Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết tỉnh tiền giang

Tạo động lực cho nhân viên nên được coi như là điều đầu tiên với bất cứ tổ chức nào, bởi vì nếu nhân viên tại các công ty không có động lực làm việc sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT

TỈNH TIỀN GIANG

ng dGiảng viên hướ ẫn: ThS.Phạm Minh Ti n ế

Nhóm thực hiện: Nhóm 1

Chuyên ngành: …….

Môn học: Phương pháp nghiên cứu trong quản trị

Tp.HCM , Năm 201 8

1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ hết đối với

sự thành công của một tổ chức Con người không chỉ là một yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động của tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức Một tổ chức chỉ đạt được mục tiêu của mình khi nguồn nhân lực làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo Vì vậy, tạo động lực làm việc rất quan trọng đối với môi trường làm việc và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các thành viên Tạo động lực cho nhân viên nên được coi như là điều đầu tiên với bất cứ tổ chức nào, bởi vì nếu nhân viên tại các công ty không có động lực làm việc sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của công ty và có khả năng tác động không tốt đến sự phát triển của kinh tế - xã hội Tuy nhiên, không phải một công ty nào cũng có kế hoạch chiến lược đối với tạo động lực cho nhân viên

Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 90% hiệu suất, tỉ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và người chủ của doanh nghiệp Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm bảo chất lượng công việc hoặc duy trì công việc của họ dưới mức tiềm năng Nhân viên luô làm việc trong tâm lý chán nản, không đóng góp và sáng tạo, hiệu suất làm việc không đúng với năng lực thật sự của họ Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực nhất cho nhân viên Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý về động lực làm việc, kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1995)

-Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang được thành lập và chính thức hoạt động từ năm 1979, là một kênh huy động lớn về tiền mặt vào ngân sách tỉnh, tạo nguồn thu góp phần phát triển sự nghiệp y tế, giáo dục và xây dựng các công trình phúc lợi địa phương Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện đúng quy định của Bộ

Tài chính, chỉ đạo của Tỉnh ủy, UBND tỉnh, Hội đồng giám sát xổ số, tích cực tổ chức thực hiện các giải pháp kinh doanh để hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra Tuy nhiên, việc công ty đảm bảo các chính sách liên quan tới quyền, lợi ích của nhân viên như: An toàn vệ sinh lao động; phòng chống cháy nổ, bảo vệ môi trường; cải thiện điều kiện làm việc; đào tạo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viên còn gặp nhiều khó khăn Đặc biệt mức lương, chính sách đãi ngộ cho nhân viên còn nhiều bất hợp lý, việc bố trí nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều bất cập, môi trường làm việc chưa thu hút được người tài, có một thực tế là không ít nhân viên trong các công ty làm việc thiếu tích cực, có người chuyển sang công ty khác làm việc

Vì vậy tác giả chọn đề tài , "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang"

làm đề tài nghiên cứu của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang, thông qua đó đề xuất, khuyến nghị các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức

tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang

(2) Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của

cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang

(3) khuyến nghị các giải pháp nhằm giúp công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu cơ bản sau:

(1) Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công

ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang?

(2) Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang?

(3) Các chính sách nào giúp công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Được thực hiện trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo của công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang từ năm 201 đến 2015 7

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp cán bộ viên chức đang làm việc tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang từ tháng 10/2018 đến …

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Để một tổ chức làm việc đạt hiệu quả như sự kỳ vọng của các nhà quản trị thì

tổ chức đó cần phải quan tâm sâu sắc đến đội ngũ nhân viên Do đó, đề tài nghiên cứu

"Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến

thiết tỉnh Tiền Giang"có những ý nghĩa về khoa học và thực tiễn như sau:

Kết quả nghiên cứu là cơ sở có giá trị cho các nhà quản trị, từ đó giúp họ đưa

ra các biện pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên để ngày càng hiệu quả hơn

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong các cơ quan hành chính nhà nước trong tỉnh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức trong tổ chức Từ cơ sở này, các tổ chức xây dựng định hướng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực của

đơn vị trong thời gian tới

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực như động lực là lý do để thực hiện hành vi hay động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Theo Michell (1982), động lực làm việc là quá trình tâm lý đánh thức sự thức tỉnh, phương hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu của tổ chức Động lực là chịu ảnh hưởng trực tiếp của kết quả (cách tiếp cận kỳ vọng, hoạt động và công bằng); thiết lập mục tiêu xem kết quả như động lực gián tiếp ảnh hưởng thông qua mục tiêu

và ý định Bartol cộng sự (1998) xác định động lực như là một lực lượng kích thích & hành vi, hướng tới hành vi và là cơ sở cho phương hướng tồn tại

