(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty bảo việt sóc trăng​

HCM KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : ThS TRẦN THỊ CẨM HÀ

Sinh viên thực hiện : VƯƠNG ÁI LIÊN

TP Hồ Chí Minh, 2014

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng bài báo cáo khoá luận tốt nghiệp này là do chính em thực hiện; các số liệu, tài liệu sử dụng trong bài báo cáo này được thu thập từ nguồn thực tế từ Phòng Hành chính tổng hợp và Phòng Tài chính kế toán của công ty Bảo Việt Sóc Trăng Các giải pháp, kiến nghị là của bản thân em rút ra được từ kinh nghiệm thực tập thực tế tại công ty

TP Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2014 Sinh viên

Vương Ái Liên

LỜI CẢM ƠN

Để có được những kiến thức thực tiễn bổ ích từ việc thực tập thực tế tại công

ty Bảo Việt Sóc Trăng, đầu tiên em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:

Ban Giám đốc công ty Bảo Việc Sóc Trăng cùng các cô chú, anh chị trong công ty đã bỏ ra thời gian quý báu để hết lòng giúp đỡ và chỉ dẫn em trong suốt thời gian thực tập tại công ty

Bên cạnh đó, nhờ sự hướng dẫn tận tình của cô ThS TRẦN THỊ CẨM HÀ đã giúp đỡ em suốt thời gian qua giúp em hoàn thành bài khoá luận này

Do vốn kiến thức còn hạn chế, cách tiếp cận tài liệu còn gặp một số khó khăn

và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài khoá luận khó tránh khỏi những sai sót

Em kính mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy cô và các cô chú, anh chị trong công ty để em hoàn thiện được những kiến thức của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………

MSSV : ………

Khoá : ………

1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TP.Hồ Chí Minh, Ngày …./…./2014 Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 1

TP.Hồ Chí Minh, Ngày …./…./2014 Giảng viên phản biện

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 2

TP.Hồ Chí Minh, Ngày …./…./2014 Giảng viên phản biện

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Nhận xét của đơn vị thực tập iii

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn iv

Nhận xét của giảng viên phản biện 1 v

Nhận xét của giảng viên phản biện 2 vi

Mục lục vii

Danh sách các bảng sử dụng xi

Danh sách sơ đồ xii

Lời mở đầu 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3 Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Phân tích công việc 6

1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự 8

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.5 Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực 9

1.2.6 Đánh giá thành tích công việc 9

1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 10

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 10

1.3.2 Các nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp 11

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty và các bài học rút ra 12

1.4.1 Kinh nghiệm của các công ty 12

1.4.2 Các bài học rút ra 13

Tóm tắt chương 1 15

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16

2.1 Tổng quan về công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Bảo Việt Sóc Trăng 16

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 16

2.1.1.2 Quá trình phát triển 16

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm hoạt động của công ty 17

2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động 17

2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động 18

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 18

2.1.4 Khái quát quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 23

2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động 24

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 25

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 25

2.2.1.1 Cơ cấu lao động và giới tính 25

2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ lao động 27

2.2.1.3 Cơ cấu theo độ tuổi lao động 29

2.2.2 Thực trạng về hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 31

2.2.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty 33

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 37

2.2.5 Chế độ lương bổng và đãi ngộ tại công ty 40

2.2.5.1 Đãi ngộ tài chinh 40

2.2.5.2 Đãi ngộ phi tài chính 44

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 45

2.3.1 Kết quả đạt được 45

2.3.2 Những hạn chế 46

2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 48

Tóm tắt chương 2 49

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50

3.1 Phương hướng phát triển của công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50

3.1.1 Định hướng kinh doanh của công ty Bảo Việt Sóc Trăng 50

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 50

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 51

3.2.1 Giải pháp 1: Lãnh đạo cần chú trọng, quan tâm và chủ động hơn trong công tác hoạch định nguồn nhân lực 51

3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp 51

3.2.1.2 Cách thức thực hiện 51

3.2.1.3 Dự trù kết quả đạt được 51

3.2.2 Giải pháp 2: Nghiêm túc trong việc sửa đổi những bất cập và nâng cao chất

lượng trong công tác tuyển dụng nhân sự 52

3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp 52

3.2.2.2 Cách thức thực hiện 52

3.2.2.3 Dự trù kết quả đạt được 53

3.2.3 Giải pháp 3: Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo và đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53

3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp 53

3.2.3.2 Cách thức thực hiện 53

3.2.3.3 Dự trù kết quả đạt được 54

3.3 Kiến nghị 54

3.3.1 Kiến nghị về hoạt động kinh doanh tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 54

3.3.2 Kiến nghị về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng 55

Tóm tắt chương 3 56

Kết luận 57

Tài liệu tham khảo 58

Phụ lục 59

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty Bảo Việt Sóc Trăng giai

2 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động và giới tính tại công ty Bảo Việt

3 Bảng 2.3: Cơ cấu theo trình độ lao động tại công ty Bảo Việt

4 Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi lao động tại công ty Bảo Việt

