Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh thương mại điện tử tại công ty cổ phần bán lẻ KTS FPT giai đoạn 2013 đến 2015

Có doanh nghiệp đã coi TMÐT đơn thuần chỉ là các tiến bộ trong công nghệ thông tin hay xem TMÐT chỉ là làm web duới dạng catalogue điện tử, hiểu đơn giản rằng tham gia TMĐT chỉ là việc m

***

LUẬN V ĂN THẠ C S Ỹ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin được gửi lời cả m ơ âu s c t i PGS.TS Phan Thị ắ ớ

Thuận Viện Kinh tế, Trường Đại họ c Bách kh n i - người đã hướng dẫn tác ộ

giả thực hiện lu n vậ ăn này về mặ t định h hoa h c c ng nh nh ng kỹ năng ọ ũ ư ữ

thực hiện cần thiết khác

Tác giả xin bày tỏ long biế âu sắc tới các Thầ y, các Cô t i trung tâm ạ

Sau đại học, Viện Kinh tế, Tr ại học Bách Khoa Hà nội đã giảng dạy những

kiến thức quan trọng của quản trị kinh doanh, giúp tôi hoàn thành khóa học niên khóa 2011-2014

Luận văn thành quả củ a c quá trình h c t p, rèn luyện b ng s cố ả ọ ậ ằ ự

gắng nỗ lực n thân Trong khuôn khổ củ a m t lu n v n và nh ng hạn chế v ộ ậ ă ữ ề

mặt kiế hờ i gian tìm hiểu, m c dù ã có nhiều n lựặ đ ỗ c c gắố ng tuy nhiên v n ẫ

khôn h khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tác giả rấ t mong nh n được ậ

những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô và các bạn để giúp tác giả hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình

Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2014 Học viên thực hiện

Đỗ Mạnh Tuyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Đỗ Mạnh Tuyên, học viên lớp học 2011B-QTKD1 Trường

Đại họ c Bách Khoa Hà nội khóa 2011-2014 n cam oan những nội dung đ

trong luận văn này là đề tài nghiên cứu ng tôi cùng với sự hướng dẫn của

PSG.TS Phan Thị Thuận Về cơ sở t có s dụử ng t những ngu n sách tài ừ ồ

liệu của các tác giả xuất bản Cá , tài liệu trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệ hững nội dung đã trình bày trong đề tài này

Tác giả

ĐỖ MẠNH TUYÊN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và Phạm vi nghiê 2

4 Phương pháp nghiên cứ 2

5 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦ TÀI 3

1.1 KHÁI VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 m về chiến lược 4

1.1 i niệm về chiến l c kinh doanh ượ 4

Khái niệm về hoạch định chiến lược 6

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1 Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược 9

1.2.2 Hình thành chiến lược 11

1.2.3 Ph ng pháp hình thành chiươ ến lược theo ma trận SWOT 11

1.3 CÁC KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG MẠ ĐI IỆN TỬ 15

1.3.1 Khái niệm về thương mại điện tử 15

1.3.2 Các đặc trưng của thương mại điện tử 15

1.3.3 Điều kiện để tạo lập và phát triển hệ thống Th ng mươ ại đ ện tử 17i 1.3.4 Các hình thức hoạt động chủ yếu của Thương mại điện tử 18

1.3.5 Lợi ích của Thương mại điện tử 22

1.3.6 Các công đoạn của một giao dịch mua bán trên mạng .23

1.3.7 Các hình thức hoạt động thương mạ điện tử 24i CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 26

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT 27

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn FPT 27

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển c a công ty bán l K thuật số FPT 27ủ ẻ ỹ 2.1.3 Giới thiệu v hoề ạt động bán lẻ của công ty 29

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 30

2.2.1 Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưở TMĐT 30

2.2.2 Phân tích môi trường kinh tế 32

2.2.3 Phân tích chính sách pháp ưởng đến kinh doanh TMĐT 33

2.2.4 Phân tích trình độ công h hưởng đến TMĐT 36

2.2.5 Những thách thức v ưởng của c a TMĐT với doanh nghiệp 37ủ 2.3. PHÂN TÍCH Y MÔI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘN H DOANH TM T CÁC SẢN PHẨĐ M K Ỹ THUẬT SỐ 42

2.3.1 Phân i trường kinh doanh thương mại điện tử ngành KTS 42

2.3.2 P thị trường kinh doanh Thương mại điện tử của mộ ố t s ngành khác án trên kênh TMĐT tại Việt Nam 44

2 ân tích một số hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua bsite đang phát triển tại Việt Nam 46

PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY BÁN LẺ FPT 50

2.4.1 Phân tích nguồn lực phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty 50

2.4.2 Phân tích tình hình kinh doanh qua kênh TMĐT của công ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT giai đoạn 2012- 2013 52

2.5 PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VỀ TM T CỦA CÔNG TY Đ FPT SO VỚI CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH 56

2.5.1.1. Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh 56

2.5.1.2. Phân tích điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh 59

2.5.1.3. Giải thích cách cho điểm theo từng tiêu chí 69

2.5.1.4. Đánh giá vị thế cạnh tranh theo các tiêu chí 69

2.5.2 TÓM TẮT Đ ỂI M MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ71 2.5.2.1. Tóm tắt điểm manh và điểm yếu 71

2.5.2.2. Tóm tắt các cơ hội và thách thức 72

CHƯƠNG III:

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 75

3.1 HÌNH THÀNH MỤC TIÊU 76

3.1.1 Đánh giá thực trạng tình hình hoạch định chiến lược TMĐT của công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT 76

3.1.2 Dự báo triển vọng về kinh doanh sản phẩm Kỹ thuật số trên

kênh TMĐT .77

3.1.3 Quan điểm giải quyết vấn đề hoạch đị h chi n lế ược kinh doanh các sản phẩm Kỹ thuật số qua kênh TM T Đ 77

3.1.4 Mục tiêu chiến lược 78

3.2 MA TRẬN SWOT HÌNH TH HIẾN LƯỢC 78

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT 79

3.3.1 Giải pháp thứ nhất cáo và truyền thông tr c tuyến 79ự 3.3.2 Giải pháp thứ ha ựng chính sách bán hàng trực tuyến phù hợp 81

3.3.3 Giải pháp t ây dựng mô hình kinh doanh 83

3.3.4 Giải ph : Hoàn thiện phân đoạn thị trường TMĐT mục tiêu 87 3.3.5 Giả ứ năm: hoàn thiện cơ cấu tổ chức 88

3.3.6 áp thứ sáu:Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn lực cho TMĐT .89

KẾT L 92

DANH M C B Ụ ẢNG BIỂU

Bảng 1 1: Ma trận SWOT điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ 14

Bảng 2 1: Giới thiệu thị trường kinh doanh tại Vi t Nam 47ệ Bảng 2 2: Kết quả hoạt động kinh doan ông ty FPT năm 2012 đến 2013 53

Bảng 2 3:Kết quả kinh doanh theo g trên kênh TMĐT 53

Bảng 2 4: Danh mục các đối th ranh cùng ngành trên kênh TMĐT 57

Bảng 2 5: Danh mục các sả các đối thủ cạnh tranh đang kinh doanh 61

Bảng 2 6: Cách cho điể mỗi tiêu chí 69

Bảng 2 7: Đánh gi cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh 70

Bảng 3 1: hình thanh chiến lược 79

Bảng 3 bước th c hiự ện giao dịch trên kênh TMĐT 84

DANH MỤC HÌNH VẼ BIỂU ĐỒ

Hình 2 1: Biểu đồ thống kê kết quả kinh doanh trên kênh TMĐT theo khu vực 54 Hình 2 2: Biểu đồ thống kê độ tuổi mua hang trê TMĐT 55 Hình 2 3: Biểu đồ thị phần kinh doanh trên MĐT của các đơn vị 60 Hình 2 4: Biểu đồ quy mô thị trường bá thiết bị di động 65

