Đối tượng và phương pháp nghiên cứu môn học quản trị nhân lực

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu môn học Quản trị nhân lực MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 6 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 8 1 1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 8 1 1 1 Khái niệm quản trị nhân lực 8 1 1 2 Vai trò của quản trị nhân lực 9 1 1 3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 10 1 1 4 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật 12 1 2 Nội dung của quản trị nhân lực 13 1 2 1 Phân tích công việc 13 1 2 2 Hoạch định nhân lực 14 1 2 3 Tuyển dụng nhân lực 14 1 2 4 Đào tạo và ph.

MỤC LỤC

1

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 49

3.1.4 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực 51

3.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực 57

2

5.3 Phương pháp đào tạo 103

3

7.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 169

4

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Vai trò của phân tích công việc

Hình 2.2 Quy trình phân tích công việc

Hình 2.3 Năng lực cá nhân thể hiện qua mô hình ASK

Hình 3.1 Mối quan hệ giữa hoạch định nhân lực và lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược doanh

nghiệp

Hình 3.3 Quy trình hoạch định nhân lực

Hình 4.1 Quy trình tuyển dụng tại một số doanh nghiệp VN

Hình 5.1 Quy trình đào tạo nhân lực

Hình 5.2 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

Hình 5.3 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Hình 6.1 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 6.2 Mô hình quản lý theo MBO

Hình 7.1 Mô hình đãi ngộ nhân lực

5

LỜI MỞ ĐẦU

“Quản trị suy cho cùng là quản trị con người” là một nhận định đã được kiểmchứng bằng cả lý luận và thực tiễn ở khắp mọi nơi, ở mọi giai đoạn của lịch sử Tại ViệtNam, Quản trị nhân lực đã được đưa vào giảng dạy ở nhiều trường đại học khối kinh tếnhiều năm nay và đang dần trở thành một học phần cần thiết trong đào tạo sinh viên khốingành quản trị

Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức.Bởi con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, nhân lực càng ngày càng trở nênquan trọng và đa dạng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhân lực đóng vaitrò là người tạo ra doanh thu, truyền tải hình ảnh và thương hiệu, lợi thế cạnh tranh khácbiệt của tổ chức

Xuất phát từ những luận cứ đó, nhóm tác giả đã nghiên cứu và biên soạn cuốn giáotrình Quản trị nhân lực Cuốn giáo trình được tiếp cận theo hướng chức năng của quản trịnhân lực

Cuốn giáo trình này là tài liệu giảng dạy, nghiên cứu và học tập cho giảng viên vàsinh viên Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu íchcho sinh viên khối ngành Quản trị kinh doanh thuộc các trường đại học khác

6

Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, giáo trình được kết cấu thành 7 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Chương 2: Phân tích công việc – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Chương 4: Tuyển dụng nhân lực – ThS Bùi Thị Kim Cúc

Chương 5: Đào tạo và phát triển nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Chương 6: Đánh giá thực hiện công việc – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Chương 7: Đãi ngộ nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc

Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể giáo viên thuộc khoa Quản lý kinhdoanh, Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội đã có nhiều ý kiến đóng góp quý báu gửicho các tác giả trong quá trình biên soạn giáo trình “Quản trị nhân lực”

Nhóm tác giả hi vọng giáo trình “Quản trị nhân lực” này cung cấp đựợc kiến thứccho việc giảng dạy và học tập trong nhà trường Mặc dù những người biên soạn đã cónhiều cố gắng, nhưng do những hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên chắc chắn giáotrình không tránh khỏi những thiếu sót Nhóm tác giả rất mong nhận được ý kiến đónggóp để cuốn sách được hoàn thiện hơn trong lần tái bản sau

TM TẬP THỂ TÁC GIẢ

7

Chương

LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _1

Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 1

Khái niệm quản trị nhân lực 1 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực _1 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật _1

Nội dung của quản trị nhân lực 1

Phân tích công việc _1 Hoạch định nhân lực 1 Tuyển dụng nhân lực 1 Đào tạo và phát triển nhân lực 1

Các học thuyết về quản trị nhân lực 1

Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông _1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 1

Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1

Khái niệm về phân tích công việc 1

Khái niệm phân tích công việc 1 Vai trò của phân tích công việc 1 Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc 1 Người thực hiện phân tích công việc _1

Quy trình phân tích công việc _1

Xác định mục đích phân tích công việc _1 Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan _1 Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích 1 Thu thập các thông tin về công việc 1 Thẩm định kết quả phân tích 1 Lập hồ sơ về công việc 1

8

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 2

Khái niệm về hoạch định nhân lực _2

Khái niệm hoạch định nhân lực 2 Vai trò của hoạch định nhân lực _2 Nguyên tắc hoạch định nhân lực _2 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực _2

Dự báo nhu cầu nhân lực _2 Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp _2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực 2 Phân tích GAP _2

Đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh 2

Kế hoạch hoạch định nhân lực trong tương lai _2

Kế hoạch hoạch định nhân lực trong ngắn hạn 2

Kế hoạch hoạch định nhân lực trung hạn 2

Kế hoạch hoạch định dài hạn nhân lực 2

Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 2 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực 2

Khái niệm về tuyển dụng nhân lực _2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực _2

Quy trình tuyển dụng nhân lực 2

Tuyển mộ 2 Tuyển chọn _2

Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC _2

Khái niệm và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực _2

Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực 2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 2 Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực 2 Phân loại các hình thức đào tạo 2 Đào tạo theo mục tiêu _2 Đào tạo theo địa điểm _2 Đào tạo theo cách tổ chức 2 Theo nội dung đào tạo _3 Phương pháp đào tạo 3 Phương pháp kèm cặp (đào tạo tại chỗ) _3 Phương pháp đào tạo nghề _3 Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng 3 Các trò chơi kinh doanh (simulation game) 3 Nghiên cứu tình huống (Case study) 3 Phương pháp mô hình ứng xử _3 Phương pháp nhập vai _3 Luân phiên công việc _3

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 3

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 3 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực _3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực 3 Đánh giá kết quả đào tạo _3

Chương 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC _3

Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc _3

9

Khái niệm đánh giá thực hiện công việc _3 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 3 Quy trình đánh giá thực hiện công việc _3 Xác lập các mục tiêu 3 Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá 3 Thông tin và đào tạo người đánh giá 3 Tiến hành đánh giá _3 Phỏng vấn đánh giá _3 Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng kết quả đánh giá 3

Chương 7: ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC _3

Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực _4 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 4 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 4

DANH MỤC HÌNH _5 Hình 2.1 5 Vai trò của phân tích công việc 5 Hình 2.2 5 Quy trình phân tích công việc _5 Hình 2.3 5 Năng lực cá nhân thể hiện qua mô hình ASK 5 Hình 3.1 5 Mối quan hệ giữa hoạch định nhân lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 5 Hình 3.2 5 Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược doanh nghiệp _5 Hình 3.3 5 Quy trình hoạch định nhân lực 5 Hình 4.1 5 Quy trình tuyển dụng tại một số doanh nghiệp VN 5 Hình 5.1 5 Quy trình đào tạo nhân lực _5 Hình 5.2 5 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp 5

10

Hình 5.3 5 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp 5 Hình 6.1 5 Quy trình đánh giá thực hiện công việc _5 Hình 6.2 5

Mô hình quản lý theo MBO _5 Hình 7.1 5

Mô hình đãi ngộ nhân lực 5 LỜI MỞ ĐẦU 6

“Quản trị suy cho cùng là quản trị con người” là một nhận định đã được kiểm chứng bằng cả

lý luận và thực tiễn ở khắp mọi nơi, ở mọi giai đoạn của lịch sử Tại Việt Nam, Quản trị nhân lực đã được đưa vào giảng dạy ở nhiều trường đại học khối kinh tế nhiều năm nay và đang dần trở thành một học phần cần thiết trong đào tạo sinh viên khối ngành quản trị. 6 Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức Bởi con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, nhân lực càng ngày càng trở nên quan trọng và

