Hoạch định chiến lược marketing gạo công ty xuất nhập khẩu an giang

Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là: 2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX.. C

KHOA KINH T Ế- QUẢN TRỊ KINH DOANH

MSSV: DTC004639 Lớp ĐH1TC3

04/2004

PH ẦN MỞ ĐẦU

I LÝ DO CH ỌN ĐỀ TÀI: 1

II.M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 2

III.PH ƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

IV.PHẠM VI NGHIÊN C U: 3 Ứ PH ẦN N I DUNG Ộ Chương I:KHÁI QUÁT V Ề QUẢN TRỊ CHI N LẾ ƯỢC: 1.KHÁI NI ỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QỦAN TRị CHIẾN LƯỢC: 4

1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược: 4

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 4

2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHI N LẾ ƯỢC C ỦA DOANH NGHIỆP: 2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài: 6

2.2 Phân tích các yếu tố bên trong: 7

2.3 Các ma trận tổng hợp các yế ố ảu t nh hưởng: 7

2.3.1.Ma trận đánh giá các yế ốu t bên ngoài: 8

2.3.2.Ma trận đánh giá các yế ố bên trong: 8 u t 2.4.Phân tích SWOT: 8

2.5 Xác định m c tiêu chiến lụ ược 9

2.6.1 Chiến lược cấp công ty 10 2.6.2 Chiến lược cấp s n ph m 12 ả ẩ 2.7 Xác định chu kì của sản ph m 13 ẩ 2.8.Phối thức Marketing 14

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CHI ẾN LƯỢC XU ẤT KHẨ U

2.NHI ỆM VỤ Ủ C A CÔNG TY 17 3.C Ơ C ẤU TỔ CHỨ C 18

4 K ẾT QUẢ HOẠT ĐỘ NG KINH DOANH 21 5.TH Ị TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM VỪA QUA 23

6 THU ẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂ N TRONG QUÁ TRÌNH HO ẠT ĐỘNG 24

7 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 26

Chương III: XÂY D NG CHI N LỰ Ế ƯỢC XU ẤT KHẨ U C ỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI Đ ẠO N 2004 ĐẾN 2006:

I.PHÂN TÍCH CÁC Y ẾU TỐ BÊN NGOÀI: 27

1.1 Bối cảnh chung 27 1.1.1.Thuận l i: 27 ợ1.1.2.Khó khăn 27

1.2.Môi trường v mô: 27ĩ1.2.1 Kinh t : 27 ế

1.2.3 Điều ki n t nhiên: 32 ệ ự 1.2.4.Xã h i 33 ộ

1.2.5 Công nghệ: 33

1.3 Môi trường vi mô: 34

1.3.1 Người tiêu thụ: 34

1.3.2 Người cung ứng: 35

1.3.2.1 Người cung ứng nguyên liệu 35

1.3.2.2.Người cung ứng v n 37 ố 1.3.3 Các đối thủ cạnh tranh: 38

2.PHÂN TÍCH CÁC Y ẾU TỐ BÊN TRONG: 42

2 1 Marketing: 42

2.1.1.Mua hàng 42

2.1.2.Bán hàng 43

2.1.3 Định giá 45

2.1.4.Phân ph i 45 ố 2.1.5.Chiêu thị 45

2.2 Tài chính- Kế toán: 46

2.2.1.Về các chỉ số thanh toán 46

2.2.2.Về các chỉ s ố đòn cân nợ 47

2.2.3.Về các chỉ s hoố ạt động 47

2.2.4.Về các chỉ số doanh lợi 48

2.2.5.Về các chỉ s tố ăng trưởng 48

2.4.Văn hoá công ty 49

2.5 S n xu t: 50 ả ấ 2.5.1.Thiết bị công nghệ 50

2.5.2.Chỉ tiêu chất lượng đố ớ ạo 51 i v i g 2.5.3.Chi phí sản xu t 52 ấ 3 MA TR ẬN T ỔNG HỢP CÁC YẾ U T Ố ẢNH HƯỞNG: 53

3.1.Ma trận các yếu t vố ĩ mô 53

3.2.Ma trận các yếu tố vi mô 55

3.3.Ma trận các yếu t bên trong 57ố 4.PHÂN TÍCH SWOT: 58

4.1.Nhóm 1- phân chia mặt mạnh, mặt y u 58 ế 4.2 Nhóm 2- Phân chia cơ hội, nguy cơ 60