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO Tổ ch c thứ ương mại thế giớ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự bùng nổ của Internet & CNTT, kéo th đó là sự phát triển và lan r ng ộcủa TMĐT trên toàn cầu đã và ang tác độngđ m đế đờẽ n i sống kinh tế xã h i ộcủa các quốc gia, trong đó có Việt Nam m đang trong quá trình tích cực hội nhập vào n ền kinh tế khu vực giới, dù mu n hay không các doanh ốnghiệp cũng phải đối mặt với sự ranh quyết liệt không chỉ trong nước mà còn là cạnh tranh toàn cầu

Xây dựng chiến lượ ĐT đòi h i phỏ ải vạch ra kế hoạch cẩn thận và có sự toàn tâm toàn lực Th ại điện tử cần được coi là hoạt động mang tính dài hạn chứ không phải l ơ hội để tranh th lợi nhuận ngắn hạn Vạch ra chiến lược ủthương mại đ ẽ khẳng định liệu sự có mặt trên Internet đã là mong muốn của công ty h và vào lúc nào làm điều đó sẽ giúp được công ty sử dụng hi u quả ệcông doanh đầy sức mạnh này

ác doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận TMĐT thường không bài bản nên hiệu quả và khả năng phát huy của nó bị hạn chế Đa s doanh nghiệố p không nh n thức ậ

đầ đủy về TMĐT c ng như những thuận lợi và khó khăũ n của nó trong b i c nh Việt ố ảNam Có doanh nghiệp đã coi TMÐT đơn thuần chỉ là các tiến bộ trong công nghệ thông tin hay xem TMÐT chỉ là làm web duới dạng catalogue điện tử, hiểu đơn giản rằng tham gia TMĐT chỉ là việc mở trang web trên mạng, không xác định rõ ràng mục đích, mục tiêu và chiến lược phát triển TMÐT cho doanh nghiệp

Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ thuật số FPT là m t công ty bán kinh doanh các ộsản phẩm công nghệ đã có những định hướng kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số trên kênh TMĐT, nhằm góp phần vào phát triển công ty phù hợp với xu hướng chung của toàn xã hội Việc hoạch định chiến lược TM T hiệu quả phù hợp là i u Đ đ ềquan trọng để làm nên thành công bền vững trong kỷ nguyên số Chính vì vậy tôi

lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường các sản phẩm kỹ

thuậ t s trên kênh Thương m i iện t t i công ty Cổ phần bán lẻ KTS FPT giai ố ạ đ ử ạ

đ ạo n 2013 đến 2015” làm luận văn tốt nghiệp nh m vận d ng ki n thức ã h c vào ằ ụ ế đ ọphân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh trên kênh TMĐT của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài t p trung vào các vấn đề sau: ậ

- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược à ho ch định chiến ạ

- Hình thành chiến lược phát triển thị trư n phẩm kỹ thuật số trên kênh Thương mại điện tử đến năm 2015

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứ

Nghiên cứu môi trường kinh và thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT v i thủ cạnh tranh trên kênh thương mại điện tử Các tài liệu kinh doanh củ ty phục vụ cho qúa trình nghiên cứu c p nhậ ật trong vòng 3 năm trở lại đâ m 2010 đến 2013)

4 Phương phá n cứu

Luận vă xây dựng và nghiên cứu theo các phương pháp sau:

 Ph háp phân tích nội dung và các căn cứ hình thành chiến lược của

PGS an Thị Thuận

 Phương pháp nghiên cứu thông qua sách báo, các trang mạng và tài liệu liên quan

 Phương pháp quy nạp và suy diễn

 Phương pháp phân tích hệ thống, so sánh thông kê, tổng hợp điều tra

 Phương pháp nghiên cứu và xây dựng các giải pháp từ thực tiễn công việc

5 Kết cấ u của lu n văn ậ

Kết cấu của luận văn gồm 3 phần chính:

CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận của đề tài

CHƯƠNG II: Phân tích căn c ứ để hình thành chiế ược n l

CHƯƠNG III: Hình thành chiến lược cho công ty đến năm 2015

CHƯƠNG I:

C Ở LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ lâu thuật ngữ “chiến lược” được dùng tr tiên trong lĩnh vực quân sự Một xuất bản trước đây c a từ i n Larouse củ để Chi n lược là nghệ thu t chỉ ế ậhuy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, tình trạng so sánh lực lượng quân

sự trên chiến trường từ yếu thành mạ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dung thuật ngữ “c c” với chức n ng là một tính từ để minh họa ătính chất của những quyế k hoạch, phươế ng tiện… là ng i ta muốn nói đến ườtầm quan trọng đặc dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nh sẽ em lại l i thế cho một bên tham chiến làm cho cán cân đ ợ

so sánh lực ổng hợp nghiêng hẳn về phiá mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộ tranh

vậy trong lĩnh vự quân s thuật ng “chi n lược” nói chung được quan ự ữ ếniệm như một nghệ thuật chỉ huy của b phận tham mưu cao nhấộ t nh m giành ằthanứg lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng ph biến trong lĩnh ổvực kinh tế ở cả bình diện vi mô cũng như vĩ mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chi n lược đượế c dung chỉ những kế hoạch phát đểtriển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiế ược thuộc quản l n lý vĩ mô

Ở bình di n quản lý vi mô thì các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển ệnhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “ chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng không khác gì

chiến đấu trên chiến trường Do đó mà nghệ thuậ đ ềt i u hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó cũng t ng tươ ự như trong quân sự.Từ đó khái niệm về” chiế ược n lkinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

*) Tiếp cận theo nghĩa”cạnh tranh”: một n c giả có quan iểm coi chi n đ ếlược kinh doanh là một nghệ thuật để giành ợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Michaek E.Porter: “Chiến nh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ

- Theo K.Ohmae: “Mục đ chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh g iểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và n mạnh:” Không có đối thủ cạnh tranh thì không c n ầchiến lược, mục đ nhất của chiến lược là đảm bảo giành th ng lợi bền vững ắđối với đối thủ ranh

*) T theo hướng khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp oạch làm cơ s hở ướng dẫn các họat động như:

- Theo Jame B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức ho c một kế hoạch phối ặhợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của m t ộngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred D Chandler đã xem chiến lược bao gồm vi c xác định các m c ệ ụtiêu, mục đích cơ bản dài hạn của t ch c và thiết lập mộổ ứ t chu i các hành động ỗcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu ó đ

- Theo PGS.TS Phan Thị Thuận thì “Chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp là sự lựa chọn t i ưu vi c phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh ố ệcủa doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và

địa bàn họat ng) theo sự phân tích môi trường kinh donh và khả năng nguồn lực độcủa doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản, lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lượ c

Thuật ngữ “hoạch định” (plan) có nguồn gốc từ từ “planus” có nghĩa là m c ứ

độ, cấp độ hay bề ặ m t của mặt phẳng trong ti ng La n Trong suốt th kỷ XVII, khi ế ế

du nhập vào Anh Quốc nó có ý nghĩa liên quan vật dụng như bản dodo, bản thiết kế hay những bản v cho các b mặ ủẽ ề t c ph ng Trong chi n tranh thế gi i ẳ ế ớthứ hai, khái niệm hoạch định phát triể h mẽ vào những năm 1950 trong các ngành công nghiệp của Mỹ Hoạt đ ạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh, phân tích họat động củ c nhằm xử lý vấn đề tài chính, tăng tỷ lệ lơi nhuận và đạt đựoc các mụ ài chính khác, Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm cho các dự đoán dài h n, các kế hoạch 5 năạ m c a t ủ ổchức Cũng giống p ngân sách, hoạch định trên cơ ở dự đoán( hoạch định dài shạn) từ các x g trong quá khứ Thật ra các dự đoán này đã đựợc sử dụng t ừtrước đó chỉ tới những n m 60 các k thuật dự oán cao cấp hơn( phân tích ă ỹ đ

xu hư các mô hình hồi quy) mới được sử dụng m t cách r ng rãi Ngày nay, ộ ộhoạch định là một chức năng c n bảă n và đầu tiên của nhà qu n trị và là ti n trình ả ếtrong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vach ra các hành động cần thiết nhằm đạ đượt c mục tiêu

Trong những năm 1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) nôi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển các lý thuy t vềế ho ch định chi n ạ ếlược Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ chiến lược đã trở thành một thuật ngữ kinh doanh

Theo GS Michel Porter thì “hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để mộ ổt t chức trở nên độc đáo và phát triển hi u qu trên lợi thế cạnh ệ ảtranh” Nhưng để làm được điề đó thật không đơn giản, để hoạch định chiến lược u cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững kỹ thu t phân tích, đnáh giá ậcác yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, sự dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đ ợu c mục

tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là điều hết sức quan trọng và cần thiết Mụ đc ích c a vi c họach định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai ủ ệtrong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, cá nhà quản lý có thể tạo lập các

kế hoạch cho những giai đ ạn, thời kỳ tiếp theo hiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng b Một chiến lược vững m nh luôn ạ

cần đến khả năng đ ều hành linh họat, si các ngu n l c vật chất, tài chính, con ồ ựngười phù hợp

Hoạch định chiến lược thự là hướng vào trả lời 4 câu h i quan trọng: ỏHiện nay doanh ng g ở đâu?