Động lực là quá trình kích thích, tác động, chỉ đạo và duy trì hành vi và hiệu suất Đó là quá trình kích thích con người hành động và đạt được một công việc mong muốn Một cách để kích thích con người là sử dụng động cơ hiệu quả, làm cho người lao động có động lực và gắn bó hơn với công việc của mình (Stajkovic & cộng sự, 1998)

Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng mãnh liệt xuất phát từ bên trong

và bên ngoài cá thể của mỗi cá nhân, bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian của nó (Pinder, 1998) Do đó, động lực

là một quá trình tâm lý phát sinh từ sự tương tác giữa cá nhân và môi trường Ngoài ra, động lực là lý do giúp cho nhân viên thực hiện công việc, duy trì và đóng góp hăng hái cho tổ chức của mình Nhằm đạt được tiêu chí, nhân viên phải nắm

rõ những vấn đề cần thực hiện, cần có những chính sách khuyến khích và tự nguyện cam kết để đạt được hiệu quả của tổ chức Động lực là chuyển từ trạng thái chán nản thành hăng say với công việc (Islam & cộng sự, 2008)

Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để đạt được các phương hướng của tổ chức, nhân viên thỏa mãn một số nhu cầu trong điều kiện với khả năng mà họ nỗ lực Còn theo Mullins (2005) thì động lực làm việc là một tác động bên trong kích thích đến mục tiêu của cá nhân nhằm thực hiện một số nhu cầu

mà họ mong đợi

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản

lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

2.2 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực làm việc của người lao động

Nâng cao động lực làm việc của nhân viên là chìa khoá để cải thiện kết quảlàm việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uốngnước Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy” Con người chỉ làm việckhi người

ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổitrội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động dobị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các yếu tố bên ngoài

Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động nâng cao động lực làm việc trongcông

ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũnhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, và đạt đượcmục tiêu xã hội đó là: phát triển con người

Sự cần thiết phải nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ Thông Tin Tân Cảng Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu

của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làmviệc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty Không ngừng

cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp

2.3 Ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao động đối với hiệu quả hoạt

– Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện

và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác, cá nhân cần

“biết làm” công việc đó

– Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

– Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc

Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3):

P = A x R x M , trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế

ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm

kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàngthích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

2.4 Các lý thuyết về động lực làm việc

Có nhiều cách tiếp cận và lý giải khác nhau về vấn đề hình thành động lực của con người Xong tất cả các học thuyết đều thống nhất quan điểm là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới việc nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi của tổ chức

2.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra Maslow cho rằng loài người mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất định và đã nhìn nhận nhu cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5 thứ bậc: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận (xã hội), tôn trọng, và cuối cùng

là nhu cầu tự khẳng định mình

- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở

- Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại

về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận

2.4.2 Học thuyết ERG của Alderfer (1972)

Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai thác

và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm được các nhu cầu

và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:

- Nhu cầu tồn tại (E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở

- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong hành động Trong quá trình làm việc nó được biểu hiện thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới Trong

gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng Trong xã hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh

- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được Theo ông thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp không đòi hỏi thoả mãn các nhu cầu trước đó Khi không có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp và ứng

xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con người muốn hoà mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó

2.4.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Học thuyết hai yếu tố của Hertzberg (1959) chia các yếu tố làm hai nhóm: các yếu tố thúc đẩy và các yếu tố duy trì

- Các y u t ế ố thúc đẩy g m thành tích, s công nhồ ự ận, cơ hội phát tri n, trách nhiể ệm

và b n ch t công viả ấ ệc được xem là nh ng y u t n i tữ ế ố ộ ại Nhân viên được th a mãn ỏtrong công vi c nệ ếu như họ được đáp ứng nhu cầu, ngượ ạc l i thì nhân viên s không ẽ

có được sự thỏa mãn

- Các y u t duy trì g m chính sách c a t ế ố ồ ủ ổ chức, quan h ệ đồng nghi p, thu nh p, ệ ậmôi trường làm vi c Nệ ếu nhân viên được th a mãn s không có s b t mãn trong viỏ ẽ ự ấ ệc làm, trái lại s dẽ ẫn đến s b t mãn ự ấ

Như vậy, các nhân tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó có điều kiện phải làm tốt Vì vậy, tổ chức c n tầ ạo môi trường làm vi c an ệtoàn, quan h t t v i nhân viên v.v Khi nhân viên có sệ ố ớ ự thỏa mãn trong công việc chính là nhờ các y u tế ố động viên vì nó là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn

2.4.4 Học thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng này được Vroom (1964) xây d ng trên mự ột số ếu tố t y ạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối quan hệ giữa kết quả và ph n ầthưởng, mối quan hệ giữa n lực quyết tâm và kết quả lao động ỗ

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động l c làm vi c c a nhân viên không phự ệ ủ ải được quyết định b i th c t ở ự ế mà được quy t ế định b i nh n th c cở ậ ứ ủa con người v nh ng ề ữ

kỳ v ng cọ ủa nhân viên trong tương lai Vì vậy, để ậ v n d ng thuyụ ết này đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ nhất định

Vroom (1964) cho rằng người nhân viên ch ỉ có động l c làm vi c khi nh n thự ệ ậ ức của h v c ba khái ni m v tính ch t công vi c, hóa tr , k v ng là tích c c Nói cách ọ ề ả ệ ề ấ ệ ị ỳ ọ ựkhác, h tin r ng n l c c a h s ọ ằ ỗ ự ủ ọ ẽ đạt được k t qu tế ả ốt hơn, kết qu ả đó sẽ dẫn đến ph n ầthưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của

họ

Ứng d ng lý thuy t này vào nghiên cụ ế ứu, để tạo động l c làm vi c cho nhân viên ự ệngười lãnh đạo nên có những mục tiêu, biện pháp cụ thể, tạo nhận thức cũng như kỳvọng cho người lao động đó rằng nh ng n l c s mang l i nh ng giá tr ữ ỗ ự ẽ ạ ữ ị như họ mong muốn Muốn được như vậy, trước h t tế ổ chức phải đưa ra được nh ng chính sách và ữtruyền thông trong tổ chức thật t t ố

Tất c nhân viên bi t làm th ả ế ế nào đạt được mực tiêu cao nh t và v i k t qu ấ ớ ế ả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng vớ ỗ lực c a họ Nắm i n ủ

rõ được m c tiêu c a tụ ủ ổ chức, m c tiêu c a cá nhân và làm thụ ủ ế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đem lại chắc chắn sẽ nhận được sự công nhận cũng như khen ngợi và thưởng hợp lý của tổ chức từ đó tạo nên được động l c làm viự ệc cao nhất

2.4.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Theo h c thuyọ ết này người lao động có th có hai nhóm hành vi tích c c và tiêu ể ựcực Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng l p lậ ại, hành vi tiêu cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không được thưởng vì vậy có xu hướng giảm dần Kho ng thả ời gian gi a vi c x y ra hành vi và ti n hành các công c ph t càng ữ ệ ả ế ụ ạngắn càng có hi u qu N u nh n mệ ả ế ấ ạnh quá hành vi vi ph m s gây tiêu cạ ẽ ực đến người lao động, vì vậy nhà quản lý c n phải: ầ

- Xây d ng các chu n m c hành vi trong doanh nghiự ẩ ự ệp: hành vi nào được khuy n ếkhích, hành vi nào c n h n ch ầ ạ ế kèm theo thưởng phạt tương ứng

- Thực hiện các công cụ thưởng ph t công b ng vạ ằ ới người lao động

Qua nghiên c u c a Skinner cho thứ ủ ấy để ạo độ t ng l c làm viự ệc, người qu n lý ảcần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hi u quệ ả cao hơn sự nh n m nh các hình thấ ạ ức phạt

2.5 Các nghiên cứu trước liên quan

2.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Charles & Marshall (1992) nghiên c u ứ “Động l c làm vi c c a các nhân viên ự ệ ủ

khách sạn tại Caribean” nhằm xác định y u tế ố nào tác động nhi u nhề ất đến đến động lực làm vi c c a nhân viên khách s n Caribean M u nghiên c u là 225 nhân viên t ệ ủ ạ ở ẫ ứ ừ

7 khách s n thu c vùng bi n Caribean B ng câu hạ ộ ể ả ỏi dựa trên mô hình 10 yế ốu t công việc của Kovach và các câu h i thuỏ ộc đ c điặ ểm cá nhân Nhân viên được yêu c u xầ ếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm vi c củệ a h theo thứ tự từ mọ ột đến mườ ới i vmột là quan tr ng nhọ ất và mười là ít quan tr ng nh t K t qu kh o sát các y u t t o ọ ấ ế ả ả ế ố ạ

