hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường đtbd cán bộ ngành xây dựng

Trờng Đào tạo, bồi dỡngcán bộ ngành Xây dựng đợc thành lập với sứ mệnh đào tạo, bồi dỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng trong sáng về phẩm chất, tinh thông vềnghề ngh

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Phần mở đầu

46Chơng I Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo,

bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.

9

1.1.Tổng quan về đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở. 9

1.1.2 Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở. 12

1.1.2.2 Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở 151.1.2.3 Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở 20

1.2 Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, bồi dỡng. 24

Chơng II Thực trạng công tác Đào tạo, bồi dỡng kiến thức

quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng

2.2 Thực trạng công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ

2.3 Đánh giá chung công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cho cán bộ

quản lý cơ sở ngành xây dựng.

78

Chơng III Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐTBD kiến

thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.

87

3.1 Những quan điểm cơ bản cần quán triệt trong công tác ĐTBD cán

bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.

87

3.2 Những kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện một bớc công tác ĐTBD

kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.

92

3.2.1 Rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và

xác định nhu cầu ĐTBD.

92

3.2.6 Tăng cờng cơ sở vật chất kỹ thuật trong ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở. 120

3.2.8 Mở rộng quan hệ, khuyếch trơng trong ĐTBD để tăng số lợng học

Danh mục các bảng biểu

1 Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dỡng và đào tạo lại 11

2 Bảng 2.1: Kế hoạch ĐTBD một số đối tợng cụ thể trong các năm

2002-2010

47

3 Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở 50

10 Bảng 2.9: Cơ cấu các kiến thức cần thiết đối với từng loại cán bộ quản lý

sản xuất trong xí nghiệp

13 Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả mở lớp ĐTBD giai đoạn 1997-2001 65

14 Bảng 2.13: Thống kê chất lợng ĐTBD cán bộ quản lý thời kỳ 1997-2001 67

15 Bảng 2.14: Nội dung học tập của lớp quản lý xí nghiệp 69

16 Bảng 2.15: Cơ cấu đội ngũ giáo viên trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng

năm 2001

72

17 Bảng 2.16: Tỷ lệ % số giờ giáo viên trờng đảm nhận thời kỳ 1997-2002 73

18 Bảng 2.17: Cơ cấu giáo viên các bộ môn trờng ĐTBD cán bộ ngành xây

dựng năm 2001

74

19 Bảng 2.18: Nội dung chơng trình bồi dỡng giám đốc doanh nghiệp xây

dựng và sản xuất vật liệu xây dựng

79

20 Bảng 2.19: Cơ cấu giáo viên xây dựng cho từng bộ môn đến năm 2005 80

21 Bảng 2.20: Chỉ tiêu định suất và kinh phí đợc cấp hàng năm tại trờng 85

22 Bảng 3.1: Ví dụ về bản mô tả công việc của chức danh th ký 96

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Các nhà quản lý doanh nghiệp giỏi, năng động, có tầm nhìn chiến lợc, cótrình độ và bản sắc văn hoá dân tộc đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp côngnghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, nhằm đa Việt Nam trở thành một quốc gia dângiàu, nớc mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh Trờng Đào tạo, bồi dỡngcán bộ ngành Xây dựng đợc thành lập với sứ mệnh đào tạo, bồi dỡng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng trong sáng về phẩm chất, tinh thông vềnghề nghiệp, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, đủ khả năng quản lý và

điều hành doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng

Trờng Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng hiện nay mà tiền thâncủa nó là trờng Quản lý kinh tế xây dựng 27 năm xây dựng và trởng thành là mộtquá trình phấn đấu liên tục với những cố gắng vợt bậc và đã đạt đợc những thànhtích nhất định Nhà trờng đã đào tạo, bồi dỡng đợc hàng chục ngàn cán bộ côngchức trong và ngoài ngành Tuy nhiên, chất lợng và hiệu quả đào tạo, bồi dỡngcha tơng xứng với yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội, cha đáp ứng đợc những đòihỏi của thị trờng lao động

Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2010, chất lợng đào tạo cán bộ ngành Xâydựng ngang bằng với chất lợng đào tạo của các nớc phát triển trong khu vực, đ ápứng yêu cầu của hội nhập, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nớc đòi hỏi công tác đào tạo, bồi dỡng của trờng không ngừng đổimới, hoàn thiện vơn lên Là một cán bộ công tác tại trờng, trớc những đòi hỏi bức

thiết của thực tế, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng” làm luận văn khoa học

2 Mục đích nghiên cứu.

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồidỡng cán bộ, về yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lýcơ sở ngành xây dựng, nêu ra những u điểm, tồn tại của công tác này và nguyênnhân

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡngkiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn củacông tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của luận văn :

+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dỡng kiến

thức quản lý cho cán bộ quản lý trong các công ty, nhà máy, đội xây dựng (các

đơn vị cơ sở) của ngành Xây dựng tại Trờng Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xâydựng (Bộ Xây dựng)

+ Về thời gian: Có xem xét quá trình lịch sử trớc khi hình thành Trờng

Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng và tập trung phân tích giai đoạn từ

1996 – 1988) 2001

4 Phơng pháp nghiên cứu.

Trên cơ sở vận dụng phơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch

sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, luận văn sử dụng các phơng pháp: Hệ thống hoá, thống kê, phân tích tổng hợp , so sánh, đối chiếu và dự báo

đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và làm căn cứ cho một

số kiến nghị trong luận văn

- Xác định những quan điểm và đa ra một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh vàtừng bớc hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộquản lý cơ sở ngành Xây dựng

6 Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,luận văn đợc kết cấu thành 3 chơng:

Chơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.

Chơng 2: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán

bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.

Chơng 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng

Chơng 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác Đào tạo, bồi

dỡng cán bộ quản lý cơ sở

1.1 tổng quan về đào tạo, Bồi dỡNG cán bộ quản lý cơ sở 1.1.1 Khái niệm về đào tạo, bồi dỡng (ĐTBD)

1.1.1.1 Khái niệm đào tạo:

Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hìnhthành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoànthiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghềmột cách có năng suất và hiệu quả

1.1.1.2 Khái niệm bồi dỡng:

Bồi dỡng là việc tăng cờng thêm về kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinhnghiệm để nâng cao chất lợng, hiệu quả lao động sản xuất, công tác cho ngờihọc.

Nh vậy, bồi dỡng có thể coi là quá trình cập nhật hoá kiến thức còn thiếuhoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năngnghề nghiệp theo các chuyên đề Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho ngờilao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức,

kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách cóhiệu quả hơn và thờng đợc xác nhận bằng một chứng chỉ

Để rõ hơn, chúng tôi phân biệt khái niệm bồi dỡng với khái niệm đào tạo

và đào tạo lại

Đào tạo là việc tổ chức giảng dạy và học tập trong nhà trờng, gắn việc giáodục đạo đức nhân cách với việc cung cấp các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,nhằm chuẩn bị cho ngời học thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sựphân công lao động nhất định

Đào tạo lại thờng đợc hiểu là quá trình nhằm tạo cho ngời lao động có cơhội để học tập một lĩnh vực chuyên môn mới để đổi nghề

Nh vậy có thể hiểu rằng quá trình bồi dỡng và đào tạo lại về chuyên mônnghiệp vụ chỉ diễn ra sau quá trình đào tạo, nói rõ hơn là sau khi đã học xongmột nghề trong một cơ sở đào tạo nào đó thuộc hệ thống các trờng đại học vàchuyên nghiệp, đã đạt đợc một trình độ nhất định về một lĩnh vực chuyên môn để

có thể lập nghiệp

Đối tợng đợc bồi dỡng và đào tạo lại là ngời lao động, những ngời đã trởngthành đang hoạt động trong các cơ quan nhà nớc, các doanh nghiệp có nhu cầunâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của bản thân nhằm thoảmãn đòi hỏi của nghề nghiệp đang làm hoặc sẽ làm

Mục đích của việc bồi dỡng và đào tạo lại là nhằm nâng cao năng lực vàphẩm chất chuyên môn cho ngời lao động Nội dung đợc truyền đạt trong quátrình bồi dỡng và đào tạo lại chủ yếu là những vấn đề có liên quan đến chuyênmôn nghề nghiệp, cũng có thể là những vấn đề thuộc chủ trơng chính sách pháttriển kinh tế, văn hoá, xã hội hoặc là kiến thức đại cơng, kiến thức cơ bản và cơ

sở đối với ngời đợc đào tạo lại

Hình thức bồi dỡng và đào tạo lại ngời lao động thờng không phải lànhững hình thức giáo dục- đào tạo chính quy nh lâu nay vẫn đợc tiến hành trong

hệ thống giáo dục- đào tạo truyền thống

Tuy nhiên, ngày nay với sự phát triển của khoa học s phạm, quá trình đàotạo đang có những xu thế đổi mới nh đào tạo theo học phần, theo tín chỉ, theo mô

đun nhằm mềm hóa quá trình đào tạo để thích ứng tốt hơn cho nhu cầu của

ng-ời học trong cơ chế thị trờng, thì đào tạo và bồi dỡng có những quá trình đan xen

và có khi là những thành tố của nhau, ví dụ bồi dỡng có thể đợc coi là đào tạotiếp để hoàn chỉnh trình độ.v.v

Bên cạnh đó, trong thời đại khoa học- kỹ thuật, công nghệ sản xuất thay

đổi nhanh chóng, nhiều lĩnh vực kỹ thuật đợc tiếp cận với nhau để hình thànhnhững kỹ thuật mới nh cơ- điện tử, thiết bị tự động, điều khiển công nghệcao thì mặc dù không đổi nghề, nhng ngời lao động cũng cần đợc trang bị thêm

về kiến thức và kỹ năng của một lĩnh vực chuyên môn mới thì mới có thể tiếp cậnhành nghề Bởi vậy trong trờng hợp này tuy cùng đợc học thêm một lĩnh vựcchuyên môn mới, nhng cần xem mục đích hành nghề khác nhau (đổi nghề hoặckhông) để có thể xem xét đó là quá trình bồi dỡng hay đào tạo lại

Do vậy, xác định một ranh giới rạch ròi giữa ĐTBD và đào tạo lại trong

điều kiện hiện nay là một quá trình phức tạp và khó khăn Tuy nhiên, theo quyluật số đông hiện nay, có thể phân biệt các khái niệm này trên các tiêu chí sau

đây:

- Nội dung: Nội dung học có liên quan tới nghề nghiệp chuyên môn cũ haythuộc một lĩnh vực chuyên môn mới?

- Mục đích học: Để tiếp tục nghề cũ hay đổi nghề

- Thời gian: Thời gian học dài hay ngắn

- Mức độ đánh giá: Đợc cấp chứng chỉ hay bằng sau khi học

Tiếp tục liên quan nghề cũ

Để tiếp tục nghề Ngắn hạn

Nghề mới

Để đổi nghề

Có thể dài hoặc ngắn

-Mức độ đánh

giá Cấp bằng (thông th-ờng) Cấp chứng chỉ Bằng hoặc chứng chỉ

1.1.2 Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.

