ý nghĩa khoa học rất quan trọng giúp ích rất nhiều cho luận văn này trong việc nghiên cứu năng lực quản lý nhân sự của GĐ DNNN

1.2 HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ

1.2.1 Hoạt động quản lý

Trong lịch sử phát triển của nhân loại, hoạt động quản lý (HĐQL) đã xuất hiện rất sớm, cùng với sự hình thành các cộng đồng người Các Mác đã khẳng định rằng: “Bất cứ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có sự quản lý” [34] Nhu cầu về quản lý có

ở tất cả các lĩnh vực họat động của con người và xã hội

Sự quản lý hay HĐQL tiếng Anh là “Management” có các nghĩa là sự trông nom, quản lý; ban quản trị; ban giám đốc; sự khôn khéo, sự khéo xử Ngoài ra tiếng Anh còn dùng một thuật ngữ nữa là “Administration” với các nghĩa là quản lý hành

chính, quản lý chính quyền Tiếng Nga là “Yпpавлeнuе” có nghĩa là sự điều khiển,

sự điều hành, lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, quản trị, cai quản Còn theo từ điển tiếng Việt do Hội ngôn ngữ học Việt Nam biên soạn, Nhà xuất bản Thanh Hóa, 1998, quản lý bao gồm hai nghĩa:

+ Trông coi và giữ gìn theo yêu cầu nhất định

+ Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định

Quản lý là đối tượng nghiên cứu của nhiều khoa học Có nhiều lý thuyết và định nghĩa khác nhau về quản lý Có thể nêu một số định nghĩa về quản lý được nhiều tác giả trong và ngoài nước hiện nay đang sử dụng, chẳng hạn, các nhà quản lý khoa học Mỹ như H Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich quan niệm: “Quản lý là một họat động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm, với tư cách là thực hành thì cách quản lý là một nghệ thuật; còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học” [32, tr33 ]

Nhà khoa học quản lý Aán Độ M Pinto cũng có quan niệm tương tự: “Quản lý là một họat động thiết yếu, nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện các mục tiêu chung” [37, tr.6 ]

Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hành động của con người và tạo ra điều kiện để thay đổi nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; hay quản lý là làm việc có

hiệu quả bằng và thông qua những người khác [4, tr.3]

GS Đỗ Hoàng Toàn định nghĩa: “Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng bị quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”.[20, tr.67 ]

Từ những định nghĩa nêu trên, phân tích dưới góc độ tâm lý học quản lý có thể rút ra những đặc điểm cơ bản của họat động quản lý như sau:

+ HĐQL tất yếu nảy sinh khi có họat động của con người theo nhóm, tập thể và tồn tại ở mọi lĩnh vực của đời sống xã hội ( sản xuất, kinh doanh, giáo dục, xã hội…) Mỗi lĩnh vực có họat động quản lý tương ứng như quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh, quản lý giáo dục, quản lý nghệ thuật…

+ HĐQL được tiến hành bởi chủ thể Chủ thể của họat động quản lý là con người (một người, hoặc nhóm người) còn được gọi là “Nhà quản lý”, “ Người quản lý” hay “Ban quản lý” Ví dụ, trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, chủ thể quản lý là người giám đốc doanh nghiệp (nếu là doanh nghiệp tư nhân), là

“Ban lãnh đạo”, “Ban giám đốc”, “Ban quản lý” đứng đầu là giám đốc (nếu là DNNN)

+ Trong phạm vi xã hội, đối tượng của HĐQL là con người, nhóm người và hệ thống mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức với tư cách là chủ thể bị quản lý Chủ thể quản lý tác động vào tâm lý, ý thức nhân cách của chủ thể bị quản lý nhằm phối hợp các nỗ lực, kích thích tính tích cực, phát triển mọi tiềm năng sáng tạo để thực hiện tốt mục tiêu quản lý