đa dạng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhân lực đóng vai trò là người tạo ra doanh thu, truyền tải hình ảnh và thương hiệu, lợi thế cạnh tranh khác biệt của tổ chức. 6 Xuất phát từ những luận cứ đó, nhóm tác giả đã nghiên cứu và biên soạn cuốn giáo trình Quản trị nhân lực Cuốn giáo trình được tiếp cận theo hướng chức năng của quản trị nhân lực. 6 Cuốn giáo trình này là tài liệu giảng dạy, nghiên cứu và học tập cho giảng viên và sinh viên Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên khối ngành Quản trị kinh doanh thuộc các trường đại học khác. 6 Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, giáo trình được kết cấu thành 7 chương: _6 Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc 6 Chương 2: Phân tích công việc – TS Lưu Thị Minh Ngọc 6 Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc 6 Chương 4: Tuyển dụng nhân lực – ThS Bùi Thị Kim Cúc 6 Chương 5: Đào tạo và phát triển nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc _6 Chương 6: Đánh giá thực hiện công việc – TS Lưu Thị Minh Ngọc 6 Chương 7: Đãi ngộ nhân lực – TS Lưu Thị Minh Ngọc _6 Chương 1 _8 1 15 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _15

Mục tiêu: _15

11

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 15

1.1.1 Khái niệm 15 1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 16 1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 17 1.1.4 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật _19

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 21

1.2.1 Phân tích công việc _21 1.2.2 Hoạch định nhân lực 21 1.2.3 Tuyển dụng nhân lực 22 1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 22

1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC _23

1.3.1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông _23 1.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 26

Chương 2 36 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 36

2.1 KHÁI NIỆM VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 36

2.1.1 Khái niệm 36 2.1.2 Vai trò của phân tích công việc 37 2.1.3 Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc 38 2.1.4 Người thực hiện phân tích công việc _39

2.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC _39

2.2.1 Xác định mục đích phân tích công việc _40 2.2.2 Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan _41 2.2.3 Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích 41 2.3.4 Thu thập các thông tin về công việc 42

Phỏng vấn có thể áp dụng với cá nhân người thực hiện hoặc giám sát công việc và nên tiến hành phỏng vấn riêng từng người để tránh tình huống bất hợp tác giữa người thực hiện và người giám sát Đối với công việc có nhiều người thì tiến hành phỏng vấn nhóm. 43

 Bản câu hỏi 44

 Quan sát _45 Theo phương pháp này, người phân tích có thể quan sát trực tiếp công việc được thực hiện như thế nào trên thực tế Việc quan sát cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc và dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp này tránh được lỗi do người thực hiện công việc bỏ sót hoặc thổi phồng khi được phỏng vấn hoặc phiếu trả lời câu hỏi. 45

 Nhật ký công việc 45 Phương pháp này, người thực hiện công việc điền vào cuốn nhật ký công việc những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm việc nào đó Nhật ký công việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc sử dụng trí óc nhiều Phương pháp này thích hợp trong việc mô tả và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết trung thực các lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. _45

 Tình huống cấp thiết bất ngờ 46

12

Phương pháp này kết hợp kỹ năng quan sát và phỏng vấn Phương pháp này tập trung vào những tình huống cấp thiết bất ngờ có thể quan sát được và qua đó đánh giá mức độ xử lý của người thực hiện, từ đó xác định các yêu cầu kỹ năng cơ bản cần thiết. _46 Trên thực tế khi phân tích công việc, doanh nghiệp thường không sử dụng một phương pháp riêng biệt mà thường kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau Việc này giúp loại bỏ các nhược điểm của các phương pháp để đạt được mục đích phân tích một cách hiệu quả nhất._46

2.3.5 Thẩm định kết quả phân tích 46

Sau khi phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải thẩm định những thông tin thu thập được với những người thực hiện khác và người quản lý công việc này Việc thẩm định giúp: _46

 Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc 46

 Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh thông tin sai lệch _46

 Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích công việc _46 Khi thẩm định thông tin thu thập được về công việc, bạn cần phải yêu cầu người quản lý xác định: 46

- Liệu thông tin có phản ánh đúng công việc mà người nhân viên đã thực hiện không ? 46

- Liệu người nhân viên có thực hiện công việc theo đúng yêu cầu từ cấp quản lý hay không ? 46 Hộp 2.6 Phản ứng của người quản lý _47

2.3.6 Lập hồ sơ về công việc 47

Sau khi phân tích và thẩm định có thể hoàn thiện các tài liệu về công việc như sau: 47 + Bản mô tả công việc 47 + Bản yêu cầu chuyên môn công việc 47 + Bản tiêu chuẩn kết quả công việc _47 Chương 3 56 HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC _56

3.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC _56

3.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực _56 3.1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực _57 3.1.3 Nguyên tắc hoạch định nhân lực _58 3.1.4 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực 58 3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực _61 3.2.2 Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp _64 3.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực 64 3.2.4 Phân tích GAP _66 Công việc _67

Số lượng vị trí việc làm hiện nay _67 Thôi việc 67 Tiềm năng thăng tiến _67 Nhu cầu tương lai _67 Mất cân đối (+/-) 67 Tổng số _67

13

3.2.5 Đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh. _67

3.3 KẾ HOẠCH HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TRONG TƯƠNG LAI 69

3.3.1 Kế hoạch hoạch định nhân lực trong ngắn hạn 69 3.3.2 Kế hoạch hoạch định nhân lực trung hạn 70

- Về hưu sớm… _71 3.3.3 Kế hoạch hoạch định dài hạn nhân lực _71

Nguồn: Tác giả tổng hợpChương 4 _78 TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC _79 Mục tiêu: _79 Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời cơ để có nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức Khi nguồn nhân lực trong tổ chức không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm từ bên ngoài, vì vậy trong quản trị nhân lực phải có khâu tuyển dụng nhân lực 79 4.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC _79

4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực _79

4.2.1 Tuyển mộ 81

4.2.1.2 Tìm kiếm và thu hút ứng viên 83

Để tìm kiếm ứng viên doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp để tiếp cận các nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm: 83

 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 83 4.2.2 Tuyển chọn ứng viên _86

4.2.2.5 Đánh giá ứng viên 92 4.2.2.6 Quyết định tuyển dụng _94

Sau khi sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên: sàng lọc hồ sơ, kiểm tra, trắc nghiệm phỏng vấn, đánh giá thì doanh nghiệp đã có một danh sách các ứng viên phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Lúc này dựa vào

sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp ứng viên với mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách nhân sự và các chế độ đãi ngộ ) mà doanh nghiệp ra quyết định lựa chọn. 94

Có hai kiểu ra quyết định mà các doanh nghiệp thường dùng: _94

4.2.2.7.Hội nhập nhân viên mới 95

Chương 5 _105 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 105

5.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 105

5.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực _105

Hộp 5.1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển 106 Đào tạo _106 Phát triển _106 Hộp 5.2 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực 107 Đào tạo _107 Phát triển _107

Nguồn: Tác giả tổng hợp 107

5.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 107 5.1.3 Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực 108

14

5 2 PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO _109

5.2.1 Đào tạo theo mục tiêu 109 5.2.2 Đào tạo theo địa điểm 109 5.2.3 Đào tạo theo cách tổ chức _110 5.2.4 Theo nội dung đào tạo _110