Doanh nghiệp n đâu?

Doanh ngh n đến đó bằng cách nào?

Làm th ể kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.2 QU NH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

ều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia qu trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan ni m ệquy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Dưới đây là m t s quan iểộ ố đ m v ềquy trình hoạch định chiến lược

Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

- Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó c t ốlõi nhất là phân tích và dự báo v thị trường Doanh nghi p cần nh n thức rõ các ề ệ ậyếu tố môi trường có nh hả ưởng đến họat động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng

- Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi ro, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp N i dung ộ

đánh giá când đảm bảo tính toàn diện, hệ th ng, song song các vấn đề cần tập trung ố

là: Hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ ch c nhân sự, ứtình hình tài chính của doanh nghiệp

- Bước 4: Tổng hợp kết qu phân tích và á h giá thực trạng doanh nghiệp ả đtheo hai hướng: Thứ nhất là xác định các điểm ợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là xác định các điểm t lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh hời kỳ chiến lược, đây là căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính kh a chiến lược

- Bước 5: Nghiên cứu n điểm, mong muốn… của lãnh đạo doanh nghiệp (các nhà quản trị cấ

- Bước 6: Hình t t hay nhiều phương án chiến lược

- Bước 7: So ánh giá toàn diện và lựa chon phương án chiến lược tối ưu cho doanh ng

- Bư hương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng hứ nhất là cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; Thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Quy trình 3 giai đ ạ o n xây dựng chiến lược( theo Fred R David):

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào với các công cụ sử dụng là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE), ma trận hình nh cả ạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong(IFE)

Giai đoạn 2: Giai đ ạo n kết hợp Giai đoạn này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong n m công că ụ sau: Ma trận nguy cơ ơ, c hộ đi, iểm y u, ếđiểm mạnh( SWOT); ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động( SPACE);

ma trận nhóm tham khảo ý kiên Boston(BCG); ma trận bên trong- bên ngoài(IE);

ma trận chi n lế ược chính

Giai đoạn 3: Giai đ ạo n quyết định: Giai đ ạo n này là giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn Thông thường giai o n này được thực đ ạhiện bằng phương pháp chuyên gia cùng một công cụ quan t ng nọ ữa là ma trận

hoạch định chi n lế ược có khả năng lựa chọn (QSPM)

Quy trình 6 bước hoạch định chiến lượ c

- Hoạch định chiến lược: xác định sứ mệnh, t m nhìn và giá trị cốt lõi, phân ầtích chiến lược và hình thành chiế ược n l

- Cụ thể hóa chiến lược, xác định mục iến lược và các ý tưởng chủ đạo, xác định mục tiêu và công cụ đo lường g kiến chiến lược

- Lập kế hoạch: Kế hoạch cả các quy trình hoạt dodọng, lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch năng lực n nguyên và dự trù ngân sách

- Triển khai thực hiê ch hoạt động các chức năng

- Theo dõi và họ giá chiến lược và công tác triển khai

- Thử nghiệ u chỉnh chiến lược

Theo P Phan Thị Ngọ c Thu n thì quy trình hoạch định chiến lược ậ

gồm 2 bư

1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

- Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Qua những quan điểm khác nhau trên về quy trình hoạch định chiến lược ta nhận thấy rằng thực chất sự khác biệt về các quan niệm chỉ là ở trình tự xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chi n lược Mộế t quan i m để hiểu và rõ đ ểràng sẽ làm cho việc hoạch định chiến lược được thuận lợi và dễ dàng hơn, chính vì thế mà tôi tán thành lựa chọn quan iểm c a PGS.TS Phan Thị Thuận làm quan đ ủđiểm chính trong vi c hình thành chiến lược trong bài lu n văn của mình ệ ậ

1.2.1 Phân tích những căn cứ để hình thành chiến lược

Trước đây người ta cho rằng quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc quản trị cấp cao

Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất các thành viên trong doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh, việc đầu tiên phải thực hiện đó là phân tích môi trường kinh doanh Việc phân tích đó nhằm tìm ra những cơ hộ đi, e d a, iểm ọ đmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe d a tọ ừ phía môi trường bên ngoài Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường vĩ mô: Phân tích ng vĩ mô cho ta thấy doanh nghiệp đang đối diện với vấn đề gì? Đâu sẽ hội hay thách thức cho công việc kinh doanh nằm trong chiến lược Ph môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp trước khi vạch ra chiến lược kinh d m có:

+ Phân tích môi trường vă xã hội

+ Phân tích môi trườ tế

+ Phan tích ảnh ủa chính sách - pháp luật

+ Phân tích ả ng của yếu tố công ngh ệ

+ Phan h ng cưở ủa yếu tố chính trị

Phâ môi trường ngành: Nếu phân tích vĩ mô nhằm mục đích xác định

từng môi trường vĩ mô tạo cơ hội hay khó khăn cho sự phát triển c a doanh ủnghiệp ổ chức nào ó thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thế cạnh đtranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe doạ hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ ề ti m ẩn

Phân tích môi trường bên trong: Đó là viêc phân tích, nhận thức những

điểm m nh, iểm yếu c a bản than doanh nghiệp so với yêu cầạ đ ủ u, nhiệm v hoạt ụđộng sản xuất kinh doanh với đối thủ cạnh tranh Thực chấ ủt c a quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó vi c hiểu bi t ệ ếmôi trường nộ ộ có một ý nghĩa to lớn i b

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chi n lược ếThông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực, khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược

Trên thế giới tại các nước phát triển ã hình thành thì trường thông tin, các đngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý thông tin theo yêu cầu của khách hàng Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần ph i bi t mình sẽ ả ế

đ đi âu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định m c tiêu chiến ụlược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng nhiệm vụ, mục đích

và mục tiêu, Bộ phần đầu tiên và lớn nh t c a m c tiêu chiến lược là ch c nấ ủ ụ ứ ăng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh ng tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhi m vụệ v nhằm vào vi c thực hi n chức năng ệ ệnhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức nă m vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phả ợc chính xác điều doanh nghiệp mong muốn đạt được là gì, đó chính là u cụ thể cần đạt được trong từng thời k ỳ

Xác định mục ti lược cần c n că ứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đ nh nghiệp, nhà nước, chính quy n a phương, ngân hàng, ề địkhách hàng, đ ạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

- Định hướng phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức

*) Các bướ c hình thành chiến lược bao gồm:

• Đánh giá thực trạng, d báo tri n v ng và quan iểm về ho ch định chi n ự ể ọ đ ạ ếlược của doanh nghiệp

• Hình thành mục tiêu chiến lược

• Hình thành chiến lược bộ phận bằng việ ập ma trận SWOT c l

• Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận

• Đề xuất giải pháp hoàn thi n quy trình ho ch định chiến lược ệ ạ

1.2.3 Phương pháp hình thành chiến lược theo ma trận SWOT

Do nguồn lực là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có

đủ nguồn lực khai thác hế ơđể t c hộ ũi c ng như không thể sẵn sang đối phó với mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở ơ c hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, iểm mạđ ểm yếu ây là một ma trận Đ

mà một trục mô tả các cơ hội, nguy cơ đố oạt động kinh doanh c a doanh ủnghiệp trong thời kỳ chiến lược xác đị ô là giao điểm của các ô tương ng ứ

mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm ng cơ hội, khai thác i m mạnh, hạn ch đ ể ếnguy cơ cũng nhue khắc phục đ u

