(LUẬN văn THẠC sĩ) quản lý nhân lực tại công ty cổ phần lâm nghiệp tháng năm​

chuyền hiện đại mà Công ty đã đầu tư cũng như chưa đủ đáp ứng với việc cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành nghề, chính vì vậy đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp T

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ MINH THƠM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LÂM NGHIỆP THÁNG NĂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội- 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ MINH THƠM

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LÂM NGHIỆP THÁNG NĂM

Chuyên ngành Quản lý Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Bùi Thị Minh Thơm

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của rất nhiều người Trước hết, xin cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn – GS, TS Phan Huy Đường – Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN về sự hướng dẫn tận tình và những ý kiến đóng góp hết sức quý báu để luận văn được hoàn thành tốt hơn

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo Khoa sau Đại học, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành bài luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các bạn trong lớp Quản lý Kinh tế 02- Khóa 26 đã đồng hành cũng như hỗ trợ tôi trong quá trình học tập cũng như quá trình làm luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các anh chị, cán bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm đã cung cấp thông tin, số liệu và tham gia phỏng vấn, khảo sát

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bố mẹ hai bên, anh chị, em và chồng đã động viên tôi, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN LÝ LUẬN THỰC TIỄN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2.1 Các công trình liên quan đến đề tài 4

1.2.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 6

1.2 Nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm nhân lực, đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.3 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 22

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.3 Quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước và bài học kinh nghiệm 26

1.3.1 Quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước 26

1.3.2 Bài học kinh nghiệm 29

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Nguồn tài liệu, số liệu nghiên cứu 32

2.2.1 Nguồn tài liệu sơ cấp 32

2.2.2 Nguồn tài liệu thứ cấp 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 32

2.3.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích 32

2.3.3 Phương pháp so sánh 32

2.3.4 Phương pháp phỏng vấn 33

2.3.5 Phương pháp bảng hỏi 34

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN LÂM NGHIỆP THÁNG NĂM GIAI ĐOẠN 2016 – 2018 35

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm 35

3.1.1 Giới thiệu chung, quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 36

3.2 Thực trạng nhân lực tại Công ty 39

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 39

3.2.2 Công tác tuyển dụng 43

3.2.3 Công tác đào tạo và phát triển 47

3.2.4 Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực 50

3.2.5 Công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực 59

3.2.6 Công tác khen thưởng kỷ luật 62

3.2.7 Công tác thanh tra, kiểm tra giám sát 63

3.3 Những thuận lợi, khó khăn và những thành tựu đạt được của Công ty CP LNTN 65

3.4 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm 67

3.4.1 Những điểm mạnh 67

3.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 68

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM NGHIỆP THÁNG NĂM 72

4.1 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm 72

4.1.1 Bối cảnh mới tác động hoàn thiện QLNL của Công ty 72

4.1.2 Những định hướng chủ yếu hoàn thiện QLNL tại Công ty Cổ phần LNTN 72

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty CP LNTN 73

4.2.1.Công tác hoạch định nhân lực 73

4.2.2.Công tác tuyển dụng 74

4.2.3 Công tác đào tạo và phát triển 75

4.2.4 Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực 76

4.2.5 Công tác bố trí, sử dụng nhân lực 77

4.2.6 Công tác khen thưởng, kỷ luật 78

4.2.7 Công tác thanh tra, giám sát 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CNH- HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC BẢNG

T

2 Bảng 3.2 Kế hoạch nhân lực tổng hợp theo các phòng ban của năm

3 Bảng 3.3 Kế hoạch nhân lực tổng hợp theo các phòng ban của năm

4 Bảng 3.4 Công tác tuyển dụng của Công ty qua các năm 45

5 Bảng 3.5 Công tác tuyển dụng phân theo loại hình đào tạo và

6 Bảng 3.6 Phần trăm tuyển dụng đạt được từ các kênh 46

7 Bảng 3.7 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng 47

8 Bảng 3.8 Kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2018 48

9 Bảng 3.9 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo và phát triển 49

10 Bảng 3.10 Thang điểm đánh giá kết quả công việc 50

11 Bảng 3.11 Thang bảng lương áp dụng từ 2013 đến 2016 51

12 Bảng 3.12 Thang bảng lương áp dụng từ năm 2017 đến 2018 52

13 Bảng 3.13 Chi phí tiền lương trung bình/ người/ tháng qua các năm 52

14 Bảng 3.14 Tỷ lệ điều chỉnh lương tại tháng 8/2017 theo từng bộ phận 53

15 Bảng 3.15 Mức lương trung bình theo vị trí 53

16 Bảng 3.16 Phụ cấp đi lại, điện thoại với khối hành chính và hỗ trợ

19 Bảng 3.19 Mức thưởng cho nhân viên vào các ngày Lễ, Tết 57

20 Bảng 3.20 Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực 58

21 Bảng 3.21 Tỷ lệ nghỉ việc của Công ty qua các năm 59

22 Bảng 3.22 Số lượng lao động của Công ty từ năm 2016 đến năm 2018 60

23 Bảng 3.23 Trình độ học vấn của cán bộ nhân viên 60

24 Bảng 3.24 Cơ cấu nhân lực năm 2018 phân chia theo độ tuổi lao động 61

25 Bảng 3.25 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 61

26 Bảng 3.26 Cơ cấu cấp bậc nhân viên theo trình độ học vấn 62

27 Bảng 3.27 Sản lượng của Công ty trong năm 2017 và 2018 66

28 Bảng 3.28 Doanh số của Công ty từ năm 2017 đến 2018 66

29 Bảng 4.1 Bảng năng lực yêu cầu đối với các vị trí trong PNS 75

5 Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức Phòng Quản lý Chất lượng 38

6 Hình 3.6 Sơ đồ tổ chức Phòng An toàn- Sức khỏe và Môi trường 38

7 Hình 3.7 Sơ đồ tổ chức Phòng Thu mua Nguyên liệu 38

9 Hình 3.9 Sơ đồ tổ chức Bộ phận Kinh doanh 39

10 Hình 3.10 Tỷ tệ công tác tuyển dụng nội bộ và bên ngoài 43

11 Hình 3.11 Tỷ lệ tuyển dụng giữa Nghệ An và vùng khác 44

12 Hình 3.12 Quy trình tuyển dụng của Công ty 44

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, thuật ngữ “Quản lý nhân lực” đã không còn xa lạ với chúng ta cũng như việc xác định nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý báu của mỗi quốc gia, mỗi cơ quan, tổ chức Thế giới càng ngày càng phát triển, đòi hỏi mỗi quốc gia, mỗi tổ chức và cá nhân mỗi con người phải phát triển để đáp ứng và hoặc tương thích với sự phát triển của thế giới Con người Việt Nam được đánh giá là thông minh, cần cù tuy nhiên rằng đâu đó chúng ta vẫn phải đối mặt với bài toán năng suất lao động kém, làm thế nào để vận dụng sự thông minh và lợi thế cần cù của người lao động Việt Nam vào bài toán nâng cao năng suất lao động là cả một quá trình lâu dài, cần sự chung sức của tất cả các cấp chính quyền, từ Trương Ương đến địa phương và đặc biệt là của các đơn vị cơ quan, tổ chức

Bên cạnh đó, Thế giới ngày càng phát triển, với thời đại nền công nghiệp 4.0 như hiện nay, để cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước thì chất lượng nguồn nhân lực, trình độ người lao động càng phải đặt lên hàng đầu

Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn

TH, là công ty sản xuất và chế biến gỗ công nghiệp, đi vào hoạt động kể từ tháng 11 năm 2016, là một đơn vị mới thành lập và cũng như ngành nghề mới trong Tập đoàn TH, từ khi hình thành dự án, Tập đoàn TH đã xác định đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất Châu Á, chính vì thế để đáp ứng được việc vận hành dây chuyền hiện đại này đòi hỏi Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm cần phải

có một nguồn nhân lực có trình độ và năng lực để vận hành được hệ thống này Ý thức được điều này nên từ những ngày đầu Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm cũng đã có kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý nhân lực cơ bản đầy đủ từ việc xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng cơ chế lương, phụ cấp cho người lao động Tuy nhiên rằng, những công tác này mới chỉ nằm ở mức độ là “có” chứ chưa thực sự hiệu quả, chưa đủ để đáp ứng việc vận hành hiệu quả hệ thống dây

chuyền hiện đại mà Công ty đã đầu tư cũng như chưa đủ đáp ứng với việc cạnh

tranh với các đối thủ cùng ngành nghề, chính vì vậy đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm” làm đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sỹ Quản lý Kinh tế với mong muốn đóng góp những giải pháp tích cực nhằm góp phần vào việc xây dựng công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm đáp ứng với dây chuyền hiện đại mà Công ty đã đầu tư, đồng thời có thể cạnh tranh được với các đối thủ cùng ngành nghề, cũng như đáp ứng được sự phát triển trong thời đại công nghệ 4.0 nói riêng và sự phát triển chung của Thế giới nói chung

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản lý nhân lực ở Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng từ năm 2016 đến 2018 như thế nào?

- Những hạn chế, bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty là gì? Nguyên nhân gốc rễ của những hạn chế, bất cập đó là gì?

- Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Từ việc đánh giá thực trạng công tác Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp tháng năm, phân tích những điểm vướng mắc, bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty và rút ra các giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Khảo sát thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

Phân tích, đánh giá tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân gốc rễ của những vướng mắc, bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống, công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến công tác quản

lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận thực tiễn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm giai đoạn 2016- 2018

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty

Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

LÝ LUẬN THỰC TIỄN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Các công trình liên quan đến đề tài

Thuật ngữ quản lý nhân lực cũng như công tác quản lý nhân lực không còn xa lạ với chúng ta, nó là một hoạt động cực kỳ cần thiết và quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, nó là yếu tố quyết định lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp, quản lý nhân lực là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp nhất trong tất thảy các công việc quản lý khác, bởi con người không phải là “vật vô tri, vô giác” nó liên quan đến tâm sinh lý, đạo đức, xã hội và cả triết học, nó vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Chính vì thế, nên đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực, có thể thể chia làm hai nhóm như sau:

Nhóm công trình của các tác giả nghiên cứu về cơ sở lý luận và nội dung công tác quản lý nhân lực:

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường của tác giả Hoàng Đình Hương và Bùi Thị Thu (2010), giáo trình này giúp ta khái quát được các nội dung chủ yếu trong công tác quản lý nhân lực, giáo trình đã chỉ ra các phương pháp quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, đáng kể đến là các phương pháp thiết kế và phân tích công việc để đánh giá khối lượng công việc của các vị trí công việc

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông, của các tác giả Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dũng và Lê Quang Khôi (2013), để hoàn thành quyển giáo trình này, các tác giả đã nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới, đồng thời nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Việt Nam, giáo trình đã chỉ ra cho chúng ta thấy các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng

cơ bản của quản lý nhân lực Thực tế đặt ra hiện nay cho các doanh nghiệp trong thời đại CNH- HĐH cũng như thời đại 4.0 là làm thể nào để có được một đội ngũ nhân lực làm việc có hiệu quả, có tính sáng tạo là một vấn đề rất khó khăn và mang

tính thử thách lớn Sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghệ, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường đã và đang là sức ép rất lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới về quản trị nhân lực

Nhóm công trình của các tác giả nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Bài viết “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Công ty” được đăng trên Tạp chí Khoa học và công nghệ Đà Nẵng của tác giả Đoàn Gia Dũng đã cho chúng ta thấy thực tế có rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy đâu đó trong công tác quản lý nhân lực họ vẫn chưa biết nên bắt đầu từ đâu và thực hiện như thế nào Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp

có khuynh hướng tuyển dụng con em nhân viên trong công ty và xem đó như là hình thức động viên, cũng như xem đó như là một phúc lợi cho nhân viên của mình

Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một hướng đi mới, cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực và cần phải tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Công ty…

- Cuốn “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam- lý luận và thực tiễn” do các tác giả Đỗ Minh Cương và Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), các tác giả đã đưa ra các khái niệm nhân lực ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô, đáng chú ý là cuốn sách đã đi sâu nghiên cứu và tìm ra các giải pháp hữu ích cho việc phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam

- Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TH True Milk” của tác giả Bùi Thị Như Hoài – Trường Đại học Kinh tế- ĐHQG Hà Nội năm 2014, luận văn này đã khái quát một số vấn đề về công tác quản lý nhân lực của Công ty TH True Milk, đặc biệt là luận văn đã phân tích kỹ các công việc liên quan đến quản lý nhân lực như công tác tuyển dụng, đào tạo, công tác đánh giá hiệu quả công việc của doanh nghiệp

- Luận văn Thạc sỹ Quản lý Kinh tế: “Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera” của tác giả Nguyễn Đức Trọng – Trường Đại

học Kinh tế- ĐHQG Hà Nội (2015), luận văn đã tổng hợp và phân tích công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera và đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho doanh nghiệp

- Luận văn Thạc sỹ Quản lý Kinh tế: “Quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu, phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel” của tác giả Trần Nguyễn Dũng Trường Đại học Kinh tế- ĐHQG Hà Nội (2015), luận văn đã cho thấy rõ hơn

về cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu, phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel, luận văn đã tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng của công tác quản lý nhân sự tại Trung tâm giai đoạn từ năm

2013 đến năm 2014 cũng như đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự cho Trung tâm trong giai đoạn từ 2015 đến 2020

- Luận văn Thạc sỹ Quản lý Kinh tế: “Quản lý nhân lực tại công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Bích Liên (2016) – Trường Đại học Kinh tế- ĐHQG Hà Nội, luận văn đã phân tích kỹ lưỡng những tồn đọng trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam, từ đó đã đưa ra các giải pháp hữu ích nhằm hoàn thiện cũng như nâng cao công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Mạng Tầm Nhìn Việt Nam

1.2.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Qua các công trình nghiên cứu kể trên chúng ta thấy, nhìn chung các nghiên cứu đã phần nào giải đáp cũng như cung cấp cho chúng ta những kiến thức cần thiết về quản lý nhân lực và cung cấp cho chúng ta những thông tin liên quan đến thực tiễn

về công tác quản lý nhân lực trên thế giới cũng như tại Việt Nam, song các công trình kể trên còn có những hạn chế là chỉ đi sâu vào lĩnh vực chuyên biệt liên quan đến đề tài như đi vào phân tích lịch sử hình thành lý thuyết quản trị, cơ sở lý luận và các nội dung liên quan đến công tác quản lý nhân lực…Kết quả nghiên cứu của những công trình này có những giá trị nhất định, góp phần làm cơ sở cho việc quản

lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực trong trong các doanh nghiệp nói riêng Mặc dầu vậy, nhưng các công trình khoa học nêu trên chưa nghiên cứu một cách có

hệ thống cũng như chưa đề cập đầy đủ và toàn diện từ lý thuyết đến thực tiễn về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm cũng như chưa có

công trình nghiên cứu nào đề cập đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

Chính vì thế, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm” sẽ tiếp cận công tác quản lý nhân lực ở nhiều khía cạnh và góc nhìn khác nhau, từ công tác đánh giá khối lượng công việc đến, công tác tuyển dụng, công tác xây dựng cơ chế lương, thưởng cũng như công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ tay nghề của nhân viên cũng như công tác đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong điều kiện cụ thể và dễ đáp ứng của Công ty Cổ phần Lâm nghiệp Tháng năm