Để làm rõ vấn đề này, chúng tôi cho rằng trớc hết cần tìm hiểu thuật ngữ

“cán bộ quản lý cơ sở”, các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở và sự khác nhaugiữa ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở với đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân

1.1.2.1 Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở.

Con ngời làm việc trong bất kỳ tổ chức nào cũng có thể chia thành hai loại:những ngời quản lý và những ngời thừa hành

Trong lý thuyết cũng nh trong thực tiễn quản lý kinh tế hiện đại những

ng-ời quản lý trong các đơn vị kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng: đợcgọi bằng nhiều cái tên khác nhau: cán bộ quản lý, nhà quản lý, cán bộ quản trịkinh doanh, nhà quản trị, ngời phụ trách Họ khác những ngời thừa hành ở chỗ

họ phải chịu trách nhiệm về công việc của những ngời khác

Tác giả Trần Thị Ngọc Nga định nghĩa về cán bộ quản lý cơ sở trong mộtngành là những ngời đợc bố trí làm việc trong bộ máy quản lý doanh nghiệp vớinhững chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi nhất định [ 21,tr9]

Trong định nghĩa trên có 4 yếu tố cấu thành rất quan trọng:

Một là, “Chức vụ” là cái tên chỉ một vị trí công tác trong bộ máy quản lý.

Thí dụ “trởng phòng nhân sự” hay “giám đốc kinh doanh”

Hai là, “Quyền hạn” đó là quyền đợc xác định về nội dung, phạm vi, mức

độ tác động của cán bộ quản lý, đó là quyền lực đợc giới hạn về không gian vàthời gian

Ba là, “Trách nhiệm” đó là “phần việc đợc giao cho phải bảo đảm làm

tròn, nếu kết quả không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả” [23,tr1053]

Trách nhiệm của một cán bộ quản lý không chỉ là nghĩa vụ thực hiệnnhững công việc thuộc chức năng của mình mà còn phải chịu trách nhiệm đối vớinhững hành động của cấp dới

Bốn là, “Quyền lợi” đó là “quyền đợc hởng những lợi ích nào đó về vật

chất, tinh thần, chính trị, xã hội ” [ 23,tr 843]

Bốn yếu tố chức vụ, quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản

lý phải gắn bó chặt chẽ và có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau: Chức vụ cao thì

quyền hạn rộng, trách nhiệm nặng nề và quyền lợi lớn Mọi sự không tơng xứnggiữa các yếu tố trên đều dẫn đến kết quả không tốt cho quá trình quản lý

Để làm rõ hơn khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần phân biệtkhái niệm này với các khái niệm nhà kinh doanh, cán bộ lãnh đạo và cán bộchuyên môn nghiệp vụ:

- Phân biệt cán bộ quản lý (nhà quản lý) với nhà kinh doanh:

Trên thế giới ngời ta phân biệt rõ nhà quản lý với nhà kinh doanh Ngời tacoi nhà quản lý là những ngời hành nghề quản lý, những ngời làm công ăn lơng,còn nhà kinh doanh là ngời chủ sở hữu, ngời khởi sự, tạo dựng và phát triểndoanh nghiệp

ở Việt nam dờng nh không có ranh giới giữa nhà quản lý với nhà kinhdoanh, ngời ta vẫn gọi các giám đốc hoặc một số cán bộ quản lý trong các doanhnghiệp là nhà kinh doanh hay nhà doanh nghiệp Sở dĩ nh vậy vì ở Việt nam hiệnnay quản lý vẫn cha thực sự đợc coi là một nghề mà chỉ là một chức danh do cấptrên bổ nhiệm Hơn nữa, trong các doanh nghiệp Nhà nớc những nhà quản lý cấpcao (giám đốc) lại là ngời tự mình hoặc cùng với chủ tịch HĐQT đứng ra ký nhậnphần vốn nhà nớc giao cho doanh nghiệp và phải có trách nhiệm bảo toàn và pháttriển nó, do đó họ có vai trò nh một chủ sở hữu Cũng chính vì vậy mà ở Việtnam không có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà kinh doanh Trong mỗinhà kinh doanh đều có hình ảnh một nhà quản lý và ngợc lại

- Phân biệt cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo:

“Cán bộ lãnh đạo là ngời đứng đầu trong một hệ thống với những chứcdanh nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách”[26, tr149]

Từ khái niệm trên cho thấy:

- Nếu xét trong phạm vi một hệ thống thì cán bộ lãnh đạo là cán bộ quản lýnhng không phải bất cứ cán bộ quản lý nào cũng là cán bộ lãnh đạo.Ví dụ: trongmột doanh nghiệp thì giám đốc là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp còn các cán

bộ quản lý khác không phải là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp đó

- Vì khái niệm hệ thống là khái niệm mang tính chất tơng đối nên kháiniệm cán bộ lãnh đạo cũng mang tính tơng đối Chẳng hạn đội trởng đội xây

dựng là cán bộ lãnh đạo của đội đó nhng không phải là cán bộ lãnh đạo của công

ty xây dựng Tơng tự nh vậy, giám đốc công ty xây dựng số 4 là cán bộ lãnh đạocủa công ty nhng không phải là cán bộ lãnh đạo của tổng công ty xây dựng Hànội

Tóm lại nếu xét trên bình diện chung thì mỗi cán bộ lãnh đạo đều là cán

bộ quản lý và mỗi cán bộ quản lý đều có thể là một cán bộ lãnh đạo (trong mộtphạm vi nào đó)

- Phân biệt cán bộ quản lý với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ:

Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là những ngời đảm nhận công việc chuyênmôn nhất định trong bộ máy quản lý doanh nghiệp theo sự phân công của cán bộquản lý trực tiếp Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chỉ chịu trách nhiệm trong phạm

vi phần việc đợc phân công còn cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ về

hệ thống do mình phụ trách

Cán bộ quản lý doanh nghiệp có nhiều loại, căn cứ vào quy mô, loại hình

và tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể chia cán bộ quản lý doanh nghiệpthành 3 loại nh sau:

- Cán bộ quản lý cấp cao: tổng giám đốc (hay phó tổng giám đốc), giám

đốc (hay phó giám đốc), chủ tịch HĐQT chức năng chính của họ là xây dựngchiến lợc hành động và phát triển của doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý cấp trung gian: trởng phòng, trởng ban, quản đốc, đội ởng công việc chính của họ là phối hợp với các lực lợng, các hoạt động trongdoanh nghiệp để thực hiện các kế hoạch nhằm hoàn thành mục tiêu chung

tr Cán bộ quản lý cấp cơ sở: tổ trởng, đốc công, cai thợ, trởng ca nhiệm vụchính của họ là hớng dẫn, thúc đẩy, điều khiển công nhân hoàn thành công việcthờng ngày Cán bộ quản lý cấp cơ sở vừa thực hiện các chức năng quản lý vừa làngời trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể giống nh cáccông nhân, nhân viên dới quyền

Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp luận văn đề cập đến chủ yếu là cán bộquản lý cấp cao và cấp trung gian

1.1.2.2 Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở:

a- Sự cần thiết phải đề ra các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở.

Hiện nay, việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD các cán bộ quản lýtrong các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nớc thờng thiếu cơ sởkhoa học và còn nhiều bất hợp lý Kết quả là việc ĐTBD không hiệu quả và hoạt

động sản xuất kinh doanh ở phần lớn các doanh nghiệp không phát triển, thậmchí nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản Một trong những nguyên nhâncủa tình trạng trên là do các doanh nghiệp trong các ngành cha xây dựng đợc tiêuchuẩn cụ thể cho từng loại cán bộ của mình, cha lấy tiêu chuẩn của cán bộ làmcơ sở cho việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD cán bộ

Trong nhiều khoá đào tạo chuyên ngành, câu hỏi “Tại sao anh / chị tham

dự khoá học này?” của giáo viên, thờng nhận đợc câu trả lời “Vì công ty cử đihọc” Hiện tợng này phản ánh hai vấn đề Một là ngời học không xác định đợcmục tiêu của họ là gì Hai là công ty không xác định hoặc không thể xác định cụthể mục tiêu của việc đào tạo nhân viên

Tại sao lại phải tổ chức khoá học này? Tại sao là nhân viên A mà khôngphải là nhân viên B tham dự? Bằng cách nào để tìm ra nhu cầu đào tạo của nhânviên? Làm thế nào để biết đợc khoá học có hiệu quả thực sự ? Những câu hỏinày chỉ đợc trả lời một cách thấu đáo khi doanh nghiệp xây dựng đợc bản tiêuchuẩn cán bộ cụ thể, sát hợp

Theo nghĩa Hán Việt, tiêu chuẩn là mực thớc đặt ra để cho con ngời dựavào đó mà noi theo, mà phấn đấu để đạt lấy Nh vậy, các tiêu chuẩn cán bộ vừagiúp cho mỗi cán bộ có cơ sở khoa học để rèn luyện nhân cách của mình, vừa làcơ sở để tiến hành rà soát, đánh giá lại cán bộ theo chức danh và nhiệm vụ củatừng ngời, từ đó xác định yêu cầu học tập bồi dỡng, bổ sung các kiến thức cònthiếu cho họ Có thể nói, tiêu chuẩn hoá cán bộ là phơng tiện hữu hiệu nhất bắtbuộc và nâng cao trách nhiệm học tập, rèn luyện của mỗi cán bộ

Tuy nhiên, việc đề ra tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp làmột vấn đề phức tạp, bởi mỗi loại cán bộ quản lý ở mỗi cấp, mỗi ngành, mỗi đơn

vị ở những thời kỳ khác nhau là khác nhau Bởi vậy trớc khi đa ra các tiêu chuẩn

cụ thể đối với từng loại cán bộ, từng ngành nghề, từng cấp bậc khác nhau ta cầnxác định những yêu cầu chung nhất đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Nhữngyêu cầu chung này đòi hỏi bất kỳ một ngời nào muốn trở thành cán bộ quản lý

doanh nghiệp đều phải đáp ứng, tức là họ phải có trình độ, năng lực, phẩm chấtnhất định thì mới có thể trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp

Dựa trên cơ sở những yêu cầu chung này các doanh nghiệp sẽ đề ra nhữngtiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh quản lý, phù hợp với từng ngành nghề,từng loại hình doanh nghiệp

b- Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý cơ sở:

Cho đến nay Đảng và Nhà nớc ta cha có quy định cụ thể về tiêu chuẩn cáccán bộ quản lý doanh nghiệp Tuy vậy, trong phạm vi vận dụng những nguyêntắc về quản lý cán bộ của Đảng, với điều kiện cụ thể của đội ngũ cán bộ và yêucầu quản lý các doanh nghiệp thì các bộ, ngành hoặc tỉnh cần sớm có quy định

cụ thể về tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp do mình quản lý