5

Bảng 2.5: Nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn cung nhân lực

sẵn có tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 –

DANH SÁCH SƠ ĐỒ

4 Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

5 Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích công việc 10

6 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bảo Việt Sóc

7 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty Bảo Việt Sóc

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các quốc gia cũng đến gần nhau hơn Một doanh nghiệp dù có hoạt động tốt đến đâu thì cũng cần phải sử dụng hiệu quả các “ nguồn lực quản lý” như tài chính, nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên, máy móc thiết bị,… Nhưng, một công

ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào đi chăng nữa, nguồn tài nguyên phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, khoa học kĩ thuật tiên tiến như thế nào đi nữa thì cũng trở nên vô ích nếu không biết “quản trị con người” Một tổ chức không thể hoạt động được khi không có con người Một doanh nghiệp không thể đứng vững và hoạt động hiệu quả khi không biết “quản trị con người” Vì thế không thể phủ nhận “nguồn nhân lực” chính là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và công tác “quản trị con người” ( quản trị nguồn nhân lực) luôn đóng một vai trò quan trọng nhất của mọi tổ chức

Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt, có khả năng lãnh đạo công ty và có một đội ngũ nhân viên lành nghề để theo kịp với trình độ, khoa học – kĩ thuật của thế giới

Thấy rõ được tầm quan trọng đó, trong quá trình thực tập tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, em cũng đã tìm hiểu và biết được công ty đã và đang không ngừng xây dựng, tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực để có thể đứng vững và thành công hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn gặp một số mặt hạn chế đòi hỏi công ty cần có một số biện pháp giải quyết Nhận thấy được tầm quan trọng đó

và mong muốn góp phần nhỏ của mình để giúp công ty giải quyết được những vấn

đề đang xảy ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cũng để nhằm học

hỏi và nghiên cứu thêm trong lĩnh vực này, nên em đã quyết định chọn đề tài “Một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng ” để làm báo cáo khoá luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu và phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013, từ thực trạng có thể đánh giá những kết quả đạt được và những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Qua đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để công ty phát triển hơn trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng, chủ yếu tập trung nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong 3 năm ( 2011 – 2013), qua đó đề xuất một số giải pháp để khắc phục những tồn tại đang xảy ra nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu: Các số liệu, tư liệu và báo cáo tài chính có nguồn gốc rõ ràng từ công ty Bảo Việt Sóc Trăng

Phương pháp định tính: Sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp thay thế liên hoàn để phân tích sự biến động và đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Phương pháp luận: Vận dụng, tổng hợp các sách có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, các nguồn tài liệu từ internet và tài liệu tại công ty

Phương pháp chuyên gia: Kham khảo và tư vấn với Ban lãnh đạo cùng với các cán bộ nhân viên trong công ty và sự hướng dẫn của giảng viên

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu kham khảo, khoá luận có kết cấu gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Xu hướng của quản trị ngày nay càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường, các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức về hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Vì thế, đòi hỏi doanh nghiệp càng phải quan tâm và nâng cao đến chất lượng sản phẩm và dịch

vụ, các phương thức marketing, phương thức bán hàng cũng như các quy trình nội

bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình, đó chính là “ nguồn nhân lực”

Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, là tất cả những tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi,… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nhằm giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến con người gắn liền với tổ chức của họ Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định, tuyển chọn, duy trì, sử dụng, phát triển, cung cấp mọi tiện nghi và khuyến khích nhân viên làm việc nhằm đạt được mục tiêu, chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân

Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các biện pháp nhằm giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa con người với công việc trong một tổ chức, tạo mọi điều kiện để con người có thể đóng góp sức mình cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức đó

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả, từ đó mới giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, chiến lược và những định hướng của mình

- Xét về mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình

- Xét về mục tiêu tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực một cách thích hợp để các

bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp có được một lực lượng lao động làm việc hiệu quả, từ đó quản trị nguồn nhân lực sẽ là một phương tiện hữu hiệu giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu của mình

- Xét về mục tiêu theo chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có

chức năng, nhiệm vụ riêng, mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Xét về mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên đạt được mục

tiêu cá nhân của mình, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với công việc Một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên sẽ rời bỏ doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp có các chức năng chủ yếu sau đây:

- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động thu hút và tuyển

dụng nhân sự để đảm bảo cho doanh nghiệp có đầy đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng

- Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động

đầu tư nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ nhân viên để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

- Chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách lương bổng, chế độ

đãi ngộ và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc

- Chức năng quan hệ lao động: bao gồm các hoạt động giúp nhân viên hội

nhập vào môi trường làm việc và các dịch vụ nhằm cải thiện mối quan hệ lao động như dịch vụ phúc lợi, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, bất kì cơ quan hay tổ chức nào cũng cần có bộ phận nhân sự Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó hiện diện ở khắp các phòng ban, ở bất cứ cấp quản trị, nó

có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay trong tổ chức nào đó thì cũng nhằm đảm bảo tài nguyên nhân lực được bố trí và sử dụng hiệu quả Vì thế vai trò của quản trị nguồn nhân lực cũng không kém phần quan trọng trong công tác quản trị con người

Vai trò thiết lập chính sách nhân sự:

