(LUẬN văn THẠC sĩ) chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần bản việt

Cho đến nay, có nhiều khái niệm về ngân hàng: Theo pháp luật nước Mỹ, “Bất kỳ một tổ chức cung cấp tài khoản tiền gửi cho phép khách hàng rút tiền theo yêu cầu như bằng cách viết séc ha

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.CHÍ MINH

NGUYỄN DUY PHÚ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.CHÍ MINH

NGUYỄN DUY PHÚ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH, NGÂN HÀNG

MÃ SỐ: 60.31.12

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN PHÚC

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Nguyễn Duy Phú

Sinh ngày 22 tháng 12 năm 1962

Quê quán: Hải Dương

Hiện công tác tại: Công ty Quản lý và Khai thác tài sản – Ngân hàng TMCP Bản Việt

Là học viên cao học khóa: XIII – Lớp 13B1, Trường Đại học Ngân hàng TP HCM

Mã số học viên: 60.31.12

Chuyên ngành: Kinh tế tài chính, ngân hàng

Cam đoan đề tài: “Chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Bản Việt”

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Phúc

Luận văn được thực hiện tại Trường Đại học Ngân hàng TP HCM

Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa được công bố toàn bộ nội dung này ở bất kỳ đâu Các nguồn gốc trích dẫn trong luận văn được chú thích nguồn gốc

rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi

TP HCM ngày 02 tháng 5 năm 2013

Nguyễn Duy Phú

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1

1.1 LÝ LUẬN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1

1.1.1 Khái niệm NHTM 1

1.1.2 Vai trò của NHTM 2

1.1.2.1 Thực thi chính sách tiền tệ 2

1.1.2.2 Tham gia vào quá trình điều tiết vĩ mô 2

1.1.3 Phân loại NHTM 3

1.1.3.1 Xét theo loại hình hoạt động 3

1.1.3.2 Xét theo lĩnh vực hoạt động 4

1.1.3.3 Xét theo hình thức sở hữu 5

1.1.4 Các nghiệp vụ của NHTM 6

1.1.4.1 Huy động vốn 6

1.1.4.2 Hoạt động cấp tín dụng 6

1.1.4.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán, ngân quỹ 7

1.1.4.4 Các hoạt động khác 8

1.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch 11

1.2.4 Các cấp độ và loại hình chiến lược 11

1.2.5 Vai trò của chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của NHTM 12

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 13

1.3.1 Xác định mục tiêu nhiệm vụ 13

1.3.2 Phân tích môi trường khách quan 14

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 14

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 18

1.3.3 Phân tích môi trường nội tại doanh nghiệp 21

1.3.3.2 Phân tích nguồn nhân lực 22

1.3.3.4 Tổng hợp phân tích theo mô hình SWOT 25

1.3.3.5 Xác định và lựa chọn chiến lược 26

1.4 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 26

1.4.1 Triển khai chiến lược 26

1.4.2 Điều chỉnh chiến lược 27

1.5 KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 27

1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng 27

1.5.1.1 Kinh nghiệm thành công của Techcombank trong hoạch định và quản trị chiến lược 27 1.5.1.2 Thành công của tập đoàn HSBC trong chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam 30

1.5.1.3 Thất bại của Baring Bank về chiến lược quản trị hệ thống 31

1.5.2 Bài học kinh nghiệm đối với NHTM Cổ phần Bản Việt 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 34

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VCCB 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Giấy phép đăng ký kinh doanh 36

2.1.3 Vốn cổ phần và cơ cấu cổ đông 37

2.1.4 Cơ cấu tổ chức (xem hình 2.1) 38

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 41

2.2.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu 41

2.2.2 Các sản phẩm dịch vụ 44

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 44

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 44

2.3.1.1 Thành tựu của quá trình đổi mới 44

2.3.1.2 Mục tiêu chính sách kinh tế 45

2.3.1.3 Luật các tổ chức tín dụng 45

2.3.1.4 Các cam kết mở cửa của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng 47

2.3.1.5 Tổng quan môi trường kinh tế 48

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành ngân hàng 52

2.3.3 Các yếu tố khác 54

2.3.3.1 Yếu tố dân số: 54

2.3.3.2 Yếu tố công nghệ 55

2.3.4 Phân tích nội tại NHTM CP Bản Việt: Những điểm mạnh và điểm yếu 57

2.3.4.1 Những điểm mạnh 57

2.3.4.2 Những điểm yếu 58

2.4 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 59

2.4.1 Công tác hoạch định chiến lược 59

2.4.1.1 Xác định mục tiêu chung: Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị cốt lõi 60

2.4.1.2 Quy trình hoạch định mục tiêu chiến lược 62

2.4.2 Các chiến lược chức năng đang triển khai 62

2.4.2.1 Chiến lược quản trị vốn tự có của ngân hàng 62

2.4.2.2 Chiến lược quản trị tài sản nợ 63

2.4.2.3 Chiến lược quản trị tài sản có 64

2.4.2.4 Chiến lược marketing và phát triển sản phẩm 66

2.4.2.5 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 68

2.4.2.6 Chiến lược phát triển màng lưới 69

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 70

2.5.1 Những kết quả đạt được 70

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 71

2.5.2.1 Những hạn chế 71

2.5.2.2 Những nguyên nhân của những hạn chế 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 73

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 73

3.1.1 Đề xuất bản tuyên bố chiến lược 73

3.1.2 Định hướng mục tiêu chiến lược 73

3.1.2.1 Định hướng phát triển đến 2020 73

3.1.2.2 Các mục tiêu cụ thể 74

3.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 76

3.2.1 Lựa chọn chiến lược 76

3.2.2 Đề xuất các chiến lược 77

3.2.2.1 Chiến lược R&D (Reseach & development): Nghiên cứu và Phát triển 77

3.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh 78

3.2.2.3 Chiến lược tiếp thị và phát triển thương hiệu 82

3.3 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT 83

3.3.1.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức và các quy trình (bao gồm cả quy trình hoạch định và

quản trị chiến lược, thành lập các ủy ban/hội đồng, các chính sách…) 83

3.3.1.2 Xác định giá trị tài nguyên con người 83

3.3.1.3 Xây dựng mô hình khách hàng 84

3.3.1.4 Phát triển màng lưới và kênh phân phối 85

3.3.1.5 Nâng cao vai trò nhiệm vụ của ủy ban ALCO (Ủy ban quản lý tài sản Nợ-Có) 85

3.3.1.6 Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát 86

3.3.1.7 Nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống hạ tầng công nghệ 86

3.3.1.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với phát triển thương hiệu 87

3.3.2 Kiến nghị và đề xuất 88

3.3.2.1 Đối với Chính phủ 88

3.3.2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 89

KẾT LUẬN CHUNG 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 1 96

Tổng tài sản, huy động và dư nợ tín dụng của 5 NHTM CP hàng đầu Việt Nam 96

PHỤ LỤC 2: 97

Vốn chủ sở hữu và kết quả kinh doanh của 5 NHTM CP hàng đầu Việt Nam 97

PHỤ LỤC 3: 98

Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn của 5 NHTM CP hàng đầu Việt Nam 98

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Viết đầy đủ tiếng Việt Viết đầy đủ tiếng Anh

NHTM Ngân hàng thương mại Commercial bank NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần Commercial joint stock

bank TCTD Tổ chức tín dụng

VCCB Ngân hàng TMCP Bản Việt Viet Capital Bank MBBANK

NHTM CP Quân đội Military Commercial

Joint Stock Bank

EXIMBANK

NHTM CP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

Vietnam Export Import Commercial Joint Stock Bank

SACOMBANK

NHTM CP Sài Gòn Thương Tín

Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank

TECHCOMBANK

NHTM CP Kỹ Thương Việt Nam

Vietnam Technological and Commercial joint stock Bank of Vietnam WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade

Organization ATM Máy rút tiền tự động Automatic teller

machine POS Máy tính tiền qua thẻ Point of sale

SMS Dịch vụ tin nhắn Short mesage services CPI Chỉ số giá tiêu dùng Consumption price

index GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross domestic product ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài

sản

Return on total assets

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ

sở hữu

Return on equity HĐQT Hội đồng quản trị Board of Directors ALCO Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có Assets and Liabilities