Tuy nhiên cần phải căn cứ vào quan điểm, đờng lối của Đảng và Nhà nớctrong từng thời kỳ mà xác định những yêu cầu chung cho cán bộ quản lý doanhnghiệp Nghị quyết Trung ơng 3 khoá VIII đã nêu lên những yêu cầu chung chocán bộ lãnh đạo, đó là:

- Có tinh thần yêu nớc sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mụctiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đờng lốicủa Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc

- Cần kiệm liêm chính, chí công vô t Không tham nhũng và kiên quyết

đấu tranh chống tham nhũng Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội,gắn bó mật thiết với nhân dân, đợc nhân dân tín nhiệm

- Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đờng lối của Đảng,chính sách và pháp luật của Nhà nớc, có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ nănglực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đợc giao

- Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trờng giai cấp công nhân,tuyệt đối trung thành với lý tởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác-Lênin và t tởng

Hồ Chí Minh Có năng lực dự báo và định hớng sự phát triển, tổng kết thực tiễn,tham gia xây dựng đờng lối, chính sách, pháp luật; thuyết phục và tổ chức mọingời thực hiện Có ý thức và khả năng đấu tranh bảo vệ quan điểm, đ ờng lối của

Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc

- Gơng mẫu về đạo đức, lối sống Có tác phong dân chủ, khoa học, có khảnăng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ

- Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý Đã học tập có hệ thống ởcác trờng của Đảng, Nhà nớc và đoàn thể nhân dân; trải qua hoạt động thực tiễn

có hiệu quả

- Có t duy độc lập, sáng tạo Có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu vàứng dụng khoa học, công nghệ

- Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn

- Chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoahọc

- Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng Có phẩm chất và đạo

đức, cần kiệm, liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí, xahoa

- Có kiến thức về kinh tế thị trờng và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoahọc, công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế

- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế – 1988) xã hội

Chúng ta hoàn toàn nhất trí với yêu cầu của ngời cán bộ mà Đảng ta đã đara: đó là phẩm chất và tài năng Nhng cán bộ quản lý doanh nghiệp là một dạngcán bộ đặc biệt- cán bộ quản lý kinh doanh, do vậy yêu cầu về phẩm chất chínhtrị và đạo đức hoàn toàn thống nhất với yêu cầu về phẩm chất ngời cán bộ cáchmạng, còn yêu cầu về tài năng và năng lực cần đợc cụ thể hoá hơn cho phù hợpvới yêu cầu quản lý doanh nghiệp

Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm :

- Về phẩm chất chính trị t tởng:

+ Hiểu thấu đáo những vấn đề cơ bản về pháp luật (nhất là pháp luật kinhtế), các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nớc về các vấn đề có liên quan đếnchức năng, nhiệm vụ, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình phụ trách

+ Rất trung thực với những thông tin, chính kiến của mình trớc cấp dới vàlãnh đạo cấp trên

+ Có đặc tính kinh doanh thể hiện ở chỗ có sự “đam mê” nghề nghiệp,

“đam mê” kinh doanh, có khát vọng làm lợi cho doanh nghiệp, cho cá nhân mình

và cho xã hội

+ Rèn luyện lòng tự tin, chấp nhận các rủi ro về tài chính, rủi ro về bảnthân, càng trong lúc khó khăn ngời cán bộ quản lý càng phải tỏ ra có bản lĩnh, ý

chí và nghị lực, phải bình tĩnh, chững chạc, dự đoán các sự kiện để đề phòng và

có biện pháp khắc phục, luôn luôn lạc quan tin tởng vào những cơ hội kinh doanhthắng lợi

- Về trình độ kiến thức bao gồm các nội dung sau:

+ Kiến thức về văn hoá: ít nhất tốt nghiệp phổ thông trung học

+ Kiến thức chuyên môn: phải có bằng cấp về chuyên môn trung cấp hay

đại học về ngành nghề doanh nghiệp mình phụ trách ở các nớc tiên tiến, ngờigiám đốc tối thiểu phải tốt nghiệp đại học ở Mỹ hay ở Anh, một giám đốc công

ty hay cán bộ quản lý tối thiểu phải học xong trình độ MBA; còn ở Đức, để đợclàm giám đốc công ty, ngời đó tối thiểu phải tốt nghiệp đại học và phải qua thituyển, sau đó nếu đỗ thì phải học bồi dỡng ở trờng VSW

+ Kiến thức giao tiếp xã hội : khả năng ngoại giao đối nội, đối ngoại, đốinhân xử thế tốt

+ Kiến thức ngoại ngữ: ít nhất phải có chứng chỉ một ngoại ngữ chơngtrình C trở lên

+Kiến thức tâm lý: biết thu dụng lòng ngời

- Về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp:

+ Biết sắp xếp lao động hợp lý

+ Biết khen chê chính xác

+ Biết cân nhắc, đề bạt khen thởng, kỷ luật ngời dới quyền

+ Có phơng pháp, tác phong lãnh đạo đúng đắn

+ Có sức nghiên cứu sắc sảo, khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy, thực

sự có trí thông minh Biết nhìn xa trông rộng, thu thập thông tin và xử lý thôngtin tốt, ứng phó kịp thời trớc tình hình, có t duy kinh tế, am hiểu lý luận và thựctiễn về kinh tế thị trờng, có đầu óc kinh doanh năng động, biết sử dụng máy vitính, có bản lĩnh di chuyển chức năng hoạt động kinh tế khi thời cuộc đã thay

đổi

- Cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có đạo đức nghề nghiệp:

+ Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật

+ Tham gia cạnh tranh lành mạnh, không vụ lợi và hại ngời

+ Sòng phẳng về lợi ích kinh tế với ngời lao động

+ Phải có đạo đức trong kinh doanh, phải giữ chữ tín với khách hàng.

+ Gơng mẫu trong sinh hoạt, trong sáng trong đời t

+ Có lòng nhân ái đối với ngời dới quyền

+ Có tính kiên nhẫn và quyết đoán

+Tự đòi hỏi cao đối với mình và đối với mọi ngời trong doanh nghiệp.+ Có đức tính tự tin, lòng dũng cảm nhận biết thiếu sót của mình và sẵnsảng sửa chữa những thiếu sót đó

+ Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dới

và quần chúng, biết hài hớc đúng lúc và đúng chỗ

1.1.2.3 Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở:

Đặc điểm công tác ĐTBD cán bộ quản lý đợc thể hiện ở các điểm sau:

Một là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi tính thực hành cao Ngời học phải

nắm đợc những kiến thức quản lý kinh tế để vận dụng ngay vào công việc, làmcho ngời học thích ứng với các yêu cầu của công việc tốt hơn Cho nên, đa kiếnthức thực tiễn vào phơng pháp ứng xử, giải quyết vấn đề là một đòi hỏi rất caovới công tác này

Hai là, cán bộ quản lý cần đợc ĐTBD phần lớn là ngời lớn tuổi, có kinh

nghiệm trong công tác và trong trờng đời Vì vậy, họ có những nguyên tắc họctập riêng cần chú ý trong ĐTBD đó là các nguyên tắc học tập sau:

- Ngời lớn phải muốn học Ngời lớn sẽ không học một điều gì đó chỉ vì ai

đó nói họ cần phải học Họ phải có mong muốn học một kỹ năng mới hoặc nhận

đợc kiến thức mới

- Ngời lớn học khi họ có nhu cầu Ngời lớn rất thực tế trong cách tiếp cận

đối với việc học tập Họ muốn biết xem công tác đào tạo sẽ giúp họ nh thế nàongay tại thời điểm hiện tại chứ họ ít quan tâm đến điều gì đó có giá trị sau 10năm nữa Ngời lớn rời khỏi công việc để học tập với cảm giác là họ sẽ nhận đợcmột điều gì đó có ích Thêm vào đó, ngời lớn trở nên không kiên trì với quá nhiều

lý thuyết và kiến thức cơ bản Họ sẽ đáp lại một cách tốt nhất nếu đợc học mộtcách đơn giản và đi thẳng vào điều họ muốn học

- Ngời lớn học thông qua làm việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếungời lớn thực tập ngay những điều đã học đợc và tiếp tục sử dụng nó, việc học tập

và duy trì trí nhớ sẽ rất cao Ngời lớn có thể học bằng cách nghe và xem, song họ

sẽ học tốt hơn nếu họ đợc tham gia tích cực vào quá trình học tập Điều này giảithích tại sao ngời lớn cần đợc khuyến khích thảo luận một vấn đề, nghĩ ra mộtbiện pháp giải quyết và thực tập một kỹ năng.

- Ngời lớn học thông qua việc giải quyết các vấn đề thực tế Nếu vấn đềkhông thực tế, không cập nhất với cuộc sống, ngời lớn sẽ không xem xét Giáoviên cần có định hớng học tập, chú trọng vào những vấn đề thực tế sẽ giúp họcviên ngời lớn cảm thấy ý nghĩa xác đáng hiện tại của việc học

- Kinh nghiệm tác động đến việc học tập của ngời lớn Ngời lớn liên hệviệc học tập của họ với điều họ đã biết Nếu kiến thức mới không phù hợp vớikinh nghiệm đã có, họ sẽ phản đối hoặc bỏ qua

- Ngời lớn học tốt hơn trong môi trờng học tập không chính thức Vì vậy,cần sắp đặt bàn ghế theo hình chữ V hoặc chữ U để tạo không khí học tập mongmuốn

- Ngời lớn đáp ứng tốt với sự đa dạng của các phơng pháp giảng dạy Ngờilớn học tốt hơn khi thông tin đến với họ qua nhiều kênh

- Ngời lớn muốn sự hớng dẫn chứ không phải điểm số Ngời lớn muốn biết

họ đang làm và tiến bộ nh thế nào Điều này quan trọng đối với họ, điểm số hoặccác bài kiểm tra có thể làm họ sợ hãi

Ba là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi phải cập nhật với những chủ trơng,

đ-ờng lối, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nớc, hơn nữa phải trang bị chohọc viên cả kỹ năng tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả, chất lợng, trau dồikhả năng giao tiếp để họ có thể vơn lên đáp ứng đợc những đòi hỏi của sự pháttriển kinh tế – 1988) xã hội

1.1.3 Hình thức đào tạo, bồi dỡng:

Hình thức ĐTBD là cách thức tổ chức một khoá học Các khoá học ĐTBD

đang đợc tổ chức dới nhiều hình thức chủ yếu nh:

a- Theo cách thức triệu tập học viên, có các hình thức : tập trung; tại

chức; kèm cặp tại chỗ; đào tạo, bồi dỡng từ xa

- ĐTBD dới hình thức tập trung, học viên đợc thoát ly khỏi các công việchàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian ĐTBD ngắn và chất lợng ĐTBD caohơn so với các hình thức ĐTBD khác Tuy nhiên số lợng ngời có thể tham gia cáckhoá ĐTBD nh thế rất hạn chế