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nhân lực trong doanh nghiệp, đảm bảo thi hành trong toàn doanh nghiệp, có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Một số các chính sách nhân lực được thiết lập như:

+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc của các phòng ban, nhân viên

+ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng nhân sự

+ Các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp + Các chính sách, chế độ lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên

Khả năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường được đo lường qua việc đưa ra các lời khuyên và khuyến cáo hiệu quả, thích hợp với vấn đề đang được phát sinh

Vai trò cung cấp dịch vụ:

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ giúp đỡ các bộ phận khác về cung cấp các thông tin và dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi,…Ngoài ra, bộ

phận nguồn nhân lực cũng đào tạo các chế độ lương bổng, bảo hiềm, an toàn lao động và y tế

Vai trò kiểm tra:

Bộ phận nguồn nhân lực có chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chương trình, chính sách thuộc về nhân sự do công ty đề ra hay không Để làm tốt vai trò này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải:

+ Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế, đề bạt và bổ nhiệm nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực tế

+ Phân tích kết quả thực hiện công việc chính hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp + Phân tích các số liệu thống kê tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu nại và tranh chấp lao động để tìm ra biện pháp khắc phục

Nếu có một bộ phận nào đó không làm đúng thì bộ phận quản trị nguồn nhân lực có quyền khuyến cáo lên cấp trên xử lý

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình mô tả, ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực,

nó ảnh hưởng đến các nội dung khác của quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp với nhau

Phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất, từ đó nhà quản trị sẽ làm bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Bảng

mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự

1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức, đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Sơ đồ 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự

Các phương pháp có thể áp dụng để dự báo nguồn nhân lực như phân tích xu hướng, phân tích tỷ suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, dựa vào phán đoán của cấp quản trị

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện quản trị nguồn nhân lực

Xác định mục đích sử dụng thông tin

phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập, cung cấp những kiến thức,

kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu, mục tiêu của tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình chuẩn bị và cung cấp các kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho người lao động của tổ chức trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống và lâu dài nhằm củng cố các kỹ năng, nâng cao năng lực cũng như chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Tuyển dụng bổ nhiệm

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, sát hạchQuyết định tuyển chọnKhám sức khoẻXác định nhu cầu

Hoạt động đào tạo và phát triển ngày càng trở nên cấp bách hơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nó giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trường

Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự

1.2.5 Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Đào tạo và lựa chọn nhân sự chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí đúng người, đúng việc có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý

Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc trong tổ chức, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Phân tích công việc chính là cơ sở để giúp việc sắp xếp và bố trí nhân sự một cách hiệu quả Việc sắp xếp và bố trí nhân sự thích hợp không những tác động đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn tác động đến tâm lý làm việc của cá nhân nhân viên

1.2.6 Đánh giá thành tích công việc

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kì

Đánh giá thành tích công việc giúp cho nhà quản trị có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về cấp dưới của mình

Để đánh giá thành tích công việc được hiệu quả, nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc Một số phương pháp đánh giá thành tích công việc như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp tiêu chuẩn công việc, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu

Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển

Thực hiện chương trình đào tạo – phát triển

Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân ( 2008), Quản trị nhân sự

1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là tất cả những gì mà một cá nhân nhận được bằng việc đổi lấy sức lao động của mình Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm những lợi ích phi tài chính mà tổ chức dành cho người lao động của mình

Lương là thước đo năng lực, thành tích, tiềm năng của người lao động và nó chỉ phát huy tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích của người lao động

Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản như: tuân thủ các yêu cầu

về luật pháp, công bằng, phản ánh đúng năng lực người được trả lương Đồng thời

hệ thống trả lương cũng phải đơn giản và dễ hiểu để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được mức lương của mình

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp được chia làm 2 loại: nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp còn được gọi là môi trường bên ngoài

Nhân tố bên ngoài gồm có các yếu tố ảnh hưởng sau:

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn

nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động, đề ra các chính sách thích hợp để thích nghi với sự thay đổi chung của nền kinh tế xã hội

Đánh giá hoàn thành công việc

Phân tích công việc

Xem xét công việc được thực hiện

- Lực lượng lao động: Dân số phát triển, lực lượng lao động tăng, doanh

nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động và khan hiếm lao động trong doanh nghiệp

- Hệ thống pháp luật: Những điều luật ban hành để bảo vệ người lao động,

ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động

- Văn hóa – xã hội: Văn hóa – xã hội ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị

nguồn nhân lực của tổ chức Một nền văn hóa – xã hội có quá nhiều đẳng cấp, có quá nhiều nấc thang giá trị khác nhau thì xã hội sẽ bị kìm hãm, không theo kịp với

sự phát triển của thời đại Đối với tổ chức, dẫn đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Nhân lực là nguồn lực cốt lõi của một tổ chức Trong

nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển đặt ra nhiều thách thức với

doanh nghiệp về nguồn nhân lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động, thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Nhà quản trị phải

làm sao cho nhân viên hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và

họ sẽ không có việc làm nữa, doanh thu cũng sẽ ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhà quản trị phải đào tạo những kĩ năng cần thiết cho nhân viên của mình để làm thỏa mãn khách hàng