+ HĐQL là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt Tính chất phức tạp của HĐQL đuợc quy định bởi đặc điểm của đối tượng, chức năng và các đơn vị kinh nghiệm của nó Mặt khác, tính chất phức tạp còn thể hiện ở chức năng đa dạng của hoạt động này Nhà quản lý, hiện nay đòi hỏi không chỉ là một nhà tổ chức, nhà chuyên môn giỏi mà còn phải biết làm kinh tế, biết tiến hành công việc với con người với tư cách như là một nhà giáo dục Tính chuyên biệt thể hiện rất rõ trong việc ngày nay, HĐQL được xác định là một loại lao động đặc biệt của con người Quản lý vừa là một khoa học, nghệ thuật vừa là một nghề

+ HĐQL là hoạt động gián tiếp Một trong các nhiệm vụ chính của người quản lý, lãnh đạo là công tác tổ chức tập hợp, huy động được sức mạnh thể chất và tâm lý của từng cá nhân và tập thể thực hiện tối ưu mục đích quản lý Chính

vì thế bản thân người quản lý lãnh đạo không trực tiếp tạo ra sản phẩm của hoạt động này Sản phẩm của HĐQL, được đánh giá qua sự phát triển của từng cá nhân, tập thể, qua kết quả hoạt động của tập thể do người đó phụ trách

+ HĐQL được tiến hành chủ yếu thông qua giao tiếp (trực tiếp hay gián tiếp) Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người quản lý dành cho việc giao tiếp với người khác, với các đơn vị Giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của HĐQL

+ Động cơ của HĐQL là hệ thống các giá trị, các lợi ích có ý nghĩa đáp ứng được nhu cầu của cá nhân, nhóm và xã hội Nó được phản ánh qua các mục tiêu và chính sách quản lý Mục tiêu quản lý, chính sách quản lý là các căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động tới đối tượng quản lý

+ HĐQL được diễn ra trong môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý và tâm lý – xã hội; trong điều kiện xã hội – lịch sử xác định Đó là những môi trường quản lý Môi trường quản lý và sự biến động của nó là yếu tố khách quan quy định hành vi của chủ thể quản lý

+ HĐQL có tính phân cấp rõ ràng, là một hệ thống các chức năng nhiệm vụ của các chủ thể có quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau Họat động của các chủ thể trong hệ thống quản lý vừa có tính phụ thuộc lẫn nhau, vừa có tính độc lập tương đối

+ HĐQL là loại hoạt động phức tạp, căng thẳng, tiêu phí nhiều năng lượng thần kinh và sức lực, là loại hoạt động mang tính trí tuệ, sáng tạo và ý chí cao Trong quản lý, luôn xuất hiện những tình huống, sự kiện, hiện tượng bất ngờ Muốn nâng cao hiệu quả quản lý đòi hỏi người quản lý phải nhanh, nhạy, quyết đoán và có trí sáng tạo cao trước những tình huống bất ngờ đó Đồng thời, người quản lý phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian eo hẹp

Từ việc phân tích các đặc điểm của hoạt động quản lý, có thể định nghĩa HĐQL như sau:

HĐQL là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể và đối tượng quản lý qua đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều chỉnh tâm lý và hành động của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn thành những mục tiêu nhất định của tập thể

Theo lý thuyết thông tin, lý thuyết hệ thống và lý thuyết ra quyết định quản lý, xét một cách chung nhất thì hoạt động quản lý được diễn ra theo một quá trình và được cấu thành bởi các hoạt động chuyên biệt sau:

+ Hoạt động nhận nhiệm vụ hay tự xác định nhiệm vụ

+ Hoạt động ra quyết định

+ Hoạt động tổ chức thực hiện quyết định

+ Hoạt động kiểm tra, kiểm soát…

Các hoạt động trên có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, quy định lẫn nhau trong quá trình quản lý

Luận văn này chỉ quan tâm nghiên cứu phân tích sâu về HĐQLNS và NLQLNS Vấn đề này sẽ được đề cập đến trong những phần sau