- ĐTBD tại chức áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa thamgia các khoá ĐTBD Thời gian ĐTBD có thể thực hiện ngoài giờ làm việc theokiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví

dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v tuỳtheo điều kiện cụ thể của từng địa phơng hay doanh nghiệp

- Hình thức kèm cặp, hớng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất làtrong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thựchiện công việc theo cách ngời hớng dẫn đã chỉ dẫn Phơng pháp này đợc áp dụng

để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản lý Khi đào tạo các nhà quản

lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngờinày sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn

đề trong phạm vi trách nhiệm

- ĐTBD từ xa

b- Theo thời gian, có các hình thức ĐTBD :

- ĐT dài hạn

- Các khoá đào tạo, bồi dỡng trung hạn, ngắn hạn

Việc phân loại hình thức ĐTBD thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn,phần lớn xuất phát từ yêu cầu và hàm lợng của khoá học Thông thờng nhữngkhoá đào tạo có cấp bằng đợc gọi là dài hạn, nh đào tạo cử nhân chính trị haythạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng (từ 2 năm trở lên); những khoá bồi dỡngtheo tiêu chuẩn chức danh cán bộ thờng gọi là trung hạn (trên hoặc dới 3 tháng);các khoá bồi dỡng cập nhật nâng cao là các khoá ngắn hạn (từ 2-3 ngày hoặc 1tuần)

c- Theo mục đích, có các hình thức ĐTBD :

- ĐTBD theo tiêu chuẩn chức danh

- Bồi dỡng nâng cao

- Bồi dỡng cập nhật

d- Theo địa điểm hoặc nơi ĐTBD, có các hình thức :

- Đào tạo tại nơi làm việc, đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thựchiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanhnghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làmviệc đều rút ra đợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc

tốt hơn Việc đào tạo này thờng đợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngờihớng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên cótrình độ lành nghề thấp

- Đào tạo, bồi dỡng ngoài nơi làm việc

Nền kinh tế và khoa học-công nghệ đang phát triển, theo đó nhu cầu họctập của con ngời, của thị trờng lao động càng phong phú, thì hình thức ĐTBDcàng nhiều vẻ Sự phân tích trên cho thấy việc đa dạng hoá hình thức ĐTBD phảitrở thành một yêu cầu cần đợc coi trọng trong quá trình ĐTBD cán bộ quản lý cơsở

Theo nguyên lý nội dung quyết định hình thức và mối quan hệ giữa lợngthời gian và chất lợng đào tạo thì các hình thức ĐTBD khác nhau đòi hỏi nộidung, cấu trúc và thời gian cho mỗi môn học phải khác nhau Các hình thức

ĐTBD còn ảnh hởng nhiều đến việc lựa chọn giáo viên giảng dạy và cơ sở vậtchất nhất định

1.2 Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, Bồi dỡng. 1.2.1 Những nhân tố khách quan:

1.2.1.1 Sự nghiệp CNH, HĐH đất nớc.

Tại Đại hội IX, Đảng đã đề ra “ Phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện

đại hoá là nhiệm vụ trung tâm” Đờng lối chủ đạo của công nghiệp hoá, hiện đạihoá là “ Phát huy những lợi thế của đất nớc, tận dụng mọi khả năng để đạt trình

độ công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học,tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn nhữngthành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bớc phát triển kinh tế tri thức, pháthuy nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của ngời Việt nam; coi phát triểngiáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là nền tảng và động lực của sựnghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá"

Để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đó, cần phải xây dựng cho đợcmột đội ngũ cán bộ ngang tầm với những yêu cầu của thực tiễn và của thời đại.Bởi vì sự giàu có nhanh của đất nớc hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô số lợng độingũ nguồn lao động có hàm lợng chất xám cao, trong đó đặc biệt quan trọng là

đội ngũ các chủ doanh nghiệp thuộc mọi thành phần trong nền kinh tế quốc dân

và đội ngũ những nhà sáng chế, phát minh Một chủ doanh nghiệp giỏi, một nhà

khoa học có tài đa ra một phát minh sáng chế có giá trị có thể mang lại lợi íchcho quốc gia rất nhiều Điều này đã đợc chứng minh rất rõ bởi một Bill Gate củanớc Mỹ với hệ thống phần mềm tin học đã mang lại thu nhập bằng thu nhập củanhiều quốc gia cộng lại

Xuất phát từ đó tập trung cao độ vào phát triển giáo dục, đào tạo để cónguồn nhân lực chất lợng cao tạo ra những sản phẩm có hàm lợng chất xám cao

là khâu đột phá, đảm bảo cho việc đẩy mạnh CNH, HĐH và thực hiện phát triểnrút ngắn ở nớc ta

1.2.1.2 Sự tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế.

Cho đến nay, công cuộc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ở nớc ta đã tiếnhành đợc hơn mời năm Cùng với sự đổi mới này t duy kinh tế, cách thức tổ chức

và phơng pháp làm việc của các cán bộ quản lý doanh nghiệp cũng đã có nhiềuthay đổi Tuy nhiên có thể nói rằng nền kinh tế thị trờng có sự quản lý ở nớc tavẫn đang trong quá trình định hình và hoàn thiện Đảng và Nhà nớc ta xác định:bên cạnh việc thúc đẩy công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá vẫn phải tiếp tục

đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế Việc đổi mới cơ chế quản lý kinh tếkhông những đòi hỏi nền kinh tế phải trở mình thích nghi mà còn đòi hỏi đội ngũcán bộ quản lý phải đổi mới toàn diện từ cách nghĩ đến cách làm mới có thể trụvững trên thị trờng Khoảng thời gian 10 năm không phải là quá ngắn nhng nómới chỉ đủ cho các nhà kinh tế Việt nam bớc đầu làm quen với thị trờng, nó hoàntoàn cha đủ để thay đổi những t duy cũ, cách giải quyết công việc vẫn theo cơchế cũ, trì trệ-bảo thủ, chủ yếu dựa vào thói quen và kinh nghiệm, giải quyếtcông việc theo cảm tính nhiều hơn là dựa vào pháp luật của đại bộ phận cán bộquản lý Việc tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế đòi hỏi các cán bộ quản lýphải thờng xuyên học tập, bồi dỡng, cập nhật những kiến thức mới để có thểthành công trong kinh doanh Để đáp ứng nhu cầu học tập, bồi dỡng của cán bộquản lý thì các cơ sở ĐTBD phải đổi mới trớc một bớc cả về nội dung lẫn phơngpháp

1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất của ngành.

Trong hệ thống nền kinh tế quốc dân, mỗi ngành sản xuất có những đặc

điểm đặc thù nh địa bàn sản xuất, tính chất mùa vụ v.v Những đặc điểm này ảnhhởng đến công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp của chính ngành đó

Chẳng hạn, nghiên cứu ngành xây dựng để thấy sự khác biệt của ngành này vớinhững ngành khác Sản xuất trong xây dựng là một quá trình tổng hợp, bao gồmsản xuất cơ bản và sản xuất phù trợ.

Sản xuất cơ bản cho kết quả trực tiếp là công trình xây dựng, thiết bị đợcthực hiện trên công trờng là những vật liệu và những sản phẩm chế tạo sẵn

Sản xuất phù trợ, là những hoạt động nhằm tạo điều kiện tốt cho việc tiếnhành sản xuất cơ bản, sản xuất phù trợ đợc chia thành sản xuất phụ công nghiệp

và hoạt động phục vụ

Sản xuất phụ công nghiệp bao gồm quá trình chế biến vật liệu, chế tạo trớcbán thành phẩm, có thể tiến hành ngay trên công trờng hay ngoài phạm vi côngtrờng Sản xuất phụ công nghiệp có một hình thức tổ chức đặc biệt khác với sảnxuất cơ bản, nó bao gồm những công việc nh: khai thác đá, cát, sỏi, xởng chế tạothép, gỗ, sản xuất panen v.v…

Hoạt động phục vụ bao gồm quá trình vận chuyển, hoạt động của các bộphận sửa chữa, hoạt động của các đơn vị cung ứng và các đơn vị sản xuất năng l -ợng điện, nớc, khí ép … Hoạt động phục vụ đợc tiến hành trên công trờng, nóphục vụ cả sản xuất cơ bản và sản xuất phụ công nghiệp

Quá trình sản xuất xây dựng có những đặc điểm chính nh sau và chínhnhững đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản phẩm xây dựng cũng nh củaquá trình sản xuất xây dựng cũng có ảnh hởng to lớn đến việc hình thành và pháttriển của đội ngũ cán bộ trong ngành và công tác ĐTBD kiến thức cho đội ngũcán bộ này :

+ Sản phẩm của xây dựng thì cố định, còn quá trình sản xuất là biến động.Sản phẩm của xây dựng là các công trình cố định cả trong giai đoạn sảnxuất và cả trong giai đoạn sử dụng Tổ chức sản xuất thì lại thay đổi, lực lợng lao

động và phơng tiện sản xuất di chuyển liên tục, không phải chỉ trong phạm vimột công trình mà di chuyển từ nơi này đến nơi khác, từ hạng mục công trìnhnày đến hạng mục công trình khác và từ công trình này đến công trình khác

Do quá trình sản xuất luôn thay đổi dẫn đến ngời công nhân cũng phải ờng xuyên di chuyển để thích nghi với chỗ làm việc mới, công tác tổ chức vàquản lý cũng luôn bị biến động

th-Với đặc điểm đó đòi hỏi ngời lãnh đạo cần có biện pháp tốt nhất trong việc

tổ chức các đơn vị xây lắp, xác định quy mô, vị trí và khu vực hoạt động của mỗi

đơn vị cho hợp lý để giảm mức tối đa sự lãng phí về thời gian và vật chất

+ Quá trình sản xuất xây dựng nói chung thực hiện ở ngoài trời

Quá trình sản xuất xây dựng tiến hành ở ngoài trời nên bị điều kiện thiênnhiên làm ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của ngời công nhân và quá trình thựchiện công tác xây dựng Đặc điểm này làm cho các đơn vị sản xuất không thể l-ờng hết đợc những khó khăn sinh ra bởi điều kiện thời tiết, khí hậu Từ đó đa đếnhiệu quả trong lao động bị giảm nhiều, một số giai đoạn của quá trình sản xuất bịngng lại, hoạt động của công trờng bị gián đoạn Điều đó ảnh hởng đến việc sửdụng hợp lý các phơng tiện vật chất, tài chính, ảnh hởng đến độ dài thời gian xâydựng, giá cả xây dựng

+ Chu kỳ sản xuất xây dựng tơng đối dài:

Trong xây dựng độ dài xây dựng rất lớn so với độ dài của chu kỳ sản xuấttrong công nghiệp, sản phẩm cuối cùng của xây lắp là các công trình có kích thớc

về diện tích và chiều cao lớn Quá trình sản xuất các sản phẩm xây dựng phảituân theo những qui trình kỹ thuật liên tục trong một thời gian dài Chu kỳ sảnxuất trong xây dựng kéo dài một vài tháng, có trờng hợp đến một vài năm Do đóchi phí gián tiếp tăng lên tốc độ quay vòng của vốn lu động trong các tổ chức xâylắp thấp…Từ đặc điểm này đòi hỏi ngời quản lý phải có khả năng tổ chức vàquản lý chặt chẽ, hợp lý, không ngừng khuyến khích cải tiến kỹ thuật cải tiến quitrình công nghệ để giảm đợc chu kỳ sản xuất trong xây dựng

+ Sản phẩm của xây dựng mang tính chất đơn chiếc

Sản phẩm xây dựng là các công trình Mỗi công trình đợc thi công trongnhững điều kiện, trên những địa bàn và hoàn cảnh môi trờng khác nhau Do tínhchất đơn chiếc mà thiết kế và tổ chức thi công cho mỗi công trình đợc thực hiệntheo những phơng thức riêng, điều đó đã ảnh hởng đến chi phí thiết kế, tổ chứcthi công, độ dài xây dựng cho nên đòi hỏi cần phải tổ chức và quản lý tốt ngay từkhâu thiết kế, lập dự toán và tổ chức sản xuất

+ Sản phẩm của xây dựng có trọng lợng lớn, sử dụng nhiều vật t kỹ thuật

và lao động trong quá trình sản xuất

Đặc điểm này đòi hỏi phải đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá xâydựng, nâng cao trình độ kỹ thuật và có các biện pháp thi công mới, sử dụng vậtliệu nhẹ…

+ Quá trình sản xuất xây dựng còn là một quá trình tổng hợp:

Sự tổng hợp của quá trình sản xuất đã đa ngành xây dựng có công nhâncủa hơn 100 loại nghề khác nhau, khoảng hơn 800 kiểu máy móc hoạt động, sửdụng hơn 80 loại vật liệu chủ yếu

Tất cả những đặc điểm trên đặt cho công tác tổ chức và quản lý sản xuấtxây dựng những vấn đề rất phức tạp đòi hỏi những ngời quản lý, những ngời chỉhuy phải có kiến thức, có năng lực, có trình độ, và sức khoẻ để giải quyết có hiệuquả những vấn đề trong công tác tổ chức và quản lý

+ Tốc độ phát triển của kỹ thuật xây dựng thờng chậm hơn các ngànhkhác Nền đại công nghiệp cơ khí hoá đã xuất hiện từ thế kỷ thứ XVIII TrongXây dựng, nền đại công nghiệp cơ khí mới xuất hiện từ đầu thế kỷ XX Đặc điểmnày đòi hỏi để đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá trong Ngành,

do đó công tác ĐTBD phải tạo ra đợc đội ngũ cán bộ ngành Xây dựng phải cótính năng động và sáng tạo cao, phải thờng xuyên học tập, tu dỡng để đuổi kịptrình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến của các nớc trong khu vực và trên thế giới

1.2.1.4 Sự phát triển của khoa học và công nghệ

Dới tác động nh vũ bão của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ,nhiều vấn đề mới nảy sinh, có liên quan trực tiếp, buộc phải hoàn thiện công tácgiáo dục, ĐTBD nói chung và ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp nói riêng

Tốc độ phát triển nhanh trở thành tính chất mới của thời đại Chính điều đó

đã làm cho thời gian của một “chu kỳ sống” của sản phẩm ngày càng rút ngắnlại, nhất là trong các ngành công nghệ mới hiện đại Ngày nay, rút ngắn khoảngcách lạc hậu để trở thành quốc gia, ngành, địa phơng, chủ doanh nghiệp giàu cókhông phải ở độ dài thời gian mà chủ yếu ở tốc độ phát triển rút ngắn thời gian

Điều này có ý nghĩa rất quan trọng ở nớc ta Tất nhiên, điều quan trọng này phải

do con ngời có trí tuệ sáng tạo ra Trong ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp,tính chất mới nói trên có liên quan đến thời gian cho mỗi khoá ĐTBD cần đợctính đến

Mấy thập kỷ trôi qua, nhất là vài thập kỷ gần đây, dới tác động của cáchmạng khoa học và công nghệ và kinh tế thị trờng, nhiều lý thuyết mới về quản lýxuất hiện với tốc độ nhanh và theo đó, một cơ chế quản lý muốn có tác dụngphải thờng xuyên đổi mới, phát triển và hoàn thiện Do vậy, việc hoàn thiện côngtác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ bức thiết

1.2.1.5 Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập trong hoạt động kinh tế.

Toàn cầu hoá và khu vực hoá đã trở thành một trong những xu thế chủ yếucủa quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại Những tiến bộ nhanh chóng về khoa học, kỹthuật cùng với vai trò ngày càng tăng của các tập đoàn đa quốc gia đã thúc đẩymạnh mẽ quá trình chuyên môn hoá và hợp tác giữa các quốc gia và làm cho sảnxuất đợc quốc tế hoá cao độ Hầu hết các nớc trên thế giới đều điều chỉnh chínhsách theo hớng mở cửa, giảm và tiến tới dỡ bỏ hàng rào thuế quan và phi thuếquan, làm cho việc trao đổi hàng hoá, luân chuyển các nhân tố sản xuất nh vốn,lao động kỹ thuật trên thế giới ngày càng thoáng hơn Để khỏi bị gạt ra ngoài lềcủa sự phát triển, các nớc đang phát triển và Việt nam đều nhận thức là phải nỗlực hội nhập vào xu thế chung đó và tăng cờng sức cạnh tranh kinh tế Nớc ta đã

là thành viên chính thức của Hiệp hội các nớc Đông Nam á (ASEAN) và tổ chứcmậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA), chúng ta cũng đang trong tiến trình gianhập vào tổ chức thơng mại thế giới (WTO) Hội nhập trong kinh tế đã mở ranhững cơ hội thuận lợi và thị trờng rộng mở cho kinh doanh nhng nó cũng đặt ravô vàn những khó khăn, thách thức và nguy hiểm cho những nhà quản lý và kinhdoanh : Hàng rào thuế quan sẽ dần bị xóa bỏ, điều kiện cạnh tranh ngặt nghèohơn; những biến động của kinh tế, chính trị từ bất kỳ nơi nào trên thế giới cũng

có khả năng ảnh hởng tới tình hình sản xuất – 1988) kinh doanh của doanh nghiệptrong nớc

Trong bối cảnh ấy, công tác đào tạo, bồi dỡng phải giúp cho các đơn vịkinh tế cơ sở có đợc đội ngũ cán bộ quản lý với những khả năng mới nh :

- Khả năng hợp tác quan hệ kinh doanh, buôn bán với nhiều nớc Với yêucầu này đòi hỏi cán bộ quản lý phải sử dụng thành thạo ngoại ngữ, phải am hiểulịch sử, văn hoá, truyền thống, luật pháp của các nớc có quan hệ kinh doanh

- Khả năng thích nghi cao Với yêu cầu này đòi hỏi cán bộ quản lý phảinhận diện nhanh những thay đổi của môi trờng kinh doanh quốc tế, phân tích, dự

đoán những ảnh hởng của nó và có chính sách ứng phó kịp thời

- Khả năng lãnh đạo doanh nghiệp trụ vững và thắng thế trong cạnh tranh Hiện nay, các cơ sở giáo dục và đào tạo của ta cha quan tâm nhiều đến dạy

và đào tạo về các vấn đề có liên quan đến hội nhập kinh tế quốc tế nhằm chuẩn bịcho xã hội đội ngũ những ngời nắm đợc kiến thức và có đủ năng lực hoạt độngtrong các lĩnh vực này Đặc biệt, chúng ta còn thiếu hẳn một chiến lợc đào tạomột lực lợng lao động có kiến thức và các kỹ năng phù hợp với môi trờng kinh tếthị trờng, đủ sức và dám chấp nhận cạnh tranh trong quá trình nền kinh tế nớc tahội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới Điều này đòi hỏi phải tiếp tục hoànthiện công tác ĐTBD cán bộ nói chung và cán bộ quản lý doanh nghiệp ngànhxây dựng nói riêng

1.2.2 Những nhân tố chủ quan:

- Về định hớng ĐTBD có rõ ràng, có bám sát yêu cầu thực tiễn không? Cótheo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của từng loại cán bộ quản lý không?

- Mục tiêu ĐTBD có đợc xác định rõ, cụ thể hay không? Có phân biệt đợc

sự khác nhau giữa sự nghiệp giáo dục, đào tạo nói chung với ĐTBD cho cán bộquản lý doanh nghiệp, giữa chính sách đào tạo cho mọi ngời dân trong xã hội vàcho chính cán bộ quản lý doanh nghiệp không? đã có sự phù hợp giữa nội dung

ĐTBD với yêu cầu thực tiễn và loại hình ĐTBD không ? sẽ hạn chế rất nhiều

dễ cho việc thực thi chính sách, có thể bóp méo các mục tiêu hoặc làm ngợc lạihoàn toàn ý đồ, mục tiêu của chính sách đó Nh vậy, một chính sách ĐTBD đợc

đề ra nếu bộ máy và cán bộ tổ chức thực thi kém năng lực và phẩm chất thì cũng

sẽ không thực hiện đợc hoặc thực hiện sai chính sách

- Tài chính và ngân sách:

Trong tất cả các nhân tố ảnh hởng đến ĐTBD cán bộ quản lý thì tài ngân sách có thể coi là những nhân tố ảnh hởng trực tiếp nếu không muốn nói là

chính-ảnh hởng quyết định Không có tài chính – 1988) ngân sách thì không thể tiến hành tổchức mở lớp, không thể có trờng lớp, không thể “thầy ra thầy, trò ra trò” Khôngphải ngẫu nhiên mà trong 16 khuyến cáo đối với các Chính phủ của 74 nhà khoahọc đợc giải thởng Nobel đã họp tại Pari năm 1988 theo sáng kiến của Tổngthống Pháp, để thảo luận về “Những đe dọa và hứa hẹn ở ngỡng cửa thế kỷ XXI”,

có khuyến cáo số 7 về giáo dục với nội dung sau: “Giáo dục phải trở thành u tiêntuyệt đối trong mọi ngân sách và phải giúp vào việc đề cao mọi khía cạnh sángtạo của con ngời” Nó cũng đợc nhiều nớc hởng ứng trong đó Tổng thốngFrancois Mitterand đã đặt giáo dục lên vị trí số một trong chính sách của mình