5.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO _111

5.3.1 Phương pháp kèm cặp (đào tạo tại chỗ) 111 4.2.2 Phương pháp đào tạo nghề 112 4.2.3 Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng _112 4.2.4 Các trò chơi kinh doanh (simulation game) _112 4.2.5 Nghiên cứu tình huống (Case study) 113 4.2.6 Phương pháp mô hình ứng xử (Behavior Modeling; Tương tác quản lý – interaction management; mô hình bắt chước – imitating models) _113 4.2.7 Phương pháp nhập vai (đóng kịch) 114 4.2.8 Luân phiên công việc 115 5.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực _116 5.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực _120 5.4.3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực _123 Sau khi lựa chọn được đối tác đào tạo và duyệt chương trình đào tạo do đối tác xây dựng, doanh nghiệp cần ký kết hợp đồng đào tạo để xác định rõ mục tiêu, yêu cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà doanh nghiệp

và đối tác cần thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo Thông thường dựa trên mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp, đối tác đào tạo sẽ xây dựng chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng và gửi cho doanh nghiệp xem xét. _125 Doanh nghiệp cần tiến hành theo dõi quá trình thực hiện đào tạo của đối tác và của học viên tham dự chương trình đào tạo nhằm đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra Nội dung cần theo dõi là tiến độ thực hiện các khóa học, lớp học, sự thay đổi trong nội dung và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học Nếu phát hiện sai sót cần trao đổi với đối tác để sửa chữa và điều chỉnh. _125 5.4.4 Đánh giá kết quả đào tạo 125

Chương 6 _133 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC _133

 Hiểu và nắm được khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc _133 6.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 133

6.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 133 6.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc _134

6.2 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC _136

6.2.1 Xác lập các mục tiêu 136 6.2.2 Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá _138 6.2.3 Thông tin và đào tạo người đánh giá _150 6.2.4 Tiến hành đánh giá 153 6.2.5 Phỏng vấn đánh giá 155 6.2.6 Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng kết quả đánh giá _156

Chương 7 _163 ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 163

7.2.2 Đãi ngộ phi tài chính _175

7.3 TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 177

7.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực _177 7.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực _183

1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mục tiêu:

Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể

 Hiểu định nghĩa về quản trị nhân lực, nắm bắt được vai trò và tầm quan trọng củaquản trị nhân lực

 Hiểu và phân tích được quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

 Hiểu và nắm bắt được các nội dung chính của quản trị nhân lực

 Hiểu và phân biệt được các học thuyết quản trị nhân lực phương đông và quản trịnhân lực phương tây

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Tiếp cận theo quá trình hoạt động, quản trị nhân lực là việc thu hút, tuyển dụng, sửdụng, duy trì, động viên và cung cấp những lợi ích của người lao động đồng thời đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp

Song dù tiếp cận theo giác độ nào, quản trị nhân quản trị nhân lực là quá trình phốikết hợp mục tiêu của cá nhân với tổ chức nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực vàcác tài nguyên khác của doanh nghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích của người lao động vàdoanh nghiệp Như vậy có thể hiểu:

“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo

ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

16

Để có thể duy trì, khai thác và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổchức, quản trị nhân lực cần dung hoà giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.

Sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân là nguyên nhân gây xung đột,tranh chấp trong quá trình hoạt động Do vậy, quản trị nhân lực cần xác định các mục tiêu

tổ chức muốn hướng đến và mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được khi thamgia lao động tại tổ chức

Tóm lại, Quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

 Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra

 Sử dụng hiệu quả kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động

 Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động được đào tạo tốt và có động lực

 Tăng sự thoả mãn của người lao động và giúp họ thể hiện đầy đủ tiềm năng

 Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động

 Thông tin chính sách đến người lao động

 Giúp duy trì các chính sách có đạo đức và hành vi phản ứng có tính xã hội

 Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm,doanh nghiệp và cộng đồng

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không chỉ với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, người lao động mà còn có vai trò đối với sự phát triển của xã hội

Thứ nhất, vai trò đối với người lao động

- Quản trị nhân lực khai thác và phát huy tiềm năng của mỗi con người trong tổ chức

- Quản trị nhân lực gắn việc thoả mãn mục đích và nhu cầu cá nhân của họ với thựchiện mục tiêu của tổ chức

- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh giá trị riêng của mỗi người trong tập thể

Thứ hai, vai trò đối với xã hội

- Quản trị nhân lực góp phần gây dựng, duy trì tính nhân văn trong lao động, trongquan hệ xã hội

- Quản trị nhân lực giúp hạn chế tối đa tiến tới xoá bỏ các mâu thuẫn tranh chấp

- Quản trị nhân lực tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an sinh xã hội

Thứ ba, vai trò đối với tổ chức

- Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác

- Quản trị nhân lực tập hợp và phát huy tài năng, công sức của nguồn nhân lực

- Quản trị nhân lực giúp ứng phó với sự thay đổi

17

- Quản trị nhân lực kết hợp nguồn vốn nhân lực với các nguồn vốn khác

- Quản trị nhân lực xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong vàngoài tổ chức

- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh vị thế - giá trị của con người

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để và hiệu quả.

- Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác địnhcông việc phải làm, phương pháp thực hiện… Do đó, hoạt động quản trị nhân lực sẽ chỉ

rõ họ phải làm gì, làm ra sao, phối hợp với những người khác như thế nào? Trong trườnghợp này, nếu không có hoạt động quản trị nhân lực thì người lao động không thể thựchiện công việc của mình Mặt khác, khi có thêm những biện pháp khích lệ, người laođộng giản đơn, ở trình độ thấp sẽ thấy phấn khích, hăng hái và tự nguyện gắn bó với côngviệc

- Đối với lao động trình độ cao: họ không cần sự chỉ dẫn tỉ mỉ, nhưng lại có đòihỏi cao về môi trường làm việc Đó là môi trường làm việc trong đó người lao động đượctôn trọng, quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều cơ hội được nghiêncứu sâu về chuyên môn hoặc có nhiều cơ hội thăng tiến Ngoài ra, những đòi hỏi về thùlao cũng có phần khác biệt so với lao động giản đơn Khi đó, công việc quản trị nhân lựctrở nên khó khăn hơn nhiều, nhưng nếu thành công sẽ củng cố niềm say mê và khát vọngđược cống hiến của những người lao động này Người lao động sẽ phát huy năng lực làmviệc ở mức cao nhất, có thể tạo ra các thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới

Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong một

tổ chức hay doanh nghiệp đã được ứng dụng nhiều công nghệ, thiết bị h tr , nh ng xétỗ trợ, nhưng xét ợ, nhưng xét ưng xét

n cùng, m i công ngh y u ph i do b n tay con ng i v n h nh

đ ọi công nghệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ấy đều phải do bàn tay con người vận hành đều phải do bàn tay con người vận hành ải do bàn tay con người vận hành àn tay con người vận hành ưng xétời vận hành ận hành àn tay con người vận hành

Hộp 1.1 Tầm quan trọng của nhân lực trong các lĩnh vực

Sản xuất Máy dùng trực tiếp vào việc

chế tạo sản phẩm; xe bốc xếp

Công nhân đứng máy;quản đốc; công nhân lái

18

sản phẩm trong xưởng, trongkho; xe vận tải thành phẩm tớinơi tiêu dùng và chuyên chởnguyên vật liệu…

xe; nhân viên quản lýkho…

hàng; phần mềm bán hàng;

máy bán hàng tự động; nhânviên bán hàng là người máy…

Nhân viên giao dịch; ngườiđiều khiển máy bánhàng…

Quản lý dự trữ Phần mềm quản lý dự trữ; các

chương trình máy tính dùngcho việc đặt hàng…

Nhân viên đặt hàng, nhânviên quản lý dự trữ …

Quản trị nhân lực Phần mềm chấm công; phần

mềm tính lương…

Chuyên viên quản trị nhânlực

Quản trị nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tính hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêunhư: thành tích hoạt động, sự tuân thủ luật pháp, sự thoả mãn của người lao động, tìnhtrạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc của người lao động, hiệu quả đào tạo, và lợi nhuận trênvốn đầu tư, tình trạng phàn nàn và tai nạn của người lao động

Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả được đo bằng tiêu chuẩn bổ sung như: việchoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu quả,đảm bảo đầu vào và duy trì những người lao động được đào tạo tốt và có động lực làmviệc

Trên thế giới hiện nay, các nhà quản trị đang bắt đầu thừa nhận rằng nguồn nhânlực xứng đáng nhận được sự quan tâm vì đó là nhân tố quan trọng trong các quyết địnhchiến lược ở cấp cao nhất, những quyết định dẫn dắt hoạt động trong tương lai của doanhnghiệp Ba yếu tố tối cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả bao gồm: Sứmệnh và chiến lược, cấu trúc tổ chức, quản trị nhân lực Tuy nhiên, một điều quan trọngcần được ghi nhớ đó là con người thực hiện các công việc và tạo ra các ý tưởng cho phép

19

doanh nghiệp tồn tại Một doanh nghiệp cho dù được trang bị tối tân đến đâu, được cấutrúc hợp lý như thế nào thì vẫn cần con người để vận hành các thành tố đó.

Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai các hoạt động quản trị khác.

Nhận định này được đưa ra trên cơ sở quan niệm quản trị là tổng hợp những hoạtđộng được thực hiện nhằm đạt được mục đích thông qua sự nỗ lực của những người khác.Khi đó, mọi quản trị đều được thực hiện thông qua phát huy vai trò quyết định của ngườilao động

1.1.4 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị nhân lực là sự kếthợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổchức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất

Giống như các hoạt động quản trị khác, quản trị nhân lực là một loại lao động trí ócđặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các cá nhân trong doanh nghiệp để đạt đượcmục đích của doanh nghiệp Hoạt động của nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà có cơ

sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc,phương pháp và công cụ quản trị) Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý cáctình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứngbiến sao cho có hiệu quả cao nhất

 Quản trị nhân lực là khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi

sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tựnhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan

hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở

lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tinhọc, công nghệ học, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn

xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử

- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quảntrị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường, định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết sử dụng các kỹ thuật

20

quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạchtoán chi phí lao động, định mức lao động, kiểm tra chất lượng lao động).

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

- Là một quá trình bao gồm các hoạt động kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, liên kết

và phối hợp, lãnh đạo và kiểm tra

 Quản trị nhân lực là một nghệ thuật

Quản trị nhân lực có điểm khác biệt với các lĩnh vực quản trị khác, đối tượng của

nó là con người – một đối tượng thường xuyên biến đổi không thể nhìn thấy được Mỗicon người lại có những tính cách riêng, suy nghĩ và trình độ khác nhau vì vậy quản trịnhân lực phải vận dụng và xử lý các tình huống giống nhau nhưng với các đối tượng thamgia lại khác nhau Không thể ứng dụng một cách giải quyết cho tất cả các tình huốngtương tự nhau khi đối tượng tham gia là các đối tượng khác nhau

Với mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức thường có mục đích và mụctiêu khác nhau, mỗi người đều có những giá trị riêng, nhu cầu riêng mà họ hướng tới.Quản trị nhân lực phải dung hoà lợi ích của các cá nhân riêng lẻ với lợi ích chung của tổchức, phải giải quyết những mâu thuẫn, điều hoà lợi ích và nhu cầu của mỗi thành viêntrong tổ chức đó

Quản trị nhân lực là nghệ thuật vì hoạt động của nó liên quan đến tâm lý, giá trị cánhân của người lao động, tiêu chuẩn hành vi, đặc điểm cá nhân, hành vi cảm tính…

Nói tóm lại, quản trị nhân lực là một trong những hoạt động đòi hỏi người làmcông tác quản trị phải vận dụng kiến thức của khoa học kết hợp với nghệ thuật xử lý cáctình huống, nghệ thuật ứng xử để đưa ra các quyết định hiệu quả, sử dụng tối đa trí lực vàvật lực của các thành viên trong tổ chức đó để đạt được mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Trong thực tế có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực, tuy nhiên

ở đây chỉ đi vào phân tích quản trị nhân lực theo góc độ chức năng Theo cách tiếp cậnnày quản trị nhân lực được chia ra làm 3 nhóm cơ bản là nhóm chức năng thu hút nhânlực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực), nhóm đào tạo và phát triểnnhân lực, nhóm duy trì nhân lực (đánh giá và đãi ngộ nhân lực )

21

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việcmột cách có hệ thống Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đếncông việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quátrình xác định sự khác biệt của công việc này với công việc khác

Sản phẩm của việc phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn kếtquả công việc, thông tin của sản phẩm được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệutrong quá trình phân tích công việc

1.2.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủnguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chấtlượng và hiệu quả

Hoạch định nhân lực giúp thu thập thông tin và sử dụng thông tin biện minh chonhững quyết định đầu tư các nguồn tài nguyên vào các hoạt động nhân lực Thông tin nàybao gồm các mục tiêu tương lai, những xu hướng và những khoảng cách giữa kết quảmong muốn và thực tế

Hoạch định nguồn nhân lực khẳng định doanh nghiệp đang có và sẽ có:

- Đúng người (về số lượng, chủng loại và chất lượng)

và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 loại hoạt động chính: tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp

Tuyển chọn là quá trình đánh giá, lựa chọn từ các ứng viên để lại phù hợp nhất vớiyêu cầu của doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một quy trình có tính hệ thống nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năngcần thiết của người lao động theo hướng sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Đào tạoliên quan đến các kỹ năng, khả năng làm việc hiện tại Đào tạo có định hướng hiện tại và

22

giúp người lao động hoàn thiện các kỹ năng, khả năng nhất định cần thiết cho sự thànhcông.

Bất kỳ hành vi nào có được qua học tập được gọi là kỹ năng Do đó, cải thiện các kỹnăng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành: kỹ năng vận động; kỹ năng nhận thức; kỹnăng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo

Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người laođộng mới hoặc hiện tại nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và tương lai.Nội dung và hình thức đào tạo đa dạng

Phát triển nhân lực là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việchoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lêncác đỉnh cao trong sự nghiệp

Đánh giá nhân lực là hoạt động đánh giá tổng thể Nhìn chung, chúng ta có thểphân biệt bốn mục tiêu đánh giá nhân viên, tương ứng với các hoạt động khác nhau nhưsau:

- Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với đánh giá kết quả làmviệc của nhân viên đó

- Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên

- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên

Trên thực tế, hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng cách đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên để đánh giá nhân lực

1.2.6 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phầnhoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

23

Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề liênquan đến tất cả các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận được như một sự trao đổi choviệc thực hiện các công việc của doanh nghiệp.

Đãi ngộ liên quan đến người lao động khi đang làm việc và khi đã nghỉ hưu, baogồm đãi ngộ tài chính (vật chất) và phi tài chính (tinh thần)

Đãi ngộ nhân lực nhằm mục tiêu: đầy đủ, công bằng, cân bằng, có hiệu quả chiphí, an toàn, tạo động lực, chấp nhận được với doanh nghiệp

1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.3.1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông

Trong quan niệm của người phương Tây, phương Đông là vùng đất phía viễn đôngchâu Á, bao gồm các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Việt Nam và một số nướckhác Mặc dù, trong thời cổ đại, đây không phải là một khu vực kinh tế phát triển nhưnglại là một vùng đất ‘phì nhiêu’ cho sự nở rộ của các tư tưởng cai trị đất nước Các tưtưởng này về cốt lõi đều bao hàm các nguyên tắc, phương pháp quản trị con người

Trong số các tư tưởng đó, nổi bật lên hai trường phái có nhiều nét dường như đốinghịch nhau, đó là trường phái Đức trị và trường phái Pháp trị

1.3.1.1 Trường phái Đức trị

Tác giả: Khổng Tử và các học trò, Mạnh Tử, những người thuộc Nho gia khác

 Quan niệm về con người:

- Thứ nhất, bản chất con người là thiện sau vì sống trong những hoàn cảnh khácnhau mà trở nên không giống nhau

Khổng Tử nói: “Khi mới sinh ra, tính tình của mọi người lành gần giống nhau Vềsau, vì tập quán và thói quen khác nhau mà tính tình mới xa nhau”

Tuân Tử chủ trương bản tính con người là ác, phải có sự giáo dục về sau mới chocon người cải ác thành thiện

Hàn Phi Tử là người cực đoan, chủ trương bản tính con người là ác, quá ác Ngườilàm xe bán, đều mong ai cũng giàu vì chỉ có giàu mới có tiền mua nổi xe Người bán quantài cũng mong người khoẻ chết vì có người chết mới bán được quan tài

Lão Tử chủ trương bản tính con người có thiện có ác, vì cho rằng có thiện là phải

có ác, thiện ác đối lập nhau, cùng tồn tại tương quan với nhau

Khổng Tử cho rằng bản tính con người là không xa nhau lắm Về sau vì ảnh hưởngcủa thói quen, nghề nghiệp và giáo dục khác nhau cho nên tính tính người ta mới khácnhau

24

- Thứ hai, người dân còn mông muội, không có hiểu biết, không có tri thức nêncông việc cai trị cũng có nghĩa là giáo hoá dân chúng.

sự sẽ mất đạo lý, cho nên hình phạt sẽ không theo phép, dân không biết đâu là phải trái.Khi dân đã không biết làm cái gì là đúng, làm như thế nào là đúng, không biết tin ai vàtheo ai thì không thể tạo cho kinh tế phồn vinh, dân tộc chấn hưng, xã hội ổn định được

Do đó, có thể biết, quản lý một quốc gia với trách nhiệm nặng nề, một ngày giải quyếtbiết bao nhiêu việc, nhưng không có việc nào quan trọng bằng chính danh, bằng việc xâydựng cơ sở lý luận đúng đắn, giải quyết đường lối tư tưởng đúng đắn

1.3.1.2 Trường phái Pháp trị

 Quan điểm về con người:

Khác với trường phái “Đức trị” chủ trương lấy “đức” làm phạm trù hạt nhân,trường phái “Pháp trị” lại chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu chuẩn chomọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị Đại diện tiêu biểucủa trường phái “Pháp trị” là Hàn Phi – một danh sĩ đời Tần Thuỷ Hoàng Nội dung củatrường phái “Pháp trị” được thể hiện trong cuốn sách “Hàn Phi Tử” Tư tưởng quản trịnhân lực trong học thuyết của Hàn Phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất con người.Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:

- Tranh nhau vì lợi

- Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa

- Chỉ phục tùng quyền lực

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị

25

Từ đó quan điểm về con người, Hàn Phi Tử xây dựng một học thuyết quản trị nhân

lực xoay quanh ba phạm trù: Pháp, thế, thuật

Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi pháp luật và bảo vệ phápluật

Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi ngườiphải tuân thủ những quy định của pháp luật Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõràng thì thuật, ngược lại, phải bí mật và biến hoá khôn lường

Hàn Phi Tử có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứkhông câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn được thích nghi thì thôi; Nhấtquán giữa “hình” và “danh” (lời nói và việc làm phải thống nhất); Coi thực tiễn là tiêuchuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn Nếu như Khổng Tử chỉ đề ranguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít người có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệtmới có thể hiểu và thực hành được công việc quản trị thì Hàn Phi Tử chủ trương phải cụthể hoá thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể hiểu và thực thiđược công việc quản trị Đây là một chủ trương rất tiến bộ và khoa học mà sau này cáctrường phái quản trị của Phương Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thựctiễn Ông chủ trương: pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng Trong họcthuyết của mình, Hàn Phi Tử đã chỉ rõ và cụ thể hoá các nội dung liên quan đến sử dụngnhân lực, đãi ngộ nhân lực: dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình kháchquan (phải phát huy được sức lực và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹnăng không giống nhau, giao việc phải từ nhỏ đến lớn…); đãi ngộ theo nguyên tắc, quytắc, quy chế không theo ý riêng (thưởng phạt theo quy định rõ ràng) Một trong những tưtưởng xuyên suốt trong học thuyết “Pháp trị” đó là tính thực tế: việc phải theo thời, biệnpháp phải thích ứng, dùng việc xét người Điều này cũng thống nhất với quan niệm củaKhổng Tử về sự quyền biến

1.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Nếu như ở phương Đông, các tư tưởng quản trị nhân lực hầu hết đều phát tích từlĩnh vực chính trị, quản lý đất nước thì ở phương Tây, tư tưởng quản trị nhân lực lại hìnhthành từ chính các doanh nghiệp, nhà máy nhờ sự phát triển rầm rộ của nền kinh tế cácnước này qua nhiều thời kỳ

Các học thuyết nhằm làm sáng tỏ các vấn đề: bản chất con người, môi trường làmviệc, cá tính, các lực lượng thúc đẩy

26

Một mô hình có tác dụng quan trọng trong việc giải thích các học thuyết là môhình cấp bậc nhu cầu Dựa vào học thuyết nhu cầu này, các nhà quản trị đã xây dựng vàhình thành nên các quan điểm về quản trị nhân lực.

1.3.2.1 Thuyết X (autocratic - độc đoán, chuyên quyền; hard management)

 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.

Ông là một nhà tâm lý học xã hội Trong cuốn sách “Khía cạnh con người củadoanh nghiệp” (The human side of Enterprise) của mình xuất bản năm 1960, ông đã phântích lý thuyết về hành vi của các cá nhân trong công việc, và hình thành nên hai mô hìnhđược gọi là Thuyết X và thuyết Y

 Các giả định về bản tính con người:

- Lười biếng, chỉ muốn làm việc ít

- Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

Nhu cầu an toàn

Bảo vệ, an ninh, trật tự, pháp luật, ổn định

Nhu cầu xã hội

Gia đình, tình cảm, mối quan hệ…

Nhu cầu hoàn thiện

Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

Siêu việt

Giúp người khác tự hoàn thiện

- Chống lại sự đổi mới

- Không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý độc đoán”

- Tổ chức hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu

- Chỉ huy nhân viên, kiểm tra, giám sát chặt chẽ, điều chỉnh hành vi của họ để đápứng yêu cầu của tổ chức

- Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lạinhiều lần các thao tác

- Thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối

 Tác động tới nhân viên

- Vì người lao động không thích làm việc, vì bị kiểm soát chặt chẽ nên họ cảm thấy

sợ hãi và lo lắng

- Họ thích bị chỉ huy, không thích trách nhiệm, mơ hồ về công việc và mong muốnđược an toàn nên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu miễn

là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng

- Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo

1.3.2.2 Thuyết Y (participative – tham gia; soft management)

 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.

 Quan điểm và nội dung chủ đạo:

Các giả định về bản tính con người:

- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượngbẩm sinh của con người

- Con người mong muốn có quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thựchiện công việc

- Con người có khả năng và có thể chủ động gánh vác trách nhiệm

- Người lao động có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo

- Tiềm năng của con người chưa được phát huy hết

- Sự thực hiện các nỗ lực về thể chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên nhưviệc người ta nghỉ ngơi và vui chơi vậy

- Nếu công việc tạo được sự thoả mãn, khi đó kết quả sẽ là sự cam kết đối với tổchức

- Con người bình thường học tập, trong những điều kiện phù hợp, không chỉ để chấpnhận mà để tìm kiếm trách nhiệm

28

- Sự tưởng tượng, sự sáng tạo, và sự khéo léo có thể được sử dụng để giải quyết cácvấn đề trong công việc bởi rất nhiều người lao động.