1.2.2 Quản lý và lãnh đạo

Cho đến nay trong các tài liệu lý luận và thực tiễn quản lý còn tồn tại những

ý kiến khác nhau về hai khái niệm này [7]:

Nhóm ý kiến thứ nhất cho rằng, lãnh đạo và quản lý là như nhau và có thể dùng thay thế cho nhau được

Nhóm ý kiến thứ hai cho rằng, quản lý và lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau và không thể đồng nhất chúng được

Nhóm ý kiến thứ ba cho rằng, quản lý và lãnh đạo có mối quan hệ mật thiết, bổ sung cho nhau

Lãnh đạo và quản lý, theo chúng tôi là hai dạng khác nhau của sự phân công lao động quản lý và chuyên môn hóa hoạt động quản lý Chính vì thế, ngoài sự quan hệ gắn bó với nhau, giữa hai dạng hoạt động này còn có sự khác nhau về đối tượng, nội dung, phương pháp và hình thức tác động đến đối tượng

Đối tượng quản lý có thể là đồ vật, con vật, con người, song đối tượng của sự lãnh đạo chỉ là con người

Lãnh đạo trước hết là sự định hướng bằng cách vạch ra những đường lối, chủ trương, chính sách cho sự phát triển của đất nước nói chung hay từng lĩnh vực của đời sống xã hội nói riêng Giáo dục, thuyết phục là phương pháp chủ yếu của lãnh đạo Chức năng của lãnh đạo mang tính chất chính trị – tư tưởng và chính trị – tổ chức Sự lãnh đạo luôn gắn liền với sự chỉ đạo tức là sự thống nhất không tách rời nhau giữa quyền lực và sự ảnh hưởng tâm lý tới những người xung quanh qua nhân cách, uy tín của bản thân

Từ khái niệm lãnh đạo như trình bày ở trên ta có thể hiểu khái niệm

“người lãnh đạo” là người đề ra chủ trương, đường lối, chính sách và tổ chức, động viên người dưới quyền thực hiện mục tiêu đã đề ra; là người thông qua quyết định về tất cả các vấn đề quan trọng nhất trong hoạt động của cơ quan quản lý

Còn quản lý là quá trình tác động trực tiếp vào đối tượng với mục tiêu nhằm chỉnh đốn, hoàn thiện, phát triển tổ chức; là điều hành một cách cụ thể các công việc của đối tượng; đưa các lực lượng, phương tiện vào hoạt động để thực hiện hóa các mục tiêu đã đề ra

Giữa quản lý và lãnh đạo có mối quan hệ gắn bó với nhau Quản lý mà không có lãnh đạo thì sẽ chệch hướng, dễ sa vào tình trạng buông lỏng, tùy tiện Còn lãnh đạo mà không có quản lý thì chỉ là lãnh đạo chung chung dễ dẫn đến vô nghĩa, vô hiệu quả

Chính vì vậy trong một đơn vị, một tập thể người lãnh đạo thường đồng thời là người quản lý

1.2.3 Năng lực quản lý

Để thực hiện có hiệu quả hoạt động quản lý, chủ thể cần phải có năng lực quản lý (NLQL) và những phẩm chất nhân cách cần thiết Như V.I Lênin viết: “Bất cứ công tác quản lý nào cũng đòi hỏi phải có những thuộc tính riêng” [33, tr.215]