1.2 Nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm nhân lực, đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực là nguồn lực con người, bao gồm trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và

cả những hành vi, thái độ ứng xử, giá trị đạo đức để thực hiện công việc trong các

cơ quan, doanh nghiệp

Một định nghĩa khác, nhân lực là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của con người được sử dụng và phục vụ cho quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm hữu hình hay vô hình cho doanh nghiệp

Ngày nay, các doanh nghiệp xác định nhân lực là năng lực cốt lõi của tổ chức, là yếu tố chính góp phần tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, tạo niềm tin cho khách hàng và tạo lập vị thế bền vững cho doanh nghiệp

Theo Liên Hiệp Quốc thì “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

 Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực hay quản lý nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, doanh nghiệp, thể hiện qua các cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức, doanh nghiệp đó đối với người lao động, hay nói cách

khác quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một doanh nghiệp một cách hợp pháp, hợp lý và hiệu quả

Quản lý nhân lực phải được xem xét và đánh giá một cách có hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, đào tạo phát triển, đề bạt thăng tiến, đánh giá hiệu quả, đánh giá năng lực của một nhân viên… phải được thực hiện trên

cơ sở khoa học và gắn với mối quan hệ tương quan nhiều mặt, nhiều khía cạnh và chức năng khác của quản lý

Quản lý nhân lực được hiểu là một trong những chức năng chính, cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn liền với công việc của họ trong các doanh nghiệp, tổ chức mà họ làm việc

Ngày nay, quản lý nhân lực là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nó là yếu tố chính duy trì hoạt động của các doanh nghiệp và nó cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp QLNL vừa là nghệ thuật vừa là khoa học, nó làm hài hòa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của nhân viên hay nói cách khác nó làm cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là mối quan hệ win- win hai bên cùng có lợi, người lao động đi làm họ mong muốn có được tiền lương và chế độ phúc lợi thỏa đáng, môi trường làm việc an toàn, năng động, thân thiện, được tôn trọng được thăng tiến, đề bạt công bằng, được giao nhiệm vụ cụ thể và có tính thách thức, gắn liền với trách nhiệm và quyền hạn Ngược lại, về phía doanh nghiệp mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ qui trình, nội qui, qui định của doanh nghiệp, toàn tâm đóng góp thể lực và trí lực cho doanh nghiệp, chú trọng đến kết quả công việc, đề cao sự sáng tạo, trung thực, liêm khiết, có tính cam kết và gắn bó lâu dài…

Vậy nên nói QLNL là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì QLNL liên quan đến hành vi ứng xử, thái độ giữa con người với con người, giữa con người với các sự việc sảy ra xung quan, QLNL là một lĩnh vực liên quan nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp, chứa đựng giá trị nhân văn nên nó rất khác so với các lĩnh vực quản lý khác Một tổ chức nếu thiếu hoạt động QLNL thì mọi hoạt động khác của tổ chức đó sẽ không có hiệu quả

 Vai trò của QLNL

QLNL đóng vai trò trung tâm và chính yếu trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả, tồn tại và phát triển Tầm quan trọng của QLNL nằm ở con người, con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của lý khác, nó vận hành các hoạt động quản lý khác, nên nó quyết định sự thành bại của tất cả các hoạt động quản lý khác trong doanh nghiệp

QLNL có vai trò sử dụng nguồn lực một cách tối ưu, tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đạo tạo và chi phí nhân công thông qua các hoạt động tuyển dụng đúng người đúng việc, thông qua hoạt động đánh giá khối lượng công việc và đào tạo cho nhân viên trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng để thích ứng với các công việc…Cũng thông quan hoạt động đào tạo, hoạt động động viên khích lệ tinh thần mà QLNL có vai trò nâng cao hiệu suất công việc, tạo điều kiện phát triển kỹ thuật, chuẩn bị một đội ngũ nhân lực luôn thích nghi với sự thay đổi và sự phát triển của doanh nghiệp Thông qua hoạt động động viên khích lệ nhân viên, QLNL có vai trò thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên cũng như tạo cho họ luôn luôn sử dụng tối đa năng lực, kỹ năng của mình, ngoài ra QLNL còn có vai trò thúc đẩy sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức, tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định phần lớn hiệu quả của doanh nghiệp

 Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu qủa Ðể đạt được điều này, đòi hỏi các nhà quản trị phải biết cách thực hiện các việc hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo- phát triển, đánh giá, tạo động lực và duy trì nhân viên của mình một cách hiệu quả Mục tiêu của QLNL được thể hiện ở:

Mục tiêu xã hội

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và sự phát triển của xã hội, doanh nghiệp hoạt động phải hài hòa giữa lợi ích của xã hội với lợi ích của doanh nghiệp, nếu chỉ chú trọng vào phát lợi ích của xã hội mà quên đi lợi ích của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ không đủ tài chính, nguồn lực để duy trì lâu dài, ngược lại nếu chỉ chú trọng vào lợi ích của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó sẽ không tồn tại được lâu dài

Mục tiêu thuộc về tổ chức

Đó là tạo ra được đội ngũ nhân lực có năng suất lao động cao, làm việc có hiệu quả, QLNL là phương tiện là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra nhưng nó không phải là tất cả, không phải là cứu cánh của doanh nghiệp mà ngoài QLNL thì doanh nghiệp còn phải biết kết hợp và vận dụng hiệu quả các công cụ khác như quản lý tài chính, quản lý thị trường, công nghệ, máy móc trang thiết bị…

Mục tiêu các phòng ban

Doanh nghiệp xây dựng chức năng nhiệm vụ cũng như mục tiêu cho các phòng ban, do đó các phòng ban chức năng này phải có trách nhiệm xây dựng, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp dựa trên mục tiêu riêng của các phòng ban

Mục tiêu cá nhân

Cũng như mục tiêu các phòng ban, doanh nghiệp xây dựng mục tiêu các cá nhân dựa trên mục tiêu chung của phòng ban, doanh nghiệp, các phòng ban cần phải xây dựng kế hoạch và chiến lược để giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ, cũng như các cá nhân có trách nhiệm đóng góp sức lực và trí tuệ để hoàn thành mục tiêu của mình, góp phần xây dựng mục tiêu của phòng ban và từ đó cũng chính là góp phần xây dựng mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nội dung của QLNL trong doanh nghiệp

Hoạt động QLNL là hoạt động đóng vai trò then chốt, mang tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, nó vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, các nội dung QLNL là một hệ thống và cơ chế nhằm đảm bảo lợi ích hài hòa mối quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động đồng thời mang lại hiệu quả cao Tùy theo tình hình thực tế cũng như định hướng của mỗi doanh nghiệp mà có quan điểm và nội dung QLNL khác nhau nhưng chúng ta có thể phân chia nội dung chủ yếu của QLNL như sau:

 Hoạch đinh nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét, xác định và dự báo một cách khoa học và có hệ thống về nhu cầu nhân lực từ đó vạch ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch sao cho đảm bảo tuyển được đúng người, đúng việc, đủ số lượng và đúng thời gian

Bước này yêu cầu người làm hoạch định nhân lực phải dựa vào nghành nghề

và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân lực, từ đó xác định thời gian nào doanh nghiệp cần nhân lực, nhân lực đó phải đáp ứng được các yêu cầu như thế nào về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, năng lực gì, nhân lực đó phải làm những việc gì, đối với những nhân lực này, doanh nghiệp phải tuyển bên ngoài hay từ những nhân viên hiện có trong doanh nghiệp Ngoài ra, hoạt động này phải đảm bảo đối với những giai đoạn thay đổi, phát triển của doanh nghiệp thì luôn luôn sẵn sàng nhân lực đáp ứng cho việc thay đổi, phát triển đó của doanh nghiệp

Các bước cụ thể của hoạc định nhân lực

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực

Ở bức này, chúng ta phải xác định được:

Ngành nghề sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, quy mô hoạt động của doanh nghiệp từ đó làm cơ sở xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

Kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp như thế nào từ đó đưa ra định biên nhân sự cho từng phòng ban, từng vị trí công việc, thời gian điểm nào cần tuyển dụng và tuyển dụng nhân lực như thế nào để đáp ứng được yêu cầu của công việc, tức là đưa ra các yêu cầu về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,

kỹ thuật, kỹ năng, kinh nghiệm… cho từng vị trí, đồng thời đưa ra các mô tả công việc cho vị trí đó

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Ở bước này chúng ta cần xem xét, đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp mình một cách khách quan và có cơ sở khoa học để đưa ra các ưu điểm cũng như các mặt còn hạn chế của công tác QLNL của doanh nghiệp Phân tích ở góc độ

số lượng nhân lực, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân của mỗi nhân viên

Bên cạnh đó, phân tích về mối quan hệ công việc giữa các phòng ban, phân tích chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đồng thời phân tích các chính sách

hiện có của doanh nghiệp như chính sách thu hút nhân lực/ chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách tiền lương và phúc lợi, chính sách thăng tiến, chính sách đánh giá hiệu quả công việc, chính sách khen thưởng, kỷ luật…

Thông qua các cuộc khảo sát, đối thoại với nhân viên, để phân tích, sự phù hợp của các chính sách nhân sự đối với doanh nghiệp, phân tích sự hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc, hài lòng với các chế độ của công ty như chế độ tiền lương, phúc lợi, chế độ đãi ngộ người tài, chế độ khen thưởng, kỷ luật…, phân tích sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc, đối với phong cách quản lý,…

Bước 3: Xác đinh doanh nghiệp cần tăng hay giảm lao động

Dựa vào bước 1 và bước 2, ở bước này chúng ta sẽ xác định được chính xác việc chúng ta cần thêm nhân lực hay giảm nhân lực bằng cách so sánh nhu cầu nhân lực đã xác định ở bước một với thực trạng nhân lực hiện có từ đó đưa ra các biện pháp để thực hiện việc tuyển thêm hay giảm bớt lao động

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Nếu ở bước 3 xác định là chúng ta cần tuyển thêm thì chúng ta phải lập kế hoạch tuyển dụng, nếu là xác định giảm bớt thì lập kế hoạch bố trí lại cơ cấu nhân

sự, thuyên chuyển công tác và hoặc tinh giảm lao động dư thừa, ngoài ra ở bước này chúng ta cũng cần phải lập kế hoạch đề bạt thăng tiến cho những vị trí trống

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện/ triển khai kế hoạch

Ở bước này chúng ta phải xác định được việc sai lệch giữa thực tế thực hiện

và kế hoạch đã vạch ra, tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề sai lệch đó cũng như những tồn đọng và khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện kế hoạch từ đó đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó, khắc phục những tồn đọng, khó khăn gặp phải và hoàn thiện kế hoạch Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thay đổi và phát triển doanh nghiệp

 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và tuyển chọn người có trình độ phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng, trên cơ sở căn cứ vào nhu cầu

nhân lực về số lượng và yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm, năng lực…để tuyển đúng người, sắp xếp, bố trí đúng việc

Để công tác tuyển dụng được chuyên nghiệp, cũng như tạo sự công bằng mình bạch trong công tác tuyển dụng, các doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tuyển dụng

Các bước của công việc tuyển dụng:

 Công tác chuẩn bị:

- Các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với nhân viên cần tuyển dụng, bản mô tả công việc, số lượng nhân sự cần tuyển, thành phần hội đồng tuyển dụng cũng như trách nhiệm quyền hạn của hội đồng này

- Chọn kênh/ cách đưa tin, tùy vào từng doanh nghiệp và mức độ quan trọng hoặc khác biệt của từng vị trí mà doanh nghiệp có nhiều kênh thông tin để đăng tuyển, có thể đăng tuyển trên các trang web tuyển dụng, có thể đăng tuyển trên các trang mạng xã hội, có thể phát tờ rơi, có thể tổ chức hội chợ việc làm hoặc cũng

có thể thuê công ty săn đầu người…

 Công tác thông báo:

- Thông tin thông báo: Thông tin về tiêu chuẩn, yêu cầu đối với vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, mô tả công việc, chế độ phúc lợi được hưởng, thời gian làm việc, nơi công tác, hồ sơ cần có, thông tin liên hệ, thời hạn nộp hồ sơ…

- Thiết kế tin thông báo: Đẹp mắt, gây sự chú ý cũng như ấn tượng cho ứng viên nhưng phải đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật về quảng cáo tuyển dụng

 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Dựa vào các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với ứng viên, chúng ta so sánh thông tin trong hồ sơ các ứng viên từ đó loại bỏ các hồ sơ không phù hợp, đồng thời để không mất quá nhiều thời gian cho hội đồng phỏng vấn, chúng ta cần phải xác định đối với mỗi một vị trí nhân sự tuyển vào thì cần có bao nhiêu ứng viên từ đó sàng lọc ra những hồ sơ phù hợp nhất, việc này một số doanh nghiệp quy định trong quy trình tuyển dụng

 Phỏng vấn sơ bộ/ phỏng vấn qua điện thoại

Ở bước này, chúng ta có thể gọi điện tới ứng viên để tìm hiểu thêm một số thông tin mà ứng viên có thể bị thiếu sót khi kê khai hồ sơ, cũng như đây là bước quan trọng, nó là bước làm quen giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, tạo dựng sự thân thiện và tin tưởng cho cả hai bên

 Thực hiện bài kiểm tra hoặc bài trắc nghiệm

Ở bước này là bước củng cố thêm cho bước phỏng vấn trực tiếp, qua bước này, chúng ta sẽ đánh giá được chính xác hơn về trình độ, kỹ năng của ứng viên Các bài kiểm tra hoặc bài trắc nghiệm thường mang lại cho chúng ta những kết quả

có tính khách quan

Các bài kiểm tra thường tập trung vào việc kiểm tra kỹ năng máy tính, trình

độ chuyên môn…, các bài trắc nghiệm thường tập trung vào tính cách, sở thích, sự trung thực, các chỉ số thông minh, chỉ số xã hội, chỉ số cảm xúc…

 Phỏng vấn trực tiếp:

Là quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời giữa hội đồng tuyển dụng và ứng viên, đây là biện pháp thu thập thông tin trực tiếp, phục vụ cho quá trình tuyển dụng, qua bước này chúng ta sẽ đánh giá thêm một lần nữa năng lực của ứng viên, cũng như qua công việc phỏng vấn trực tiếp này chúng ta sẽ dễ dàng đánh giá được tính cách cá nhân của ứng viên, trong đó phần nào phán đoán được thái độ làm việc cũng như phẩm chất đạo đức của ứng viên

Thông qua phỏng vấn chúng ta sẽ:

- Thu thập được thêm thông tin khác về ứng viên như hoàn cảnh, điều kiện gia đình đây cũng là một yếu tố quyết định sự gắn bó của ứng viên với công ty, cũng như bổ sung các thông tin chi tiết về kinh nghiệm, kỹ năng của ứng viên

- Xác định được mục tiêu nghề nghiệp, tính kiên trì của ứng viên

- Đánh giá được tính cách của ứng viên qua ngoại hình bề ngoài như cách

ăn mặc, vóc dáng thể lực, kỹ năng giao tiếp, hành vi ứng xử… của ứng viên

- Qua đây cũng là một cơ hội để giới thiệu về công ty của mình với ứng viên, đây cũng là một hình thức quảng cáo rất tốt, tạo dựng được thương hiệu tuyển

dụng trong lòng ứng viên, làm cho ứng viên thêm tin yêu và muốn gắn bó lâu dài với công ty