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền và các đoàn thể

cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhất là những vấn

đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội

1.3.2 Các nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp

Các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến doanh nghiệp còn được gọi là môi trường bên trong

Nhân tố nội bộ trong doanh nghiệp gồm các yếu tố ảnh hưởng sau:

- Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi công ty có sứ mạng và mục tiêu

của doanh nghiệp và nó cũng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau,

cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh định

hướng cho chiến lược nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến những

cá nhân làm việc trong doanh nghiệp Văn hóa sẽ tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm các hệ thống giá trị, niềm tin, các chuẩn mực về hành vi, thói quen chia sẻ trong tổ chức

- Công đoàn: Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản

lý, kể cả quyết định về nhân sự như quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ chính đáng, hợp pháp cho người lao động

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty và các bài học rút

ra

1.4.1 Kinh nghiệm của các công ty

Bài học thứ nhất: Quản trị với văn hóa phù hợp

Lee Iaccocca là một trong những tổng giám đốc điều hành đầu tiên trên thế giới được trả mức lương 1 triệu đô la vào đầu những năm 80 của thế kỷ 20 Ông là một nhà quản trị tài ba và được cấp dưới vô cùng nể phục

Khi Iaccocca đương nhiệm ở tập đoàn xe hơi Chrysler, một thời kỳ việc kinh doanh của Chrysler không được như ý, đặc biệt là ở chi nhánh Ý Qua tìm hiểu, Iaccocca nhận thấy rằng nguyên nhân là do vị giám đốc điều hành chi nhánh Ý tuy

có năng lực tốt nhưng cách thức quản lý lại không thích hợp Italia vốn là dân tộc lãng mạn, không quen với việc bị chỉ trích trực diện Nhưng khi nhân viên mắc lỗi, ông giám đốc chi nhánh này thường chỉ trích họ hết sức nặng nề, gây ra mâu thuẫn nội bộ giữa lãnh đạo với cấp dưới Các nhân viên cũng mất hết tinh thần và hứng thú làm việc, từ đó dẫn đến sự sa sút của chi nhánh này

Để khôi phục hoạt động kinh doanh, đồng thời cảnh tỉnh thái độ cũng như phương pháp quản lý của vị giám đốc chi nhánh Ý, Iaccocca đã điều động ông này sang chi nhánh ở Pháp và bổ nhiệm một vị giám đốc mới cho chi nhánh Ý Ông giám đốc điều hành mới này rút kinh nghiệm đã tìm hiểu cặn kẽ tâm lý, thói quen,

văn hóa của người Ý và đưa ra cách quản lý mềm mỏng, tế nhị hơn Mỗi khi nhân viên mắc lỗi, thay vì mắng mỏ, cảnh cáo, ông ta thường dùng các câu chuyện vui để uốn nắn, nhắc nhở, giúp họ hiểu ra vấn đề và tự rút kinh nghiệm Vì thế mà hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Ý nhanh chóng được phục hồi

Bài học thứ hai: Chiếc cặp sách gắn bó được toàn bộ nhân viên

Khi công ty Sony mới ra đời, nước Nhật còn đang ở vào thời kì khó khăn Lúc

đó các bậc cha mẹ muốn mua cho con một cái cặp cũng khó Một hôm, giám đốc công ty ngẫu nhiên nghe thấy có người công nhân của mình hỏi mượn đồng nghiệp cặp sách cho con đi học Ông bèn lặng lẽ tìm hiểu tình hình sinh sống của công nhân viên, biết được họ vô cùng khó khăn Ông đã thân chinh đi mua một lô cặp sách về tặng cho các công nhân viên có con mới đi học và khiến họ rất cảm động Ông giám đốc nhận ra sức mạnh gắn bó con người tiềm ẩn trong mỗi chiếc cặp Để công nhân viên có tình cảm đậm đà với công ty, hằng năm ông đều duy trì việc mời cả gia đình của nhân viên đến thăm công ty và tặng đồ dùng học tập cho các cháu mới đi học Chính điều này đã làm cho toàn thể công nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, thêm trân trọng công việc và lao động có hiệu quả hơn rất nhiều, tạo ra lợi nhuận lớn, thúc đẩy năng suất lao động

1.4.2 Các bài học rút ra

Bài học thứ nhất

Không lâu sau đó, nguyên nhân thành công của chi nhánh Ý lan truyền khắp

hệ thống Chrysler Đương nhiên là các vị giám đốc điều hành các chi nhánh khác tự

có ý thức xem xét, điều chỉnh lại phương pháp và thái độ quản lý của mình Hãng Chrysler nhờ vậy mà có sự hồi sinh trên toàn thế giới

Có thể thấy qua bài học thứ nhất, việc thuyên chuyển đúng người, đúng việc cho thấy Iaccocca là một người rất tinh tế trong việc quản trị nguồn nhân lực, nhất

là đối với nhân sự cấp cao Thay vì khiển trách, cách chức vị giám đốc điều hành cũ