“Những thuộc tính riêng” của nhân cách đáp ứng nhu cầu của HĐQL và đảm

bảo cho hoạt động này đạt hiệu quả cao, đó chính là năng lực quản lý

V I Lênin khẳng định: “Muốn quản lý có hiệu quả thì ngoài kỹ năng thuyết phục nhất thiết cần phải có kỹ năng tổ chức thực tiễn Đây là nhiệm vụ khó khăn hơn cả” [33, tr.173 ] Nhưng để thuyết phục được con người (đối tượng quản lý) và tổ chức thực tiễn tốt, trước hết, theo Hồ Chí Minh, người lãnh đạo quản lý “phải quyết định mọi vấn đề cho đúng” Như vậy, theo tư tưởng của Lênin – Hồ Chí Minh thì

những kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng tổ chức thực tiễn là

những kỹ năng không thể thiếu được của người lãnh đạo, quản lý

Các nhà tâm lý học Nga như A.G Côvaliốp; L Umanxki; V.I Lêbêđép thì cho rằng một trong những năng lực quan trọng nhất của người lãnh đạo, quản lý là

năng lực tổ chức

Nhà tâm lý học Nga A.I Kitốp khi phân tích về năng lực quản lý, ông đưa ra khái niệm “những năng lực quản lý” Theo Kitốp, những năng lực quản lý gồm có: Năng lực chẩn đoán, năng lực sáng tạo và năng lực tổ chức Trong đó:

+ Năng lực chẩn đoán giúp cho chủ thể có khả năng nhận thức đúng bản chất, nguyên nhân và kết quả tác động của vấn đề đặt ra trong quản lý;

+ Năng lực sáng tạo cho phép chủ thể đề ra được các quyết định đúng đắn, tối ưu;

+ Năng lực tổ chức giúp cho chủ thể quản lý có khả năng tổ chức thực hiện

được các quyết định đã đề ra.[31, tr.11]

GS Auren Uris (Mỹ) cho rằng, năng lực của người lãnh đạo bao gồm các khả năng sau:

+ Khả năng suy đoán và giải quyết vấn đề một cách khách quan, khoa học + Khả năng hiểu người;

+ Phẩm chất thông minh, linh hoạt trong việc điều chỉnh các phương pháp, các quyết định quản lý;

+ Khả năng thuyết phục, truyền đạt tư tưởng;

+ Khả năng sử dụng quyền lực (biết cương, nhu đúng lúc) [39, tr 13]

Ta nhận thấy, những khả năng trên cũng chính là những biểu hiện của năng lực lãnh đạo nói chung và năng lực ra quyết định, năng lực tổ chức của người quản lý nói riêng

PGS TS Nguyễn Bá Dương đưa ra khái niệm chu trình quản lý để mô tả cơ cấu hoạt động quản lý Khái niệm chu trình quản lý được hiểu là một tổng thể các hoạt động được tiến hành có trật tự, liên tục, khép kín, đảm bảo để người lãnh đạo, quản lý đạt được mục đích đề ra, đó là: Thu thập thông tin; xử lý thông tin, ra quyết định; và thực hiện quyết định

Từ những ý kiến trên và theo chúng tôi, những năng lực cần thiết tương ứng của người lãnh đạo, quản lý là:

+ Năng lực thu thập thông tin;

+ Năng lực xử lý thông tin, ra quyết định; và

+ Năng lực tổ chức thực hiện quyết định

Ở nước ta, dưới sự lãnh đạo của Đảng và quản lý của Nhà nước, việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở tất cả các cấp, các ngành được đặc biệt chú trọng Đặc biệt trong thời kỳ đổi mới, chủ trương phát triển kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa và đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cả nước đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, vấn đề này lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết Tổng kết thực tiễn Việt Nam trong thời gian qua, Đảng ta đã nhận định: “Vấn đề cán bộ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, là khâu then chốt Phải đào tạo đồng bộ đội ngũ cán bộ các ngành, các cấp, các lĩnh vực có đầy đủ phẩm chất và năng lực ngang tầm nhiệm vụ to lớn phức tạp hiện nay” và “Cố gắng trong thời gian ngắn bồi dưỡng, đào tạo được những cán bộ lãnh đạo vừa có phẩm chất vừa có năng lực, nhất là phẩm chất chính trị vững vàng, năng lực trí tuệ và năng lực tổ chức thực tiễn” [23, tr.14]