Cơ sở để hình thành ởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy c , mạnh ơ

và yếu là ma trận thứ ên cơ hội, nguy cơ và t ng hợp phân tích ánh giá môi ổ đtrường bên trong ghiệp Những nhân tố được sắp xếp theo trất tự ưu tiên sẽ được đưa vào và hàng c a ma trận này ủ

Ma WOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thàn hóm chiến lược sau: Chiến lược điểm manh- Cơ hội (S-O), chiến lược điểm y u- Cơ hội (W-O), Chiến lược iểm mạnh- Nguy c (S-T), Chiến lược iểm đ ơ đyếu- Nguy cơ (W-T)

Các chiến lược S-O phát huy những điểm m nh bên trong nh ng để đón nhận ạ ữnhững cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ ch c sứ ẽ theo đ ổu i các chiến lược W-

O, S-T, hay W-T để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp họ có thể áp dụng chiến lược SO Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng thành điểm manh Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ tìm cách né tránh chúng hoặc bi n chúng thành những cơ ếhội có thể tận dụng

Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm b t ắnhững cơ hội bên ngoài ôi khi, những cơ hộĐ i bên ngoài ang t n t i nhưng doanh đ ồ ạnghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ h i này ộCác chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các m i e d a từ bên ngoài iều này ố đ ọ Đkhông có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua

những mối đe d a tọ ừ môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa bên ng ài, trong khi bên trong còn tồn tại không ít điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạn ổ

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp ng giai đo n để đề ra các chiến ạlược khả thi có thể lựa chọn, ch khôứ lựa chon hay quyết định chiến lược nào tốt nhất Do đó không phải tất chiến lược được phát triển trong ma tr n ậSWOT đều sẽ được lựa chọn để iện

Để lập một ma tr n Sậ h i trải qua 4 bước sau: ả

Bước 1: Liệt kê tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận

Bước 2: các kết hợp từng c p các yếu tố ộặ m t cách logic:

+ S phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được

Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 y u tố ế

S+W+O+T: mục đích của sự ết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4 kyếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có th giúp doanh nghi p sử ể ệdụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những y u kém và gi m ế ảbớt nguy cơ

Đây là sự kết hợp khó khăn, thậm chí không thể có được trong nhi u trường ềhợp, vì nó phụ thuộc vào những điều kiện ngẫu nhiên trong từng thời kỳ Tuy vậy,

trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị vẫn không nên bỏ quả sự kết hợp này nếu có thể được

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Đây là bước cuối cùng trong phân tích S Trong bước này chỉ cần chí ý

2 vấn đề:

+ Phân nhóm chiến lược

+ Phối hợp chiến lược thà hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bớt những ch không đảm bảo tính h thống ệ

Bảng 1 1: Ma trận điểm mạnh điểm yếu/ Cơ hội và nguy cơ

Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội

Threats ST WT

(Các nguy cơ)

Chiến lược dựa trên các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ rủi ro

Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các đ ểi m yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ

(Nguồn: Sách giáo khoa hướng dẫn thực hành chiến lược)

*) Bên cạnh những ưu điểm thì phương pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế nhất định

- Phân tích SWOT mới chỉ là công c ch yếu để th c hi n một phần của quá ụ ủ ự ệtrình hoạch định chiến lược SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi

ý về các chiến lược của doanh nghiệp, các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp

- Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong với yế ố u tbên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có chuyên môn, kinh nghiệm và kh năng phán đả oán t t thì ốmới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, kho

- Trong một s trố ường hợp để hoạc chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà c ụng thêm m t s công cụ khác như: ộ ố

ma trận SPACE, ma tr n BCG, maậ …

1.3 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NG MẠI ĐIỆN TỬ

1.3.1 Khái niệm về thư mại điện tử

Thương mại đ (TMĐT) là hình thái hoạt động và trao đổi thông tin thương mại giữ hnghiệp với doanh nghiệp, giữa doanh nghi p v i khách ệ ớhàng,giữa c h nghiệp với các cơ quan quản lí nhà nước và giữa các cơ quan quản lí ớc với nhau bằng các phương pháp điện tử, diễn ra trên mạng Inter

Mặc dù hình thức ban đầu của TMĐT chỉ gồm các giao dịch gi a các doanh ữnghiệp lớn, các ngân hàng và các tổ chức tài chính với nhau, việc dùng Internet như

là phương thức đưa TMĐT đến với từng khách hàng cá lẻ đã kéo theo việc thay đổi quan niệm về nó Hiện nay khách hàng cá kẻ đang kà đối tượng h ng tướ ới đối với TMĐT, cần phải tạo điều kiện liên quan về công nghệ, pháp lí thuận lợi nhất để khuyến khích khách hàng cá thể tham gia TMĐT

1.3.2 Các đặc trưng của thương mại điện tử

So với các hoạt động Thương mại truyền thống, thương mại điện tử có một

số điện tử có một số điểm khác biệt cơ bản sau:

Các bên tiến hành giao dịch trong thương mại điệ ử không tiếp xúc trực tiếp với n tnhau và không đòi hỏi ph i biả ết nhau từ trước

Trong Thương mại truyền thống, các bên thường gặp nhau trực tiếp để tiến hành giao dịch Các giao dịch được thực hiện chủ yếu theo nguyên tắc vât lý nh ưchuyển tiền, séc hóa đơn, vận đơn, gửi báo cáo Các phương tiện viễn thông như:

fax, telex chỉ được sử dụng để trao đổi s liệu kinh doanh Tuy nhiên, vi c s ố ệ ửdụng các phương tiện điện tử trong thương mại truyền thống chỉ để chuyển tải thông tin một cách trực tiếp giữ hai đối tác của cùng một giao dịch

Thương mại điện tử cho phép mọi ngườ ham gia từ các vùng xa xôi hẻo lánh đến các khu vực đô thị lớn, tạo đ ềi cho t t cả mọi người ở khắp nơi ấđều có cơ hội ngang nhau tham gia và ờng giao d ch toàn cầu và không đòi ịhỏi nhất thiết ph i có mối quen biếả au

Các giao dịch thương mại truy g được th c hiện với sự tồự n tại c a khái niệm ủbiên giới quốc gia, còn t mại iện tửđ được th c hiện trong một thị trường ựkhông có biên giới (thị thống nhất toàn cầu)

Thương mạ tử trực tiếp tác động tới môi trường cạnh tranh toàn cầu Thương mại càng phát triển, thì máy tính cá nhân trở thành cửa s cho ổdoanh ng ớng ra thị trường trên khắp thế ới Với thươ gi ng mại điệ ử, một n tdoan dù mới thành lập đã có thể kinh doanh ở Nhật Bản, Đức và Chile…, mà không hề phải bước ra khỏi nhà, một công việc trước kia phải mất nhiều năm Trong hoạt động giao dịch thương mại điện tử đều có sự tham gia của ít nhất

ba chủ thể, trong đó có một bên không thể thiếu được là người cung cấp dịch vụ mạng, các cơ quan chứng thực

Trong Thương mại điện tử, ngoài các chủ thể tham gia quan hệ giao dịch giống như giao dịch thương mại truyền thống đã xuất hiện một bên thứ ba đó là nhà cung cấp dịch vụ mạng, các cơ quan chứng thực… là những người tạo môi trường cho các giao dịch thương mại điện tử Nhà cung c p dịch vụ mạng và cơ quan ấchứng thực có nhiệm vụ chuyển đi, lưu giữ các thông tin giữa các bên tham gia giao dịch thương mại điện tử, đồng thời họ cũng xác nhận độ tin cậy c a các thông tin ủtrong giao dịch thương mại điện tử

Đối với thương mại truyền thống thì mạng lưới thông tin chỉ là phương tiện để trao đổi dữ liệu, còn đối với thương m i điện t thì mạng lưới thông tin là ạ ửthị trường