1.3 Kinh nghiệm đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nớc trên thế giới.

1.3.1 Kinh nghiệm của một số nớc trên thế giới.

Ngay từ những thập kỷ đầu của thế kỷ XX, vấn đề ĐTBD đã đợc nhiều nớctrên thế giới đặc biệt quan tâm Năm 1918, tổ chức quốc tế về giáo dục ngời lớntuổi (World Association of Adult Education) đã đợc thành lập, và năm 1929 thìtập hợp những công trình nghiên cứu về giáo dục cho ngời lớn tuổi đã đợc xuấtbản trong cuốn sổ tay “Handbook of Adult Education”, New Zealand và úc lànhững nớc có nền giáo dục cho ngời lớn sớm nhất

Qua nhiều thập kỷ, giáo dục cho ngời lớn tuổi đã đợc phát triển mạnh mẽthành một hệ thống và ngày nay đã đợc hiểu nh là một hệ thống giáo dục tiếp tục(Continuing Education) hay giáo dục thờng xuyên (Permanamt Education) vớinhiệm vụ bồi dỡng và đào tạo lại những ngời lao động Đối với các nhà quản lýthì giáo dục tiếp tục là một biện pháp không thể thiếu đợc để phát triển và sửdụng có hiệu quả đội ngũ lao động do mình quản lý Mặt khác, đối với những ng-

ời lao động thì việc bồi dỡng và đào tạo lại (trong những trờng hợp cần thiết) đãtrở thành nhu cầu của họ Với nhu cầu to lớn về nâng cao trình độ của ngời lao

động, vấn đề bồi dỡng và đào tạo lại đợc các nớc trên thế giới đặc biệt quan tâm.Phơng thức đào tạo tiếp tục để bồi dỡng và đào tạo lại những loại hình lao độngngày nay đã trở thành một hệ thống giáo dục phi chính quy, phát triển rộng lớnbên cạnh hệ thống giáo dục chính quy của hệ thống giáo dục và đào tạo của

nhiều nớc trên thế giới Uỷ ban quốc tế và phát triển giáo dục của Liên hợp QuốcUNESCO đã nêu:

“Giáo dục thờng xuyên phải là nét chủ đạo của mọi chính sách giáo dục tạicác nớc phát triển và đang phát triển Giáo dục thờng xuyên qua mọi lứa tuổi,trong suốt cuộc đời, không chỉ bó hẹp trong những bức tờng của nhà trờng ”

“Giáo dục thờng xuyên phải tạo điều kiện cho mọi ngời có thể thay đổinghề nghiệp khi cần thiết Ngời đã đợc đào tạo cần đợc đào tạo bổ sung bằng cácbiện pháp tu nghiệp và học tập định kỳ”

“Cần phải nhanh chóng phát triển giáo dục cho ngời lớn cả trong nhà trờnglẫn ngoài nhà trờng coi đó là mục tiêu u tiên của chiến lợc giáo dục”

Với nhận thức và quan niệm trên, bồi dỡng và đào tạo lại ngời lao động đãtrở thành bộ phận quan trọng trong chính sách giáo dục của mỗi quốc gia Sau

đây chúng tôi xin đề cập một số đặc điểm trong hệ thống ĐTBD cán bộ quản lýdoanh nghiệp ở một số nớc trên thế giới

1.3.1.1 - Đào tạo, bồi dỡng chuyên gia kinh tế và quản lý ở Mỹ:

Ngời Mỹ cho rằng việc bồi dỡng kiến thức cho cán bộ phải tiến hành liêntục Chừng nào ngời cán bộ còn đảm đơng trách nhiệm lãnh đạo thì họ phải nângcao trình độ nghiệp vụ và đổi mới kiến thức của mình Nhất là hiện nay, khoa họccông nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt thì càng đòi hỏi cán bộ phải có ý thứcvới cái mới, phản ứng kịp thời với những tình huống thay đổi đột biến, biết cáchthích ứng với điều kiện mới và dựa vào đó thay đổi các hình thức tổ chức quản lý

và phơng pháp công tác của mình Có thể nói hiện nay Mỹ là nớc hàng đầu tronglĩnh vực ĐTBD các chuyên gia kinh tế và quản lý Một trong những trờng có uytín nhất về đào tạo cán bộ quản lý ở Mỹ là trờng kinh doanh Harvard Qua thực

tế, ở Mỹ ngời ta cho rằng chỉ nên bồi dỡng kiến thức quản lý cho những ngời đã

có kinh nghiệm thực tế, những ngời theo học phần lớn do các công ty gửi tới.Trình độ văn hoá không phải là điều cản trở để theo học các lớp bồi dỡng về quản

lý nhng thông thờng ngời ta chỉ nhận những ngời có trình độ đại học, và tiêuchuẩn quan trọng nhất để lựa chọn là hoạt động thực tiễn của cán bộ ở Mỹ ngời

ta đặc biệt chú ý đến phơng pháp dạy và học Các phơng pháp giảng dạy tích cực

nh phơng pháp tình huống; trò chơi quản lý; phơng pháp đóng vai v.v rất đợc

coi trọng Chơng trình giảng dạy cũng đợc điều chỉnh, bổ sung liên tục và chútrọng đào tạo cho cán bộ quản lý 5 khả năng xử thế linh hoạt trên doanh trờng.

Đó là khả năng nhận định và lập kế hoạch; khả năng quản lý tài nguyên nhân sự;khả năng quản lý thời gian và học hỏi; khả năng nhạy bén trớc những biếnchuyển của thời thế; khả năng biết trù tính những sự cải tổ

1.3.1.2 - Đào tạo nhà quản lý ở Cộng hoà Liên bang Đức.

Nớc Đức có nhiều trờng đào tạo các chuyên gia kinh tế và quản lý Trong

đó nổi tiếng nhất là trờng U.S.W Các học viên vào học trờng này thờng từ 2nguồn: nguồn tự do và nguồn đào tạo theo địa chỉ (các doanh nghiệp cử ngời đihọc và cung cấp kinh phí trong thời gian học) Thời gian đào tạo thờng ngắn nhngchơng trình đào tạo cao và khối lợng tài liệu yêu cầu học viên nghiên cứu nhiều

ở Đức ngời ta đặc biệt coi trọng chơng trình, ngời ta có truyền thống tin tởng vào

ý nghĩa của những nguyên tắc chung và hiệu quả của việc thực hiện chính xáccác nguyên tắc đó Học viên đợc lựa chọn rất cẩn thận để loại trừ những ngờikhông hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý trong tơng lai Còn giảng viên là nhữngnhà thực tiễn lỗi lạc đợc đào tạo có cơ sở lý luận Ngoài các buổi thuyết trìnhnhững giảng viên này còn trực tiếp tổ chức và hớng dẫn các buổi thảo luận theonhóm cho học viên Học viên chỉ đợc nhận chứng chỉ khi kết thúc toàn bộ chơngtrình của khoá học

1.3.1.3 - Đào tạo, bồi dỡng nhà quản lý ở Nhật.

Việc ĐTBD ở Nhật là nhiệm vụ bắt buộc của ngời lao động và lãnh đạocủa các xí nghiệp, công ty, hãng kinh doanh Tuỳ theo truyền thống của các công

ty, từ 3 đến 5 năm ngời lao động lại đợc bồi dỡng hoặc đào tạo lại một lần theocác chuyên môn mới, tất nhiên là trong phạm vi của nghề nghiệp chủ yếu, quymô của công ty, của hãng càng lớn thì vòng quay của việc bồi dỡng, đào tạo lạicàng nhanh

Ngoài các trờng đại học, ở Nhật còn có các cơ sở đào tạo chuyên nghiệpcác cán bộ quản lý Hàng nghìn chơng trình giảng dạy, chủ yếu dựa trên mộtquan điểm s phạm thống nhất là hình thành ở ngời học ba nhóm kỹ năng: kỹnăng công nghệ, kỹ năng tổng hợp và kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng công nghệ: liên quan đến việc nắm vững kiến thức về một nghề

cụ thể giúp cho nhà quản lý nắm vững đợc khâu đơn giản nhất của việc làm

Nh-ng theo thứ bậc quản lý tăNh-ng lên thì ý Nh-nghĩa của kỹ năNh-ng côNh-ng Nh-nghệ giảm đi

- Kỹ năng giao tiếp: liên quan trực tiếp đến yếu tố con ngời, đến sự thấuhiểu công nhân, đánh giá đúng họ và thiết lập mối quan hệ toàn diện với họ thểhiện ảnh hởng có ý thức đối với họ Đây là chức năng cần thiết cho tất cả cácnhà quản lý trung gian (ban, phòng) Vì thế, trong chơng trình dành cho ngờiquản lý cấp trung gian của Viện hàn lâm quản lý phần lớn thời gian dùng đểnghiên cứu tâm lý học và xã hội học

- Kỹ năng tổng hợp: là nghệ thuật dự đoán sự kiện và lập kế hoạch hành

động, thông qua các quyết định và xác định chính sách phát triển của đơn vị, tổchức Những kỹ năng này cần cho cả các nhà quản lý cấp trung gian, nhng đặcbiệt cần thiết cho các nhà quản lý cấp cao

Trong các chơng trình đào tạo cán bộ quản lý, không có, hoặc có rất ít cáckhoa học chuyên ngành vì ngời ta cho rằng ngời học đã phải có kiến thức chuyênngành tại hệ thống đào tạo đại học rồi

Mục tiêu và nội dung bồi dỡng, đào tạo lại phụ thuộc vào từng đối tợng

- Đối với cán bộ quản lý ở cấp cơ sở thờng gắn với cơ sở sản xuất, kinhdoanh, dịch vụ, các nhà quản lý đợc học tập những kiến thức nh hạch toán kếtoán, nghệ thuật giao tiếp với công nhân viên chức dới quyền; marketing, sử dụngphơng tiện quản lý, những cơ sở về lý thuyết quản lý

- Đối với cán bộ quản lý cấp trung gian nội dung của các khoá bồi dỡngchủ yếu là những kiến thức về nghệ thuật quản lý đội ngũ công nhân viên chức(tại đây phần lớn thời gian dùng để nghiên cứu tâm lý học và xã hội học), quản lýsản xuất và bán hàng; phơng pháp và nghệ thuật kinh doanh

- Đối với cán bộ quản lý cấp cao, nội dung bồi dỡng và đào tạo là nhữngkiến thức về các vấn đề có tác dụng đến yếu tố con ngời trong nền kinh tế đất n-ớc; các quan điểm chiến lợc về quản lý; phân tích xu thế phát triển nền kinh tếquốc dân

Ngày nay, các nớc trên thế giới có xu hớng phát triển hoạt động bồi dỡng

và đào tạo lại đội ngũ các nhà quản lý để họ có thể đảm đơng đợc vai trò và chứcnăng của quản lý Nhà quản lý không những phải hiểu biết nhiều hơn, mà trớc

hết cần biết phát hiện kịp thời và giải quyết hợp lý những vấn đề nảy sinh, giảithích đợc những mối quan hệ xã hội của các hành động quản lý, biết động viên

và giúp đỡ cộng sự, tổ chức hợp lý các nguồn nhân lực và vật lực của quá trìnhlao động Vì vậy, nội dung ĐTBD cần phải chú ý những đặc trng chủ yếu củacông tác quản lý là tính phức tạp, tính kỷ luật nghiêm ngặt của nó, tính định hớngsáng tạo khoa học và thực tiễn của nó