ở Ý, Iaccocca đã lấy ngay tấm gương của vị giám đốc điều hành mới và cách thức làm việc mềm dẻo, tinh tế của ông này để nhắc nhở, khuyến cáo thái độ và phương pháp quản lý của tất cả những vị giám đốc còn lại Cách làm này đạt hiệu quả hơn ngàn lời cảnh báo

Bài học thứ hai

Đến nay, dù nước Nhật là một quốc gia có nền kinh tế - kỹ thuật rất phát triển, mức sống của người dân được nâng cao, nhưng công ty Sony vẫn giữ nếp tặng cặp sách và còn lập riêng quỹ thưởng dành cho thành tích học tập của các cháu nhỏ

Số tiền bỏ ra để mua hàng nghìn chiếc cặp sách tặng cho con cái của toàn thể công nhân viên là không hề nhỏ, nhưng giám đốc của công ty Sony đã không ngần ngại chi tiền Và cái mà ông thu được chính là sự gắn bó, tâm huyết của nhân viên đối với công việc, là hiệu quả lao động Đối với một doanh nghiệp thì có gì quý hơn bằng, điều này còn giá trị hơn gấp ngàn lần số tiền mua một chiếc cặp

Bài học được rút ra từ 2 bài học trên

Bài học lớn hơn được rút ra qua 2 bài học trên đó là: Bộ máy nào cũng do con người điều hành, quan hệ nội bộ trong một tổ chức quyết định sự thành công của doanh nghiệp Nếu chỉ quan tâm tới tâm lý khách hàng thì chưa đủ, trước đó phải quan tâm tới tâm lý các thành viên trong hệ thống nội bộ Có như vậy mới xây dựng được một tập thể đoàn kết, có sức mạnh để thành công

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương đầu tiên này, em đã trình bày những cơ sở lý luận khoa học liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: khái niệm về quản trị nguồn nhân lực; mục tiêu, chức năng và vai trò trong công tác quản trị nguồn nhân lực; các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực; đồng thời em cũng tìm hiểu và chia sẻ thêm về cách thức quản trị nhân lực của nhà quản trị các công ty, qua các bài học đó em đã rút ra được những kinh nghiệm trong cách thức quản trị con người của các nhà quản trị thông thái, từ đó học hỏi và trau dồi thêm kiến thức bản thân

Chương này chủ yếu xoay quanh về mặt lý thuyết quản trị nguồn nhân lực; đây là chương làm nền tảng, hỗ trợ cho việc nghiên cứu thực trạng liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong chương 2 và làm cơ sở để nêu ra những nhận định, đề xuất giải pháp và kiến nghị ở chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY BẢO VIỆT SÓC TRĂNG 2.1 Tổng quan về công ty Bảo Việt Sóc Trăng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Bảo Việt Sóc Trăng 2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty Bảo Việt Sóc Trăng tiền thân là công ty Bảo hiểm Hậu Giang trực thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt và công ty Tài chính Hậu Giang Công ty Bảo Việt Sóc Trăng chính thức được thành lập vào tháng 11 năm 1992 theo quyết định số 470/TC/TCCB ngày 17 tháng 11 năm 1992 của Bộ trưởng Bộ Tài chính Công ty Bảo Việt Sóc Trăng là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt

Tên gọi : Bảo Việt Sóc Trăng

Địa chỉ : 151 Hùng Vương, phường 6, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng

Điện thoại: 0793.823221 hoặc 0793.822500

Fax: 0793.624430

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Công ty Bảo Việt Sóc Trăng chính thức được thành lập vào tháng 11 năm

1992 theo quyết định số 470/TC/TCCB ngày 17/11/1992 của Bộ trưởng Bộ Tài chính Lực lượng nhân sự của công ty lúc này là 8 người (được chia tách từ tổ Bảo hiểm Hậu Giang) thực hiện 12 nghiệp vụ bảo hiểm

Năm 1993, công ty đạt danh hiệu “Đơn vị có tốc độ tăng trưởng cao” được Bộ Tài chính khen tặng, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt tặng cờ “ Đơn vị thi đua xuất sắc”

Năm 1995, năm đầu tiên thực hiện Bảo hiểm con người kết hợp và Bảo hiểm học sinh toàn diện và số thu phí đạt tỷ lệ cao so với năm trước Trong năm này công

ty cũng thí điểm nghiệp vụ Bảo hiểm cây lúa lần đầu tiên trên toàn tỉnh và thu được nhiều thành công bước đầu

Nhằm mở rộng thị trường hoạt động, nhanh chóng phục vụ khách hàng, năm

1995 công ty đã thành lập thêm nhiều phòng bảo hiểm trực thuộc đặt tại các huyện trong tỉnh Doanh thu lúc này đạt 8.849.152.000 đồng – tăng gấp 11.19 lần so với năm mới thành lập

Năm 1997, theo chỉ đạo của Tổng công ty nên không thực hiện Bảo hiểm cây lúa dẫn đến tổng phí thu thấp hơn nhiều so với năm trước và bắt đầu thực hiện Bảo hiểm Nhân thọ

Năm 1998, công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu cao, được Tổng công ty khen thưởng

Đến cuối năm 2000, lực lượng nhân sự tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng là 22 người