Thông qua Thương mại điện tử, nhiều loại hình kinh doanh mới được hình thành Ví dụ: các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng máy tính hình thành nên các nhà trung gian ảo là các dịch vụ môi gi i cho giới kinh oanh và tiêu dùng; các siêu thị ớ

ảo được hình thành để cung cấp hàng hóa và dị ên m ng máy tính Các trang ạWeb khá nổi tiếng như Yahoo! America On y Google đóng vai trò quan trọng cung cấp thông tin trên mạng Các tran này trở thành các “khu chợ” khổng l ồtrên Internet Với mỗi lần nhấn ch ách hàng có khả năng truy c p vào hàng ậngàn cửa hàng ảo khác nhau khách hàng vào hàng ngàn các c a hàng o ử ảkhác nhau và tỷ lệ khách h thăm rồi mua hàng là rất cao Người tiêu dùng đã bắt đầu mua trên mạ số các loại hàng trước đây được coi là khó bán trên mạng Nhiều ngườ àng trả thêm một chút tiền còn hơn là phải đi t i tớ ận cửa hàng Một số y đã mời khách may o quần áo trên mạng, tức là khách hàng đchọn kiể ố đo theo hướng dẫn tới cửa hàng (qua Internet) rồi sau một thời gian nh nhận được bộ quần áo theo đúng yêu cầu của mình Điều tưởng như không hể thực hiện được này cũng có rất nhiều người h ng ứng Các chủ cửa ưởhàng thông thường ngày nay cũng đang đua nhau đưa thông tin lên Web để tiến tới khai thác mảng thị trường rộng lớn trên Web bằng cách mở cửa hàng ảo

1.3.3 Điều kiện để tạo lập và phát triển h ệ thống Thương mại điệ n t ử

Để phát triển Thương mại iện t cầđ ử n ph i có h i đủ mộ ốả ộ t s cơ s : ở

Hạ tầng kỹ thuật internet phải đủ nhanh, mạnh đảm bảo truyền tải các nội dung thông tin bao gồm âm thanh, hình ảnh trung thực và sống động Một hạ tầng internet mạnh cho phép cung cấp các d ch v như xem phim, xem TV, nghe nhạc ị ụv.v trực tiếp Chi phí kết nối internet ph i rẻ để đảm bảo số người dùng internet ảphải lớn

Hạ tầng pháp lý: phải có luật về TM T công nhận tính pháp lý c a các Đ ủchứng từ điện tử, các hợp ng đồ điện tử ký qua mạng; phải có luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ sự riêng tư, b o vệ người tiêu dùng v.v để i u chỉnh các giao ả đ ềdịch qua mạng

Phải có cơ sở thanh toán điện tử an toàn bảo mật Thanh toán đi n tử qua th , ệ ẻqua tiền điện tử, thanh toán qua EDI Các ngân hàng phải triển khai hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp

Phải có hệ thống cơ sở chuyển phát hàng chóng, kịp thời và tin cậy Phải có hệ thống an toàn bảo m t ậ giao dịch, chống xâm nhập trái phép, chống virus, chống thoái thác

Phải có nhân lực am hiểu k nh, công nghệ thông tin, thương mại đ ệi n

tử để triển khai tiếp thị, quảng c tiến, bán hàng và thanh toán qua mạng

1.3.4 Các hình thức h ng ch ủ yếu của Thươ ng m ại điện tử

Thư điện tử

Các doan p, các cơ quan Nhà nước… sử dụng thư iện tử để gửi thư đcho nhau mộ “trực tuyến” thông qua mạng, gọi là thư điện tử (electronic mail, viết tắt il) Thông tin trong thư điện tử không phải tuân theo một cấu trúc

Thanh toán điện tử

Thanh toán điện tử (electronic payment) là việc thanh toán tiền thông qua bức thư điện tử (electronic message) ví dụ, tr lả ương bằng cách chuyển tiền trực tiếp vào tài khoản, trả tiền mua hàng bằng thẻ mua hàng, thẻ tín dụng v.v thực chất đều là dạng thanh toán điện tử Ngày nay, với sự phát triển của TMĐT, thanh toán điện tử

đã mở r ng sang các l nh vực mới đó là: ộ ĩ

- Trao đổi dữ liệu điện tử tài chính (Financial Electronic Data Interchange, gọi tắt là FEDI) chuyên phục v cho việc thanh toán iện tử gi a các công ty giao dịch ụ đ ữvới nhau bằng điện tử

- Tiền lẻ điện tử (Internet Cash) là tiền mặt được mua từ một nơi phát hành (ngân hàng hoặc một tổ chức tín d ng nào đó), sau ó được chuyển đổi tự do sang ụ đcác đồng tiền khác thông qua Internet, áp dụng trong cả phạm vi một nước cũng như giữa các quốc gia; tất cả đều được th c hiệự n bằng kỹ thu t số hóa, vì thế tiềậ n m t ặnày còn có tên gọi là “tiền mặt số hóa” (digital cash Tiền lẻ điện tử đang trên đà phát triển nhanh, nó có ưu điểm nổi bật sau:

+ Dùng để thanh toán những món hàng giá trị nhỏ, thậm chí ngay cả tiền mua báo (vì phí giao dịch mua hàng và chuyển tiền rất thấp);

+ Có thể tiến hành giữa hai con người hoặc ha công ty bất kỳ, các thanh toán

là vô danh;

+ Tiền mặt nhận được đảm bảo là ti nề nh được ti n gi ề ả

- Ví điện tử (electronic purse); là ền mặt Internet, chủ yếu là thẻ thông minh (smart card), còn gọi là thẻ g (stored value card), tiền được trả cho bất

kỳ ai đọc được thẻ đó; k thuậỹ úi tiền điện tử tương tự nh kỹ thuật áp dụng ưcho “tiền lẻ điện tử” Thẻ inh, nhìn bề ngoài như thẻ tín dụng, nhưng ở mặt sau của thẻ, có một ch tính i n tử có mộ ộđệ t b nhớ để lưu tr tiềữ n số hóa, ti n ề

ấy chỉ được “chi sử dụng hoặc thư yêu cầu (nh xác nh n thanh toán hóa ư ậđơn) được xá à “ úng” đ

- G điện tử của ngân hàng (digital banking) Hệ thống thanh toán i n đ ệ

tử củ hàng là một hệ thống lớn g m nhiềồ u h th ng nh : ệ ố ỏ

- hanh toán giữa ngân hàng với khách hàng qua điện thoại, tại các điểm bán

lẻ, các kiốt, giao dịch cá nhân tại các gia đình, giao d ch tại trụ sở khách hàng, giao ịdịch qua Internet, chuyển tiền điện tử, th tín dụẻ ng, thông tin h i áp…, ỏ đ

- Thanh toán giữa ngân hàng với các đại lý thanh toán (nhà hàng, siêu thị ,)

- Thanh toán nội bộ một hệ thống ngân hàng

- Thanh toán liên ngân hàng

Trao đổi dữ liệu điện tử

Trao đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange, viết tắt là EDI) là việc trao đổi các dữ liệu dưới dạng “có cấu trúc” (stuctured form), từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác, giữa các công ty hoặc đơn vị đã th a thu n buôn ỏ ậbán với nhau

Theo Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL), “Trao đổi dữ liệu điện t (EDI) là việc chuyểử n giao thông tin từ máy tính i n tử này sang đệmáy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩ đã được n thỏa thuận để cấu trúc thông tin” EDI ngày càng được sử dụng r ng rãi trên toàn ộ

cầu, chủ yếu phục v cho vi c mua và phân phối hàng (gửi đơn hàng, các xác nhận, ụ ệcác tài liệu gửi hàng, hóa đơn v.v…), người ta cũng dùng cho các mụ đc ích khác, như thanh toán tiền khám bệnh, trao đổi các kết quả ét nghiệm v.v

Trước khi có Internet đã có EDI, khi đó n dùng “mạng giá trị gia tăng” (Value Added Network, viết tắt là VAN) đ ết các đối tác EDI với nhau; cốt lõi của VAN là một hệ th ng thư iệố đ o phép các máy tính điện tử liên lạc được với nhau, và ho t động như ạ ơng tiện lưu tr và tìm kiếm; khi n i vào ữ ốVAN, một doanh nghiệp có t lạc với nhiều máy tính điện tử nằm ở nhiều thành phố trên khắp thế giớ