Tổng hợp những quan điểm khác nhau về năng lực quản lý, lãnh đạo; trên cơ sở lý luận tâm lý học về hoạt động quản lý; xuất phát từ luận điểm tâm lý học mác xít cho rằng: tâm lý, ý thức, nhân cách và hoạt động thống nhất với nhau Cấu trúc của hoạt động quy định cấu trúc của tâm lý Có thể rút ra kết luận về NLQL như sau:

NLQL là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng yêu cầu của HĐQL và đảm bảo cho HĐQL đạt hiệu quả cao

Như vậy, NLQL không phải là tổ hợp mọi thuộc tính của nhân cách mà chỉ bao gồm những thuộc tính tâm lý được hình thành và phát triển trong HĐQL, đảm bảo cho HĐQL đạt hiệu quả cao Tùy theo vị trí, chức năng, nhiệm vụ của người quản lý trong hệ thống quản lý mà có những yêu cầu cụ thể về trình độ của NLQL khác nhau Vì HĐQL nói chung (theo lý luận khoa học quản lý hiện đại) được diễn ra theo một quá trình gồm các giai đoạn như: Ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định và kiểm tra kiểm soát Do đó, các hoạt động ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định, kiểm tra kiểm soát được coi như hoạt động chủ đạo của người quản lý Tương ứng với các loại hoạt động này là các NLQL tương ứng, bao gồm năng lực ra quyết định, năng lực tổ chức thực hiện quyết định, và năng lực kiểm tra kiểm soát

Năng lực ra quyết định, năng lực tổ chức và năng lực kiểm tra kiểm sóat là những thành tố cốt lõi của năng lực quản lý lãnh đạo Các năng lực này có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, tùy theo yêu cầu của mỗi giai đọan trong quá trình quản lý mà mỗi năng lực này có vai trò khác nhau

Mỗi năng lực trên lại là một tổ hợp những thuộc tính tâm lý cá nhân, chúng có quan hệ biện chứng với nhau trong một cấu trúc tâm lý như một chỉnh thể Đó là những phẩm chất và năng lực cần thiết cho HĐQL, giúp cho HĐQL tiến hành có hiệu quả cao

1.3 HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN

SỰ

1.3.1 Hoạt động quản lý nhân sự

Con người là chủ thể thực hiện những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức QLNS là quản lý con người, do đó đây là khâu quan trọng, cần thiết cho bất kỳ một tổ chức nào

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác các nguồn lực và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực Vì thế có thể nói, quản lý nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó đụng chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt

Có nhiều định nghĩa về QLNS, chẳng hạn:

GS Dinock (Mỹ) cho rằng: “QLNS sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường

hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” [12]

GS Felix Migro thì cho rằng: “QLNS là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.[39]

Nguyễn Hải Sản đã đề cập đến QLNS như sau: “QLNS là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” [18]

Từ những định nghĩa trên ta có thể nêu ra những nét chung nhất như sau:

Hoạt động quản lý nhân sự là hoạt động quản lý con người trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động nhằm đạt được những mục đích của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhân

QLNS là một khoa học ứng dụng, không phải là một khoa học chính xác Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện nhằm:

+ Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với tổ chức, với doanh nghiệp + Giữ cho được đội ngũ nhân sự mà tổ chức, doanh nghiệp đang có

+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến tài năng cho tổ chức, cho doanh nghiệp

Tất cả các hoạt động này không có kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn

ra trong bối cảnh một tổ chức, một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội, văn hóa, chính trị

Thực tiễn của các hoạt động kinh doanh ngày nay đặt ra cho QLNS rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…Vì vậy, các HĐQLNS sự đòi hỏi phải luôn được phát triển, đổi mới và thể hiện trên các lĩnh vực chức năng liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản lý, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai QLNS là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

Từ những phân tích trên về QLNS có thể nêu ra những hoạt động chính mà người lãnh đạo, quản lý phải thực hiện là:

+ Hoạch định tài nguyên nhân sự; bao gồm việc phân tích, đánh giá những tài nguyên nhân sự hiện tại và cần có cho tương lai, xây dựng chương trình đáp ứng những nhu cầu đó Đây chính là quá trình giúp cho nhà quản trị

biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chung

+ Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên Đây là một quá trình phức tạp Nhà quản lý phải dựa trên kết quả phân tích công việc và hoạch định nhân sự một cách cụ thể

+ Bố trí, sắp xếp nhân sự

+ Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên

+ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên

+ Trả lương cho nhân viên

+ Thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển nhân viên

+ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của tổ chức, của doanh nghiệp, như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp…

1.3.2 Năng lực quản lý nhân sự

Như trên đã đề cập, QLNS là quản lý con người, làm việc với con người Mà nội dung làm việc với con người bao gồm: người quản lý cần phải biết rõ phương hướng hoạt động của mình trong thời gian trước mắt và thời gian lâu dài, đây gọi là định hướng quản lý Việc xác định mục đích, mục tiêu thường thể hiện ở kế hoạch hoạt động quản lý Việc xác định mục đích, mục tiêu, kế hoạch, chỉ tiêu… tức là trả lời nhanh hiệu quả quản lý Việc định hướng quản lý còn được thể hiện ở chiến lược, sách lược quản lý con người Nó được biểu hiện ra ở các nguyên tắc quản lý hay còn gọi là đường lối quản lý:

+ Trước hết xác định vị trí của mỗi người trong tập thể, để khai thác nguồn dự trữ tinh thần của họ

+ Làm cho mỗi thành viên trong tập thể nhận thức được mục đích, mục tiêu của đơn vị, cũng như nhiệm vụ, chỉ tiêu hoạt động của bản thân và cách thức hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu đó Tạo điều kiện cho các thành viên

trong tập thể làm việc để họ thực hiện vị trí xã hội của mình trong cuộc sống cũng như trong công việc

+ Phải tìm các biện pháp làm cho nhân viên làm việc tích cực, tự giác trong tập thể

+ Bồi dưỡng, đào tạo nhân viên để họ đủ sức đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tập thể

+ Kiểm tra, định hướng, uốn nắn hoạt động của nhân viên

+ Làm cho mỗi thành viên thấy rõ sự phát triển tương lai của tập thể và của bản thân

+ Làm cho mỗi cá nhân gắn bó với tập thể, làm việc lâu dài với tập thể Xây dựng tập thể phát triển lành mạnh

Vì vậy, nếu như NLQL được xác định là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách,

đáp ứng yêu cầu của HĐQL và đảm bảo cho HĐQL đạt hiệu quả thì theo chúng tôi:

Năng lực quản lý nhân sự là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng các yêu cầu của HĐQLNS và đảm bảo cho HĐQLNS đạt hiệu quả

Năng lực được thể hiện trong hoạt động HĐQLNS cũng được diễn ra theo một quá trình gồm các giai đoạn như: ra quyết định liên quan đến nhân sự, tổ chức thực hiện các quyết định và kiểm tra kiểm soát Xuất phát từ những hoạt động chính của QLNS và các nguyên tắc quản lý như đã trình bày ở trên, ta có thể khái quát NLQLNS được thể hiện cụ thể qua các lĩnh vực sau:

+ Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của tổ chức

+ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên;

+ Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể;

+ Năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc;

+ Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc;

+ Năng lực hiểu người khác;

+ Năng lực tác động bằng tình cảm;

+ Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung;

+ Năng lực phát huy và duy trì tính tích cực, độc lập, sáng tạo của nhân viên;

1.4 NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

NHÀ NƯỚC

1.4.1 Doanh nghiệp nhà nước và giám đốc doanh nghiệp nhà nước

1.4.1.1 Doanh nghiệp nhà nước

Luật doanh nghiệp nhà nước năm 2003 quy định: “Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn” [Luật DNNN năm 2003, tr 15]