- Trong điều kiện của một cuộc sống công nghiệp hiện đại, khả năng tiềm tàng về trítuệ của con người bình thường mới chỉ được khai thác một phần

- Kiểm soát và trừng phạt không phải là những cách thức duy nhất để khiến conngười làm việc, con người sẽ định hướng bản thân mình nếu anh/cô ta được camkết vào những mục đích của tổ chức

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý tham dự”

- Thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

- Các biện pháp quản trị phải tạo ra động lực cho người lao động

- Áp dụng nhiều biện pháp khuyến khích hấp dẫn

- Khuyến khích nhân viên điều khiển việc tự thực hiện mục tiêu và tự đánh giá

- Nhà quản trị và nhân viên có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau

Trong những tình huống trong đó có thể đạt được sự cam kết với các mục tiêu, tốthơn là nên giải thích các vấn đề một cách đầy đủ để người lao động nắm bắt được mụcđích của một hành động Sau đó, họ sẽ tự tự định hướng và kiểm soát để thực hiện côngviệc tốt hơn, thường là bằng những phương pháp tốt hơn, so với khi họ thực hiện mộtcông việc mà họ không hoàn toàn hiểu rõ

 Tác động tới nhân viên

- Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng

có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình

1.3.2.3 Thuyết Z

 Tác giả: W Ouchi lấy ý tưởng từ cách thức quản trị của người Nhật.

Thuyết được công bố trong quyển sách “Học thuyết Z: làm thế nào quản trị Hoa

Kỳ có thể đáp ứng được thách thức Nhật Bản” (Theory Z: How American managementcan meet the Japanese Challenge”) xuất bản năm 1981

 Giả định về người lao động:

- Người lao động muốn xây dựng quan hệ hợp tác và thân mật với những người họcùng làm việc và người chủ, cũng như những người làm việc cho họ

- Người lao động có nhu cầu cao về việc được công ty hỗ trợ; họ đánh giá rất caomôi trường làm việc trong đó những thứ như gia đình, các nền văn hoá và truyền

29

thống, các thiết chế xã hội được đề cập đến với mức độ quan trọng như chính côngviệc vậy.

- Những người lao động này có ý thức phát triển về thứ bậc, kỷ luật, nghĩa vụ đạođức đối với làm việc chăm chỉ và ý thức về sự cố kết với bạn đồng nghiệp

- Người lao động có thể làm việc với năng lực tối đa của họ với điều kiện nhà quảntrị có thể hỗ trợ họ và quan tâm tới cuộc sống của họ

- Người lao động có lòng trung thành, mong muốn làm việc suốt đời cho doanhnghiệp Khi lên đến một ví trí cao, người lao động có đủ tri thức và kinh nghiệp đểvận hành doanh nghiệp

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị:

- Nhà quản trị phải có sự tin tưởng cao độ đối với người lao động

- Thúc đẩy quan hệ qua lại giữa cấp trên – cấp dưới và tính chủ động của người laođộng

- Trao quyền tương ứng với năng lực của nhà quản trị cơ sở

- Nhà quản lý cấp trung phải thống nhất được tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện ý kiếncủa cấp cơ sở, kịp thời báo cáo với cấp trên

- Thuê nhân viên làm việc lâu dài

- Quan tâm thường xuyên đến phúc lợi của nhân viên, tạo môi trường làm việchài hoà

- Làm giàu công việc cho nhân viên

- Đào tạo, phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên toàn diện

- Luân phiên công việc, mở rộng các kỹ năng

 Tác động tới nhân viên

- Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc

- Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ.ôi khi l i, th ỷ lại, thụ động và trông chờ ại, thụ động và trông chờ ụ động và trông chờ động và trông chờ.ng v trông ch àn tay con người vận hành ời vận hành

Hộp 1.2 So sánh quan điểm nhân lực học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Động lực

Chia con người làm các loại: hoặc

là không sẵn sàng và không cóđộng lực làm việc, hoặc có thể tựthúc đẩy bản thân làm việc Mối

Tin tưởng rằng con người có động lực

từ bên trong để làm việc và trungthành với công ty, và muốn giúp công

ty thành công

30

đe doạ và hành động kỷ luật được

sử dụng có hiệu quả hơn trongtrường hợp này, mặc dự phầnthưởng bằng tiền là động lực chủyếu khiến người lao động X làmviệc nhiều hơn

Nhà quản trị Z tin tưởng sâu sắc rằngngười lao động của họ có thể ranhững quyết định chính xác Do đó,nhà lãnh đạo Z có xu hướng hànhđộng như một huấn luyện viên, vàcho phép người lao động ra phần lớncác quyết định

Quyền lực

Nhà quản trị X, Y nắm hầu nhưtoàn bộ quyền lực Nhà quản trị Y

có thể tiếp nhận những đề xuất từphía người lao động, nhưng vẫnnắm giữ quyền lực để thực thi cácquyết định

Năng lực sử dụng quyền lực của nhàquản trị đến từ việc người lao độngtin tưởng nhà quản trị có thể chăm lo

họ và cho phép họ làm việc Ngườilao động là một phần quan trọngtrong tiến trình ra quyết định

Xung đột

Nhà quản trị thường dùng quyềnlực để giải quyết mâu thuẫn, đặcbiệt là nhà quản trị X Còn nhàquản trị Y có thể được trao cơ hội

để thực hiện chiến lược đàm phánnhằm giải quyết những khác biệtgiữa họ

Xung đột theo Z thường được giảiquyết bằng thảo luận, hợp tác và đàmphán Người lao động chính là ngườigiải quyết mâu thuẫn, trong khi nhàquản trị thường đúng vai trò là trọngtài hay bên thứ ba

Nguồn: Tác giả tổng hợp

31

Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tínhmáy móc Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thànhphong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.

Hộp 1.3 Phong cách quản trị nhân lực giữa doanh nghiệp Mỹ và Nhật

- Đánh giá nhân viên cách biệt

- Văn hoá giáo dục theo hình thứcchuyên sâu (chuyên môn hoá hẹp)

do cá nhân đầu tư

- Động lực là các yếu tố về tinhthần

- Tập thể có vai trò lớn hơn cánhân

- Tránh xung đột tối đa

- Đánh giá nhân viên có tính quânbình

- Giáo dục là trách nhiệm của cha

mẹ đối với con cái và trách nhiệmcủa công ty đối với nhân viên vàđào tạo theo diện rộng

3 Quản trị

nhân lực

- Tuyển dụng ngắn hạn

- Đề bạt thăng tiến nhanh

- Chuyên môn hoá hẹp

- Đào tạo chuyên sâu

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Chuyên môn hoá rộng

- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng

- Kiểm tra có tính mặc nhiên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

 Có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nhân lực, tuy nhiên dưới góc độ tiếpcận nào thì quản trị nhân lực cũng được hiểu là “nguồn lực của con người baogồm trí lực và vật lực”

 Quản trị nhân lực là quá trình phối kết hợp mục tiêu của cá nhân với tổ chứcnhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực và các tài nguyên khác của doanhnghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích của người lao động và doanh nghiệp Có thểhiểu: “Quản trị nhân lực là tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức”

 Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không chỉ với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, người lao động mà còn có vai trò đối với sự phát triển của xã hội

 Quản trị nhân lực tiếp cận theo góc độ chức năng được phân chia thành 3 nhóm

cơ bản là nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc,tuyển dụng nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển, nhóm duy trì nhân lực (đánhgiá và đãi ngộ nhân lực)

 Quản trị nhân lực được xây dựng từ các học thuyết khác nhau, mỗi trường pháihọc thuyết khác nhau đưa ra các quan điểm nhìn nhận khác nhau về con người,trên cơ sở đó chỉ ra các quản điểm quản trị nhân lực và cách thức hành độngkhác nhau

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1 Thế nào là quản trị nhân lực? Vai trò của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp,

cá nhân và xã hội

2 Tại sao nói quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật?

3 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực là gì?