Một nội dung ĐTBD các nhà quản lý trên thế giới không thể không có đợc

là việc học ngoại ngữ Các nhà quản lý của thế kỷ XXI khi giao dịch với ngời nớcngoài không cần qua phiên dịch, đó là mục tiêu đào tạo các nhà quản lý ở NhậtBản

Bên cạnh việc trang bị cho các nhà quản lý những kiến thức khoa học nh

đã trình bày ở trên, ngời ta cho đó mới chỉ là một phần của chơng trình giảngdạy, một phần khác không kém phần quan trọng đó là việc rèn luyện cho các nhàquản lý có đợc những phẩm chất, năng lực và phong cách cá nhân, nh thái độ lao

động tốt, ý thức xã hội, tính sáng tạo, tính kiên trì, tính kỷ luật, khả năng giaotiếp, tính tự phê bình, khả năng phát hiện và giải quyết vấn đề, tính sẵn sàng thamgia lao động v.v

1.3.2 Những bài học rút ra cho Việt nam

Từ kinh nghiệm ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp của các nớc trên thếgiới nổi lên một số vấn đề đáng quan tâm sau:

- Cần phải coi ĐTBD cán bộ quản lý là một trong những quốc sách hàng

đầu để xây dựng và phát triển đất nớc

- Đào tạo, bồi dỡng là một quá trình liên tục, chừng nào cán bộ quản lýcòn làm việc thì còn phải đợc ĐTBD Quá trình này đợc chia làm nhiều cấp độkhác nhau với những hình thức và thời gian ĐTBD thích hợp Việc ĐTBD đợctiến hành theo phơng châm "thiếu gì bồi dỡng nấy", "không bồi dỡng thì không

đề bạt", "không bồi dỡng thì không xếp, không nâng ngạch"

- Cần có một cơ chế buộc cán bộ quản lý đơng nhiệm để có thể tiếp tục

đảm nhận công tác thì định kỳ phải đi học để cập nhật và bổ sung kiến thức

- Chỉ bồi dỡng kiến thức cho những ngời đã kinh qua công tác thực tế

- Kinh nghiệm về đối tợng, mô hình và thời gian ĐTBD : Xu hớng mangtính phổ biến hiện nay ở nhiều nớc trên thế giới là đối tợng, mô hình ĐTBD th-ờng mang tính đa dạng và thuận lợi cho ngời học Mô hình hay phơng thức vàhình thức ĐTBD có nhiều loại : đào tạo tại doanh nghiệp (mở lớp), tại cơ sở đàotạo, tại địa phơng nơi ngời học có nhu cầu, tại một vùng lân cận với nhau có nhucầu học, đào tạo từ xa v.v trong đó đáng chú ý là mô hình “thu xếp kép”, tức làmô hình phối hợp giữa cơ sở đào tạo chính với cơ sở đào tạo có nguồn tuyển sinhthông qua hợp đồng Chẳng hạn, cơ quan đào tạo chính cấp bằng, giảng các mônchủ yếu, chấm thi , còn sơ sở đào tạo phối hợp giảng một số môn phụ, tuyểnsinh, quản lý học tập, chịu trách nhiệm về nơi ăn học Xu hớng chung của các n-

ớc thờng rút ngắn lại thời gian đào tạo cho mỗi khoá học trong tất cả các đối ợng Các lớp bồi dỡng thời gian rất ngắn, thấp nhất là một tuần và dài nhất là 6tháng, tuỳ theo từng đối tợng và nhu cầu của học viên

t Kinh nghiệm về cấu trúc nội dung, chơng trình : Kinh nghiệm của một sốnớc cho thấy việc xác định nội dung, chơng trình phải tuân thủ các căn cứ sau

đây:

+ Phải xuất phát từ trình độ đối tợng và mô hình đào tạo

+ Phải đáp ứng hay căn cứ vào nhu cầu thị trờng, nhu cầu ngời học cần.+ Phải đón bắt đợc sự phát triển nh vũ bão của cách mạng khoa học- côngnghệ và nhịp thở của kinh tế thị trờng

+ Phải căn cứ vào khả năng tài chính – 1988) ngân sách mà ngời học hoặc cơquan, doanh nghiệp cử đi học có thể chịu đựng đợc

+ Cấu trúc nội dung, chơng trình đối với các lớp bồi dỡng thờng có phần lýthuyết cố định, các chuyên đề thực tế, cùng xê-mi-na sinh động, thiết thực

- Kinh nghiệm về tổ chức bộ máy quản lý giảng dạy: bộ máy quản lý giảngdạy thờng có cơ sở đào tạo chính và các cơ sở phối hợp cùng tham gia quản lý

đào tạo, giảng dạy Cơ sở phối hợp có thể là các trờng, viện, cơ quan t vấn, cácdoanh nghiệp trong và ngoài nớc Có nơi một khoá đào tạo ngoài cơ sở chính còn

có nhiều cơ sở khác phối hợp Thờng có khoảng 50% lớp đào tạo đợc mở ở địa

điểm bên ngoài cơ sở đào tạo

- Cần có một đội ngũ giáo viên giỏi, giàu kinh nghiệm Họ là những nhàthực tế lỗi lạc, đợc đào tạo một cách cơ bản, vừa nắm vững lý luận, vừa tinh

thông thực tế Họ cũng có thể là các nhà lãnh đạo, quản lý các cơ quan nghiêncứu khoa học, các đơn vị sản xuất kinh doanh, các cơ quan quản lý nhà nớc v.v

- Phơng pháp giảng dạy và học tập: Kết hợp nghe giảng, làm bài tập vớiviệc thảo luận trên lớp theo nhóm hoặc theo chuyên đề, với các chơng trình thamquan, thực tập thiết thực Kết hợp các phơng pháp giảng dạy truyền thống (thuyếttrình) với các phơng pháp mới-tích cực (xử lý tình huống, trò chơi quản lý, đóngvai, mô phỏng vv ) Coi trọng việc rèn luyện kỹ năng thực hành trong thực tiễn,cũng nh cách phân tích tình huống và ra quyết định vv

- Tài liệu học tập phải đợc cung cấp đầy đủ cho học viên Cách biên soạntài liệu khá độc đáo và hấp dẫn

- Việc đánh giá kết quả học tập của học viên đợc thực hiện dân chủ, hìnhthức đánh giá mới lạ và phối hợp nhiều cách đánh giá trong một khoá học

- Kinh nghiệm về tài chính-ngân sách cho đào tạo: Tạo lập ngân sách cho

sự nghiệp đào tạo là điều kiện có ý nghĩa quyết định đến sự thắng lợi của côngtác đào tạo ở các nớc, việc tạo lập ngân sách cho đào tạo rất phong phú, đa dạngbao gồm nhiều nguồn, nhiều cách khác nhau để hình thành Bao gồm:

+ Nhà nớc cấp kinh phí hoàn toàn (không mang tính phổ biến)

+ Cơ sở đào tạo cùng với các công ty và các tổ chức khác tham gia vốnhình thành ngân sách đào tạo

+ Ngân sách một phần do Nhà nớc cấp và một phần do các cơ quan, cácdoanh nghiệp cử ngời đi học đóng góp

+ Ngời học đóng góp ngân sách đào tạo dới dạng học phí

Việc nghiên cứu kinh nghiệm của các nớc trong lĩnh vực ĐTBD nhà quản

lý có thể giúp các đơn vị, các ngành, các cơ sở đào tạo rút ra những bài học bổích, những cách làm hay, những ý tởng mới mẻ và vận dụng có chọn lọc vào điềukiện, hoàn cảnh của Việt nam, nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lợng của côngtác ĐTBD cán bộ quản lý

Chơng 2 Thực trạng công tác đào tạo, Bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Trờng

Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng

Quá trình hình thành và phát triển của trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng

có thể chia làm 3 giai đoạn nh sau:

2.1.1 Sự hình thành Trờng Quản lý kinh tế xây dựng (giai đoạn từ năm 1975 – 1988). 1988).

Sau khi miền Nam giải phóng, đất nớc thống nhất, nớc ta bớc vào giai đoạnlịch sử mới

Dới sự lãnh đạo của Đảng, nhân dân ta bắt tay vào công cuộc khôi phụchậu quả chiến tranh, xây dựng mới, đa đất nớc tiến lên chủ nghĩa xã hội và bảo

vệ tổ quốc Việt nam xã hội chủ nghĩa

Vì vậy ngành xây dựng đứng trớc một nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏiphải có sự phát triển mạnh về lực lợng lao động, về trang thiết bị, về cán bộ khoahọc kỹ thuật, cán bộ quản lý sản xuất…

Cán bộ quản lý sản xuất của ngành xây dựng cũng nh các ngành khác, đa

số là các đồng chí bộ đội tham gia kháng chiến chống Pháp chuyển ngành, sanglàm công tác quản lý sản xuất Đến giai đoạn này lại có một lực lợng đông đảo sĩquan quân đội đợc chuyển sang làm công tác xây dựng Mặt khác, một số cán bộ

có trình độ Đại học, trung học, nhng phần nhiều đều học kỹ thuật, cha đợc trang

bị những kiến thức kinh tế và quản lý kinh tế

Trớc thực tế đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế của ngành, trớc đòi hỏi phảiphát triển sản xuất xây dựng, đáp ứng yều cầu ngày càng cao của công nghiệphoá xây dựng và công nghiệp hoá vật liệu xây dựng, tháng 7 năm 1975 Bộ xâydựng đã có quyết định số 530/BXD thành lập trờng Quản lý kinh tế xây dựng đểthực hiện nhiệm vụ bồi dỡng kiến thức quản lý kinh tế cho các cán bộ quản lýsản xuất của ngành

Trờng Quản lý kinh tế xây dựng ra đời trên cơ sở tiếp thu cơ sở vật chấtcủa trờng trung học kinh tế xây dựng (nằm trên đờng Nguyễn Trãi- Hà nội đi Hà

Đông) Đội ngũ cán bộ cũng đợc lựa chọn trong bộ máy quản lý của trờng Trunghọc kinh tế xây dựng và có đợc bổ sung, tăng cờng thêm

Thời gian này, cơ sở vật chất còn nghèo nàn, giảng đờng học tập, nơi ở củahọc viên phần lớn là cấp 4, ( tới 60%) Phơng tiện phục vụ giảng và học cònthiếu, gần 100 cán bộ công nhân viên chủ yếu làm công tác tổ chức và phục vụgiảng dạy, giáo viên chủ yếu là mời ngoài, kinh nghiệm tổ chức giảng dạy họctập cho đối tợng cán bộ quản lý sản xuất cha có Nhng chỉ trong một thời gianngắn (3 tháng) trờng đã chuẩn bị xong nội dung chơng trình và các điều kiện cầnthiết và đã bắt đầu mở những khoá bồi dỡng đầu tiên

2.1.2 Giai đoạn từ tháng 3-1988 đến năm 1995:

Do yêu cầu của việc tổ chức lại hệ thống các trờng của ngành xây dựngnhằm giảm các đầu mối Tháng 3-1988 Bộ Xây dựng đã có quyết định sát nhậptrờng Quản lý kinh tế xây dựng với trờng Đại học Kiến trúc Hà nội Với sự sátnhập đó, các phòng ban đợc hợp nhất lại, riêng bộ phận giảng dạy của trờng

Quản lý kinh tế xây dựng đợc tổ chức thành khoa quản lý kinh tế và trung tâmngoại ngữ.