Tùy từng doanh nghiệp cũng như tùy từng vị trí phỏng vấn mà nhà tuyển dụng có nhiều cách phỏng vấn khác nhau: Phỏng vấn theo tình huống giả định, phỏng vấn theo mẫu có sẵn, phỏng vấn bằng cách đặt câu hỏi trực tiếp (các câu hỏi thường sử dụng: câu hỏi mở, hỏi nghi vấn, câu hỏi đóng), phỏng vấn theo nhóm, đợt, hoặc phỏng vấn theo hội đồng…

 Đưa ra kết quả tuyển dụng:

Sau quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ tổng hợp số điểm của từng ứng viên có được qua các vòng, cũng như tổng hợp ý kiến của các thành viên trong hội đồng phỏng vấn, từ đó chọn ra người có số điểm cao nhất và nhận được nhiều ý kiến tích cực nhất, nếu là số lượng tuyển dụng nhiều hơn 1 cho vị trí đó thì có thể lấy lần lượt từ trên xuống, hoặc nếu ứng viên bên dưới không đáp ứng được yêu cầu của công ty thì có thể tổ chức thêm các đợt tuyển dụng khác

Kết quả phỏng vấn phải được thông báo tới các ứng viên bao gồm ứng viên trúng tuyển và ứng viên không trúng tuyển, đối với ứng viên không trúng tuyển, họ cần phải được thông báo để họ không phải chờ đợi và tìm cơ hội ở các công ty khác, đối với ứng viên trúng tuyển họ cần được thông báo để sắp xếp chuẩn bị cho việc mới tại công ty mình, có thể họ sẽ phải di chuyển chỗ ở, chuẩn bị phương tiện đi lại…, hoặc có thể là họ cần thời gian để hoàn thành thủ tục xin nghỉ việc ở công ty

cũ Khi thông báo trúng tuyển cho ứng viên, chúng ta cần phải đàm phán về mức lương, chế độ phúc lợi đi kèm cũng như trao đổi về ngày giờ mà nhân viên mới có thể đi làm được…

Việc tuyển dụng phải tính đến cả tuyển dụng bên ngoài và tuyển dụng nội

bộ, các bước trong quá trình tuyển dụng phải đảm bảo tính công khai, minh bạch và khách quan

 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động nhằm duy trì và năng cao năng lực, chất lượng của người lao động trong doanh nghiệp, là một trong

những điều kiện tiên quyết để tổ chức đó cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường, vậy nên, công tác đào tạo và phát triển nhân lực cần phải được xem như một trong những hoạt động quan trọng trong công tác QLNL

Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển:

- Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

- Ngoài tác động tích cực tới người lao động, tới tổ chức thì hoạt động đào tạo và phát triển còn có những tác động tích cực đối với xã hội do trình độ người lao động được nâng cao

Đối với những nhân viên mới, từ những ngày đầu gia nhập công ty, họ cần phải được đào tạo định hướng để họ hòa nhập hơn với môi trường làm việc mới, đồng thời đào tạo an toàn để trang bị cho họ những kiến thức an toàn khi làm việc trong công ty

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

 Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo được thực hiện thông qua việc hướng dẫn nhân viên/ người lao động thao tác trực tiếp công việc của họ tại sàn công việc thực tế, tại

đó học viên có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết, cũng như các thao tác

để thực hiện công việc

Đào tạo trong công việc được chia làm 5 phương pháp:

- Huấn luyện: là phương pháp hướng dẫn của cấp trên hoặc một người có kinh nghiệm hơn, hướng dẫn cho người học để thực hiện một công việc nào đó Đây

là phương pháp đào tạo 1-1 được thiết kế để đặt câu hỏi và trả lời thông qua mô tả

và hướng dẫn trực tiếp

- Phương pháp kèm cặp: Khóa đào tạo này được trao cho những người ở cấp quản lý, người quản lý đưa ra hướng dẫn cho cấp dưới trực tiếp Mục tiêu của phương pháp đào tạo này là để thực hiện chức năng hàng ngày và đây cũng là phương pháp đào tạo 1-1 Với phương pháp đào tạo này, người quản lý được xem như là một người cố vấn cho cấp dưới của mình, và hướng dẫn cấp dưới trong các tình huống khó khăn

- Phương pháp luân chuyển công việc: Thông qua hình thức luân chuyển công việc, đòi hỏi người được luân chuyển phải tự học hỏi, lĩnh hội trực tiếp từ đồng nghiệp của mình hoặc từ chính yêu cầu của công việc, đây là một hoạt động nhằm nâng cao khả năng làm việc ở nhiều vị trí, nhiều công việc cho nhân viên (đa

di năng), cũng như nó là hoạt động giảm đi sự nhàm chán do họ đã thực hiện công việc đó trong một thời gian dài, họ đã làm ở một vị trí công việc quá lâu

- Đào tạo hướng dẫn công việc: Đây là một phương pháp đào tạo mà một người huấn luyện thiết kế chương trình đào tạo theo từng bước, người học được hướng dẫn thực hiện công việc theo yêu cầu của người huấn luyện Đầu tiên người học được nghe về tổng quan công việc cũng như với kết quả mong muốn Sau đó, người học được học và được thực hiện các kỹ năng cần thiết cho mỗi công đoạn, khi người học đã nắm bắt được các bước cũng như thực hiện các kỹ năng cần thiết,

họ được chủ động thực hiện công việc theo các kỹ năng hoặc chuyên môn Trong quá trình đào tạo người học có thể đặt câu hỏi, đưa ra các phản hồi cho người huấn luyện, đây là phương pháp đào tạo một người huấn luyện cho nhiều học viên

- Học nghề: Phương pháp đào tạo này thường được dùng trong lĩnh vực thủ

công như mây tre đan, gốm sứ, khắc trổ…, thương mại và kỹ thuật đồi hỏi phải học hỏi lâu dài Phương pháp này là sự kết hợp giữa lớp học và đào tạo tại chỗ, được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của người huấn luyện Có những loại hình hộc nghề có thể có thể được kéo dài đến 3 đến 4 năm cũng có những loại hình học nghề chỉ kéo dài trong vòng 3-6 tháng

 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo mà ở đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề, công việc tương đối phức tạp, hoặc các nghề, các công việc có tính đặc thù, thì cần phải đào tạo ngoài công việc, vì đào tạo bằng kèm cặp trong trường hợp này sẽ không phù hợp và không đáp ứng được yêu cầu cả về số

lượng và chất lượng Với phương pháp đào tạo này, các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với đầy đủ cơ sở vật chất và phương tiện, trang thiết bị dành riêng cho học tập

Với phương pháp này, chương trình đào tạo thường chia làm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung tại phòng đào tạo do các chuyên gia đào tạo hoặc do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành, tùy vào các loại khóa đào tạo mà có thể được được tiến hành ở các nhà xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn hoặc thực hiện, thông thường là các đào tạo mang tính chuyên môn, hoặc có thể được thực hiện ngay tại lớp học thường rơi vào các lớp đào tạo kỹ năng mềm Phương pháp này giúp việc học tập của học viên có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy

Trong trường hợp học viên ít mà kinh phí mời giảng viên về đào tạo riêng cho nhân viên công ty lại cao và hoặc thời gian học kéo dài thì các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các tổ chức, các trường đào tạo, trung tâm dạy nghề …

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo, cung cấp thêm lý thuyết, kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết cho người học, đối tượng chủ yếu là cán bộ quản

lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác hoặc các học viên khác ngoài doanh nghiệp, trong hội nghị, hội thảo, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người đào tạo hoặc người lãnh đạo nhóm và qua đó người học cập nhật được thông tin liên quan đến chủ đề thảo luận và học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là chương trình đào tạo học từ máy tính, người học được cấp 1 đĩa CD hoặc USB hoặc đĩa mềm, người học tự sắp xếp thời gian để học

Ngoài ra còn có một số phương pháp đào tạo khác như:

- Đào tạo theo phương thức từ xa

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

- Mô hình hóa hành vi

Hoạt động đào tạo cần phải quan tâm đến xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ của doanh nghiệp, từ đó lập kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đối tượng, thời gian đào tạo…