4 Phân biệt quan điểm của quản trị nhân lực phương Đông và phương Tây Sựkhác biệt đó ảnh hưởng như thế nào đến tư tưởng quản trị nhân lực tại doanhnghiệp

5 Phân biệt sự khác biệt giữa học thuyết X và Y, Z

6 Bình luận câu nói “Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”

33

7 Bình luận quan điểm “Dụng người như dụng mộc” Ứng dụng quan điểm đó tronghoạt động quản trị nhân lực

Tình huống 1

NGUỒN TÀI SẢN VÔ GIÁ Ở TRUNG TÂM BÌNH ANH

Trung tâm Bình Anh là 1 đơn vị chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các loại đồichơi trẻ em thuộc Bộ Giáo dục và đào tạo Hàng năm theo kế hoạch của bộ và các đơnđặt hàng của các sở giáo dục các tỉnh Trung tâm phân phối các loại đồ chơi đã đượcthiết kế và sản xuất cho các trường mẫu giáo thuộc các tỉnh khác nhau

Tuy việc thiết kế và sản xuất đồ chơi là nhiệm vụ chính, song với lực lượng gần

100 công nhân, Trung tâm cần mở ra sản xuất các mặt hàng khác vừa là để tận dụngmáy móc thiết bị, vừa tạo điều kiện tăng việc làm và thu nhập cho nhân viên Giám đốcTrung tâm là một kỹ sư thiết kế còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết Anh đã tốt nghiệp Đại học

Mỹ thuật Công Nghiệp và rất có khả năng trong lĩnh vực thiết kế chế tạo Anh đã đềnghị cấp trên để trung tâm có thể mở ra sản xuất các mặt hàng khác bên cạnh việc thiết

kế các trò chơi, và sau nhiều lần thuyết phục ban lãnh đạo cấp trên đã đồng ý Mặt hàng

mà trung tâm sẽ sản xuất là các loại mành và rèm do chính Giám đốc thiết kế sản xuất

từ các nguyên vật liệu sẵn có và rẻ tiền trong nước là các vỏ dừa, các đầu mẩu gỗ, tretrúc Mẫu hàng đã được thiết kế và chế tạo xong, và 1 điều may mắn cho trung tâm làthị trường các nước Đông Âu (một thị trường truyền thống cho các nhà xuất khẩu trongnước thời gian này) đã sẵn sàng chấp nhận nhập khẩu những sản phẩm, rèm độc đáocủa Trung tâm với khối lượng lớn Một khó khăn lớn nảy sinh lúc này là vấn đề cho thuêmặt bằng, mướn thêm công nhân, đào tạo họ, mua nguyên vật liệu để có thể triểnkhai sản xuất hàng loạt đủ khối lượng xuất khẩu Chẳng dễ dàng gì để có thể vay vốnngân hàng vào thời điểm này, nào là thế chấp, thủ tục hành chính, giấy tờ Giám đốccùng với anh em trong trung tâm đành quay sang huy động nguồn vốn từ các cá nhân,

từ bản thân anh em, gia đình, bạn bè của những người làm việc trong trung tâm

Chẳng thể kể hết những khó khăn mà Trung tâm đã gặp phải trong thời kỳ này,nhưng cuối cùng thì chuyến hàng đầu tiên trị giá 10.000 USD đã được xuất khẩu sangĐông Âu Tưởng như mọi chuyện sẽ “êm buồm xuôi gió” sau bước “khởi đầu nan” đầykhó khăn này Những biến động chính trị lớn ở Đông Âu diễn ra ngay sau đó đã khép lạithị trường xuất khẩu của Trung tâm Không thể bán hàng ở trong nước, thị trường nướcngoài mới chưa có, Trung tâm đành dừng sản xuất, số tiền từ chuyến hàng đầu tiên chỉ

34

đủ để trang trải nợ nần Lại trở về con số không tròn trĩnh sau hàng loạt những cố gắng

to lớn Tương lai thì chưa biết nào Nhiều người đã khuyên Giám đốc trung tâm nên từ

bỏ ý định mở thêm sản xuất và giảm bớt số lượng công nhân vừa tuyển thêm

Sau nhiều đêm dằn vặt, anh đã đi đến một quyết định phải giữ họ lại Anh nói

“Sau những mất mát vừa qua, cái mà Trung tâm còn lại chỉ là đội ngũ nhân viên vớinhững kỹ năng mà anh và đồng nghiệp của anh đã đào tạo cho họ Nếu để mất họ thìthực sự Trung tâm sẽ không còn gì và sẽ không còn cơ hội nào để vực lên nữa Sauquyết định đó, một quyết định mà không phải ai cũng làm được, mà không phải đượcnhiều người ở Trung tâm và kể cả cấp trên của anh nhất trí, anh lại lao vào chiến dịchvay vốn, nhưng không phải vay vốn để mở rộng sản xuất, mà là để trả lương cho nhânviên đang chờ việc và tìm cơ hội mới

Những cố gắng và quyết tâm của Trung tâm Bình Anh đã không uổng phí Bằng

sự sáng tạo, nhiệt tình và ủng hộ của anh em trong Trung tâm, Bình Anh đã thiết kế mộtsản phẩm mới - loại thảm gỗ tận dụng từ các mẩu gỗ Pamun được thị trường Đài Loan,

ý và các nước Châu Âu rất ưa chuộng Hiện nay, quy mô sản xuất của Trung tâm đã

mở rộng 3 lần Mọi người đều rất hăng say với công việc và tin tưởng vào sự thànhcông của Trung tâm

1 Là một nhà quản lý, bạn suy nghĩ gì về hành động của Bình Anh?

2 Nếu bạn là Bình Anh, bạn sẽ hành động như thế nào?

Tình huống 2

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÔNG PHẢI LÀ TRÁCH NHIỆM CỦA TÔI

Sông Hồng là một công ty xây dựng có tiếng ở Thủ đô, tuy nhiên gần đây công tygặp phải một số vấn đề về tài chính Vì vậy HĐQT đã giao chức vụ giám đốc cho ôngTuấn, nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi tu nghiệp ở Mỹ về với hy vọng chuyênmôn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông Tuấn đã dùng các kỹ thuật tài chính đểgiải quyết được những món nợ của công ty Nhưng thực tế sau khi vượt qua những khókhăn tài chính thì tốc độ tăng trưởng của công ty vẫn không đạt được như mong muốn.Trong một cuộc họp của ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họcho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong người laođộng Quả thực là so với nhiều công ty trong ngành thì thu nhập ở đây thấp hơn đáng

35

kể, điều đó đã dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ việc nhiều và công ty phải thường xuyêntuyển dụng mới Nhưng ông Tuấn đã trả lời rằng ông không quan tâm đến vấn đề đó,

ông cũng nhấn mạnh: “vấn đề đó là nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nhân lực”.

Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều có những ý kiến bất mãn

Là một chuyên viên tài chính cho nên ông Tuấn thường bối rối khi phải tiếp xúc đốimặt với nhân viên, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh, chỉ thịhơn là tiếp xúc trực tiếp với nhân lực Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kếhoạch và nhân lực cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính luôn là quantrọng nhất

Mục tiêu:

Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể

 Hiểu được nội dung, vai trò của phân tích công việc

 Hiểu và phân tích được điều kiện tiến hành phân tích công việc

 Hiểu được từng bước của quy trình phân tích công việc

 Xác định được mục đích của việc phân tích công việc

 Xác định và sử dụng được các thông tin có liên quan để phân tích công việc

 Xác định và lựa chọn được người thực hiện để phân tích công việc

 Hiểu và vận dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

 Có khả năng thẩm định về công việc đã phân tích

36

 Xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn kếtquả công việc

2.1 KHÁI NIỆM VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích công việc Có người cho rằng phântích công việc là một quá trình xử lý các thông tin có liên quan đến công việc, cũng có ýkiến cho rằng phân tích công việc chỉ đơn giản là thu thập những thông tin về công việc.Tóm lại,

“Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống”

Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc cụ thể

để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩnđánh giá mức độ hoàn thành và các yêu cầu tối thiểu để người thực hiện cần có để hoànthành công việc đó một cách thành công

Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn

và bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Trên thực tế, các doanh nghiệp thường gộp chung bản mô tả công việc và bản yêucầu chuyên môn vào một bản Do đó, khi phân tích công việc, sản phẩm được đề cập chủyếu là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Một điểm lưu ý khi phân tích công việc chỉ tập trung vào những thông tin có liênquan đến công việc được phân tích chứ không phải vào đặc điểm của cá nhân người thựchiện công việc đó Cho nên khi phân tích công việc chỉ tìm hiểu tính chất công việc và các

kỹ năng, năng lực cần thiết để thực hiện công việc và không phân tích đặc điểm tính cáchcủa người thực hiện công việc đó

2.1.2 Vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng, là cơ sở để triển khai các nội dung tiếptheo trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp (Hình 2.1)

Hình 2.1 Vai trò của phân tích công việc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

Với kết quả là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, người quản lýnhân lực tại doanh nghiệp có cơ sở định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiệnviệc bố trí nhân viên

Đồng thời, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên theolược đồ kế nhiệm

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệthống tiền lương

Bên cạnh đó, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sứckhoẻ và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên với đặc tính công việc phức tạp

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạođảm bảo nhân viên có đủ yêu cầu đáp ứng công việc tốt nhất

2.1.3 Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

+ Khi tổ chức được thành lập

Khi doanh nghiệp mới thành lập, một cơ cấu tổ chức mới được xây dựng, trong đóquy định các vị trí việc làm và chức danh nghề nghiệp cụ thể Doanh nghiệp cần mô tả

cụ thể công việc của các chức vụ này để thấy sự tồn tại của các chức vụ đó là cần thiết

để đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

+ Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh thì một số công việc trước đâykhông cần tiếp tục nữa và những công việc mới sẽ xuất hiện Điều này đòi hỏi doanhnghiệp phải tiến hành phân tích lại công việc để xác định những kiến thực và kỹ năngmới cần có để thực hiện công việc mới

+ Khi có chức vụ mới

Khi có chức vụ mới trong công ty, tức là có thêm một vị trí công việc mới Khi đócần tiến hành phân tích công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệcũng như các yêu cầu chuyên môn tối thiểu để thực hiện tốt công việc

38

+ Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.

Khi áp dụng KH – KT mới vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thểlàm thay đổi tính chất, cách th c l m vi c v hi u qu l m vi c Do ó, c n ti n h nh phânức làm việc và hiệu quả làm việc Do đó, cần tiến hành phân àn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành àn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ải do bàn tay con người vận hành àn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành đ ần tiến hành phân àn tay con người vận hành.tích công vi c l i ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ại, thụ động và trông chờ đ xác định các yêu cầu chuyên môn cần thiết để thực hiện công việcnh các yêu c u chuyên môn c n thi t ần tiến hành phân ần tiến hành phân đ th c hi n công vi cực hiện công việc ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành.trong i u ki n m i, đ ều phải do bàn tay con người vận hành ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ới, đồng thời xác lập tiêu chuẩn đánh giá công việc phù hợp đồng thời xác lập tiêu chuẩn đánh giá công việc phù hợp.ng th i xác l p tiêu chu n ánh giá công vi c phù h p.ời vận hành ận hành ẩn đánh giá công việc phù hợp đ ệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành ợ, nhưng xét

Hộp 2.1 Phân tích công việc do thay đổi kết quả áp dụng KH –KT mới

Tại Công ty EduViet du học toàn cầu, đối với nhân viên tư vấn khi chưa có phầnmềm hỗ trợ khách hàng và hệ thống marketing online trực tuyến, nhân viên tư vấn phảichủ động tìm kiếm khách hàng từ nguồn cá nhân hoặc dữ liệu do công ty hỗ trợ cung cấp.Cách thức đạt chỉ tiêu KPIs khó khăn hơn do vừa phải phát triển mối quan hệ với kháchhàng, đồng thời phải chốt hợp đồng với khách hàng, đồng thời chăm sóc dịch vụ sau tưvấn Tuy nhiên, khi công ty áp dụng phần mềm hỗ trợ khách hàng và thiết lập hệ thốngmarketing online trực tuyến và hệ thống marketing toàn quốc, nhân viên tư vấn được hỗtrợ bởi hệ thống, khách hàng được công ty phân bổ đều cho các chi nhánh và nhân viên

Do đó, KPIs của nhân viên thay đổi, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân viên cũngthay đổi theo Vì vậy, lúc này cần phân tích công việc lại để xác định lại nhiệm vụ, quyền

và trách nhiệm, mối quan hệ, yêu cầu chuyên môn tối thiểu và tiêu chuẩn kết quả côngviệc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.1.4 Người thực hiện phân tích công việc

Một điều rõ ràng là phân tích công việc thuộc trách nhiệm của bộ phận nhân lực.Tại một số doanh nghiệp, bộ phận nhân lực có thể giao cho một nhân viên hoặc một nhómnhân viên chuyên phụ trách việc phân tích công việc hoặc có thể sử dụng một trong cácphương pháp sau:

 Thuê chuyên gia phân tích bên ngoài: chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm,chuyên môn sâu tuy nhiên có thể không hiểu biết đầy đủ về doanh nghiệp vàchi phí cao

 Chuyên gia phân tích công việc làm toàn thời gian: không phù hợp với doanhnghiệp chỉ có nhu cầu phân tích không thường xuyên

 Giám sát, người thực hiện công việc: có kinh nghiệp nhưng thiếu phương phápphân tích khoa học và hiệu quả; chi phí có thể thấp

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, để có thể phân tích công việc hoàn chỉnh cần thành lậpnhóm chuyên trách, những người này có thể bao gồm chuyên gia phân tích nhân lực bênngoài, kết hợp với người giám sát và người thực hiện công việc bên trong Bên cạnh đó,

39

Xác định mục đích phân tích công việc Xem xét thông tin cơ bản có liên quan

Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để

phân tích

Thu thập các thông tin về công việc Thẩm định kết quả phân tích Viết các tài liệu về công việc

để quá trình phân tích công việc hoàn chỉnh và thống nhất cần có ý kiến chỉ đạo nhất quán

từ phía lãnh đạo doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng quyết định đến

việc phân tích công việc có thành công không

2.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Theo Desler1 , quy trình phân tích công việc gồm 6 bước được phân chia ra làm 3

giai đoạn là chuẩn bị phân tích, tiến hành phân tích và hoàn thiện kết quả phân tích

Kết quả phân Tích

Tiến

hành

phân tích

Chuẩn bị

phân tích

Hình 2.2 Quy trình phân tích công việc

2.2.1 Xác định mục đích phân tích công việc

Trước khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải xác định thông tin

phân tích công việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì? Với mỗi mục đích sử dụng khác

nhau, nội dung và phương pháp tiếp cận thông tin thu thập để phân tích công việc khác

nhau

Nếu mục đích của việc phân tích công việc là để cung cấp thông tin cho quá trình

tuyển dụng thì doanh nghiệp phải thu thập các thông tin định tính về các nhiệm vụ chính

của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người thực hiện công việc và

điều kiện làm việc Nhưng nếu doanh nghiệp phân tích công việc nhằm xác định mức

lương thưởng phù hợp với công việc thì bạn cần phải thu thập những thông tin định

lượng, như số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc thực

hiện từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều

kiện làm việc để làm cơ sở so sánh các công việc khác

1

Dessler, Griffiths, Lloy _ Waker, Human Resource Managemnet 3rd Edition Theory, Skill, Application Pearson Australia, 2007

40