Trung tâm ngoại ngữ có trách nhiệm giảng dạy ngoại ngữ cho sinh viên vàcho cán bộ khoa học kỹ thuật ở trình độ A và B

Khoa quản lý kinh tế tiếp tục làm nhiệm vụ giảng dạy bồi dỡng kiến thứcquản lý kinh tế cho cán bộ quản lý các cơ sở trong ngành Tổ chức của khoa quản

lý cũng đợc thành lập trên cơ sở quy định chung của Bộ Đại học, trung họcchuyên nghiệp và dạy nghề và về cơ bản cũng giống nh tổ chức các khoa đào tạosinh viên

Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của khoa, bộ phận giảng dạy bao gồm 4

2.1.3 Giai đoạn từ năm 1995 đến nay.

Trong thời gian này, do yêu cầu bức xúc trong việc ĐTBD cán bộ ngànhxây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, từ mộtkhoa thuộc Đại học kiến trúc Bộ Xây dựng đã có quyết định thành lập trung tâm

Đào tạo, bồi dỡng cán bộ trực thuộc Bộ (quyết định 530/BXD ngày 12-5-1995)

Ngày 31-3-1998, Thủ tớng Chính phủ ra quyết định số 71/1998/CPchuyển Trung tâm Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng thành Trờng ĐTBDcán bộ ngành Xây dựng với những chức năng và nhiệm vụ chủ yếu sau:

2.1.3.1.Chức năng:

- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ tổ chức, kiến thức quản

lý, ngoại ngữ, tin học cho cán bộ thuộc ngành Xây dựng

- Nghiên cứu t vấn về tổ chức và quản lý đầu t xây dựng cho các đơn vịtrong ngành

- Quan hệ hợp tác quốc tế với các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nớc về

ĐTBD cán bộ, công chức Nhà nớc

2.1.3.2 Nhiệm vụ cơ bản của trờng:

- Lập kế hoạch ĐTBD cán bộ và công chức Nhà nớc thuộc ngành Xâydựng theo yêu cầu phát triển của ngành

- Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐTBD cán bộ, công chức nhà nớc của ngànhXây dựng theo các chỉ tiêu kế hoạch Bộ giao và theo yêu cầu của các đơn vị địaphơng thuộc mọi thành phần kinh tế

- Nghiên cứu biên soạn nội dung, chơng trình, giáo trình, tài liệu, phơngpháp ĐTBD cho cán bộ và công chức nhà nớc đáp ứng yêu cầu phát triển củangành

- Bồi dỡng để: thi tuyển mới công chức nhà nớc; nâng ngạch cho cán bộcông chức nhà nớc

2.1.3.3 Đối tợng ĐTBD của trờng:

Thực hiện phơng châm đa dạng hoá các loại hình ĐTBD, tận dụng và khaithác triệt để cơ sở vật chất, lực lợng giáo viên, cán bộ công nhân viên, mở rộngqui mô, liên kết hợp tác với các địa phơng, các cơ sở, các trờng đại học đối tợng

ĐTBD của trờng nh sau:

- Quản trị doanh nghiệp

- Kế toán trởng, kế toán tổng hợp

- Đội trởng xây dựng, quản đốc phân xởng

- Kỹ s t vấn giám sát chất lợng xây dựng

- Đào tạo ngoại ngữ Anh trình độ B, C sau C chuyên ngành xây dựng

- Phối hợp đào tạo:

+ Lý luận chính trị cao cấp

+ Thạc sỹ quản trị kinh doanh

+ Cử nhân quản trị kinh doanh, kế toán công nghiệp và xây dựng

- Tập huấn chính sách mới của nhà nớc và của ngành

2.1.3.4 Hình thức ĐTBD của trờng:

- Tập trung, tại chức

- Tại trờng và tại địa phơng

Nh vậy, trờng đã có quá trình phát triển lịch sử 27 năm, với những biến đổithăng trầm và đã đợc khẳng định là có vai trò cần thiết và quan trọng trong côngcuộc ĐTBD cán bộ ngành Xây dựng

(Chức năng, nhiệm vụ, đối tợng ĐTBD của trờng đợc tổng hợp và phản

ánh trong bảng 2.1, trang 47)

Bảng 2.1: Kế hoạch đào tạo-bồi dỡng một số đối tợng cụ thể trong các năm 2002-2010

T

T

Năm Khoá học 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng cộng

1 Đào tạo giám đốc, thạc sĩ 50 100 100 100 100 100 150 150 150 1000

2 Đào tạo bồi dỡng kỹ s quản lý,

3 Đào tạo bồi dỡng kỹ s t vấn 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 9000

4 Đào tạo bồi dỡng quản lý đô thị 500 500 500 500 500 500 500 500 500 4500

5 Đào tạo bồi dỡng công chức

6 Đào tạo bồi dỡng kế toán, kế

toán trởng, kiểm toán

500 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8500

7 Đào tạo bồi dỡng giáo viên 100 100 100 100 100 100 100 100 100 900

8 Đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản

lý kinh doanh 500 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8500

Tổng cộng 3500 4600 4600 4600 4600 4650 4700 4700 4700 40650

Nguồn: Dự án sự nghiệp kinh tế Điều tra đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ-viên chức ngành Xây“

dựng; đề xuất kế hoạch và giải pháp đào tạo bồi dỡng cán bộ-viên chức đến năm 2010 , Hà nội 2002.”

Đảm nhận việc đào tạo-bồi dỡng các đối tợng trên là Trờng Đào tạo bồi dỡng cán bộ Ngành Xây dựng và một số trờng đại học nh Kiến trúc, Xây dựng, Kinh tế quốc dân vv (liên kết đào tạo sau đại học)

2.2 Thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản

lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng từ năm 1986 đến nay.

2.2.1 Đặc điểm đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng có ảnh hởng đến công tác đào tạo, bồi dỡng

2.2.1.1- Về mặt số lợng:

ở nớc ta cũng nh ở các nớc khác trên thế giới, đã khẳng định vai trò quantrọng của xây dựng trong sự nghiệp phát triển nền kinh tế, xây dựng cơ sở vậtchất, kỹ thuật của đất nớc Xây dựng cũng giữ vai trò quyết định đối với tốc độphát triển của các ngành sản xuất vật chất khác Không một ngành sản xuất vậtchất nào có thể phát triển nếu không có xây dựng, vì ngành xây dựng đã tạo nêntài sản cố định mới cần cho sản xuất ngày càng tăng của các ngành kinh tế quốcdân Ngành xây dựng còn đóng góp vào việc tăng nhanh tài sản cố định khôngsản xuất, đó là các công trình văn hoá xã hội, công trình công cộng và nhà ở đểkhông ngừng nâng cao đời sống nhân dân

Với vai trò và vị trí quan trọng nh trên và với yêu cầu của việc phát triểnkinh tế của đất nớc và nâng cao đời sống của nhân dân, những năm qua ngànhxây dựng đã đợc tổ chức với một lực lợng rất lớn Toàn ngành tính tới 31/12/2000

có 61.985 cán bộ- viên chức, bao gồm khối không sản xuất vật chất có 9.290

ng-ời, chiếm 14,99% tổng số cán bộ – 1988) viên chức trong ngành và khối sản xuất kinhdoanh có 52.695 ngời chiếm 85,01% Trong đó:

+ Cán bộ quản lý: 9.659 ngời, chiếm 18,33% tổng số cán bộ trong khu vựcnày

+ Cán bộ khoa học kỹ thuật: 16.996 ngời, chiếm 32,25%

+ Cán bộ nghiệp vụ: 16.434 ngời, chiếm 31,19%

+ Cán bộ hành chính: 9137 ngời, chiếm 17,34%

+ Cán bộ Đảng, đoàn thể: 469 ngời, chiếm 0,89%

2.2.1.2- Cơ cấu lứa tuổi (xem bảng 2.2):

Cơ cấu lứa tuổi là một trong những chỉ tiêu rất quan trọng đối với việc dựbáo, xây dựng kế hoạch ĐTBD và quy hoạch cán bộ Nghiên cứu cơ cấu lứa tuổicủa cán bộ quản lý các cấp trong đơn vị cơ sở của Ngành, có một số vấn đề cần l-

u ý sau:

- Nhìn chung, tuổi đời của đội ngũ cán bộ quản lý còn tơng đối trẻ, chỉ có19,9% (1.922 ngời) ở độ tuổi trên 50 Tuy nhiên, trong công tác quy hoạch, cũng

nh trong công tác đào tạo, bồi dỡng cũng cần chú ý xây dựng đội ngũ kế cận cho

số cán bộ này

- Tính đến cuối năm 2000, các đơn vị sản xuất kinh doanh trong Ngành cótới 6.211 cán bộ quản lý ở độ tuổi trên 35 chiếm 64,3% Nh vậy, nếu độ tuổitrung bình khi tốt nghiệp đại học hoặc các trờng chuyên nghiệp là 22-23, thì sốcán bộ này đã rời nghế nhà trờng ít nhất 12 năm Chúng ta đều biết trong thời đạikinh tế tri thức và bùng nổ thông tin hiện nay, những kiến thức mà mỗi ngời lĩnhhội đợc ngay cả ở bậc đại học và sau đại học cũng nhanh chóng trở nên lạc hậu(thờng chỉ sau 5 đến 10 năm) Vì thế, nhu cầu đào tạo, bồi dỡng, đào tạo lạinhằm bổ sung và cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ-viên chức này trở nên rấtcấp bách Nếu họ không thờng xuyên đợc bổ sung và cập nhật kiến thức, thìnhững tri thức mà họ đã lĩnh hội đợc từ nhà trờng các cấp trớc kia không thể đápứng đợc yêu cầu công tác thực tế

Bảng 2.2 Cơ cấu độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý đơn vị cơ sở ngành Xây dựng đến năm 2000

Nguồn: Dự án sự nghiệp kinh tế Điều tra đánh giá thực trạng đội ngũ“

cán bộ-viên chức ngành Xây dựng; đề xuất kế hoạch và giải pháp đào tạo, bồi

d-ỡng cán bộ-viên chức đến năm 2010 , Hà nội 2002.”

2.2.1.3- Trình độ của cán bộ quản lý (xem bảng 2.3):