Tháng 2 năm 2001, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã tách ra thành 2 công ty thành viên : công ty Bảo hiểm phi nhân thọ Sóc Trăng và công ty Bảo hiểm Nhân thọ Sóc Trăng

Từ năm 2001 đến năm 2011, công ty Bảo Việt Sóc Trăng không ngừng phát triển, doanh thu tăng dần qua các năm Đến năm 2011 doanh thu của công ty đã đạt mức gần 30 tỷ đồng, tổng số cán bộ nhân viên của công ty gần 40 người và có trên

300 đại lý phủ kín địa bàn tỉnh Sóc Trăng

Năm 2012, công ty Bảo Việt Sóc Trăng được chọn đưa vào thí điểm năm đầu tiên của dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm tại tỉnh Sóc Trăng Loại hình bảo hiểm mới này

đã làm đa dạng dịch vụ bảo hiểm của công ty và nâng doanh số của công ty lên cao, đạt mức gần 60 tỉ đồng trong năm 2012

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và đặc điểm hoạt động của công ty

tai nạn con người 24/24; Bảo hiểm cho người đình sản; Bảo hiểm sức khoẻ con người và các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác

Công ty thu phí và bồi thường các đối tượng tham gia các loại hình bảo hiểm

đó khi có rủi ro, tổn thất xảy ra

2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động

Sản phẩm của công ty là sản phẩm tài chính đặc biệt, kinh doanh trên rủi ro nên cần đảm bảo về mặt tài chính và dịch vụ có liên quan cho người mua

Chu kỳ kinh doanh bảo hiểm là chu kỳ đảo ngược, tức là sản phẩm được bán

ra trước, doanh thu được thực hiện sau đó mới phát sinh chi phí

Giám đốc : do Chủ tịch Hội đồng quản trị bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo

đề nghị của Tổng Giám đốc Giám đốc là người chỉ huy cao nhất và chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công ty, trực tiếp chỉ đạo và duyệt báo cáo kế toán, báo cáo thống kê, lao động tiền lương, nâng bậc lương công nhân viên

và kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị

CÁC PHÒNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG

PHÒNG QUẢN LÝ ĐẠI LÝ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG NGHIỆP VỤ 2

PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP PHÒNG

NGHIỆP VỤ 1

Giám đốc còn có nhiệm vụ phụ trách quản lý nghiệp vụ, chỉ đạo đến các phòng ban, duyệt hồ sơ bồi thường, quản lý khai thác kinh doanh các loại hình bảo hiểm

Phó Giám đốc : Là người hỗ trợ cho Giám đốc và quyền hạn theo sự ủy thác

của Giám đốc trong phạm vi từng mặt công tác, từng khối nghiệp vụ do Giám đốc phân công Đồng thời chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những phần việc do mình phụ trách

PHÒNG NGHIỆP VỤ 1

Phòng nghiệp vụ 1 có chức năng tham mưu cho Ban Giám Đốc thực hiện công tác giám định – bồi thường theo đúng quy trình, hướng dẫn của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt và Ban Giám đốc của công ty đã ban hành

Nhiệm vụ của Trưởng phòng

Chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc về mọi hoạt động của phòng, quản lý điều hành tất cả các nhân viên trực thuộc phòng

Ký các văn bản có liên quan đến giải quyết hồ sơ như bồi thường các nghiệp

vụ như: thông báo khước từ, thông báo bổ sung hồ sơ, thông báo giải quyết tiền bồi thường bảo hiểm, thông báo giải thích nghiệp vụ đối với những trường hợp trong phân cấp

Tham mưu thay đổi các phương án, chiến lược kinh doanh và các nghiệp vụ Bảo hiểm tài sản

Quyền hạn của Trưởng phòng

Chủ yếu thực hiện và tham mưu thực hiện công tác giám định - bồi thường các nghiệp vụ (trừ Bảo hiểm con người)

Công ty phân cấp cho Trưởng phòng nghiệp vụ 1 trong việc xét duyệt hồ sơ bồi thường các nghiệp vụ tối đa 5 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết không quá 7 ngày làm việc

Kiểm tra và xuất trình cho lãnh đạo ký các hồ sơ bồi thường trên phân cấp Phân công, giao việc, kiểm tra các viên chức trực giám định 24/24 để phục vụ khách hàng

Phối hợp với các Trưởng, Phó phòng trực thuộc công ty trong công tác giám định - bồi thường, hỗ trợ xác minh các tai nạn có độ phức tạp cao

PHÒNG NGHIỆP VỤ 2

Phòng nghiệp vụ 2 có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm theo đúng quy tắc, biểu phí hướng dẫn của công ty và Tổng công ty trong phạm vi địa bàn quản lý (chủ yếu là Thành phố Sóc Trăng) Tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện triển khai và khai thác nghiệp vụ Bảo hiểm con người theo quy tắc trong phạm vi toàn tỉnh

Thực hiện công tác giám định – bồi thường theo phân cấp và đúng quy trình

đã ban hành

Phối hợp bộ phận quản lý đại lý để thực hiện chế độ quản lý đại lý theo hướng dẫn, quy chế Ban Giám đốc đã ban hành

Nhiệm vụ của Trưởng phòng:

Theo dõi, đôn đốc và thu phí bảo hiểm kịp thời theo quy trình luân chuyển chứng từ, công nợ, thu chi, …

Chịu trách nhiệm tổ chức họp, kiểm tra thu phí, triển khai nghiệp vụ cho tất cả các đại lý trong địa bàn

Tham mưu cho Ban Giám đốc về nghiệp vụ bảo hiểm con người

Quyền hạn của Trưởng phòng:

Công ty phân cấp cho Trưởng phòng nghiệp vụ 2 trong việc xét duyệt hồ sơ bồi thường đối với các nghiệp vụ bảo hiểm tối đa là 3 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết tối đa là 3 ngày và 5 triệu đồng/vụ đối với nghiệp vụ Bảo hiểm con người, thời hạn giải quyết tối đa là 5 ngày

Thu thập hồ sơ, đối chiếu với kế toán, thu hồi tài sản hư hỏng được thay thế và giải quyết bồi thường cho các tai nạn tổn thất trên địa bàn

+ Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của đơn vị

+ Làm tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác quản lý tài chính, thống kê của công ty, phối hợp xây dựng chính sách tài chính và chiến lược cạnh tranh phù hợp

+ Tham mưu cho Ban Giám đốc điều hành, giám sát các phòng có liên quan thực hiện quá trình luân chuyển chứng từ, quy trình quản lý tiền mặt, quản lý công

nợ, qui định sử dụng, ghi chép và xử lý hành chính đối với cán bộ, đại lý vi phạm chế độ tài chính – kế toán

+ Xét duyệt, kiểm tra chứng từ thu chi và cập nhật kịp thời các chứng từ khác

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ và chức năng :

+ Quản lý công văn, các con dấu của công ty, chi bộ, công đoàn

+ Đảm bảo trụ sở làm việc được sạch sẽ, an toàn

+ Thực hiện công tác lễ tân, tiếp khách, hướng dẫn khách hàng

+ Theo dõi và đôn đốc các phòng chức năng thực hiện tốt nội quy công ty + Quản lý thiết bị, kho vật tư, văn phòng phẩm… của công ty

+ Tham mưu với Ban Giám đốc giải quyết các vấn đề liên quan tới đời sống của cán bộ công nhân viên

+ Thực hiện công tác tuyên truyền quảng cáo và xây dựng hình ảnh cho công

Thực hiện công tác giám định – bồi thường theo đúng quy trình

Nhiệm vụ của Trưởng phòng:

Trưởng các phòng phục vụ khách hàng có trách nhiệm tiếp nhận thông tin và thực hiện công tác giám định ban đầu đối với mọi rủi ro tai nạn thuộc phạm vi bảo hiểm xảy ra trên địa bàn quản lý theo đúng qui trình

Phối hợp với các phòng nghiệp vụ 1 và 2 giải quyết các tổn thất trên phân cấp bồi thường có độ phức tạp cao

Quyền hạn của Trưởng phòng:

Trưởng phòng phục vụ khách hàng có phân cấp bồi thường là 3 triệu đồng/vụ, thời gian giải quyết không quá 3 ngày

Đối với các hồ sơ trên phân cấp khi xem xét hồ sơ có vấn đế khả nghi thì phối hợp với phòng nghiệp vụ có liên quan thống nhất kế hoạch xác minh trước khi gửi

Nhiệm vụ của Trưởng phòng:

Chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc về hoạt động của các bộ phận

Quản lý, đôn đốc tất cả các nhân viên trực thuộc bộ phận

Nhận chỉ tiêu doanh thu, tổ chức khai thác theo quy trình

Quyền hạn của Trưởng phòng:

Tư vấn, tuyển dụng, huấn luyện các đại lý và triển khai các sản phẩm mới Thanh toán, quyết toán các tiền phí bảo hiểm trong phạm vi phân cấp, đồng thời được ký các văn bản về chính sách đại lý

2.1.4 Khái quát quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 –2013

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh công ty Bảo Việt Sóc Trăng giai đoạn 2011 – 2013

Đơn vị tính: Nghìn đồng

( Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty)

Doanh thu và lợi nhuận công ty đạt được sau khi tất toán sổ sách sẽ được chuyển trực tiếp lên Tổng công ty, nên công ty không phải chịu thuế thu nhập doanh nghiệp Vì thế, bảng số liệu trên chỉ thể hiện lợi nhuận trước thuế

Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013 có nhiều chuyển biến đáng kể với những dấu hiệu tích cực

Từ năm 2011 đến năm 2013, doanh thu công ty tăng lên gần gấp 2,5 lần; chi phí cũng tăng gần gấp 2,2 lần; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng gấp 3,4 lần Năm 2011, công ty đạt doanh thu 25,813,006 nghìn đồng, chi phí chiếm 20,908,862 nghìn đồng; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chiếm đạt 4,904,144 nghìn đồng;

Tuyệt đối

Tương đối (%) Doanh thu 25,813,006 56,846,762 62,342,465 31,033,756 120,23 5,495,703 9,67

thu nhập đầu tư tài chính đạt 491,235 nghìn đồng; lợi nhuận trước thuế chiếm đạt 5,395,379 nghìn đồng