Commitee

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

BẢNG

Bảng 2 1 : Cơ cấu cổ đông đến 31/12/2013 37

Bảng 2 2: Quá trình tăng vốn điều lệ NHTM CP Bản Việt 38

Bảng 2 3: Các chỉ tiêu hoạt động chủ yếu của NHTM Cổ phần Bản Việt 41

Bảng 2 4: Các chỉ tiêu tài chính của NHTMCP Bản Việt qua các năm 42

Bảng 2 5: Tổng sản phẩm trong nước, CPI giai đoạn 2007 – 2012 50

Bảng 2 6: Thu chi Ngân sách 2007-2012 50

Bảng 2 7 : Thống kê một số chỉ tiêu cơ bản hệ thống ngân hàng Việt Nam 53

Bảng 2 8: Tình hình huy động vốn tại NHTMCP Bản Việt qua các năm: 63

Bảng 2 9: Tình hình cho vay tại NHTMCP Bản Việt qua các năm: 66

Bảng 3 1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản 1012 - 2020 75

Bảng 3 2: Các chỉ tiêu tài chính 2012-2020 76

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2 1: Biểu đồ tăng trưởng tổng tài sản 42

Biểu đồ 2 2: Biểu đồ tăng trưởng huy động vốn 43

Biểu đồ 2 3: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng 43

HÌNH Hình 1 1 : Mô hình 5 lực của Micheal Porter 19

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng Bản Việt……… …… 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Bất kể một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh nào đều phải xây dựng cho mình một nền móng hướng đến thành công trong tương lai, đồng thời nỗ lực vượt qua những đối thủ của mình trên vũ đài cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt

Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đến đâu? Phải làm như thế nào? Những khó khăn, thách thức cần vượt qua là gì? Sức mạnh và giá trị nội tại của doanh nghiệp là gì? Trả lời những câu hỏi trên chính là hướng đi chủ chốt của công tác hoạch định và quản trị chiến lược Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Những vấn đề đặt ra là lý do để tác giả lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Bản Việt” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ thêm những lý luận về chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại;

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh tại NHTMCP Bản Việt Từ đó rút ra được những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTMCP Bản Việt;

- Đưa ra hệ thống giải pháp, khuyến nghị, đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh của ngân hàng của NHTM CP Bản Việt

3 Đối tượng và phạm vi và phương pháp nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lượng kinh doanh của NHTM

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác hoạch định và quản trị chiến lược trong mối liên hệ với quá trình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Bản Việt từ năm 2008 đến năm 2012

4 Kết cấu của nội dung luận văn:

Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương,

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 LÝ LUẬN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm NHTM

NHTM đã hình thành, tồn tại và phát triển gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá Sự phát triển hệ thống NHTM đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được

Cho đến nay, có nhiều khái niệm về ngân hàng:

Theo pháp luật nước Mỹ, “Bất kỳ một tổ chức cung cấp tài khoản tiền gửi cho phép khách hàng rút tiền theo yêu cầu (như bằng cách viết séc hay rút tiền điện tử)

và cho vay đối với các tổ chức kinh doanh hay cho vay thương mại sẽ được xem là ngân hàng” [9]

Cục dự trữ liên bang Mỹ cũng quyết định rằng: “Việc cho vay đối với cá nhân và

hộ gia đình cũng là một trong những hoạt động tiêu biểu để phân biệt ngân hàng với các tổ chức tài chính khác” [9]

Tại khu vực Châu Âu, lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng cho thấy: NHTM là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính

Ở Việt Nam, Luật các Tổ chức Tín dụng số 47/2010/QH12 tại Khoản 3, Điều 4 Luật các Tổ chức Tín dụng, định nghĩa: “NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này, nhằm mục tiêu lợi nhuận” [16]

Như vậy, có nhiều cách thể hiện khái niệm về NHTM, nhưng tựu chung lại: NHTM là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính

đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán, và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền

1.1.2 Vai trò của NHTM

Ngoài chức năng kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, bên cạnh vai trò trung gian thanh toán, hệ thống NHTM đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chính sách tiền tệ và tham gia vào quá trình điều tiết, ổn định vĩ mô theo định hướng của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ nhất định

1.1.2.1 Thực thi chính sách tiền tệ

Ở bất kỳ một quốc gia nào, khối lượng tiền cung ứng cho nền kinh tế có tác động rất lớn đến sản lượng, việc làm và giá cả Ngân hàng trung ương có thể dùng quyền kiểm soát của mình đối với việc cung tiền để kích thích nền kinh tế khi việc tăng trưởng trở nên chậm chạp, hay kìm hãm nền kinh tế khi giá cả bắt đầu tăng vọt Khi tiền tệ được quản lý tốt, sản lượng có thể tăng đều với mức giá cả ổn định Ngược lại, khi hệ thống tiền tệ có vấn đề: tiền có thể tăng rất nhanh hoặc giảm rất mạnh sẽ dẫn đến lạm phát hay suy thoái Trên thực tế, đã có rất nhiều cuộc suy thoái kinh tế được truy xét nguyên nhân từ việc thực thi chính sách tiền tệ và tài chính

Trong quá trình thực thi chính sách tiền tệ của mình, ngân hàng trung ương thường

sử dụng các công cụ chủ yếu như: dự trữ bắt buộc, lãi suất hoặc mua bán các công

cụ tài chính thông qua thị trường mở Các công cụ trên có thể sử dụng đồng thời hoặc đơn lẻ tùy vào mục tiêu, chính sách cụ thể Khi thực hiện chính sách tiền tệ mở rộng, ngân hàng trung ương sẽ giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với các NHTM nhằm tăng số nhân tiền tệ mà các NHTM sẽ cung ứng cho nền kinh tế (Số nhân tiền tệ = 1/(tỷ lệ dự trữ bắt buộc)) Bên cạnh đó, lãi suất được điều chỉnh giảm xuống thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc thị trường mở, từ đó tác động đến lãi suất của hệ thống ngân hàng giảm xuống theo Khi lãi suất giảm nhu cầu vay vốn sẽ tăng lên, góp phần kích thích tổng cầu của toàn bộ nền kinh tế Ngược lại, khi thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt, ngân hàng trung ương sẽ tăng lãi suất và tỷ lệ dự trữ bắt buộc nhằm mục tiêu giảm phát

Như vậy, bên cạnh chức năng huy động, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán, NHTM còn tham gia vào quá trình tạo tiền khi đồng hành với chính sách tiền

tệ của ngân hàng trung ương

1.1.2.2 Tham gia vào quá trình điều tiết vĩ mô

Với mục tiêu kinh doanh vì lợi nhuận, mỗi NHTM đều có chiến lược kinh doanh

vốn huy động được Việc phân tích, dự đoán, cảnh báo về tình hình kinh tế tại mỗi quốc gia sẽ góp phần hỗ trợ các nhà làm chính sách có cái nhìn toàn diện hơn trong việc hoạch định chủ trương, đường lối, chính sách trong từng thời kỳ Bên cạnh đó,

hệ thống NHTM cũng tham gia vào các chương trình của chính phủ trong việc tài trợ các dự án, công trình trong điểm phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội trong từng hoàn cảnh và thời kỳ nhất định

1.1.3 Phân loại NHTM

1.1.3.1 Xét theo loại hình hoạt động

- Ngân hàng bán buôn (Wholesale Banking)

- Ngân hàng bán lẻ (Retail Bangking)

Ngân hàng bán buôn là những ngân hàng có đặc điểm sau: Thứ nhất, ngân hàng

bán buôn trước hết phải là những ngân hàng có quy mô lớn, hoặc rất lớn Các tiêu chí để xác định ngân hàng quy mô lớn gồm có: vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, quy mô

hệ thống màng lưới và số lượng lao động Việc xác định quy mô ngân hàng tùy thuộc vào từng không gian cụ thể trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh và quy mô của một nền kinh tế Không có một chỉ tiêu định lượng chắc chắn

để xác định quy mô ngân hàng, nó tùy thuộc vào đặc điểm của hệ thống ngân hàng của từng quốc gia cũng như khu vực mà nó hoạt động Ở Việt Nam hiện nay, những ngân hàng có quy mô lớn thường là những ngân hàng có vốn chủ sở hữu khoảng từ 20.000 đến 40.000 tỷ đồng, có tổng tài sản từ 400.000 đến 600.000 tỷ đồng Những ngân hàng có vốn chủ sở hữu từ 10.000 đến dưới 20.000 tỷ đồng với tổng tài sản từ 100.000 đến dưới 400.000 tỷ đồng được xem là những ngân hàng quy mô vừa Những ngân hàng còn lại có vốn dưới 10.000 tỷ được coi là ngân hàng có quy mô nhỏ (Biểu 1.1 mô tả quy mô vốn, tổng tài sản, màng lưới và lực lượng nhân sự của

một số ngân hàng điển hình tại Việt Nam) Thứ hai, khách hàng vay vốn của ngân

hàng bán buôn là những khách hàng lớn Đây là đặc điểm và tiêu chí chính để phân biệt ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ, vì hoạt động tín dụng là hoạt động cơ bản và chủ yếu của bất kỳ một ngân hàng thương mại nào Hoạt động tín dụng của ngân hàng bán buôn nhằm vào các đối tượng sau: các ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ; các tổ chức tín dụng khác như công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính và các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác; các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty và

buôn, thể hiện qua ba điểm sau: thứ nhất, các khoản tín dụng có giá trị lớn; thứ hai, các khoản tín dụng được thực hiện thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc trực tiếp giữa ngân hàng bán buôn với các tổ chức tín dụng hoặc các tổng công ty, tập đoàn; thứ ba, lãi suất cho vay thường được vận dụng theo cơ chế ưu đãi, thấp hơn so với lãi suất thị trường