động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: lương cao, điều kiện làm việc t t, ốđược đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến,

sự t ự chủ trong công vi c, s ệ ự đảm b o trong công vi c, s g n bó gi a c p trên và nhân ả ệ ự ắ ữ ấviên, sự giúp đỡ và đồng c m v i vả ớ ấn đề cá nhân, phê bình, kỷ luật khéo léo, t nh ế ịSimons & Enz (1995) nghiên c u ứ “Các yếu t ố tác động đến động l c c a nhân ự ủ

viên khách sạn” nhằm điều tra v các y u t tề ế ố ạo động l c làm vi c c a nhân viên ự ệ ủkhách s n t i M và Canada Nghiên c u s d ng 10 y u t tạ ạ ỹ ứ ử ụ ế ố ạo động lực làm vi c cệ ủa Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau của

My và Canada K t qu nghiên c u các y u tế ả ứ ế ố tác động đến động l c làm vi c cự ệ ủa nhân viên khách sạn được sắp xếp theo th t t ứ ự ừ 1 đến 10 (1 là quan tr ng nh t và 10 ọ ấ

là ít quan tr ng nhọ ất): (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, 3) Sự thăng tiến và phát triển ngh nghiề ệp, 4) Điều ki n làm việ ệc tốt, 5) Công vi c thú vệ ị, 6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc, 7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, 8) Cảm giác

được tham gia, 9) Xử lý k luật khéo léo, tế nh , 10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp ỷ ịtrong việc gi i quy t các vả ế ấn đề cá nhân

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự

khác biệt trong động lực làm vi c gi a nh ng t ệ ữ ữ ổ chức ở khu v c công và khu vự ực tư” Nghiên cứu được th c hi n nh m tìm ra s khác bi t vự ệ ằ ự ệ ề động l c làm vi c cự ệ ủa người lao động ở khu vực công so v i khu vớ ực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu th p t ậ ừcuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc B Nghiên c u này còn ch ra s khác biỉ ứ ỉ ự ệt trong động l c làm ựviệc gi a ph n và nam giữ ụ ữ ới (ph n làm viụ ữ ệc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, ngh ỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm vi c b i tiệ ở ền lương và các m i quan h tố ệ ốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết qu phân tích còn cho thả ấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong

1 môi trường có nhi u s c m thông, h ề ự ả ỗ trợ, và ít được thúc đẩy b i nhân t ở ố tiền lương Hơn nữa, c p b c ấ ậ quản lý được xem là nhân t ố đặc bi t quan tr ng trong vi c gi i thích ệ ọ ệ ả

số giờ làm vi c và s cam kệ ự ết đố ới công vii v ệc

Re’em (2010) đã thực hi n nghiên c u ệ ứ “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu

vực công: các công c ụ ứ ng d ng trong th c tiụ ự ễn” Nghiên c u ứ được th c hiự ện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực t , tế ừ đó giúp nhà quản lý khu v c công t o ra nhiự ạ ều động l c làm viự ệc hơn cho nhân viên c a h Bủ ọ ởi vì động l c làm viự ệc đóng vai trò quan trọng đố ớ ếi v i k t qu ảcông vi c cệ ủa người lao động Phương pháp nghiên cứu được s d ng là phân tích ử ụtổng hợp theo hướng ng d ng thông qua viứ ụ ệc lược khảo các tài li u vệ ề động l c làm ựviệc ở c khu v c công và khu vả ự ực tư Bên cạnh đó, nghiên cứu còn s dử ụng phương pháp ph ng v n tr c ti p các nhà qu n lý khu v c công và d a trên kinh nghiỏ ấ ự ế ả ở ự ự ệm thực t c a chính tác gi nhế ủ ả ằm đề xu t các chi n thu t thích h p cho khu v c công ấ ế ậ ợ ựKết qu nghiên c u cho th y có ít nh t 14 nhân tả ứ ấ ấ ố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; s ự thừa nh n; s t ậ ự ự chủ ự thăng tiến; s ; s ựcông bằng; cơ hội được họ ập, điềc t u kiện làm việc, … Đi cùng với 14 nhân tố này là

46 chi n thu t cế ậ ụ thể phù hợp vớ ội n i dung c a t ng nhân t Ch ng h n, nghiên củ ừ ố ẳ ạ ứu

đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ c a nhân viên Mủ ặt khác, do động l c làm vi c là vự ệ ấn đề ủa cmỗi cá nhân, vì v y tác giậ ả đã khuyến ngh nhà qu n lý c n s d ng các chi n thuị ả ầ ử ụ ế ật một cách thận tr ng, phù họ ợp với từng hoàn c nh và t ng cá nhân ả ừ