Ngày nay EDI c được thực hi n thông qua m ng Internet Để phục vụ ệ ạcho buôn bán giữ oanh nghiệp thuận lợi hơn với chi phí truyền thông không quá tốn kém ta đã xây dựng một kiểu mạng mới gọi là “m ng riêng o” ạ ả(virtual p etwork), là mạng riêng dạng intranet của một doanh nghiệp nhưng được p dựa trên chuẩn trang Web và truyền thông qua mạng Internet

C ng việc trao đổi EDI trong TMĐT thường gồm các nội dung sau: 1/ Giao dịch kết nối 2/ Đặt hàng 3/ Giao dịch gửi hàng 4/Thanh toán

Vấn đề này đang được tiếp tục nghiên cứu và xử lý, đặc biệt là buôn bán giữa các nước có quan điểm chính sách, và luật pháp thương mại khác nhau, đòi hỏi phải

có một pháp lý chung trên nền tảng thống nhất quan điểm về tự do hóa thương mại

và tự do hóa việc sử dụng mạng Internet, chỉ như vậy mới b o đảm được tính khả ảthi, tính an toàn, và tính có hiệu quả của việc trao đổi d liệu iện tử (EDI) ữ đTruyền dung liệu

Dung liệu (content) là nội dung của hàng hóa số, giá trị của nó không phải trong vật mang tin và nằm trong bản thân nội dung của nó Hàng hóa số có thể được giao qua mạng Ví dụ hàng hóa số là: Tin tức, nhạc phim, các chương trình phát thanh, truyền hình, các chương trình phần mềm, các ý kiến tư vấn, vé máy bay, vé xem phim, xem hát, hợp đồng bảo hiểmv.v…

Trước đây, dung liệu được trao i d i dđổ ướ ạng hi n vật (physical form) b ng cách ệ ằ

đưa vào a, vào bảng, in thành sách báo, thành văn bản, đóng góp bao bì chuyển đĩ

đến tay người sử dụng, hoặc đến iểm phân ph i (như cửa hàng, quầy báo v.v ) để đ ốngười sử dụng mua và nhận tr c tiếự p Ngày nay, dung li u được s hóa và truyền ệ ốgửi theo mạng, gọi là “giao gửi số hóa” (digital deli ery)

Các tờ báo, các tư liệu công ty, các ca-ta phẩm lần lượt đưa lên Web, người ta gọi là “xuất bản điện t ” (elecử ublishing hoặc Web pblishing), khoảng 2700 tờ báo đã đượ đưa lên c là “sách điện tử”; các chương trình phát thanh, truyền hình, giáo dục, c kể chuyện v.v cũng được s hóa, truyền ốqua Internet, người sử dụng tả (download); và s dụng thông qua màn hình ử

và thiết bị âm thanh của m điện tử

Mua bán hàng hóa hữ

Đến nay, d h các hàng hóa bán lẻ qua mạng đã mở rộng, từ hoa tới quần áo, ô tô hiện một loại hoạt động gọi là “mua hàng i n tử” (electronic đệshopping mua hàng trên mạng”; ở mộ ốt s nước, Internet bắt đầu trở thành công cạnh tranh bán lẻ hàng hữu hình (Retail of tangible goods) Tận dụng tính năng đa phương tiện (multimedia) của môi trường Web và Java, người bán xây dựng trên mạng các “cửa hàng ảo” (virtual shop), gọi là ảo bởi vì, cửa hàng có thật nhưng ta chỉ xem toàn bộ quang cảnh cửa hàng và các hàng hóa chứa trong đó trên từng trang màn hình một

Để có thể mua – bán hàng, khách hàng tìm trang Web của c a hàng, xem ửhàng hóa hiển thị trên màn hình, xác nhận mua và trả tiền b ng thanh toán đ ệằ i n tử Lúc đầu (giai đoạn một), việc mua bán như vậy còn ở dạng sơ khai: người mua chọn hàng rồi đặt hàng thông qua mẫu đơn (form) cũng đặt ngay trên Web Nhưng

có trường hợp muốn lựa chọn giữa nhiều loại hàng ở các trang Web khác nhau (của cùng một cửa hàng) th hàng hóa miêu tả nằm ở một trang, đơn đặt hàng lại nằm ở trang khác, gây ra nhiều phiền toái Để khắc phục, giai đoạn hai, xuất hiện loại phần mềm mới, cùng với hàng hóa của cửa hàng trên màn hình đã có thêm phần “ xe mua hàng” (shopping cart, shopping trolley), giỏ mua hàng (shopping basket, shopping bag) giống như giỏ mua hàng hay xe mua hàng thật mà người mua thường dùng khi vào cửa hàng siêu thị Xe và giỏ mua hàng này đi theo người mua suốt quá trình

chuyển từ trang Web này đến trang Web khác để chọn hàng, khi tìm được hàng vừa

ý, người mua ấn phím “ Hãy bỏ vào giỏ” ( Put in into shopping bag); các xe hay giỏ mua hàng này có nhiệm vụ tự động tính tiền (kể cả uế, cước vận chuy n) để thanh ểtoán với khách mua Vì hàng hóa là hữu hình t yếu sau ó c a hàng ph i đ ử ảdùng tới các phương tiện gửi hàng theo yền thống để đưa hàng đến tay người tiêu dùng

1.3.5 Lợi ích của Thương mạ ử

Thu thập được nhiều thông ti

Thương mại điện người ta tham gia thu được nhiều thông tin về thị trường, đối tác, giảm í tiếp th và giao dị ịch, rút ngắn thời gian sản xuất, tạo dựng và củng cố hệ bạn hàng Các doanh nghiệp n m được thông tin phong ắphú về kinh ường, nhờ đó có thể xây dựng được chiến lược sản xuất và kinh doanh t p với xu thế phát triển của thị trường trong nước, khu vực và quốc tế

Điều ặc bi t có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏệ , hiện nay ang đđược nhiều nước quan tâm, coi là một trong những động lực phát triển kinh tế Giảm chi phí sản xuất

Thương mại điện tử giúp giảm chi phí sản xuất, trước hết là chi phí văn phòng Các văn phòng không giấy tờ (paperless office) chiếm diện tích nhỏ hơn rất nhiều, chi phí tìm kiếm chuyển giao tài liệu giảm nhiều lần (trong đó khâu in ấn hầu như được bỏ hẳn); theo số liệu c a hãng General Electricity c a M , tiết kiệm trên ủ ủ ỹhướng này đạt tới 30% Điều quan trọng hơn, với góc độ chiến lược, là các nhân viên có năng lực được giải phóng khỏi nhiều công đoạn có thể tập trung vào nghiên cứu phát triển, sẽ đưa đến những lợi ích to lớn lâu

Giảm chi phí bán hàng, tiếp thị và giao dịch

TMĐT giúp giảm thấp chi bán hàng và chi phí tiếp thị Bằng phương tiện Internet/Web, một nhân viên bán hàng có thể giao d ch được với r t nhiều khách ị ấhàng, catalogue điện tử (electronic catalogue) trên Web phong phú hơn nhiều và thường xuyên cập nhật so với catalogue in ấn chỉ có khuôn khổ giới hạn và luôn luôn lỗi thời Theo số liệu của hãng máy bay Boeing của Mỹ, đã có tới 50% khách

hàng đặt mua 9% phụ tùng qua Internet (và nhiều các đơn hàng về lao v k thuật), ụ ỹ

và mỗi ngày giảm bán được 600 cuộc gọi điện thoại

TMĐT qua Internet/Web giúp người tiêu thụ và các doanh nghiệp giảm đáng

kể thời gian và chi phí giao dịch (giao dịch đượ từ quá trình quảng cáo, tiếp xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao dịc toán) Thời gian giao dịch qua Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dị Fax, và bằng kho ng 0.5 phần nghìn ảthời gian giao dịch qua bưu điện c hát nhanh, chi phí thanh toán đ ện tử qua iInternet chỉ bằng từ 10% đến 2 phí thanh toán theo lối thông thường Tổng hợp tất cả các lợi íc hu trình sản xuất (cycle time) được rút ngắn, nhờ