Ngân hàng bán lẻ là những ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ Hoạt động chủ yếu

của ngân hàng bán lẻ là cung ứng các sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng, tầng lớp

xã hội với sự đa dạng, phong phú và tiện ích trong đó các sản phẩm ngân hàng điện

tử là một bước đi đột phá Đối tượng khách hàng mà ngân hàng bán lẻ hướng đến

bao gồm hai nhóm: Thứ nhất, là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Thứ hai, là khách

hàng cá nhân, đây là nhóm khách hàng có số lượng rất lớn liên quan đến toàn bộ quá trình tiêu dùng của xã hội Đặc điểm hoạt động của ngân hàng bán lẻ ngược lại với đặc điểm hoạt động của ngân hàng bán buôn như đã nêu trên

Sự phân biệt ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ chỉ có ý nghĩa tương đối, nó tùy thuộc vào chiến lược hoạt động và mô hình tổ chức của mỗi loại hình ngân hàng Trên thực tế, các ngân hàng có quy mô lớn và vừa đều thực hiện được hai mục tiêu chiến lược bán buôn và bán lẻ, tuy nhiên các ngân hàng có quy mô nhỏ thì chỉ thuần túy là ngân hàng bán lẻ

1.1.3.2 Xét theo lĩnh vực hoạt động

- Ngân hàng chuyên doanh (Limited Special Banking)

- Ngân hàng đa năng (Synthesis Banking)

Ngân hàng chuyên doanh là loại ngân hàng mà hoạt động của nó có tính chuyên

môn hóa cao, có sự phân biệt rất rõ về chuyên ngành và lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng chuyên doanh chỉ được áp dụng ở một số nước theo giấy phép cho từng ngân hàng Sự phân định rõ ràng về lĩnh vực và chuyên ngành hoạt động giúp việc kiểm tra, giám sát của cơ quan quản lý trở nên đơn giản hơn Tuy nhiên, bên cạnh các ngân hàng chuyên doanh vẫn tồn tại loại hình ngân hàng đa năng tùy theo đặc điểm kinh tế, chính trị, xã hội của mỗi quốc gia Thực tiễn Việt Nam cho thấy, các ngân hàng chuyên doanh ra đời với sự phân định chức năng nghiệm vụ tương ứng với tên gọi của từng ngân hàng như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), thành lập năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam; Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), được thành lập năm 1963; Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank), được thành lập năm 1988; và Ngân hàng Công thương Viêt Nam (Vietinbank) được thành lập năm 1988

Ngân hàng đa năng là loại ngân hàng mà hoạt động của nó không bị bó hẹp trong

một ngành hay một lĩnh vực cụ thể nào trên lĩnh vực tài chính tiền tệ Đặc điểm của loại hình ngân hàng này là: Thứ nhất, không có sự tách biệt pháp lý giữa hoạt động ngân hàng, kinh doanh đầu tư và bảo hiểm Thứ hai, không có sự phân biệt trong hoạt động nghiệp vụ, nó được phép thực hiện tất cả các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến một NHTM Đến nay ở Việt Nam, hầu hết các NHTM đã hoạt động mở rộng hơn và đa dạng hơn với xu hướng đa năng nhằm tối ưu hóa các lợi thế của mình trên thị trường tài chính tiền tệ

1.1.3.3 Xét theo hình thức sở hữu

- Ngân hàng thương mại Nhà nước là loại hình ngân hàng do Nhà nước bỏ vốn ra

để thành lập với 100% vốn của Nhà nước hoặc ngân hàng cổ phần do nhà nước nắm

cổ phần chi phối

- Ngân hàng thương mại cổ phần là ngân hàng do các tổ chức và cá nhân cùng

góp vốn để thành lập Đây là ngân hàng đa sở hữu, do đó tỷ lệ nắm giữ vốn cổ phần của cổ đông có ý nghĩa quan trọng Luật pháp của nhiều nước đều quy định tỷ lệ nắm giữ tối đa vốn cổ phần của cổ đông nhằm hạn chế sự thâu tóm quyền lực và chi phối tuyệt đối trong ngân hàng đó

- Ngân hàng liên doanh là ngân hàng được phép thành lập và hoạt động theo hợp

đồng liên doanh giữa một bên là ngân hàng thương mại nước sở tại và một bên là ngân hàng thương mại nước ngoài, và hoạt động theo luật pháp của nước sở tại Hiện nay, ở Việt Nam có 6 ngân hàng liên doanh như sau: Ngân hàng Indovina, VID Public Bank, Ngân hàng Việt – Thái, Ngân hàng Việt – Nga, Ngân hàng Việt – Lào

và ngân hàng ShinhanVina

- Ngân hàng 100% vốn nước ngoài và Chi nhánh ngân hàngnước ngoài là

ngân hàng và chi nhánh ngân hàng nước ngoài được phép thành lập và hoạt động theo luật pháp của nước sở tại Hiện nay, Việt Nam có 14 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và chi nhánh ngân hàng nước ngoài đã có mặt và hoạt động như: ANZ Việt Nam, Citi Bank Việt Nam, Deutsches Bank Việt Nam, HSBC Việt Nam, Standard Chartered, Shinhan Vietnam, Hongleong Vietnam, Credit Agricole, Mizuho, Tokyo-

Mitsubishi UFJ, Sumitomo Mitsui Bank, Commonweath bank, Ngân hàng đầu tư phát triển Campuchia

1.1.4 Các nghiệp vụ của NHTM

1.1.4.1 Huy động vốn

Huy động vốn là hoạt động cơ bản của NHTM Với hoạt động huy động vốn, các NHTM được phép sử dụng tất cả các công cụ và phương pháp khác nhau để huy động mọi nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế để tạo lập nguồn vốn, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vay vốn cho các đối tượng của nền kinh tế Các hình thức huy động vốn của NHTM bao gồm:

- Nhận tiền gửi (nhận ký thác) của các tổ chức, cá nhân dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi theo thỏa thuận

- Vay các tổ chức tín dụng khác

- Vay ngân hàng trung ương (NHNN)

- Vay vốn nước ngoài

1.1.4.2 Hoạt động cấp tín dụng

Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả (cả gốc và lãi) bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác Các hình thức cơ bản của hoạt động tín dụng ngân hàng bao gồm:

- Cho vay: là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao

cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc hoàn trả cả gốc và lãi

- Bao thanh toán: là hình thức cấp tín dụng cho bên bán hàng hoặc bên mua hàng

thông qua việc mua lại có bảo lưu quyền truy đòi các khoản phải thu hoặc các khoản phải trả phát sinh từ việc mua bán hàng hóa, dịch vụ theo hợp đồng mua bán hàng

hóa, dịch vụ

- Bảo lãnh ngân hàng: là hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng cam

kết với bên nhận bảo lãnh về việc tổ chức tín dụng sẽ thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng khi khách hàng không thực hiện hoặc không thực hiện đầy đủ

nghĩa vụ đã cam kết Khách hàng được bảo lãnh phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ

chức tín dụng theo thỏa thuận

- Chiết khấu: là việc mua có kỳ hạn hoặc mua có bảo lưu quyền truy đòi các công

cụ chuyển nhượng, giấy tờ có giá khác của người thụ hưởng trước khi đến hạn thanh toán Việc tái chiết khấu có thể được thực hiện nếu thời hạn thanh toán của các công

cụ tài chính trên còn hiệu lực

- Cho thuê tài chính và cho thuê vận hành: Cho thuê tài chính là một loại hình

tín dụng trung, dài hạn dưới hình thức cho thuê tài sản (máy móc thiết bị, phương tiện vận tải và các động sản khác) giữa bên cho thuê là NHTM (hoặc công ty cho thuê tài chính của NHTM) và bên đi thuê tài chính là các tổ chức, doanh nghiệp hoặc cá nhân Sự khác biệt của hoạt động cho thuê tài chính với các loại hình tín dụng khác là đối tượng của hợp đồng cho thuê tài chính là tài sản hiện vật thuộc sở hữu của bên cho thuê trong suốt thời hạn của hợp đồng Khi kết thúc hợp đồng thuê (hoặc hai bên thỏa thuận thanh lý trước thời hạn), bên đi thuê được quyền mua lại tài sản đó với giá trị danh nghĩa còn lại được các bên thỏa thuận trong hợp đồng Trong quá trình thực hiện hợp đồng, bên đi thuê có nghĩa vụ nộp tiền thuê theo các kỳ hạn (khấu hao tài sản và tiền lãi) cho bên cho thuê và được hạch toán toàn bộ vào chi phí của bên đi thuê trong kỳ kế toán Đối với cho thuê vận hành, thì bên đi thuê không được quyền mua lại tài sản thuê khi kết thúc hợp đồng thuê Cho thuê vận hàng chỉ phù hợp với nhu cầu thuê ngắn hạn hoặc mang tính thời vụ