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động l c làm vi c: khung lý thuyự ệ ết” Cho đến nay trên th giế ới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc n lỗ ực giải thích b n ch t cả ấ ủa động l c làm vi c Bài viự ệ ết này được th c hi n nh m khám phá ự ệ ằ

sự khác nhau gi a các lý thuy t vữ ế ề động l c làm viự ệc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành

vi c a mủ ột người nhất định t i m t thạ ộ ời điểm nhất định Có th chia các h c thuyể ọ ết này thành 2 nhóm: (1) H c thuy t n i dung t p trung nh n d ng nh ng nhu c u cọ ế ộ ậ ậ ạ ữ ầ ủa

cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi c a h ủ ọ ở nơi làm việc, bao g m: Lý thuy t tháp nhu ồ ếcầu c a Maslow; Mô hình tháp nhu củ ầu điều ch nh c a Alderfer (mô hình này là s ỉ ủ ựrút g n, giọ ản lượ ừc t mô hình g c c a Maslow); Thuy t 2 nhân t c a Herzberg (gố ủ ế ố ủ ồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân t duy trì); Thuy t thành tố ế ựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu c u thành t u; nhu c u quy n l c; nhu c u liên minh); (2) Hầ ự ầ ề ự ầ ọc thuyết quá trình t p trung nghiên cậ ứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình

tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công vi c, bao g m các lý thuy t sau: Thuy t k v ng c a Vroom; ệ ồ ế ế ỳ ọ ủThuyết công b ng c a Adam; Lý thuy t m c tiêu c a Locke; Thuy t th m quy n cằ ủ ế ụ ủ ế ẩ ề ủa Heider và Kelley

2.5.2 Nghiên cứu trong nước

Nghiên c u c a Nguy n Th Thu Trang (2013) v ứ ủ ễ ị ề “Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí

Minh” Bài vi t s d ng lý thuyế ử ụ ết động viên để phân tích và lượng hóa các nhân t ốảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố H Chí Minh K t qu nghiên c u cho th y trong tám nhân tồ ế ả ứ ấ ố được xác định ch ỉ

có b n nhân tố ố ảnh hưởng có ý nghĩa đến động viên c a nhân viên, bao gủ ồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan

hệ với đồng nghi p Bên cệ ạnh đó, bài viết cũng đề xu t m t sấ ộ ố chính sách mang tính gợi ý trong vi c c i thi n mệ ả ệ ức độ động viên nhân viên t i Công ty Dạ ịch v Công ích ụquận 10, thành ph Hố ồ Chí Minh.

Tác gi Lê Th Luyả ị ến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng c a qu n tr ngu n ủ ả ị ồ

nhân lực đến s g n k t cự ắ ế ủa nhân viên đố ớ ổ chứ ạ i v i t c t i Tổng Công ty Điện l ực

TP.HCM” Tác giả đã nghiên cứu và điều ch nh các y u t g n k t nhân viên sao cho ỉ ế ố ắ ếphù h p vợ ới điều ki n Tệ ở ổng Công ty Điệ ựn l c TP.HCM (EVN HCMC) bao g m 38 ồbiến quan sát với 8 thành ph n: Tuy n dầ ể ụng lao động; xác định công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định ngh nghiề ệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp

và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích c c tham gia các hoự ạt động; tuy n d ng lao ể ụđộng; đánh giá nhân viên tạo và phát triển

Nghiên cứu c a Nguy n Th H i Huy n (2013) v ủ ễ ị ả ề ề “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động l c làm vi c c a nhân viên trong các doanh nghiự ệ ủ ệp nhà nước t i Thành ạ

Phố H ồ Chí Minh” V i m u 247 nhân viên, nghiên cớ ẫ ứu đã xác định được 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước gồm: chính sách khen thưởng và công nhận, lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; đồng nghiệp, công việc ổn định, thương hiệu công ty

Tác giả Trịnh Xuân Long (2016) nghiên c u ứ “Các yếu tố tác động đến động lực làm vi c c a công ch c trong tệ ủ ứ ổ chứ c chuyên môn thu ộc Ủ y ban nhân dân t ỉnh

Bình Định” M c tiêu c a nghiên c u nhụ ủ ứ ằm đưa ra yế ố ảnh hưởng đến độu t ng lực làm vi c công chệ ức, đánh giá thực tr ng c a công ch c c p tạ ủ ứ ấ ỉnh và đề xu t hàm ý ấchính sách cho y ban Nhân dân TỦ ỉnh và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao động lực làm việc đố ới công ch c ti v ứ ỉnh Bình Định K t qu nghiên c u cho th y các yế ả ứ ấ ếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm vi c cệ ủa nhân viên như sau: lãnh đạ , môi trườo ng làm việc, đồng nghi p, s phù hệ ự ợp, đào tạo và thăng tiến, lương thưở- ng

2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh

nghiệp