 Đánh giá và đã ngộ nhân lực

Đánh giá là quá trình xem xét lại những việc mà nhân viên đã làm, đã thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định (các doanh nghiệp thường định kỳ thực hiện 3 hoặc 6 tháng một lần) Quá trình đánh giá xét trên tất cả các mặt từ thái

độ làm việc, phẩm chất đạo đức, tinh thần hợp tác với các phòng ban, nhân viên khác, trình độ chuyên môn, hiệu quả công việc…Công tác đánh giá phải dựa trên cơ

sở khoa học, có tiêu chí rõ ràng, đảm bảo tính công khai và minh bạch, hệ thống theo dõi kết quả phải được mọi người cùng ghi nhận…

Đánh giá nhân viên là một quá trình không thể thiếu trong chuỗi hoạt động quả QLNS, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên, từ đó có các biện pháp, hướng hành động tiếp theo nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là các lợi ích mà doanh nghiệp, công ty đem đến cho người lao động, nó bao gồm lợi ích về mặt vật chất và lợi ích về mặt tinh thần, cụ thể như:

Lợi ích vật chất hay còn gọi là lợi ích tài chính:

Tiền lương, tiền thưởng hiệu quả công việc, thưởng kinh doanh, thưởng các ngày lễ, các lợi ích đi kèm khác như các chế độ phụ cấp (Ăn ca, đi lại, nhà ở, điện thoại, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn…)

Lợi ích về tinh thần hay còn gọi là lợi ích phi tài chính:

Được coi trọng, làm việc trong môi trường cởi mở, thân thiện, được giao công việc rõ ràng và phù hợp, cơ hội được đảm nhận các công việc có trọng trách…

Để tạo tinh thần phấn chấn, kích thích người lao động hăng say làm việc, doanh nghiệp cần phải thực hiện nhiều phương pháp khác nhau, đặc biệt phải chú ý điến việc đảm bảo lợi ích vật chất tiếp theo là lợi ích về mặt tinh thần Hai loại hình kích thích này được xem như là công cụ hữu hiệu để thực hiện kích thích người lao động hăng say làm việc từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

 Sắp xếp bố trí và sử dụng nhân lực

Sắp xếp nhân lực là quá trình xem xét, đánh giá người lao động ở các mặt về trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, tính cách và phẩm chất đạo đức để bố trí vào các vị trí phù hợp với khả năng và phẩm chất, tính cách đó của người lao động, giúp người lao động phát huy tối đa khả năng, năng lực của mình

Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác, phát huy năng lực và điểm mạnh của nhân viên một cách tối đa, nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Sau khi đã bố trí được đúng người đúng việc nhưng doanh nghiệp lại không biết cách sử dụng họ thì sẽ không có hiệu quả, thậm chí sẽ làm mai một kiến thức

kỹ năng của nhân viên, làm giảm đi tinh thần làm việc của họ và sẽ dẫn đến mất đi những người lao động tốt

Vậy nên, việc sử dụng nhân lực phải đảm bảo sự khéo léo, phải cho họ quyền được thể hiện, quyền được đóng góp ý kiến, quyền được tôn trọng, quyền được ghi nhận…

Sắp xếp nhân lực gồm các hoạt động: Đánh giá, điều động công tác, thuyên chuyển, thăng chức, miễn nhiệm/ hạ bậc…

Từ kết quả đánh giá nhân sự, doanh nghiệp sẽ dễ dàng sắp xếp bố trí nhân sự vào các vị trí phù hợp với khả năng năng lực của họ, với những người có thành tích công việc tốt, có thể đề bạt thăng tiến hoặc để chuẩn bị cho các bước phát triển khác của công ty, với những người có thành tích kém, ngoài việc phải đào tạo để củng

cố, nâng cao kinh nghiệm năng lực cho người lao động thì doanh nghiệp cũng phải thuyên chuyển người lao động làm ở vị trí khác phù hợp hơn

Mục tiêu của việc bố trí và sử dụng nhân sự: Đảm bảo đúng số lượng theo yêu

cầu đề ra của doanh nghiệp, đảm bảo đúng người, đúng việc dựa vào yêu cầu của từng

vị trí công việc, dựa vào kết quả đánh giá năng lực, điểm mạnh, phẩm chất đạo đức của nhân viên để sắp xếp bố trí và cuối cùng là phải đảm bảo đúng thời hạn

 Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng: là việc ghi nhận, biểu dương hoặc tôn vinh thành tích của các

cá nhân, tập thể đã mang lại giá trị về mặt vật chất hoặc phi vật chất và hoặc sự phát triển cho tổ chức

Khen thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc: Người thực việc thực, công khai, minh bạch, kết hợp giữa động viên về mặt tinh thần và động viên về mặt vật chất

Về mặt vật chất: Tăng lương, thưởng tiền, thăng chức, các chuyến du lịch,

các kỳ nghỉ hoặc tham gia các khóa huấn luyện đào tạo…

Về mặt tinh thần: Bằng khen, biểu dương toàn Phòng/ Công ty/ Tập

đoàn tùy theo mức độ đóng góp của nhân viên, cơ hội được đảm nhận công việc có trọng trách hơn…

Các loại thưởng có thể: Thưởng thành tích kinh doanh, thưởng sáng kiến, ý tưởng, thưởng năng suất, thưởng chất lượng, thưởng tiết kiệm chi phí…

Kỷ luật: việc kiểm điểm, khiển trách, xử lý và trừng phạt những cá nhân, tập

thể vi phạm nội quy, quy định của công ty và hoặc vi phạm quy định của pháp luật dẫn đến ảnh hưởng tới uy tín cũng như chất lượng, hiệu quả chung của công ty

Việc thi hành kỷ luật phải tuân thủ theo quy định của Luật Lao động, phải có quá trình điều tra, xem xét với những vụ vi phạm lớn, đặc biệt phải có căn cứ chứng

cứ, đồng thời phải có sự tham gia của tổ chức Công đoàn…khung hình phải phải dựa trên những tuyên bố (thường trong nội quy lao động hoặc sổ tay nhân viên) mà công ty đã đưa ra trước đó và nhân viên phải được biết trước khi họ vi phạm

Các hình thức kỷ luật: Khiển trách (Bằng miệng, bằng văn bản), cách chức hoặc kéo dài thời hạn nâng lương trong vòng 6 tháng, sa thải

 Thanh tra, kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp hướng dẫn, chỉ đạo các phòng ban, cá nhân liên quan tổ chức công tác kiểm tra và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, thực hiện các chiến lược, kế hoạch đã được phê duyệt

Thường xuyên và hoặc đột xuất tổ chức thanh tra, kiểm tra việc thực hiện công việc tuân thủ theo các văn bản, quy phạm pháp luật, thanh kiểm tra việc thực hiện các chương trình, dự án về xây dựng phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch

đã đề ra

Định kỳ, hoặc đột xuất khi có luật mới, chính sách mới, doanh nghiệp cần thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về xây dựng, quản lý phát triển nguồn nhân lực

1.2.3 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực

Hiện nay có rất nhiều tiêu chí đáng giá về QLNL, tuy nhiên rằng chúng ta có thể quy về 3 tiêu chí chính là năng suất lao động, chi phí lao động, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

 Năng suất lao động:

Để đánh giá năng suất lao động của doanh nghiệp tốt hay không ngoài việc

so sánh năng suất kỳ này với thời kỳ trước thì còn phải so sánh với các doanh nghiệp có cùng ngành nghề và có mô hình máy móc, công nghệ tương tự

Để nâng cao năng suất lao động, doanh nghiệp cần:

Xây dựng quy trình làm việc tối ưu, xây dựng hệ thống quản trị công việc bằng mục tiêu và bám sát với chiến lược của công ty, giám sát chỉ đạo một cách sát sao, hữu hiệu, đào tạo nâng cao kỹ năng, tay nghề, trình độ chuyên môn của người lao động, xây dựng môi trường làm việc năng động, hỗ trợ lẫn nhau…