1.1.4.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán, ngân quỹ

Hoạt động dịch vụ thanh toán là việc NHTM cung ứng phương tiện thanh toán cho

khách hàng thông qua việc mở tài khoản, thực hiện dịch vụ phát hành và thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng Dịch vụ ngân quỹ của NHTM bao gồm: thu chi, bảo quản và vận chuyển tiền mặt, kim loại quý và giấy tờ có giá, nhận ủy thác và quản lý tài sản theo di chúc, tư vấn

về tiền tệ, tài chính

Dịch vụ thanh toán là hoạt động đa dạng nhất của hệ thống NHTM, cùng với sự phát triển và hỗ trợ của công nghệ, các sản phẩm dịch vụ thanh toán đã có một bước tiến vượt bậc từ các giao dịch thủ công và trực tiếp sang giao dịch điện tử qua

hoặc liên kết chéo cho các đối tượng khách hàng khác nhau của mình, đồng thời nó cũng không ngừng mang lại giá trị gia tăng cho người sử dụng với sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ Điển hình về sản phẩm dịch vụ áp dụng công nghệ cao của NHTM là sản phẩm dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử:

Dịch vụ thẻ là dịch vụ được phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, khi khoa

học và công nghệ phát triển đã thúc đẩy nhanh việc chuyển từ hình thức thanh toán bằng tiền mặt sang hình thức thanh toán không dùng tiền mặt Một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực hiện nay đối với nhu cầu chi tiêu cá nhân đó là dịch vụ thẻ Đây là loại hình dịch vụ được phát triển trên cơ sở ngân hàng cung cấp loại tài khoản thanh toán (Demand Deposit Account/ Current Account) và khách hàng thực hiện chi tiêu của mình qua thẻ tại các điểm chấp nhận thẻ như máy ATM, POS Khi nhu cầu người tiêu dùng ngày càng đa dạng, cùng với việc cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc thu hút khách hàng đã làm phong phú thêm bộ sản phẩm thẻ Mặc

dù vậy, sản phẩm thẻ chỉ tập trung vào hai nhóm đó là thẻ ghi nợ (debit card) - hay

còn gọi là thẻ nội địa và thẻ ghi có (credit card) – hay còn gọi là thẻ quốc tế

Dịch vụ ngân hàng điện tử là loại dịch vụ ngân hàng hiện đại được các ngân hàng

cung cấp cho khách hàng dựa trên quá trình xử lý và chuyển giao dữ liệu số hóa Sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện nay rất đa dạng, như: Internetbanking, Phonebanking, Mobilbanking, Homebanking,… Đây là xu thế phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới và từng bước thay thế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

truyền thống

1.1.4.4 Các hoạt động khác

Bên cạnh các chức năng huy động, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán, ngân quỹ với các sản phẩm đa dạng cho mỗi mảng nghiệp vụ, NHTM còn thực hiện các hoạt động đầu tư trên cơ sở các chức năng hoạt động được phép của một NHTM Các hoạt động đầu tư khác bao gồm:

- Thành lập công ty con trực thuộc như công ty cho thuê tài chính, quỹ đầu tư tài chính, công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán

- Góp vốn mua cổ phần của các công ty khác

- Góp vốn, mua cổ phần, liên doanh với nhà đầu tư nước ngoài

- Đầu tư vào trái phiếu chính phủ, trái phiếu công ty và các công cụ tài chính

1.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng

Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt được

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong khi, nguồn lực là có hạn, nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất Trong kinh doanh, bất kể một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh nào đều phải xây dựng cho mình một nền móng hướng đến thành công trong tương lai, đồng thời nỗ lực vượt qua những đối thủ của mình trên vũ đài cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn

đi đến đâu? Phải làm như thế nào? Những khó khăn, thách thức cần vượt qua là gì? Sức mạnh và giá trị nội tại của doanh nghiệp là gì? Trả lời những câu hỏi trên chính

là hướng đi chủ chốt của công tác hoạch định và quản trị chiến lược Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Cho đến nay, chưa có một định nghĩa thống nhất

về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, nhưng theo các học giả kinh tế, có

thể định nghĩa: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh

tế thị trường, căn cứ vào các điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực của mình mà doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu, mưu lược, con đường, biện

triển mà doanh nghiệp đã đặt ra Như vậy, có thể thấy chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp có 4 yếu tố:

Một là, tình hình hiện nay của doanh nghiệp, vì muốn xác định chiến lược kinh doanh thì phải đánh giá được thực trạng của doanh nghiệp và định vị được doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh

Hai là, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới

Ba là, doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm, dịch vụ gì, thị trường mục tiêu mà

nó hướng đến là gì

Bốn là, tổ hợp biện pháp, cách thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra

1.2.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:

Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích tổng

thể các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm xác định rõ vị thế cạnh tranh của mình làm cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn

Thứ hai, Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hành động của doanh nghiệp, là mục tiêu mà doanh nghiệp phải hướng tới Cương lĩnh hàng động thể hiện qua việc

kiên định theo đuổi mục đích, các chương trình hành động luôn hướng đến thị trường và khách hàng với ý thức cạnh tranh cao

Thứ ba, Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp:

là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, tầm nhìn, ý trí của bộ máy lãnh đạo và người quản lý Do vậy vai trò cá nhân của người lãnh đạo cấp cao rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp đến thành công, và ngược lại, doanh nghiệp sẽ thất bại trên thương trường

Thứ tư, Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp: nó thể

hiện một hướng đi đúng đắn theo chiến lược đề ra, với một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược đó, đồng thời nó thật sự hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả

Thứ năm, Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp: Xây

dựng chiến lược là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn Nếu

có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược đòi hỏi phải có chương trình triển khai thống nhất từ quản trị cấp cao cho đến từng người lao động, biến chiến lược thành kế hoạch hành động có tính khả thi

1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch

Xét theo nghĩa rộng, chiến lược và kế hoạch đều là hoạch định tương lai và cũng

có thể gọi chung là kế hoạch Kế hoạch gồm có kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn Xét theo nghĩa hẹp, chiến lược và kế hoạch vừa có quan hệ với nhau vừa có sự khác nhau Chiến lược là linh hồn của kế hoạch và kế hoạch phải thể hiện chiến lược đã định Do đó chiến lược là cơ sở của kế hoạch và kế hoạch là

sự kế tục của chiến lược, là sự cụ thể hóa chiến lược

Sau đây là sơ đồ về mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp:

Tên gọi Chiến lược phát triển Kế hoạch phát triển

Đặc điểm Tính nguyên tắc Chi tiết

Phương pháp Định tính Định tính và định lượng

1.2.4 Các cấp độ và loại hình chiến lược

Cấp độ chiến lược: có ba cấp độ chiến lược:

- Chiến lược công ty: Công ty đang ở vị trí nào? Xác định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, hoạch định chính sách và cách thức hành động để đạt được mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh: Các chiến lược cạnh tranh, chiến thuật để đối phó với cạnh tranh trong ngành

- Chiến lược chức năng: Các phương pháp hoạt động và các hoạt động giá trị gia

chiến lược công nghệ, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược marketing, chiến lược khác biệt hóa )

Các loại hình chiến lược:

- Chiến lược phát triển hội nhập: loại hình chiến lược này thường áp dụng cho các

công ty mới gia nhập thị trường ngành hoặc xâm nhập vào một thị trường mới

- Chiến lược tăng trưởng nhanh: mục tiêu của loại hình chiến lược này là trong

một thời gian ngắn có thể thay đổi và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua phát triển sản phẩm, phát triển thị trường trên quy mô lớn trên cơ sở tận

dụng nhanh chóng các cơ hội thị trường

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: loại hình chiến lược này chủ yếu nhằm cải

thiện, tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm, dịch vụ hiện

có, trên cơ sở tăng cường hoạt động thâm nhập thị trường hoặc phân khúc thị trường, phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm dịch vụ hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa: loại chiến lược này thường được sử dụng cho những

công ty hay tập đoàn kinh doanh đa ngành, đòi hỏi cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị cao Ngoài việc phát triển thị trường và sản phẩm, công

ty đa ngành có thể thực hiện mục tiêu của mình dưới hình thức liên doanh, đầu tư mới hoặc mua bán, sát nhập, thâu tóm

- Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui: loại hình chiến lược này được sử dụng khi

chu kỳ phát triển của ngành đã đến giai đoạn bão hòa hoặc công ty không đạt được

vị thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường, sản phẩm nào đó Mục tiêu của nó

là không đầu tư mới, chỉ tập trung vào việc củng cố thị trường hoặc thu hẹp hoạt động thông qua thanh lý nhưng vẫn đạt được mục tiêu lợi nhuận

1.2.5 Vai trò của chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của NHTM

Như đã trình bày ở trên, chiến lược rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp Một doanh nghiệp, nếu không có sự tương thích giữa chiến lược và môi trường cạnh tranh mà nó đương đầu, doanh nghiệp đó không thể mong tồn tại được chứ chưa nói đến phát triển Do vậy, hoạt động kinh doanh của một NHTM đòi hỏi tất yếu phải có một chiến lược đúng đắn, nó thể hiện mục tiêu một cách nhất quán và chỉ ra con đường, cách thức để đạt được mục tiêu trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở những mặt sau:

Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp cho ngân hàng đương đầu linh hoạt với sự

thay đổi của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài)

Thứ hai, Chiến lược giúp đỡ cho ngân hàng tổ chức phân bố tài nguyên có hiệu

quả nhất

Thứ ba, Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh cụ thể

và đo lường kết quả đó

Thứ tư, Chiến lược giúp ngân hàng cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc

theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của một NHTM hay một doanh nghiệp Quy trình hoạch định chiến lược là một trình tự hay các bước xây dựng chiến lược, tuy nhiên trình tự đó là tùy chọn tùy theo tư duy, quan điểm của những nhà quản trị và những người tham gia thiết kế chiến lược Không có một công thức chung cho việc hoạch định chiến lược, nhưng về cơ bản nó được thực hiện theo các bước dưới đây:

Bản tuyên bố nhiệm vụ: Bản tuyên bố nhiệm vụ là thể hiện tầm nhìn, sứ mệnh và giá

trị cốt lõi của một ngân hàng hoặc một doanh nghiệp Nó thể hiện khát vọng mà doanh nghiệp muốn vươn tới thường là giá trị thương hiệu, những cam kết giá trị mang lại cho cổ đông, xã hội và cộng đồng

Những mục tiêu dài hạn: là xác định những thành tựu cần phải đạt được như vị thế

của ngân hàng trên thị trường cạnh tranh, những sản phẩm dịch vụ mà nó cam kết hướng tới, thị trường và khách hàng mục tiêu mục tiêu dài hạn phải đảm bảo tính nhất quán và là cơ sở để hoạch định các mục tiêu (kế hoạch) trung và ngắn hạn và

Mục tiêu trung hạn: có thể gọi là kế hoạch, thường là 3 đến 5 năm Mục tiêu trung

hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài hạn Mục tiêu này vừa có các chỉ tiêu định tính và định lượng

Mục tiêu hàng năm: thường gọi là kế hoạch, nó được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu

định lượng như phát triển sản phẩm, thị trường mục tiêu, mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, triển khai các chiến lược kinh doanh chức năng Kế hoạch hàng năm

là rất quan trọng để thực thi chiến lược kinh doanh theo mục tiêu dài hạn

Các chính sách: là định hướng một quy trình các phương thức, chỉ dẫn để triển khai

chiến lược Chính sách có vai quyết định đến sự thành công của chiến lược, nó chỉ ra cách thức khai thác các cơ hội và sử dụng triệt để tài nguyên mà ngân hàng đang sở hữu cũng như nhận diện và hạn chế rủi ro

1.3.2 Phân tích môi trường khách quan

Môi trường khách quan là tổng thể các yếu tố tồn tại bên ngoài một một NHTM có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của nó Môi trường bên ngoài

được phân loại theo hai nhóm: Môi trường vĩ mô và môi trường kinh doanh Phân

tích môi trường khách quan và môi trường doanh nghiệp là hai yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu của quá trình hoạch định chiến lược

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các phân khúc hay yếu tố: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường chính trị; (3) Môi trường xã hội; (4) Môi trường công nghệ; (5) Môi trường sinh thái; (6) Các yếu tố cơ sở hạ tầng vật lý, tri thức cũng như các thể chế liên quan đến nó; (7) Môi trường toàn cầu

- Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là tình hình kinh tế và chính sách kinh tế của quốc gia hay khu vực trong phạm vi mà NHTM đó hoạt động Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: cơ cấu kinh tế, trình độ phát triển, thể chế kinh tế và các chính sách kinh tế

Phân tích cơ cấu kinh tế nhằm mục tiêu nắm được cấu trúc của toàn bộ nền kinh

tế, bao gồm cơ cấu ngành nghề, cơ cấu phân phối, trao đổi, cơ cấu tiêu dùng, cơ cấu

sở hữu và chỉ ra sự vận động/thay đổi trong cấu trúc đó

Phân tích trình độ phát triển là đánh giá quy mô, tốc độ phát triển kinh tế của một

quốc gia, một khu vực và thành tựu mà nó đạt được như mức tăng trưởng GDP,

NDP, thu nhập quốc dân tính trên đầu người, tăng trưởng đầu tư, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp

Phân tích thể chế kinh tế là hình thức tổ chức kinh tế của một đất nước Nó quy

định quan hệ giữa nhà nước với các thành phần kinh tế, các quy tắc và điều kiên cơ bản để phát triển nền kinh tế hàng hóa mà nhà nước đó vận dụng

Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước là xác định được mục tiêu phát triển

kinh tế trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra và chiến lược, sách lược để đạt được mục tiêu đó Chính sách kinh tế bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế của

cả nước, chính sách ngành nghề, chính sách đầu tư, chính sách thương mại, chính sách tài chính, tiền tệ, chính sách tiền lương, giá cả và các chính sách liên quan khác

- Phân tích môi trường chính trị

Môi trường chính trị bao gồm tất cả các quá trình bầu cử cũng như thể chế chính trị, các quy tắc vận hành của các cơ quan lập pháp, hành pháp và tư pháp, những quy định và luật lệ xã hội Đây là phân khúc không ổn định nhất của môi trường vĩ mô Ảnh hưởng của môi trường chính trị đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có thời điểm mang ý nghĩa quyết định Nói chung, nếu một quốc gia ổn định về chính trị, chính sách ban hành rõ ràng và nhất quán, không khí chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các doanh nghiệp có thể phát triển lành mạnh và ổn định

- Phân tích môi trường xã hội

Môi trường xã hội bao gồm nhân khẩu học, lối sống và nguyên tắc xã hội Một phân tích về phân khúc này sẽ xem xét những thay đổi trong cấu trúc và sự biến động của dân số, tính đa dạng về lối sống và sự biến đổi các giá trị xã hội Những thay đổi trong môi trường xã hội tác động trực tiếp đến toàn bộ tiềm lực thị trường của nhiều sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt là sản phẩm tiêu dùng

Nhân khẩu học bao gồm các yếu tố như quy mô dân số, cơ cấu độ tuổi, tốc độ gia

tăng, phân bố địa lý, pha trộn dân tộc, mức độ thu nhập

Lối sống có thể phân thành: Mẫu gia đình: thành phần, kiểu gia đình, quy mô gia

đình; Công việc: có làm việc hay không, kiểu công việc, nơi làm việc, mong muốn

về công việc, thời gian làm việc; Giáo dục: loại hình và cấp giáo dục; Tiêu dùng:

Nguyên tắc xã hội có thể chia thanh các nguyên tắc sau: Giá trị chính trị: được phản

ánh trong cách con người tham gia bầu cử, cách cảm nhận về các vấn đề chính trị và

xã hội cũng như nhận thức tốt về môi trường; Giá trị xã hội: được phản ánh trong thái độ đối với công việc, vui chơi, sự tham gia vào các tổ chức, sự thừa nhận những

tổ chức khác, việc chấp nhận (hay không) các thói quen xã hội; Giá trị công nghệ: được phản ánh trong sự chấp nhận công nghệ mới, sự lựa chọn giữa công nghệ và lợi ích; Giá trị kinh tế: được phản ánh trong việc theo đuổi tăng trưởng kinh tế, sự thỏa hiệp giữa tiến bộ xã hội và chi phí xã hội của nó

- Phân tích môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ liên quan đến sự phát triển kiến thức và ứng dụng của nó vào đời sống kinh tế, xã hội Nó được phân chia một cách rộng rãi thành các lĩnh vực sau:

Nghiên cứu: nghiên cứu cơ sở hoặc cơ bản để tìm kiếm những nguyên tắc và mối

quan hệ làm nền tảng cho kiến thức, thường được gọi là sáng chế

Triển khai: biến đổi kiến thức thành một số hình thức nguyên mẫu, thường được

- Phân tích môi trường sinh thái

Môi trường sinh thái liên quan đến tài nguyên thiên nhiên và tự nhiên trong một quốc gia hoặc khu vực như: đất, không khí, nước, biển, thực vật và động vật Vấn đề chống ô nhiễm và thoái hóa môi trường tự nhiên cũng như khắc phục hậu quả của việc gây ô nhiễm đã được đặt ra ngày càng nghiêm ngặt ở mọi quốc gia

- Phân tích các yếu tố cơ sở hạ tầng vật lý, tri thức cũng như các thể chế liên quan đến nó

Cơ sở hạ tầng vật lý gồm phương tiện vận tải (như đường sắt, đường bộ, đường thủy, đường hàng không) và truyền thông (như thư từ, điện thoại và các hệ thống điện tử khác) Cơ sở hạ tầng tri thức gồm các công trình khoa học, các trường đại học và các tổ chức đào tạo tri thức khác

- Phân tích môi trường toàn cầu

Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn

đe doạ

Phân tích môi trường vĩ mô là một công việc khó khăn do có sự liên kết phức tạp luôn tồn tại giữa các yếu tố Mỗi một yếu tố đều có liên quan và ảnh hưởng đến các yếu tố khác Các nhà phân tích và hoạch định chiến lược phải tìm ra được những mối liên kết chủ yếu trong suốt quá trình khảo sát, đánh giá và dự đoán sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích môi trường vĩ mô có thể được phân ra làm bốn giai đoạn phân

tích: Khảo sát – Đánh giá – Dự đoán – Lập kế hoạch Khảo sát môi trường để tìm ra

sự thay đổi đang diễn ra và mới xuất hiện Đánh giá sự thay đổi để xác định xu hướng của sự biến đổi môi trường vĩ mô Trên cơ sở đó đưa ra dự đoán sự biến đổi của các yếu tố liên quan làm cơ sở cho việc lập kế hoạch định hướng sự thay đổi

môi trường Mục đích của việc lập kế hoạch là triển khai những đề án hợp lý về phạm vi, phương hướng, tốc độ, và cường độ của sự thay đổi môi trường vĩ mô Các câu hỏi trong bảng dưới đây thường được sử dụng trong quá trình phân tích môi trường vĩ mô:

TT CÂU HỎI HƯỚNG DẪN

1 Những phân khúc liên quan của môi trường vĩ mô là gì?

- Phân khúc nào là quan trọng nhất?

- Những phần nào trong từng phân khúc là quan trọng nhất?

2 Xu hướng hiện tại và mới xuất hiện là gì?

- ,Mỗi xu hướng là gì?

- Những xu hướng mới là gì?

3 Mô hình hiện tại và mới xuất hiện là gì?

- Mô hình cụ thể là gì?

- Các xu hướng này đóng góp vào mỗi mô hình?

- Những mô hình nào dường như sắp xảy ra?

4 Những dấu hiệu của các xu hướng và mô hình này là gì?

- Dấu hiệu nào liên quan đến mỗi xu hướng?

- Hai hoặc nhiều dấu hiệu có thể liên quan đến một xu hướng cụ thể không?

5 Tiến hóa lịch sử của những xu hướng và mô hình này là gì?

- Mỗi dấu hiệu thay đổi ra sao theo thời gian?

- Thời hạn là khi nào?

6 Mức độ thay đổi trong các mô hình này là gì?

- Có mức độ thay đổi chính và phụ không?

- Sự thay đổi dự kiến khác với tình trạng hiện tại hoặc quá khứ ra sao?

Như vậy, phân tích môi trường vĩ mô cung cấp những nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho quá trình hoạch định chiến lược Thay đổi là đặc tính chi phối của môi trường vĩ mô Không có sự thấu hiểu triệt để về tương lai có thể diễn ra trong môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, vấn đề toàn cầu hóa, sinh thái và cơ sở

hạ tầng ảnh hưởng đến sự phát triển của các ngành cá thể, sẽ dẫn đến việc một NHTM có nhiều khả năng sử dụng một chiến lược mà trong đó không có dự đoán và tận dụng sự thay đổi của môi trường vĩ mô

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Đồng thời với phân tích môi trường vĩ mô, các nhà hoạch định chiến lược cần phải thực hiện một công việc quan trọng là phân tích môi trường kinh doanh mà một NHTM hiện đang cạnh tranh hoặc sẽ thâm nhập trong tương lai Sự phân tích theo

hệ thống giúp các nhà quản trị đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các lực lượng phải chống đối hoặc tận dụng nó để cải thiện khả năng sinh lợi, giúp kiểm tra lại các quyết định chiến lược đã triển khai, đánh giá tác động của những thay đổi lớn đến lĩnh vực ngành nghề hiện tại và xác định những thay đổi tiềm tàng trong cơ cấu ngành Phân tích môi trường kinh doanh bao hàm một cái nhìn mở rộng không chỉ

vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà còn vào những đấu thủ khác vốn có ảnh hưởng đến tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng Mục tiêu cuối cùng của phân tích môi trường kinh doanh là đề xuất giải pháp chiến lược mà một ngân hàng có thể thích ứng hay định hình môi trường mà nó đang hoạt động và là xuất phát điểm cho hoạch định chiến lược

Công cụ phân tích môi trường kinh doanh được sử dụng phổ biến trên thế giới hiện nay là Mô Hình Ngũ Lực của Micheal Porter, người có đóng góp quan trọng vào những tư duy chiến lược công ty những năm gần đây

Hình 1 1 : Mô hình 5 lực của Micheal Porter

Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”- Micheal Porter [3]

Cạnh tranh nội bộ ngành

Các yếu tố cạnh tranh trong ngành bao gồm: mức độ tăng trưởng và khả năng lợi nhuận của ngành so sánh với các ngành khác; số lượng các đối thủ tham gia trong ngành; lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp như lợi thế chi phí thấp, lợi thế về

sự khác biệt sản phẩm; nhận diện thương hiệu; chi phí chuyển đổi liên quan đến thay đổi chiến lược thị trường, sản phẩm; các rào cản rời bỏ ngành; sự phức tạp về thông tin cũng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ

Thế mặc cả của người mua

Thế mặc cả của người mua là vị thế mặc cả của người mua các sản phẩm dịch vụ

mà doanh nghiệp đang cung ứng trên thị trường Thế mặc cả phụ thuộc vào quan hệ cung cầu; số lượng người mua; mức độ nhạy cảm về giá cả; lợi ích của người mua;

Cạnh tranh nội

bộ ngành (Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường)

Mối đe dọa của các đối thủ mới gia nhập thị trường

Thế mặc cả của người mua

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế Thế mặc cả

của nhà cung cấp

các sản phẩm thay thế; sự khác biệt hóa về sản phẩm; thương hiệu; chi phí chuyển đổi

Thế mặc cả của nhà cung cấp

Thế mặc cả của nhà cung cấp xác định vị thế của nhà cung cấp trong việc cung ứng các đầu vào của doanh nghiệp Nó bị ảnh hưởng bới các yếu tố như: số lượng và mức độ tập trung của nhà cung cấp; sự khác biệt của nhà cung cấp; sự tồn tại hoặc xuất hiện nhà cung cấp thay thế; tính ổn định của nhà cung cấp về số lượng; chi phí đầu vào so sánh với lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Mối đe dọa của những công ty mới

Sự xuất hiện các công ty mới trong ngành sẽ làm giảm tỷ suất lợi tức trong ngành Sự xuất hiện nhiều hay ít các công ty mới trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: chính sách của nhà nước có khuyến khích hay không; hiệu quả kinh doanh của ngành; rào cản gia nhập ngành của các công ty mới; nhận diện thương hiệu; yêu cầu về vốn; sự khác biệt về sản phẩm; quy mô sản xuất; sự tiếp cận kênh phân phối; chi phí chuyển đổi liên quan đến lực lương khách hàng; sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế là tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế so với sản phẩm, dịch vụ hiện có Nó phụ thuộc vào chi phí khi thay đổi sản phẩm, dịch vụ mới của người mua và xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

Vận dụng Mô Hình Ngũ Lực trong phân tích môi trường cạnh tranh đối với một NHTM, chúng ta có thể cụ thể hóa được các lực lượng trong mô hình như sau:

- Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là các NHTM, các tổ chức tài chính, tín dụng

hiện đang hoạt động trên cùng lĩnh vực

- Các đối thủ mới: là sự xuất hiện và sẽ xuất hiện của các tổ chức tài chính, tín

dụng mới theo giấy phép của chính phủ

- Nhà cung cấp: là lực lượng cung cấp nguồn vốn cho quá trình hoạt động kinh

doanh của một NHTM

- Người mua: là tập hợp các đối tượng khách hàng khác nhau mà ngân hàng

cung cấp các sản phẩm dịch vụ tín dụng, thanh toán, ngân quỹ và tài chính

- Sản phẩm thay thế: là những dịch vụ có thể được cung cấp bởi các công ty

không phải là NHTM nhưng lại có liên quan đến lĩnh vực tài chính tiền tệ như: quỹ hưu trí, quỹ đầu tư, các công ty kiều hối, hiệp hội, các quỹ tự nguyện

Như vậy, phân tích môi trường khách quan giúp một NHTM nhận diện được những cơ hội và thách thức (hay mối đe dọa) phải đối mặt, giúp những nhà hoạch định tìm ra con đường, giải pháp tối ưu nhất phù hợp với khả năng nội tại của họ để tăng cường vị thế cạnh tranh

1.3.3 Phân tích môi trường nội tại doanh nghiệp

Phân tích môi trường khách quan giúp một NHTM nhận diện được những cơ hội tiềm tàng và những khó khăn, thách thức mà họ phải đối mặt Chiến lược kinh doanh luôn đưa ra những kỳ vọng trên cơ sở những cơ hội Tuy nhiên, tính khả thi của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào khả năng, điều kiện của ngân hàng để thực thi chiến lược Do vậy, việc phân tích các yếu tố bên trong một doanh nghiệp là yêu cầu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược Để triển khai chiến lược, mỗi doanh nghiệp nói chung cần phải có một số tài sản hữu hình (tài chính, nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, công nghệ, nhân lực) và tài sản vô hình (kiến thức, kỹ năng nhân sự, mối quan hệ với các đơn vị bên ngoài, các kênh phân phối, khách hàng, thương hiệu, tổ chức ), do đó việc phân tích các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp có thể coi là việc đánh giá toàn diện tài sản của doanh nghiệp Phân tích điều kiện chủ quan của doanh nghiệp được tập trung vào các vấn đề dưới đây:

1.3.3.1 Phân tích tài chính doanh nghiệp

Phân tích tài chính là một trong những công việc quan trọng nhất của quá trình phân tích một doanh nghiệp Trên cơ sở số liệu báo cáo tài chính qua từng thời kỳ,

số liệu phân tích có thể giúp các nhà quản trị có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của doanh nghiệp như vốn chủ sở hữu, tình hình huy động, sử dụng vốn, đặc biệt là tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ số tài chính Phân tích tài chính giúp các nhà quản trị đưa ra đánh giá rõ ràng những mặt mạnh và yếu trong hoạt động kinh doanh cũng như quản trị vốn để có những kế hoạch hiệu chỉnh phù hợp với mục tiêu chiến lược

1.3.3.2 Phân tích nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài sản quan trọng của doanh nghiệp, do vậy việc quản lý, sử dụng và phát huy khả năng nguồn lực con người là vấn đề luôn được đặt ra đối với các nhà quản trị doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm phát hiện những lỗ hổng về nhân sự (bao gồm cả lượng và chất) và đưa ra những phương án nhân sự khả thi trong mô hình tổ chức triển khai chiến lược Phân tích nguồn nhân lực thông

thường được thực hiện theo ba bước: Thứ nhất, phân loại cán bộ, nhân viên theo các

tiêu chí về độ tuổi, kỹ năng chuyên môn, kiến thức, chế độ tiền lương, số lượng nhân

sự cho các bộ phận chức năng, sự biến động cơ học về nhân sự Thứ hai, đánh giá

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua các tiêu chí như: năng suất lao động, sự phối hợp và các quan hệ trong nội bộ và các bộ phận chức năng, tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo, tinh thần cầu tiến, tính tuân thủ chính sách và các quy trình,

động cơ làm việc, sự gắn bó Thứ ba, là đưa ra những đề xuất về chính sách nhân

sự bao gồm tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, bổ nhiệm, áp dụng các chính sách tiền lương, chính sách bảo hiểm, phúc lợi nhằm tạo ra một chính sách nhất quán để phát triển nguồn nhân lực mang tính dài hạn

1.3.3.3 Phân tích tổ chức

Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối

hợp với nhau để đạt kết quả chung Trong khi đó, tổ chức (organize) là một quá trình

đề ra những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu Chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho

từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó

Theo quan điểm quản trị hiện đại, việc phân tích tổ chức hay xét duyệt tổ chức thường được tập trung vào bốn yếu tố sau đây:

Đánh giá lãnh đạo: Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, vai trò của người lãnh đạo có ý

nghĩa quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh Người lãnh đạo phải thể hiện được các tố chất như: có tầm nhìn chiến lược; hình ảnh, phong cách lãnh đạo có khả năng thu hút, thuyết phục cao; phải thể hiện được quyền lực khi ra quyết định; chấp nhận rủi ro trong phạm vi kiểm soát

Cơ cấu tổ chức: bao gồm:

- Hình thức hay mô hình tổ chức

- Vai trò của mỗi cấp trong mô hình tổ chức

- Các mối liên hệ giữa các bộ phận trong mô hình tổ chức

Quá trình hoạt động: liên quan đến toàn bộ sự vận hành của một doanh nghiệp, bao

gồm các công đoạn hoặc quy trình sau:

- Hoạch định kế hoạch/chiến lược

- Triển khai hay thực hiện kế hoạch chiến lược (nghiệp vụ/tác nghiệp)

- Kiểm soát quá trình

- Truyền thông (marketing)

- Công nghệ hóa

- Đào tạo

- Bố trí tài nguyên

- Khuyến khích

Nhân viên: Giá trị, kỹ năng, kiến thức, động cơ, gắn bó

Cả bốn yếu tố trên của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và là đặc trưng của một tổ chức

Phân tích toàn diện tổ chức giúp các nhà quản trị đánh giá được thực trạng về con người, mô hình tổ chức, cơ cấu các bộ phận chức năng và sự phối hợp, tác động qua lại giữa các bộ phận, mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm có ăn khớp với nhau không và cuối cùng là tính hiệu quả mà tổ chức đạt được so với mục tiêu đặt

ra Trên cơ sở phân tích, đánh giá những điểm mạnh và tồn tại trong tổ chức giúp nhà hoạch định đưa ra những đề xuất chiến lược nhằm tương thích giữa chiến lược

và tổ chức đảm bảo rằng mọi tài nguyên nguồn lực của doanh nghiệp phải được tập trung vào quá trình thực thi chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

Khi phân tích một tổ chức, yếu tố văn hóa công ty cũng được nhiều nhà phân tích hướng vào Văn hóa công ty hình thành và phát triển trên cơ sở 4 nhân tố trên, nhưng liều lượng có thể khác nhau Văn hóa công ty coi con người là trung tâm, nó được phát triển, nuôi dưỡng qua các hành vi ứng xử hàng ngày của cả tập thể những con người tham gia trong tổ chức với sự phát động và dẫn dắt của những nhà quản

nhau, khi định vị một thương hiệu trên thị trường thì yếu tố văn hóa đã tồn tại trong

đó

Chìa khóa giúp một tổ chức thành công:

- Hình thức tổ chức đơn giản

- Tổ chức uyển chuyển, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng

- Chức vụ và quyền hạn tương xứng với nhau

- Có khả năng tái tổ chức một cách linh hoạt

- Tính toàn vẹn của mỗi bộ phận (tức là mỗi bộ phận tự nó có thể hoạt động được)

- Có bộ kim chỉ nam hướng dẫn về tổ chức

- Có thể chuyển dịch nhân viên

- Chỉ có tham mưu ở cấp công ty mà thôi

Triệu chứng của các vấn đề thuộc cơ cấu tổ chức: một tổ chức không lành mạnh

thường biểu lộ các triệu chứng sau đây:

- Quyết định chậm chạp

- Chi phí hành chính quá cao

- Cơ cấu báo cáo không rõ ràng

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hoặc phải thay thế cao

- Trùng lắp chức năng

- Chuyên môn hóa quá đáng

- Năng suất thấp

Các loại cơ cấu tổ chức cơ bản:

Có ba loại cơ cấu tổ chức cơ bản: Cơ cấu theo chức năng (Functional Struture); Cơ cấu theo phân bộ (Division Structure); Cơ cấu ma trận (Matrix Structure)

- Cơ cấu theo chức năng là mô hình tổ chức được thiết kế mang tính chuyên môn

hóa tập trung Ưu điểm của hình thức này là tập trung khuyến khích năng lực chuyên môn cao, phát huy tính sáng tạo, giảm tối đa các thủ tục và chi phí hành chính, hậu cần Tuy nhiên nó cũng có một số hạn chế nhất định như: nó nuôi dưỡng tính cục bộ, không khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích toàn cục; mô hình đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng phối hợp giỏi giữa các đơn vị chức năng và có kiến thức sâu rộng về tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty

- Cơ cấu theo phân bộ: là mô hình tổ chức theo bộ sản phẩm, theo khu vực hoặc

theo khách hàng Nó phù hợp với các doanh nghiệp tương đối lớn, phạm vi hoạt động rộng lớn và cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ Ưu điểm của mô hình là các quyết định diễn ra gần khách hàng hơn do đó đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng nhanh và chính xác hơn Giám đốc là người nắm rõ và chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh nên họ có cái nhìn chính xác hơn về thị trường và khách hàng Mô hình này cũng giảm bớt áp lực cho Tổng giám đốc vì họ chỉ cần phối hợp các giám đốc phân bộ hay khu vực Tuy nhiên mô hình cũng có hạn chế nhất định như có thể xuất hiện tính cục bộ, chi phí hành chính quản trị tăng

- Mô hình ma trận là sự kết hợp của cơ cấu chức năng và cơ cấu phân bộ Ưu điểm

của mô hình này là cân bằng các mục tiêu mâu thuẫn giữa hai mô hình phân bộ và chức năng; có khả năng điều chỉnh linh hoạt về tổ chức cho các mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, nó có một số nhược điểm như: hệ thống báo cáo đa phương; điều hành bị trùng lắp; mâu thuẫn quan điểm, lợi ích rất dễ xuất hiện; tính quan liêu nảy sinh làm cản trở quá trình ra quyết định

Như vậy, khi phân tích tổ chức, bên cạnh việc phân tích các yếu tố con người, phân công lao động, quy trình hoạt động, việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp để thực thi chiến lược kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trị

và hoạch định chiến lược

1.3.3.4 Tổng hợp phân tích theo mô hình SWOT

S: Strengths (những điểm mạnh)

W: Weaknesses (những điểm yếu)

O: Opportunities (các cơ hội)

T: Threats (các thách thức)

Giai đoạn cuối cùng của qui trình phân tích là duyệt xét lại tất cả những công việc

đã làm và rút ra các vấn đề liên quan đến tiêu chuẩn SWOT đó là: cơ hội và mối đe dọa (hay thách thức) bên ngoài, thế mạnh và điểm yếu bên trong Tập hợp các yếu tố theo bốn tiêu chuẩn trên giúp các nhà hoạch định tái xác định mục tiêu nhiệm vụ dài hạn có tính tổng quát, tiến dần đến các mục tiêu định lượng, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và những kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó Các phương án chiến lược phù hợp sẽ được đưa ra theo từng kịch bản trước khi được lựa chọn

1.3.3.5 Xác định và lựa chọn chiến lược

Tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược phải được đưa ra đối với bất kỳ một phương án chiến lược nào, nó phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Có thể đo lường được

- Giới hạn rủi ro

Một chiến lược tổng thể được chọn bao gồm các nội dung sau:

Lựa chọn chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quy trình hoạch định chiến lược

và là một công việc hết sức khó khăn đối với các nhà quản trị Một chiến lược đúng đắn sẽ là bệ đỡ thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào trên thương trường Vì vậy, các nhà quản trị ngày càng dành nhiều thời gian hơn cho công việc nghiên cứu của mình

1.4 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược là tổ hợp các chương trình hành động để đạt được mục tiêu chiến lược Chương trình hành động là cách thức triển khai và những công việc cụ thể phải được thực hiện để đạt được mục tiêu/kế hoạch

Những yêu cầu hay tiêu chuẩn xét duyệt chiến lược cũng là nguyên tắc thực thi chiến lược Bên cạnh đó trong thực tế, có các nguyên tắc cơ bản được chấp nhận trong thực thi chiến lược, đó là:

- Nguyên tắc tương đối hợp lý: sự khác biệt tương đối giữa các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế hoạch chiến lược

- Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo, thống nhất chỉ huy

- Nguyên tắc quyền biến: do có sự khác biệt tương đối giữa các giả định chiến lược và thực tế hoạt động

Chiến lược kinh doanh thành công đòi hỏi người Tổng giám đốc và đội ngũ quản

lý và nhân viên cấp dưới phải tạo thành một khối thống nhất trong tư tưởng và hành động Thấu hiểu tư tưởng chiến lược, nhận dạng được các cơ hội và thách thức, phát huy được năng lực của mọi cá nhân, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức sẽ là chìa khóa thành công trong việc thực thi chiến lược Vai trò của Tổng giám đốc và những người quản lý cấp cao được cho là cốt lõi của thành công, do vậy nhiệm vụ của họ là phải phát triển một mô hình tổ chức mạch lạc và toàn diện về những khả năng cần thiết để thực thi chiến lược một cách hiệu quả, đồng thời phối hợp những sáng kiến theo tinh thần hợp tác và học hỏi lẫn nhau

1.4.2 Điều chỉnh chiến lược

Thực tế, khi triển khai chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của một

ngân hàng sẽ luôn có sự thay đổi so với các giả định đưa ra khi xét duyệt và lựa chọn chiến lược Do vậy, điều chỉnh chiến lược phù hợp với hoàn cảnh thực tế là một công việc thường xuyên và liên tục đối với các nhà quản trị và hoạch định chiến lược Các phương pháp thực thi chiến lược có thể hiệu chỉnh để phù hợp với các cơ hội, thách thức diễn ra quá nhanh hoặc không theo xu hướng dự báo ban đầu Tuy nhiên, một chiến lược đúng đắn, trong quá trình triển khai, việc điều chỉnh chỉ xuất hiện ở các chiến lược chức năng và trong phạm vi hẹp

1.5 KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT

1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng

1.5.1.1 Kinh nghiệm thành công của Techcombank trong hoạch định và quản trị chiến lược

Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 19 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương

vốn chủ sở hữu đạt 13.289 tỷ đồng, trong đó vốn điều lệ là 8.848 tỷ (31/12/2012) Các chỉ tiêu kinh doanh luôn tăng trưởng theo từng năm Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần Với mạng lưới 360 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả nước Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 người, Techcombank đã hầu như cung ứng đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường tài chính tiền tệ của Việt Nam, với lực lượng khách hàng là trên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 66.000 khách hàng doanh nghiệp [20]

Nguyên nhân thành công của Techcombank được bắt nguồn từ yếu tố nền tảng và mang tính quyết định: đó là họ đã thành công về mặt chiến lược trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh của Techcombank được phân tích, đánh giá theo nội dung dưới đây:

1, Xác định mục tiêu chiến lược đúng đắn:

Tầm nhìn chiến lược: Các nhà quản trị và hoạch định chiến lược đã xác định rõ ràng,

rành mạch và nhất quán về hướng đi: “Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh

nghiệp hàng đầu Việt Nam”

Sứ mệnh:

“- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.”

“- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội

để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.”

“- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông

lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.”

Nhận xét: Bản tuyên bố nhiệm vụ của ngân hàng đã thể hiện xúc tích nhưng đầy đủ

mục tiêu và trách nhiệm mà ngân hàng hướng tới đó là: sản phẩm và thị trường khách hàng mục tiêu; khách hàng là trung tâm; lợi ích của cổ đông và người lao động; phát triển nhanh mạnh và bền vững

Giá trị cốt lõi:

Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn

nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy

chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện

- Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và

hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng

- Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát

huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người

đạt thành tích

- Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam

kết sẽ phải được hoàn thành

Nhận xét: “Giá trị cốt lõi” đã thể hiện những nguyên tắc, nguyên lý nền tảng của

ngân hàng xuyên suốt qua thời gian, thể hiện tính hành động và sự cam kết vươn lên không ngừng nghỉ

Trên cơ sở lý luận về chiến lược, chúng ta có thể thấy các nhà hoạch định và quản trị chiến lược của Techcombank là những người rất am hiểu về lý thuyết quản trị chiến lược và cạnh tranh Thời gian đã kiểm định tính đúng đắn của mục tiêu chiến lược mà Techcombank đã theo đuổi

2, Chuẩn hóa quy trình hoạch định và quản trị chiến lược kinh:

Qua nghiên cứu và tìm hiểu, quy trình hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh được thực hiện hàng năm theo các trình tự dưới đây:

- Đánh giá, phân tích tình hình thực hiện mục tiêu chiến lược

- Phân tích nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng

- HĐQT dự thảo các chỉ tiêu hướng dẫn hàng năm trong cho việc lập kế hoạch trên cơ sở nhận định cơ hội, thách thức bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu bên trong

- Các đơn vị chức năng xây dựng các phương án chiến lược trên cơ sở các chỉ tiêu hướng dẫn Đồng thời xác định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể và các kế hoạch hành động

- Tập hợp các dự thảo chiến lược và kế hoạch

- Tổ chức thẩm định chiến lược và kê hoạch