đó sản phẩm mới xu tấ anh và hoàn thi n hơn ệ

1.3.6 Các côn của một giao dịch mua bán trên mạng

Gồm có 6 c n sau:

Bước 1 h hàng, từ một máy tính tại một nơi nào ó, iền những thông tin đ đthan và điạ chỉ liên hệ vào đơ đặn t hàng (Order Form) của Website bán hàng (còn gọi là Website thương mại đi n tử) Doanh nghiệp nh n được yêu cầu mua ệ ậhàng hoá hay dịch vụ của khách hàng và phản h i xác nhận tóm tắt l i những thông ồ ạtin cần thiết nh mặt hàng đã chọn, địa chỉ giao nhận và s phiếu đặt hàng ố

Bước 2: Khách hàng kiểm tra lại các thông tin và kích (click) vào nút (button) "đặt

hàng", từ bàn phím hay chuột (mouse) của máy tính, để gởi thông tin trả về cho doanh nghiệp

Bước 3: Doanh nghiệp nhận và lưu trữ thông tin đặt hàng đồng thời chuyển tiếp

thông tin thanh toán (số thẻ tín dụng, ngày đáo hạn, chủ thẻ ) đã được mã hoá đến máy chủ (Server, thiết bị xử lý d liệu) củữ a Trung tâm cung cấp d ch v xử lý thẻ ị ụtrên mạng Internet Với quá trình mã hóa các thông tin thanh toán của khách hàng được bảo mật an toàn nhằm chống gian lận trong các giao dịch (chẳng hạn doanh nghiệp sẽ không biết được thông tin về thẻ tín dụng của khách hàng)

Bước 4: Khi Trung tâm Xử lý thẻ tín dụng nhận được thông tin thanh toán, sẽ giải

mã thông tin và xử lý giao dịch đằng sau bức tường l a (FireWall) và tách r i mạng ử ờInternet (off the Internet), nhằm mụ đc ích bảo mật tuy t đối cho các giao dịch ệ

thương mại, định dạng lại giao dịch và chuyển ti p thông tin thanh toán đến ngân ếhàng c a doanh nghiủ ệp (Acquirer) theo một đường dây thuê bao riêng (một đường truyền số liệu riêng bi t) ệ

Bước 5: Ngân hàng của doanh nghiệp gởi thô điện tử yêu cầu thanh toán (authorization request) đến ngân hàng hoặc cung cấp thẻ tín dụng của khách hàng (Issuer) Và tổ chức tài chính nà ản hồi là đồng ý hoặc từ chối thanh toán đến trung tâm xử lý thẻ tín dụ m ng Internet ạ

Bước 7: Trung tâm xử lý thẻ g trên Internet sẽ tiếp tục chuyển tiếp những thông tin phản hồi trên đế h nghiệp, và tùy theo đó doanh nghiệp thông báo cho khách hàng được n đặt hàng sẽ đưm ợc thực hiện hay không

1.3.7 Các hình hoạt động thương mại điệ n t ử

Mọi tổ ay bất k cá nhân nào đều có thể tham gia thương mại đỳ iện t ửnếu sử iết bị đầu cu i có thể kếố t n i mạng Tuy nhiên, nếu phân loại các ốthàn tham gia thương mại điện tử có thể chia làm 3 thành phần cơ bản tham gia: người tiêu dùng, doanh nghiệp và các cơ quan chính phủ

Người tiêu dùng là chủ thể quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự phát triển của thương mại đi n tử Là đệ iểm cu i trong chu i tiêu th hàng hóa và các ố ỗ ụdịch vụ, mục tiêu và đối tượng để doanh nghiệp và cơ quan chính phủ phục vụ nhằm thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu chính đáng của cá nhân hoặc cộng đồng Doanh nghiệp là các tổ chức kinh doanh hàng hóa hoặ ạo ra các sản phẩm c thàng hóa cũng như dịch vụ ph c v nhu cầu c a người tiêu dùng và c ng đồng ụ ụ ủ ộDoanh nghiệp giữ vai trò chủ động tiên phong trong tham gia thương mại điện tử Các cơ quan chính phủ vừa là người tiêu thụ hàng hóa, v a là người cung ừcấp hàng hóa là dịch vụ công trong thương mại điện tử cũng là người quản lý iều đchỉnh các hoạt động thương mại điện tử thông qua hệ thống pháp luật

Dưới đây là mối quan hệ tác động giữa các chủ thể với nhau trong môi trường mạng máy tính hình thành các phạm trù giao dịch khác nhau trong thương mại điện tử:

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (B2B)

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng (B2C)

- Giao dịch giữa doanh nghiệp và cơ quan chính phủ (B2G)

- Các giao dịch người tiêu dùng (công dân) với chính phủ (C2G

- Giao dịch giữa người tiêu dùng với ngư dùng (C2C)

- Giao dịch giữa các cơ quan chính p G)

CHƯƠNG II:

HÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

Ể HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FPT

2.1.1 Giới thiệ u v tập đoàn FPT ề

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦ N PHÁT TRIỂ ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ FPT

Tên giao dịch tiếng Anh: The Corporati Financing and Promoting Technology

Tên viết tắt: FPT CorpNăm 2006

Trụ sở chính: Số 89 Láng Hạ, Phư ng Hạ, Quận Đống Đa, Hà N i ộ

Website: www.fpt.com.vn

Được thành lập v 13/9/1988 với tên gọi là Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên tiếng A The Food Processing Technology Company) Ngày 27/10/1990, Côn đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT với tên giao dịc ế là The Corporation for Financing and Promoting Technology Tháng Công ty cổ phần hóa, tên Công ty được thay đổi thành Công ty Cổ phần riển Đầu tư Công nghệ FPT (tên tiếng Anh vẫn giữ nguyên)

Với phương châm hoạt động “Giải pháp tổng thể - Dịch vụ hoàn hảo” và khẩu hiệu "Cùng đi tới thành công", với mục tiêu chất lượng “FPT nỗ lực làm khách hàng hài lòng trên cơ sở hiểu biết sâu s c và đáp ứng mộắ t cách t t nhấố t nhu c u của ầ

họ với lòng tận tụy và năng l c không ngừng được nâng cao”, FPT đã được đông ự

đảo khách hàng đánh giá cao không chỉ i với năđố ng lực cung c p thiết bị mà còn ấđối với các giải pháp, năng lực công nghệ và thái độ tận tụy phục vụ khách hàng

2.1.2 Lị ch s hình thành và phát tri n của công ty bán lẻ Kỹ thuật số FPT ử ểCông ty TNHH bán lẻ FPT (FPT Retail) có tiền thân là chuỗi bán lẻ IN được thành lập từ tháng 8 năm 2007 Đây là mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về hình thức và chất lượng dịch v , nhằm mang tới cho người ụtiêu dùng sự thoải mái và tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ Sau một thời gian hoạt động, nhận thấy được tiềm năng của thị trường và năng

lực hoạt động của công ty bán lẻ FPT quyết định thành lập Công ty Cổ Phần bán

lẻ Kỹ thuật s FPT là thành viên của tập đoàn FPT Công ty cổ phần bán lẻ Kỹ ố

thuật số FPT chính thức đi vào hoạt động với các hoạ động chính là bán lẻ kỹ thuật t

số vào tháng 3 năm 2012 Từ năm 2012 đến nay, công ty đã không ngừng đề ra những chiến lược hoạt động đúng đắn nhằm tăng hị phần cũng như đạt mức lợi nhuận tối đa, đem l i sự hài lòng t t nhất cho khạ ố g c a FPT ủ

Thông tin doanh nghiệp

Dưới đây là m t s thông tin cơộ ố công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật s ốFPT:1