4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT 60

5.XÁC ĐỊNH MỤ C TIÊU CHI N LẾ ƯỢC: 64

5.1.Mục tiêu ngắn h n 64 ạ 5.1.Mục tiêu dài hạn 65

6.L ỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66

6.1.Chiến lược cấp công ty 66

6.2.Chiến lược cấp sản phẩm 66

6.3.Chiến lược kết hợp 66

7 XÁC ĐỊNH CHU KÌ CỦA SẢN PHẨM: 67

8.PH ỐI THỨC MARKETING 68

8.2.Chiến lược giá 70

8.3.Chiến lược phân phối 72

8.4.Chiến lược chiêu thị 73

9 ƯỚC LƯỢNG HIỆU QU T Ả Ừ CHIẾN LƯỢ C 75

PH ẦN KẾT KUẬN VÀ KI N NGH Ế Ị 1.K ẾT LUẬN 81

2.KI ẾN NGHỊ 82

LO ẠI TÊN TRANG

B ẢNG

2 Cơ cấu thị trường tiêu thụ ạo trực tiếp g 23

3 Tỉ l mệ ất giá của VND so với USD 29

4 Tình tình xuất nhập kh u cẩ ủa Việt Nam 30

5 Thu nhập và chi tiêu bình quân 1 người/tháng… 35

6 Giá gạo chào bán tại m t s thộ ố ời điểm 41

8 Lượng gạo bán ra và mua vào của công ty 44

10 Lương và thu nhập của công nhân viên 49

15 Tổng hợp môi trường bên trong 57

20 Các thông số thống kê…(ước lượng) 76

ĐỒ THỊ

5 Mô hình chi kỳ sản phẩm 13

PHẦN MỞ ĐẦU

PHẦN NỘI DUNG

PHẦN KẾT LUẬN

DANH M C CÁC TÀI LIỤ ỆU THAM KHẢO

1 Nguyễn Tấn Bình- Phân tích hoạt động doanh nghiệp- Nhà xuất bản Đại

Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh- 2000

2 Phạm Tuấn Cường- Kế hoạch kinh doanh- Nhà xuất bản Đại Học Quốc

Thu- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế- Nhà xuất bản thống kê- 2001

5 Nguyễn Thành Hội, TS Phan Thăng- Quản trị học- Nhà xuất bản thống kê- 1999

6 Niên giám thống kê- Cục thống kê tỉnh An Giang

7 Lê Đắc Sơn- Phân tích chi ến lượ c kinh doanh- Nhà xuất b n chính tr ả ịquốc gia Hà Nội- 2001

8 TS Nguyễn V n Să ơn- Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo Việt Nam- Nhà xuất bản thống kê- 2000

9 Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell- Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nhà xuất b n thống kê-1997 ả

10 www.oryza.com

11 www.riceonline.com

kinh tế Sài Gòn

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam v n còn là một nước nông nghi p với cơ cấu ẫ ệtổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng s n phả ẩm trong nước Trong đó, một trong những mặt hàng nông nghiệp chủ lực của Việt Nam là g o ạ(đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan) Trong những năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu gạo luôn luôn tăng, năm 2001: 663,5; 2002: 725,5; 2003: 790 triệu USD1 Tuy nhiên, gạo của Việt Nam đang b ánh bị đ ại trên sân nhà bởi các loại gạo của các nước trong khu vực, điển hình là gạo Thái Lan Bên cạnh đó, mặc dù ã ký đkết các Hiệp định thương mại nhưng Việt Nam vẫn chưa có tư thế đầy đủ xâm nhập vào thị trường nước ngoài Mà nguyên nhân chủ yếu là do trình độ marketing yếu kém và kỹ thuật chế biến lạc h u nên ch sảậ ỉ n xu t s n ph m thô, ấ ả ẩ

có giá trị thấp, khách hàng thế giới không ưa chuộng

Hai vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh gạo nào cũng gánh phải, kể cả ANGIMEX- công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của tỉnh An Giang (chiếm th ịphần 60%).Do đó, vấn đề đặt ra hiện nay là nâng cao năng lực c nh tranh của s n ạ ảphẩm nông sản, điển hình là gạo, trong quá trình hội nhập Chính vì vậy tôi chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Trong bối cảnh hiện nay mọi công ty đều cần chi n lược Marketing nh m ế ằgiúp nhận biết những cơ hội và nắm b t các m t thu n lợi c a cơ hộ đắ ặ ậ ủ i ó để vạch

ra chiến lược trên 4 lĩnh vực :sản ph m, giá, phân phối và chiêu th theo kh n ng ẩ ị ả ăcủa công ty Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là: 2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX

2.2.Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiế ược của công ty n l

1 Nguồ n: B thương mại ộ

2.3.Xem xét và lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

2.4.Mô tả cụ thể từng chiến lược d a trên 4 tiêu chí: sảự n ph m, giá c , phân ẩ ảphối và chiêu thị

2.5.Ước lượng hi u quệ ả của chiế ược n l

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Hoạch định chiến lược Marketing bằng các phương pháp như sau:

3.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu sơ cấp: b ng cách quan sát thực t trong công ty, phỏng v n ằ ế ấ

cá nhân (th ng là các Cán bườ ộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,… Thu thập số liệu thứ cấp: thu th p từ các báo cáo, tài li u của cơ quan thực ậ ệtập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây

3.2 Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ

tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số th trị ường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

3.3 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc

điểm chung của các yếu t phân tích ố

3.4 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n nhiế ều chuyên gia để rút ra kết luận

3.5 Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, đ ểm yếu bên trong doanh nghiệp, i

cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then ch t trong ố

hoạch định chiến lược

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1999- 2003

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty AnGIMEX và các xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc

- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là gạo để nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: Kh o sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty ảchủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing

Chương I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

1.2 Vai trò c ủa hoạch đị nh chi ến lược marketing:

Các công ty chủ yếu dựa vào ti n trình này bởi vì nó cung c p cả những ế ấphương hướng chung lẫn h ng dướ ẫn riêng để tiến hành những hoạt động marketing của họ Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhi u khó kh n ề ătrong việc hoạch định, thực hiện và đánh giá Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng với việc hoạch định chiến lược nhiều công ty có th gia t ng thu nh p ể ă ậ

1.3 Mô hình hoạch định chiến lược marketing:

Mô hình hoạch định chiến lược maketing dựa trên mô hình quản trị chiến lược (xem trang bên)

1.4 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược:

- Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của th trường Mỗi ịvùng trên ma trận thể hi n vệ ị trí của một sản ph m đối với s n ph m c a ẩ ả ẩ ủdoanh nghiệp Nhược điểm của ma tr n này là chứa rất ít thông tin ậ

- Ma trận GE: cũng gi ng nhố ư ma trận BCG nhưng nhi u ô hề ơn (9 ô) thường dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiế ược n l

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đo lường

và đánh giá thành tích

Đề ra các chính sách

Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược

- Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của t chổ ức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía c nh bên ạngoài: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành Ma tr n này dùng ậ

để đánh giá hoạt ng của doanh nghiệp, ng thời xác nh vị trí của doanh độ đồ địnghiệp

- Ma trận chiến lược chính: đây cũng là công cụ để hình thành chiến lược Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh ( strengths), đ ểm yếu i(weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần ch yếu của ủ

ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST ( iểm mạnh- nguy cơ), WT ( iểm đ đyếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp

- Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược c a sủ ản phẩm hoặc 1 nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố th trị ường và sản phẩm

- Chu kỳ: đây là công cụ dành riêng cho chiến lược marketing Công cụ này giúp cho doanh nghiệp phán đoán xem sản phẩm của mình ang ở trong giai đđoạn nào để có định hướng marketing thích hợp

Do điều kiện hạn hẹp nên tôi chỉ hoạch định chiến lược marketing bằng các công cụ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận Ansoff và chu kỳ sản phẩm

2 QUÁ TRÌNH HO ẠCH ĐỊ NH CHI ẾN LƯỢC C ỦA DOANH NGHIỆP:

2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:

Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yế ố thu c phu t ộ ạm vi vĩ mô như kinh tế (l m phát, lãi suạ ất, tỉ giá…), chính tr luậị t pháp (các v n bản pháp luật, ăchính sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), m c độ công ứnghệ và các yếu tố xã hội của thị ườ tr ng mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác nghiệp) như là yếu t ngố ười tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị trường mục tiêu Từ đó, công ty tổ chức phát triển chiế ược phù hợn l p với mục tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch, chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn h n b ng ạ ằ

cách tận d ng nh ng cụ ữ ơ hội từ môi trường và hạn ch những nguy cơ do môi ếtrường mang lại

2.2 Phân tích các yếu tố bên trong:

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các y u tố này Từ ếđiểm mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kế ợp cùng với t hcác cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng i m m nh và kh c phục đi m để ạ ắ ể

yếu

2.3 T ổng hợ p các y ếu tố ảnh hưởng:

Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh h ng bưở ằng các

ma trận có cấu trúc như sau:

Các yếu t nh ố ả

hưởng

Mức độ quan trọng c a yếu t ủ ố

đối với ngành

Mức độ quan trọng c a yếu t ủ ốđối với công ty

Tính chất tác động

Điểm c ng ộdồn

(3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ quan trọng hiện thời của mỗ ế ố đối với công ty i yu t

(4) Tính chất tác động: có 2 biến cố :trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là

điểm yếu còn (+) tạo nên cơ h i hay iểm mạnh ộ đ

(5) Số điểm quan trọng: con số này được tính bằng “mức độ quan trọng × phân loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn chế, khắc phục, còn điểm dương thì cố gắng phát huy tuỳ theo lđộ ớn

của số đ ểm i

Cụ thể như sau:

2.3.1 Ma tr n các yậ ếu tố bên ngoài:

Để tổng hợp mức độ quan tr ng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và ọmức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, tôi dùng các ma trận t ng hổ ợp các yếu tố bên ngoài Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối v i ớngành Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty sẽ định hướng chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp

2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong:

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng t ng y u từ ế ố nội bộ trong t ng thể ổ

1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu nội bộ của công ty có phù hợp v i yêu cầớ u của ngành trong tình hình hi n nay ệkhông? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch định chiến lược phát huy hay hạn ch ế

2.4 Phân tích SWOT:

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, iểm mạnh và iểm yếu ảnh đ đhưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau ó phân tích xác đ định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ

Mặt m ạnh (Strengths) Mặ ếu (Weaknesses) t y

Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiế ược kết hợp WO n l

Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT

Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT

- Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên

trong để chống lại các điều ki n cệ ản trở bên ngoài Chiế ược này được gọi n l

là chiến lược “chống đối”

- Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy

cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát tri n Tình huống này công ty ch có 2 ể ỉhướng là phá sản hay liên kết với công ty khác

2.5 Xác định mục tiêu chiến lược:

Trước khi chọn lựa chiế ược cụ thể thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ n lbản của công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty

2.5.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty:

Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về m c ích của công ụ đ

ty, phân biệt công ty với công ty khác” Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò:

- Tiêu điểm để mọi người ng tình với m c ích và phươđồ ụ đ ng h ng c a công ướ ủ

ty

- Tạo điều kiện chuyển hoá phương hướng thành các mục tiêu công ty

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể

Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức n ng nhi m vụ do nhà nước đề ă ệ

ra

2.5.2 Mục tiêu của công ty:

Mục tiêu công ty được lập ra từ ch c nứ ăng nhiệm vụ, có tính chất c thụ ể hơn

và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định

Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thu c ngành ): ộ định phương hướng l n nh ng không ớ ư đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể

- Mục tiêu ngắn hạn (từ đế 1 n 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty

2.6 Lựa chọn phương án chiến lược:

2.6.1 Chi ến lược cấ p công ty:

Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa trên ma trận chiến lược chính 2:

Trong đó :

- Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới

- Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tạ ở th tri ị ường

hi ntệ ại qua những nỗ lực tiếp thị

- Phát triển s n phả ẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: tăng quy n sề ở hữu hoặc s kiểm soát đối với nhà phân ựphối và bán lẻ

- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc ki m soát đối với các ểđối thủ cạnh tranh

2 Ma trậ n chi n lược chính:Grand Strategy Matrix ế

- Đa dạ ng hoá t p trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau ậ

- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý: bán tất cả ừng ph n v t ầ ới giá trị ữu hình h

- Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những s n phả ẩm hoặc lạoi dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG

3.Phát triển s n phả ẩm

4.Kết hợp về phía trước

5.Kết hợp về phía sau

6.Kết hợp theo chiều ngang

7.Đa dạng hoá t p trung ậ

1.Giảm bớt chi tiêu

2.Đa dạng hoá t p trung ậ

3.Đa dạng hoá theo chiều

3.Đa dạng hoá liên kết

Sơ đồ 3:Mô hình ma trận chiến lược chính

- Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những s n phả ẩm hoặc dịch vụ không có sự liên hệ

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì

- Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp th nh m t ng doanh số bán ị ằ ă

ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị ường hiện có tr

- Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp th nh m đến việc mở rộng ị ắ

hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên vùng thị trường mới

- Chiến l ược phát triể n s n phả ẩm: các nổ lực tiếp th nh m t o ra s n ph m mới ị ằ ạ ả ẩhoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện

có

- Chiến l ược đ a d ng hoá s n phạ ả ẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả ệc tạ vi o ra sản phẩm mới và thị trường mới

2.7 Xác nh chu kì sđị ống của sản phẩm:

Vì mỗi sản phẩm có chu kì sống khác nhau sẽ thích hợp v i chi n lược cụ th ớ ế ểkhác nhau nên cần phải xác định rõ ràng chu kì của sản phẩm mới tiến hành phối thức marketing hợp lý được

Mỗi chu kì sản phẩm có 4 giai đoạn, và mỗi giai đoạn liên hệ với doanh thu

và lợi nhuận theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 5: Mô hình chu kì của sản phẩm

Khi đã xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kết hợp với phương án chiến lược đã l a chự ọn ở trên để phối thức marketing sao cho hợp lý,

cụ thể:

- Giai đoạn giới thiệu: chi phí tiếp th cao, chiêu th theo cách giới thi u sản ị ị ệphẩm, phân phối thì rải rác hay co cụm, giá bán thâm nhập hay hớt váng, sản phẩm thì đơn giản

- Giai đoạn tăng trưởng: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu th theo hướng làm ịcho khách hàng yêu thích sản phẩm, đẩy m nh m ng lạ ạ ưới phân phối, giá bán theo hướng cạnh tranh, sản phẩm thì cải tiến và thêm chức năng

- Giai đoạn trưởng thành: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu th theo hướng giữ ịlòng trung thành của khách hàng, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán cạnh tranh, sản phẩm thì a dđ ạng

- Giai đoạn suy thoái: chi phí tiếp thị giảm, chiêu thị thì theo hướng nhắc nhở

khách hàng và chọn lọc kỹ lưỡng, giá bán tuỳ chọn nhưng chú ý là phải lời nhiều, s n phẩm thì không đổi ả

2.8 Phối thức marketing:

Phối thức Marketing sẽ được thiế ập dt l ựa trên chiế ược đã chọn với 4 nhóm: n l

2.8.1 Sản phẩm: hoạch định các yếu tố liên quan đến chất lượng s n phả ẩm, nhãn hiệu s n phả ẩm và bao bì sản phẩm

2.8.2 Giá bán: hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:

- Định giá thâm nhập: bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao.Sau khi đã

chiếm được vị trí đứng vững trên th trường tuỳ theo tình hình c nh tranh, có ị ạthể nâng gía dần d n hoầ ặc tiế ục hưởp t ng lợi do chi phí thấp

- Định giá theo cạnh tranh: so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về mặt chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít trung thành v i nhãn hiớ ệu và sản phẩm không khác biệt nhiều

- Định giá hớt váng: ngược lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau khi qua giai đoạn giới thiệu s n phả ẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh

Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà phân phối, chiết khấu số lượng, chi t kh u tiế ấ ền mặt,

2.8.3.Phân phối: phân phối dựa vào 6 yếu tố cơ b n: ả

- Kênh bán hàng gián tiếp hay trực tiếp,

- Một kênh hay nhiều kênh,

- Chiều dài kênh,

- Loại hình phân phối,

- Số lượng nhà phân phối m i cỗ ấp,

- Cách chọn nhà phân phối

2.8.4.Chiêu thị: dựa trên 5 nhóm chủ yếu:

- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản ph m đến khách hàng, thuy t ẩ ếphục họ sử dụng sản ph m trên các phương ti n thông tin đại chúng Chi phí ẩ ệquảng cáo thường rất tốn kém và đơn v ngị ười nhận thông tin thường thấp hơn loại hình khác

- Kích thích tiêu thụ: Loại hình này rất dễ tác động diến hành vi tiêu dùng của

khách hàng, tuy nhiên không quá lạm dụng, dễ gây thành “dịch khuyến mãi”

và có khi làm giảm doanh số sau đợt khuyến mãi

- Bán hàng trực tiếp: loại hình này tiết kiệm chí phí tốt nh t nhấ ưng phụ thuộc nhiều vào nhân viên bán hàng

- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, kích thích tiêu th và ụbán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian Loại hình này có nhược điểm là không phổ biến đối với đa số khách hàng

- Quan hệ xã hội: có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy

cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng sự, các mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ các hoạt động văn hoá, th thao,… ể

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

- Trong những năm đầu công ty chỉ làm nhiệm vụ mua và cung ứng, mua bán

uỷ thác hàng xuất nhập khẩu của công ty trong nước, hàng xuất khẩu chủ yếu

là gạo, bắp, đậu nành, mè vàng, tôm,… hàng nhập khẩu là vật tư nguyên liệu chiếm 30% đã tạo ngu n vồ ốn cho sản xuất nông nghiệp: urea, DAP, NPK, thuốc trừ sâu và một số hàng tiêu dùng khác

- 1990, công ty xây dựng nhà máy xây lúa ANGIMEX với công suất 5 tấn/ha

và các công trình phụ trợ với giá trị là 2.792.465.000 đồng 1998, công ty được Bộ thương mạ ấi c p gi y phép xu t nh p kh u trực ti p ngoài việc nhận ấ ấ ậ ẩ ế

uỷ thác xuất nhập khẩu nước bạn còn mua bán với các nước khác như Singapore, Nhật Bản,…

- 1991 và 1992 công ty cài tạo mặ ằt b ng, xây dựng kho trên di n tích 1.412 mệ 2, lắp đặt 2 nhà máy đánh bóng gạo với công suất 4 tấn/ha, trị giá 1.480.039.000 đồng

- 1993, công ty lắp đặt nhà máy đánh bóng gạo An Hoà, nhà máy xay lúa Nhật trị giá 822.416.000 đồng

- 1994, xây dựng nhà máy ANGIMEX 5, lắp đặt lò sấy nâng công suất 5 tấn/ha, lắp đặt máy đánh bóng gạo trị giá 750.762.000 đồng

- 1995, xây dựng nhà máy ANGIMEX 2 gồm xây dựng nhà kho 180 m2, lắp đặt máy đánh bóng gạo 5 tấn/ha, máy đánh bóng gạo ở kho Đồng Lợi và các công trình phụ tr trợ ị giá 1.503.755.000 ng Tđồ ừ năm 1990, công ty đã trang

bị 20 bộ máy vi tính và một số trang bị phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh Để mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư và lao động nước ngoài phù hợp tiềm năng lao động, đất đai, hàng năm công ty xuất khẩu đạt 40.000 tấn đến 60.000 tấn gạo và trên 30.000 tấn nông sản khác Công ty mở rộng liên kết trao đổi hàng hoá với tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất

là gạo cao cấp, hợp tác với Campuchia, Tp HCM, để khai thác hàng lâm sản như gỗ, càfê, hạt điều, hạt tiêu, cao su,… Công ty tiếp nhận giao dịch và àm đphán với công ty kinh doanh lương thực Kitoku- tháng 9/1991 Công ty liên doanh ANGIMEX- KITOKU đã thành lập với tổng vốn đầu tư 1.000.000USD, vốn pháp định là 300.000USD mục đích là sản xuất nông sản, sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất kh u ph n lớn sang th trường Nh t ẩ ầ ị ậBản Hiện nay công ty đang liên kết với công ty may Nhà Bè, công ty mì An Thái để thực hiện kinh doanh các hàng may mặc và mì ăn liền đạt hiệu quả cao

2 NHIỆM VỤ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY:

- Nhiệm vụ chính của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện k hoế ạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế ho ch nh p kh u trực ti p và các k ạ ậ ẩ ế ếhoạch khác có liên quan đáp ứng nhu c u s n xuầ ả ất kinh doanh

- Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở sản xu t kinh doanh của các thành ấviên kinh tế trong và ngoài nước, tăng c ng hoườ ạch toán kinh tế, nghiên cứu thực hi n các biệ ện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khố ượng i lhàng xuất khẩu, mở rộng thị trường

- Tích cực thu hút vốn lao động u tư nước ngoài góp phầđầ n phát tri n kinh tế ể

đất nước Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xu t đổi mới ấ

trang thiết bị đển bù p chi phí tự trang trải vốn và làm nghĩa vụ nộp ngân đắsách nhà nước theo luật định

- Tuân thủ và thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước về kinh doanh

và giao d ch Th c hiị ự ện chế độ tài sản, lao động tiền lương, BHXH, làm tốt công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ- công nhân viên (CB- CNV)

- Phó giám đốc là người h trỗ ợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ ph n chức n ng thực hi n ậ ă ệPhó giám c do Uđố ỷ Ban Nhân Dân tỉnh ( UBND ) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước giám đốc

3.2.2 Phòng tổ chức hành chính (12 người):

- Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động và tiền lương, khen

thưởng kỉ luậ đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên t,

- Thực hiện quả lý công văn, thu nhận v n bă ản, những qui định và các thông tư cuả cấp trên và của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi hành

3.2.3 Phòng k ế toán tài vụ (11 ng ười):

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu qu và phù hợp với qui mô, nhi m v kinh ả ệ ụdoanh của công ty

- Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành

- Lập báo cáo tài chính theo niên độ ế toán k

3.2.4 Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu (11 người) và Chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh (11 người): Có nhiệm vụ chính là:

- Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch

- Tiếp cận thị trường làm cơ sở cho việc t chổ ức bán hàng và khai thác mua hàng

- Soạn thảo và thực hiện các thủ tục cho việc ký kết các hợp đồng quốc tế

- Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập kh u cẩ ủa các đơn vị khác

- Tham mưu cho giám đốc khi giao dịch cho các công ty nước ngoài

3.2.5 Phòng đầu tư và phát triển (4 người): nghiên cứu và sử dụng sử dụng

nguồn vốn đầ ư mộu t t cách có hiệu qu , ki m kê nguồn v n đầu tả ể ố ư theo từng kỳ,

đề suất các k ho ch mở rộng qui mô kinh doanh ế ạ

SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương -

GIÁM ĐỐC

PHÒNG ĐẦU PHÁT TRIỂN PHÒNG TỔ CHỨC-

Cửa

hàng

đại lý

Cửa hàng Honda

và dịch

vụ tại Long Xuyên

Cửa hàng Honda

và Dịch

vụ tại Châu Đốc

Cửa hàng thương mại huyện Châu Phú

XN chế biến lương thực 3

XN chế biến lương thực 4

NM chế biến lương thực Châu Đốc

XN chế biến lương thực 1

XN chế biến lương thực 2

số 4

Cửa hàng thương

m iạ

huyện Tịnh

Sơ đồ 6: Cơ ấ ổ chức của công ty ANGIMEX c u t

Các đơn vị chưa thuộc diện ki ểm soát bởi HTCL Các đơ n v ị thuộc diện kiểm soát bởi HTCL

3.2.6 Các xí nghiệp trực thuộc: chức năng chủ yếu là s n xúât, từ khâu thu ảmua đến khau thành phẩm và tiêu thụ

3.2.7 Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hi n chệ ức năng tiêu thụ hàng hoá trong nước lẫn quố ế c t

4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2003: (xem bảng 1)

1999-Doanh thu tăng điều qua các năm với tốc độ trung bình 15% trong giai đoạn 1999- 2003 trong khi lợi nhuận sau thuế tăng ít hơn (12%) nhưng cũng thấy được mức độ tăng ng đồ đều giữa doanh thu và lợi nhuận

Còn các loại chi phí thì đều tăng, trong đó tăng chủ yếu là giá vốn hàng bán

và chi phí bán hàng Giá vốn hàng bán tăng chủ yếu là do đầu tư thêm, sửa ch a ửmáy móc thiết bị trong sản xuất và do sả ượng bán tăng đều n l