DNNN có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn doanh nghiệp quản lý DNNN có tên gọi, có con dấu riêng, có trụ sở chính trên lãnh thổ Việt Nam

Quyền và nghĩa vụ của DNNN được quy định theo luật DNNN ở các điều từ điều 12 đến điều 20 [Luật DNNN, 2003]

DNNN có các nhiệm vụ sau:

+ Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích thành lập doanh nghiệp

+ Bảo toàn và phát triển vốn được giao;

+ Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với nhà nước

+ Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và chuyên môn cho công nhân viên chức

+ Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

1.4.1.2 Giám đốc DNNN

Theo Luật DNNN 2003, giám đốc là người điều hành doanh nghiệp, đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm trước người bổ nhiệm, người ký hợp đồng thuê và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao

Giám đốc do người quyết định thành lập doanh nghiệp quyết định việc tuyển chọn để bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng (đối với các DNNN không có hội đồng quản trị); hoặc do tổng giám đốc quyết định việc tuyển chọn để bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng (đối với DNNN có hội đồng quản trị)

Như vậy, giám đốc DNNN là người quản lý điều hành doanh nghiệp sẵn có và bảo đảm kinh doanh có hiệu quả

Ngày nay, giám đốc được coi như một nghề, nghề giám đốc là nghề quản lý Trong các DNNN, giám đốc là một chức vụ do cấp trên bổ nhiệm, làm việc theo chế độ một thủ trưởng; các phó giám đốc và kế toán trưởng là những người giúp việc cho giám đốc; văn phòng và các phòng ban chức năng là người thừa hành giúp giám đốc quản lý điều hành doanh nghiệp

Lao động của người giám đốc rất đa dạng và phức tạp, có thể nói giám đốc là

nhà quản trị kinh doanh, nhà sư phạm và là nhà họat động xã hội Giám đốc phải là người có đủ tiêu chuẩn và đủ điều kiện, như được quy định trong Luật DNNN 2003, tr.36 là:

+ Có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh nghiệp; có trình độ đại học; có chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp; có ít nhất 3 năm kinh nghiệm tham gia quản lý, điều hành doanh nghiệp thuộc ngành nghề chính của doanh nghiệp

+ Có sức khỏe, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thực, liêm khiết, hiểu biết pháp luật và có ý thức chấp hành pháp luật; thường trú tại Việt Nam

Thời kỳ trước đây ở Việt Nam, giám đốc được coi như là một chức danh quyền

lực nên thường được tiến cử từ các nhà hoạt động chính trị, quân sự và các lĩnh vực khác nên việc điều hành sản xuất kinh doanh kém hiệu quả Nhiều giám đốc có trình độ văn hóa chuyên môn thấp Theo tài liệu điều tra các DNNN năm 1990 cho thấy, trong số 4585 DNNN thua lỗ trong năm 1989 có 2630 đơn vị, giám đốc không có bằng cấp chuyên môn

Hiện nay, đặc biệt từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang nền kinh tế thị

trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thì quan niệm coi giám đốc là một nghề lại càng được khẳng định Nghề giám đốc cần phải được tuyển chọn và đào tạo một cách cơ bản khoa học Trong các DNNN, số giám đốc có trình độ chuyên môn kỹ thuật, hiểu biết về quản lý kinh tế chiếm tỷ lệ ngày càng tăng và họ đã phát huy tác dụng trong thực tiễn công tác của mình

Giám đốc DNNN có các nhiệm vụ và quyền hạn sau:

+ Nhận và sử dụng có hiệu quả vốn do nhà nước đầu tư và các tài sản, đất đai, tài nguyên, các nguồn lực khác do nhà nước giao, cho vay, cho thuê

+ Xây dựng chiến lược phát triển kinh tế, kế hoạch dài hạn và hàng năm của doanh nghiệp, dự án đầu tư liên doanh, đề án tổ chức quản lý của doanh nghiệp trình cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền

+ Tổ chức điều hành hoạt động của doanh nghiệp

+ Ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù hợp với quy định của nhà nước

+ Trình người ký quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, hoặc ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thưởng, kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng

+ Báo cáo người quyết định thành lập doanh nghiệp và cơ quan tài chính về kết quả hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp

+ Quyết định tuyển chọn, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng hoặc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các trưởng phòng, phó phòng chuyên môn,

nghiệp vụ và các chức vụ tương đương của doanh nghiệp; quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong doanh nghiệp, kể cả cán bộ thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của mình

+ Chịu sự kiểm tra, giám sát của tổ chức giám sát của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật

+ Được hưởng chế độ lương theo năm Mức tiền lương và tiền thưởng tương ứng với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do người người quyết định bổ nhiệm quyết định hoặc theo hợp đồng đã ký

+ Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác quy định tại điều lệ của doanh nghiệp

Tóm lại, nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc được quy định bởi Luật DNNN

Trong quá trình lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp người giám đốc phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau, trong đó có chức năng đề ra các quyết định về nhân sự Có thể nói, ra quyết định nhân sự là một trong những chức năng quan trọng của người giám đốc Hoạt động ra quyết định nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp sẽ được phân tích ở phần sau

1.4.2 Hoạt động quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước

Trong DNNN, giám đốc là người lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp HĐQLNS của giám đốc DNNN thực chất là HĐQL trong lĩnh vực các quyết định liên quan đến con người, đến QLNS trong tổ chức Chính vì thế, các hoạt động chính mà người giám đốc DNNN phải thực hiện là:

+ Phân tích, đánh giá những tài nguyên nhân sự hiện tại và cần có cho tương lai

+ Xây dựng chương trình đáp ứng những nhu cầu này

+ Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên

+ Bố trí, sắp xếp nhân sự

+ Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên

+ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên

+ Trả lương cho nhân viên

+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên

+ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của tổ chức, của doanh nghiệp, như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, trợ cấp mất việc, thôi việc, giải quyết tranh chấp…

1.4.3 Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước

HĐQLNS là một hoạt động phức tạp Những người đã hoàn thành xuất sắc hoạt động này là người có tài năng tổ chức Trong nhiều bài nói và viết, V.I.Lenin đã chỉ ra rằng những phẩm chất sau đây quyết định tài năng tổ chức: sự nhạy cảm về tổ chức, tính cởi mở, óc tháo vát, sự sáng suốt, tính kiên nghị, khả năng chan hòa và thu hút mọi người [33, tr.96,97,101, 102] Trong các phẩm chất này Lenin đặc biệt nhấn mạnh phẩm chất “sự nhạy cảm về tổ chức” Người cho rằng phẩm chất này là tiền đề chính cho sự thành công của hoạt động tổ chức của người lãnh đạo Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt người đúng việc “Chúng ta cần có một đại hợp tấu: chúng ta phải xây dựng kinh nghiệm cho mình để có thể phân đúng các vai trong dàn hợp tấu, để đối với người này thì giao cây đàn vĩ cầm đầy tình cảm, đối với người kia thì giao cây đàn trầm cuồng bão, đối với người khác nữa thì giao cho que nhạc trưởng” [33, tr.521] Đó còn là khả năng tác động đến mọi người bằng tình cảm và ý chí, nghị lực của mình: đối với người này thì trách cứ nhẹ nhàng, người khác thì trực tiếp nhận xét, người khác nữa thì động viên thông qua các hành vi đạo đức gương mẫu cùng những sự thuyết phục có lý, có tình của mình

Bác Hồ của chúng ta – một nhà tổ chức vĩ đại, có phẩm chất nhạy cảm về tổ chức hết sức tinh tế Ngay cả đối với kẻ thù, Bác cũng tận dụng được chúng