Tên công ty: CÔNG TY ẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT

Tên giao dịch: FRT J

Địa chỉ: 261-263 Hội, Phường 05, Quận 4, Thành Phố Hồ Chí Minh

Giám đốc/Đạ pháp luật: Nguyễn Bạch Điệp

Giấy ph doanh: 0311609355 /Ngày cấp: 08/03/2012

Ngà thức hoạt động: 30/03/2012

ạt động: 8:00 - 22:00 cả thứ 7 và CN, ngày lễ

M số thuế: 0311609355

Ngành ngh kinh doanh ề

Hoạt động kinh doanh chính: Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm

và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh

Hiện nay, FRT JSC cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thuộc các danh mục ngành nghề kinh doanh dưới đây:

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiế ị viễn thông trong t bcác cửa hàng chuyên doanh

- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình

- Sửa chữa máy móc, thiết bị

- Đại lý, môi giới, đấu giá

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

1 Tổng hợ p thong tin t trang thongtincongty.com.vn ừ

- Quảng cáo

- Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác

2.1.3 Giới thiệ u v hoạt động bán l của côn y ề ẻ

Một trong những lĩnh vực hoạt động ch ông ty CP bán lẻ kỹ thuật số FPT là hoạt động bán lẻ Đây là hoạ độnt i doanh thu khá cao tại công ty và

là hoạt động không thể thiếu trong toà thống FPT nói chung

Đề tài sẽ tập trung làm rõ động bán l trên phương di n phân tích ẻ ệnhững nội dung liên quan đế số, thị phần, nguồ ực, tài nguyên sẵn có, các n lmặt ngành hàng và hệ thố cửa hàng trên toàn quốc

Các ngành hàng tro động bán lẻ tại công ty

Hệ thống F p phân phối các sản phẩm thuộc các ngành hàng sau:

- Điện Điện thoại di động phổ thong, trung cấp, cao cấp, siêu cấp, cảm ứng, đa các nhà sản xuất uy tín như: CallBar, Acer, Alcatel, Apple (iPhone), Asus kBerry, Dell, FPT, Gionee, HTC, Huawei, KingCom, Lenovo, LG, Mobell, MobiiStar, Nokia, Q-Mobile, Samsung, Sharp, Sony

- Máy tính bảng: Hệ điều hành Android, iOS, Windows

- Máy tính xách tay: Phổ thong, Trung cấp, Cao cấp, Siêu cấp, Ultrabook,

Notebook, Netbook

- Máy tính để bàn: Màn hình LCD, Máy Bộ Asus, Apple, HP, Lenovo, Dell,

FPT Elead

- Kỹ thuật số: Máy ảnh Canon, Nikon, Sony, Samsung…Đa phương tiện: Máy

nghe nhạc MP3, Máy xem phim MP4… Nhà sản xuất: Apple (iPod), Canon, Samsung, Sony…

- Phụ kiện: Apple, điện thoại di động, laptop, máy ảnh…

Hệ thống cửa hàng phục vụ cho hoạt động bán lẻ tại công ty

FRT JSC hiện nay mở rộng chuỗi cửa hàng ở 63 t nh thành phỉ ố với hơn 100 cửa hàng lớn nhỏ khác nhau ở hầu hết các tỉnh thành tr i dài khắp đất nước Việt ảNam: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Đà Nẵng, Bình Thuận, Đồng Nai, Bình Dương, Hồ Chí Minh Danh sách hệ thống cửa hàng luôn được FPT cập nhật

thường xuyên trên trang web chính thức của FPT để khách hàng theo dõi

Trong giai đoạn tới, công ty đặt ra mục tiêu chiến lược mở rộng thêm nhiều chi nhánh để phủ rộng hơn 180 shop trên toàn quốc Đây là mục tiêu tới năm 2015

và hứa hẹn công ty CP bán lẻ kỹ thuật s FPTố thống bán lẻ các sản phẩm Viễn thông Kỹ thu t sậ ố hàng đầu Việt Na h t lượng hàng hóa, ch t lượng ấ ấdịch vụ, chế độ hậu mãi hấp d n với ngưẫ dùng c nuớc ả

Với mục tiêu và những chiến ề ra cho giai đoạ ới của toàn tập đoàn, n tFRT JSC hứa hẹn sẽ là đơn vị ều đổi mới tích cực trong thời gian tới nhằm góp phần đem lại lợi nhuậ ất cho FPT

2.2 PHÂN TÍCH M ƯỜNG V Ĩ MÔ Ả NH H ƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH LƯỢC TMĐT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ

Để ựng được một chiến lược phát triển thương mại iện t hiệđ ử u qu , ảtrước c doanh nghiệp cần phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động T ương mại đ ệi n tử, để từ đ ó tìm ra cơ hội và những thách th c c a doanh ứ ủnghiệp Đối với môi trường vĩ mô ta cần tập trung vào phân tích các vấn đề ảnh

hưởng đến Thương mại đ ện tử Trong phạm vi ảnh hưởng của ngành bán lẻ Kỹ ithuật số, trong luận v n tôi chỉă giới hạn phân tích m t số độ iều ki n là: iều kiện xã ệ Đ

hội, Điều kiên kinh tế, chính sách pháp luật và đ ều kiện công nghi ệ có ảnh hưởng nhiều đến kinh doanh của công ty

2.2.1 Phân tích điều kiện xã hội ảnh hưởng đến TMĐT

Trong quá trình xây dựng và thực hiện thương mại điện tử cần phải xem xét đến yếu tố văn hoá xã hội theo phạm vi rộng nhằm tìm ra những cơ hội, cũng như

đe doạ tiềm tàng cho sự phát triển c a thương mại iện tử M i m t sự thay đổi các ủ đ ỗ ộyếu tố văn hoá xã hội đều có thể nh hưởng đến môi trường phát triển thương m i ả ạ

điện tử Nh ng yếu t văn hóa thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho ữ ốchúng đôi khi khó nhận ra, xong ảnh hưởng không kém phần sâu sắc đến môi trường kinh doanh Sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế đã làm cho các yếu tố văn hoá xã hội có vị ị tr đặc biệt quan tr ng ọ

trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội xúc tiến thương m i đi n tử trong giai ạ ệ

đoạn hiện nay Th c tếự các v n đề về tập tụấ c văn hoá, phong t c tập quán, thói ụquen, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến

cơ cấu, nhu c u thịầ trường Sự khác bi t về quệ kinh doanh, v trình độ về ềdân tộc có thể tạo ra những cản trở hoặc t khi th c hiệự n sự dung hoà v lợi ềích kinh tế giữa các bên, cũng như cần hiên cứu th u đáo, đầ đủấ y , những nội dung những nội chủ yếu của môi trư n hoá xã hội sau đây:

Dân số và sự biến động về dâ ân số thể hiện rõ số người có trên thị trường,

điều ó sẽ ảnh hưởđ ng đến ợng thị tr ng Thông th ng, dân s càng lớn thì ườ ườ ốnhu cầu về nhóm sản càng nhiều, khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng tăng, mối quan hệ giao ương mại điện tử càng lớn Cùng với số lượng dân số ơ, c cấu dân số và ng vận đông của nó cũng ảnh hưởng đến cơ câu tiêu dùng, thói quen tiêu phương thức tiêu dùng, phương tiện giao dịch, thông tin nói chung

và T mại điện tử nói riêng Mặt khác sự dịch chuyển dân cư theo khu vực địa

lý cũngảnh hưởng đến sự hình thành và mức độ tập trung dân cư trên t ng vùng ừ

Điều này nh hưởng đến sự xu t hiện cơ hội mới hoặả ấ c làm mất i c hộđ ơ i hiện t i ạ

trong hoạt động Thưong mại điện tử Việt Nam là một nước là một n c có độ tuổi ướtrung bình trẻ, việc tiếp c n vậ ới công nghệ của dân s trong độ tuổi lao động là khá ố

phổ biến Như vậy vớ i m t đất nước có dân sốộ trẻ nh Việư ở t Nam, vi c kinh ệ

doanh mặt hàng kỹ thuật số và phát triển kênh thương m i iện t là m t c ạ đ ử ộ ơ

Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo và nền văn hoá: Cũng như vị trí nghề nghiệp

và tầng lớp xã hội, bản sắc văn hoá các dân tộc chủng tộc, tôn giáo có sự khác nhau,

điều này d n tới quan iểm và cách ứẫ đ ng x đối với thương mại đử iện tử mang tính a đdạng và phong phú