Để kiểm soát được chi phí lao động, doanh nghiệp cần phải chú trọng thực hiện tốt những công việc: Quy định rõ, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phận, có quy trình rõ ràng, trong đó nêu rõ từng công đoạn do phòng ban, vị trí nào chịu trách nhiệm, có bản mô tả công việc cụ thể, chi tiết, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các bộ phận cũng như xây dựng văn hóa dám chịu trách nhiệm với những việc làm của mình…

 Mức độ hài lòng của nhân viên

Việc người lao động hài lòng với doanh nghiệp, chính là hài lòng về môi trường làm việc, hài lòng về những gì họ đang được hưởng kể cả phần lương thưởng, phần phát triển cá nhân (kiến thức, kinh nghiệm họ có được khi làm ở công

ty này, vị trí của họ hiện tại ở công ty), hài lòng về mối quan hệ mà họ có được với các đồng nghiệp, với cấp trên của họ…

Vậy nên, để tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thì cần phải tập trung vào các công việc đào tạo, phát triển, đảm bảo mức lương, thưởng và các phúc lợi khác đủ để cạnh tranh với các đối thủ, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, ham học hỏi, có chí tiến thủ, hỗ trợ lẫn nhau, được tham gia đóng góp ý kiến vào công việc quản lý…

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Mọi hoạt động quản lý của doanh nghiệp đều phải chịu tác động, ảnh hưởng

từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, hoạt động QLNS cũng vậy, các tác động này có thể tác động trực tiếp hoặc cũng có thể tác động gián tiếp lên chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

 Chiến lƣợc kinh doanh của công ty

Có thể nói chiến lược kinh doanh là sự khởi nguồn của mọi hoạt động trong công ty, từ chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp mới có thể xây dựng các kế hoạch cho các mảng công việc khác, chiến lược kinh doanh giúp cho công tác QLNS xây dựng được chiến lược nhân sự dài hạn, dự báo được số lượng nhân sự qua các giai đoạn của chiến lược kinh doanh, để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo

và phát triển chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược kinh doanh của công ty

 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản lý nhân sự, cụ thể: Công tác tuyển dụng: có thể đăng tuyển trên các trang web uy tín, có thể làm các chương trình học bổng tại các trường học để nuôi dưỡng các em sinh viên tiềm năng khi đang còn trên ghế nhà trường…, công tác đào tạo và phát triển: Có chi phí để chi cho các khóa đào tạo, chi cho việc đầu tư

cơ sở hạ tầng, các công cụ, dụng cụ học tập giúp ích cho các khóa đào tạo…, công tác tiền lương, chế độ phúc lợi: gói lượng và phúc lợi hấp dẫn sẽ giúp cho việc thu hút ứng viên cũng như giữ chân người lao động, động viên khích lệ người lao động, công tác khen thưởng, tạo động lực cho nhân viên

 Các yếu tố khác nhƣ:

Thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, ngoài xã hội…văn hóa doanh nghiệp, điều kiện môi trường làm việc, hình ảnh của người đứng đầu doanh nghiệp…đều có tác động, ảnh hưởng nhất định tới công tác và hiệu quả của QLNL

1.2.2.4 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Khách hàng

Nhu cầu của khách hàng càng ngày càng thay đổi từ nhu cầu về chủng loại mẫu mã sản phẩm, số lượng, chất lượng sản phẩm, cũng như nhu cầu về dịch vụ chăm sóc khách hàng, nên việc doanh nghiệp cần phải có một đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu trên, muốn như vậy đội ngũ nhân lực này phải có tính sáng tạo, trách nhiệm… trong công việc để đáp ứng được về mặt mẫu mã, chất lượng sản phẩm, ngoài ra để làm tốt dịch vụ với khách hàng thì đội ngũ nhân lực phải đáp ứng được các kỹ năng mềm… để có thể giao tiếp, chăm sóc khách hàng được tốt hơn…

 Đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, nước Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển kinh tế nên việc các công ty sẽ phải cạnh tranh gay gắt trên thị trường và sẽ rất dễ dẫn đến việc thu hút lao động của đối thủ, vậy nên trong công tác QLNL, đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

 Chính sách pháp luật

Như các chính sách quy định về thời gian làm việc, cũng ảnh hưởng đáng kể đến công tác bố trí sắp xếp nhân lực nhất là nhân lực lao động trực tiếp, nếu chính sách thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch nhân lực bổ sung

Cũng như hiện nay, luật lao động đang thiên về người lao động, dẫn đến trong quá trình vận hành hệ thống QLNL của doanh nghiệp gặp khó khăn, ví dụ: Người lao động có thể đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần sự đồng ý của doanh nghiệp, chỉ cần báo trước thời hạn quy định (30 ngày đối với hợp đồng có thời hạn, 45 ngày đối với hợp đồng vô thời hạn) ngược lại khi người lao động làm việc không hiệu quả hoặc thái độ làm việc không tốt hoặc vi phạm kỷ luật thì luật lao động yêu cầu người sử dụng lao động phải có căn cứ chứng cứ chứng minh người lao động vi phạm kỷ luật, người lao động không hoàn thành nhiệm vụ… mới có thể sa thải hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng với người lao động

Ngoài ra, còn có một số chính sách pháp luật khác như chính sách lương cơ bản vùng miền cũng sẽ gây ra khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực…

 Môi trường công nghệ kỹ thuật

Môi trường công nghệ thay đổi mang đến rất nhiều lợi ích cho xã hội, với doanh nghiệp thì nó vừa là lợi thế nhưng cũng có sự ảnh hưởng nhất định, lúc này đòi hỏi doanh nghiệp phải chạy theo công nghệ nếu không chạy theo được thì sẽ khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác vì thị hiếu khác hàng phần lớn là chạy theo cái mới cái tốt hơn, khi thay đổi dây chuyền công nghệ thì đòi hỏi nhân lực phải đáp ứng trình độ kiến thức để có thể vận hành được dây chuyền công nghệ mới đó…, vấn đề này đặt ra cho QlNL phải đào tạo nhân lực hiện có, nâng cao

kỹ năng, trình độ công nghệ kỹ thuật để thích ứng với công nghệ kỹ thuật mới và hoặc tuyển chọn thêm một số các ứng viên khác để có thể thích ứng với công nghệ mới này cũng như để đào tạo lại cho các nhân viên hiện có của doanh nghiệp…

 Môi trường dân số, thị trường lao động

Một thực tế cho thấy rằng, môi trường dân số, thị trường lao động tại nơi doanh nghiệp hoạt động ảnh hưởng tới công tác QLNL rất nhiều

Nếu tại đó, dân số đông, thị trường lao động dồi dào thì việc thu hút nhân lực cũng như việc giữ chân người lao động sẽ dễ dàng và dễ lựa chọn nhân lực có chất lượng hơn

 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội tại nơi doanh nghiệp hoạt động ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý nhân sự, ví dụ: Doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn mà có môi trường văn hóa xã hội lành mạnh thì các nhân viên của công ty cũng sẽ được lan tỏa, thấm nhuần sự lành mạnh đó, ngược lại doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn có môi trường văn hóa xã hội xấu thì sẽ rất dễ bị ảnh hưởng xấu tới người lao động Ví dụ: như các tệ nạn xã hội…

1.3 Quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước và bài học kinh nghiệm

1.3.1 Quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước

1.3.1.1 Quản lý nhân lực ở Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH

Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH- trực thuộc Tập đoàn TH đi vào hoạt động từ tháng 2/2010, với vốn điều lệ 3.800.000.000.000 đồng (ba nghìn tám trăm

tỷ đồng), hoạt động chính của công ty là trồng cỏ, sản xuất thức ăn gia súc, nuôi bò sữa và chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa…, ngay từ những ngày đầu, công ty đã rất chú trọng tới công tác QLNL Ví dụ như:

Công tác hoạch định nhân lực:

Ngay từ ngày đầu, dựa vào chiến lược kinh doanh và quy mô sản xuất, công

ty đã xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, xây dựng định biên nhân sự, số lượng nhân lực cho từng phòng ban và các thời điểm cụ thể, từ đó xây dựng chi phí tiền lương, nhân công và các chi phí đi kèm như tuyển dụng, đào tạo… cũng như bản mô tả công việc và lập các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo…chi tiết cho từng thời điểm, từng vị trí

đến tại các trường có đào tạo về hai ngành này là Học Viện Nông nghiệp Việt Nam, Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Nông Lâm Huế, Đại học Vinh… đặt vấn đề với nhà trường để nhận các em có thành tích học tập tốt về làm việc, ưu tiên con em vùng địa phương (Nghệ An) và các vùng lân cận Nghệ An như Thanh Hóa, Hà Tĩnh…Ngoài ra, công ty còn đăng trên mục tuyển dụng trong trang web của tập đoàn, đăng trên mạng thông tin xã hội, đăng trên các website việc làm…

Công tác đào tạo và phát triển

Đối với các nhân viên mới, ngày đầu gia nhập sẽ được tham gia khóa đsào tạo định hướng, giúp nhân viên hiểu về công ty, hiểu về ngành nghề hoạt động và sản phẩm của công ty, cũng như được học về tầm nhín, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của công ty, của sản phẩm, bên cạnh đó người lao động còn được đào tạo về các nội quy, quy định trong công ty và được đào tạo về an toàn khi làm việc tại Công ty Cổ phần Thực phẩm sữa TH Sau đó, nhân viên mới sẽ được tìm hiểu về quy trình làm việc tại bộ phận của họ

Ngoài đào tạo định hướng, học về quy trình làm việc thì như đã nói ở trên Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH gần như là Công ty đầu tiên tại Việt Nam hoạt động trong ngành chăn nuôi bò sữa tập trung với quy mô lớn và tại thời điểm công

ty hoạt động thì chưa có đơn vị nào thành công ở lĩnh vực này, nên bài toán làm thế nào để thành công trong việc chăn nuôi bò sữa tập trung với quy mô lớn đặt ra cho công ty là rất khó khăn và phức tạp Chính vì vậy, trước khi hoạt động công ty đã có

kế hoạch, mời các chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực chăn nuôi bò sữa đến làm việc và đào tạo cho cán bộ nhân viên trong công ty Các nhân viên, mỗi người, đều được xây dựng lộ trình đào tạo riêng, tùy vào trình độ chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm của mỗi người và vị trí mà họ phụ trách

Cách thức thực hiện: Bộ phận Đào tạo dựa vào kiến thức, kinh nghiệm mà

người lao động có được so sánh với yêu cầu công việc tại vị trí mà người lao động đó đảm nhiệm, những kinh nghiệm, kỹ năng nào còn thiếu thì sẽ được đào tạo bổ sung…

Công tác tiền lương và phúc lợi

Trước khi hoạt động, công ty đã cho xây dựng hệ thống thang bảng lương và

ma trận công việc, các chế độ lễ, tết, thưởng doanh số, thưởng hiệu quả công việc, thưởng sáng kiến, các quy chế về tiền lương, quy chế điều chuyển thăng tiến… Hàng năm công ty có mua gói dữ liệu khảo sát lương của Mercer để làm căn cứ xây dựng thang bảng lương, các phúc lợi đi kèm cho từng vị trí, ma trận công việc… Hằng năm, công ty có dựa vào mức lương thị trường cho từng vị trí, từng ngành nghề, dựa vào tỷ lệ lạm phát, dựa vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để điều chỉnh lương cho toàn nhân viên, mức lương mới sẽ được áp dụng từ ngày 1/3 hàng năm

Công tác phát triển nhân tài và Quản lý hiệu quả công việc

Từ khi hoạt động, công ty đã xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo hệ thống thẻ điểm cân bằng (người của công ty gọi là PDR - performance development review), có các tiêu chí đánh giá dựa trên nguyên tắc SMART (Specific: Cụ thể, Measurable: Có thể đo được, Attainable: Có thể đạt được, Relevant: Thực tế, Time-bound: Thời gian hoàn thành), hệ thống này được tích hợp với phần mềm Lotus Note, tất cả các bản PDR được xây dựng và đánh giá online trên Lotus Note,…

Từ kết quả kinh doanh cũng như dữ liệu lương thị trường, tỷ lệ lạm phát, bộ phận phát triển nhân tài và quản lý hiệu quả công việc sẽ phân tích và đưa ra các tỷ

lệ điều chỉnh lương…

Từ kết quả đánh giá PDR:

Bộ phận phát triển nhân tài sẽ tìm ra các nhân viên tiềm năng và phân tích dự đoán sự phù hợp trong tương lai của nhân viên này với các vị trí quan trọng trong Công ty, từ đó lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng…

Kết quả này sẽ được gửi tới bộ phận tiền lương và phúc lợi để làm căn cứ điều chỉnh lương, thưởng cho người lao động

Công tác quan hệ lao động:

Hằng năm, công ty xây dựng chương trình gắn kết đội như team building, các cuộc thi sáng tạo, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, cuộc thi xanh sạch đẹp… nhằm

tạo sân chơi lành mạnh cũng như gắn kết các cán bộ nhân viên với nhau, gắn kết cấp trên với cấp dưới…Các công tác hỗ trợ cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn… Định kỳ 6 tháng một lần Bộ phận Quan hệ lao động sẽ có buổi tiếp xúc với cán bộ nhân viên để nắm tâm tư nguyện vọng của họ từ đó có những điều chỉnh về các chính sách, chế độ để phù hợp hơn…

1.3.1.2 Quản lý nhân lực ở Công ty Cổ phần Công nghệ NCS

Công ty Cổ phần Công nghệ NCS thành lập từ năm 2003, là công ty hoạt động trong lĩnh vực phần mềm, nên công tác QLNL phải rất được chú trọng

Từ những ngày đầu thành lập, Công ty cũng đã xây dựng và vận hành công tác quản lý nhân sự rất tốt, từ khâu hoạch định chiến lược nhân sự tới các khâu vận hành khác, thời kỳ thịnh hành nhất của công ty là từ năm 2006- 2009 Tuy nhiên đến những năm sau, đặc biệt là từ năm 2011, công tác QLNS dần dần bị lãng quên, không chú trọng vào đào tạo, không chú trọng vào việc thu hút và trọng dụng người tài, không chú trọng đến công tác quản lý hiệu quả công việc… dẫn đến nhân viên làm việc ngày một rời rạc, năng suất và hiệu quả công việc thấp, số lượng kỹ sư lập trình giỏi rời bỏ công ty ngày càng nhiều Và đến hôm nay thì công ty đã thông báo tạm ngừng hoạt động

1.3.2 Bài học kinh nghiệm

Từ việc nghiên cứu công tác QLNL của Công ty Cổ phần Công nghệ NCS, cho chúng ta thấy, công tác QLNL là vô cùng quan trọng, nó là một trong những yếu tố chính quyết định tính thành bại của một doanh nghiệp Ngược lại khi nghiên cứu công tác QLNL của Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH cho ta thấy, trong công tác QLNL chúng ta cần phải chú trọng tới tất cả các khâu trong công tác, không có khâu nào quan trọng hơn khâu nào, mà mỗi một khâu là một mắt xích không thể thiếu trong công tác QLNL

Học tập và vận dụng kinh nghiệm ở các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước

là điều rất quan trọng trong công tác quản lý nhân lực, không chỉ học tập ở các công

ty thành công mà phải học tập cả các công ty không thành công, công ty thành công cho ta biết cách làm thế nào để tốt cho doanh nghiệp, các công ty không thành công