Bảng 1: BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

(Nguồn: Công ty ANGIME

SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 22

5 TH Ị TRƯỜ NG KINH DOANH G ẠO CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA:

Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh, do đó tôi tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ hiện nay của công ty, cụ thể như sau:

Bảng 2:CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ GẠ O TRỰC TI P Ế

khẩu chung của EU sau khi gia nhập (cao hơn nhiều so với hiệ ại) Còn các thị n ttrường khác thì tiêu thụ rất ít và tình hình rất manh múng Điều quan trọng là sản phẩm gạo của công ty chỉ bán đa số qua trung gian ở dạng bao lớn không nhãn hiệu cho nên chưa đem lại giá trị cao và chưa khẳng định mức độ chiếm lĩnh thị phần Do đó yêu cầu đặt ra hiện nay đối v i vớ ấ đề th trn ị ường của công ty là làm sao củng cố th trị ường nội địa để duy trì l ng tiêu thượ ụ lớn, đồng thời tìm kiếm thị trường xuất khẩu có cơ hội thu về giá trị cao

6 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG: 6.1 Thuận lợi:

- An Giang là một trong những địa phương có sản l ng gượ ạo thuộc hàng cao nhất của Việt Nam, nguồn nguyên liệu cung ng cho sứ ản xuất của công ty r t ấlớn và khá ổn định thông qua việc bố trí mùa vụ hợp lý, thu hoạch tr i đều ảtrong năm

- Công ty hoạt động có hiệu quả trong việc thu mua lúa gạo của dân, nhờ sự quan tâm giúp đỡ tận tình của UBND t nh, thường vụ tỉỉ nh uỷ, ban đi u hành ề

và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại Đặc biệt là công ty có kinh nghiệm trong ngành chế bi n g o xuế ạ ất khẩu, công ty đã có mối quan hệ thương mại và tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực kinh doanh gạo, với chất lượng n ổ định và giá cả luôn phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Công ty đã tận d ng ưu thế về cơ sở vậụ t ch t đã được đầu tư trong nhi u n m ấ ề ăqua, có kế hoạch thu mua dự trữ hợp lý vừa quay nhanh về vốn vừa tận dụng được thời điểm thuận l i vềợ giá c thu mua và tiêu thụ ả

- Năm 1998, công ty được UBND tỉnh giao đầu mối xuất kh u g o, trực ti p ẩ ạ ếgiao dịch hợp đồng với khách hàng, nhờ thế công ty chủ động được kế hoạch thu mua sản xuất và tiêu thụ hàng xuất khẩu

- Được sự hỗ trợ tích cực cho vay vốn c a các Ngân Hàng Thương Mạủ i (G o ạchiếm 33% cơ cấu tín dụng xuất khẩu cả ước) n

- Quan trọng nhất là đội ngũ CB- CNV và ban lãnh đạo của công ty luôn đoàn kết chặt chẻ, phát huy được năng lực trí tuệ tập th Đặc bi t là sự khéo léo ể ệnhạy bén và quyết đoán của ban lãnh đạo đã đưa công ty vượt qua những khó khăn và đưa công ty đến vị trí hiện nay

ro cho công ty

- Số lượng thực hiện theo hợp đồng của chính phủ quá l n (n m 2001 hơn ớ ă

16000 tấn) nhưng không có lãi vì giá xuất được ký tương đương với giá thị trường và chậm được phân chia cho tỉnh trong thời gian chính vụ M c khác, ặthời gian giao hàng được phân bổ vào thời điểm không thuận lợi về giá cả trong nước nên mặt hàng này kém sức cạnh tranh về giá

- Có nhiều cơ chế xuất kh u gạẩ o trong nước và trên th gi i Nhà nước tạế ớ o đi u ềkiện thông thoáng hơn cho mọi thành phần kinh tế tham gia xu t kh u trực ấ ẩtiếp kể cả doanh nghiệp tư nhân Đồng thời cũng có sự thay về chủ trương của các nước nhập kh u gẩ ạo, không còn tập trung vào các đầu mối độc quyền mà từng bước mở rộng doanh nghiệp tư nhân.T ó trên thịừđ trường nhi u người ềbán hơn, người mua cũng nhi u hề ơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Ngành hàng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp do thị trường xuất khẩu không ổn định, không hấp dẫn nhà đầ ư sản xuất u t