Năm 2012, do công ty Bảo Việt Sóc Trăng được chọn đưa vào thí điểm năm đầu tiên của dịch vụ Bảo hiểm nuôi tôm tại tỉnh Sóc Trăng đã đẩy doanh thu tăng đột biến lên đến 120,23%, chiếm đạt 56,846,762 nghìn đồng; chi phí tăng 102,35%, chiếm 42,309,837 nghìn đồng, doanh thu tăng dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cũng tăng lên đến 196,42%, chiếm đạt 14,536,925 nghìn đồng; thu nhập đầu

tư tài chính đạt 246,605 nghìn đồng, giảm 49,80%; lợi nhuận trước thuế đạt 14,783,530 nghìn đồng, tăng 174% Nhìn tổng quát, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt được cho thấy chi phí trong năm nay tăng là điều tất yếu do phát sinh sản phẩm dịch vụ mới nhưng cũng ảnh hưởng không đáng kể đến tình hình kinh doanh của công ty Lợi nhuận tăng mạnh trong năm này cũng cho thấy hiệu quả của sản phẩm dịch vụ bảo hiểm mới được đông đảo khách hàng tham gia, chiếm được thị phần khá cao trong địa bàn tỉnh

Năm 2013, sau một năm thí điểm Bảo hiểm nuôi tôm, công ty cũng đã tiếp tục tạo được sự tin tưởng cho khách hàng về sản phẩm bảo hiểm mới, dẫn đến cả doanh thu và lợi nhuận năm này đều tăng Cụ thể như sau: doanh thu đạt 62,342,465 nghìn đồng, tăng 9,67% so với năm 2012; chi phí chiếm 45,690,894 nghìn đồng, tăng 7,99%; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 16,651,571 nghìn đồng, tăng 14,55%; thu nhập đầu tư tài chính chiếm 106,977 nghìn đồng, giảm so với năm ngoái 56,62%, lợi nhuận trước thuế đạt 16,758,548 nghìn đồng, tăng 13,36%

Nhìn một cách tổng thể, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng đều hàng năm Những dấu hiệu tích cực từ kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy công ty chiếm được thị phần không nhỏ trong địa bàn tỉnh, tạo được sự tin tưởng cho khách hàng Đây là điều cần thiết giúp công ty ngày càng khẳng định được thương hiệu của mình và ngày càng phát triển hơn trong thời gian tới

2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động

Trong quá trình hoạt động, công ty Bảo Việt Sóc Trăng đã gặp có không ít những thuận lợi hỗ trợ cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng đã gặp không ít khó khăn mà công ty phải đối mặt

Thuận lợi:

- Bảo hiểm Bảo Việt là bảo hiểm của Việt Nam và là doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam nên được khách hàng

quan tâm và tin tưởng, từ đó dần khẳng định được vị thế thương hiệu trong lòng khách hàng

- Bảo Việt Sóc Trăng luôn nhận được sự quan tâm và hỗ trợ tích cực từ Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt

- Cơ chế quản lý hợp lý, công bằng của Nhà nước đã tạo cho công ty, các đối thủ cạnh tranh những thế mạnh và lợi thế riêng, góp phần tích cực mở rộng thị phần, bảo vệ thương hiệu, nâng cao uy tín của công ty

- Đội ngũ cán bộ - nhân viên trẻ, khỏe, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm cao trong công việc

- Công ty được trang bị máy móc hiện đại hỗ trợ cho các công tác nghiệp vụ, đồng thời biết ứng dụng tin học và công nghệ thông tin vào việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ khách hàng

Khó khăn:

- Kinh tế Sóc Trăng có tăng trưởng nhưng khá chậm, cơ sở hạ tầng còn yếu kém, vốn đầu tư phát triển ít, sản xuất nông nghiệp lệ thuộc vào điều kiện tự nhiên, khả năng hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực còn hạn chế, nên ít nhiều cũng ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty

- Do đặc thù về kinh tế - xã hội, hoạt động chủ yếu trong địa bàn là nông nghiệp, nhận thức của người dân về bảo hiểm chưa cao nên phần lớn công ty chỉ tập trung vào các dịch vụ bảo hiểm cơ bản như Bảo hiểm nông nghiệp, Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm tàu thuyền,…

- Thị trường bảo hiểm tại tỉnh Sóc Trăng ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm tham gia vào như : PJICO, Bảo Minh, Bưu Điện, AAA, công ty bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp, VASS,…Vì thế nên thị trường bảo hiểm của tỉnh ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 2.2.1.1 Cơ cấu lao động và giới tính

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp và đối với công ty Bảo Việt Sóc Trăng cũng không ngoại lệ

Tình hình lực lượng lao động của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 có những biến động đáng kể Tính đến thời điểm năm 2013, lực lượng lao động của công ty là 47 người, gồm: Ban giám đốc, nhân viên phòng tài chính – kế toán, nhân viên phòng tổng hợp, nhân viên phòng nghiệp vụ và nhân viên các phòng phục vụ khách hàng

Hiện tại, nguồn nhân lực công ty chia làm 2 khối:

- Khối trực tiếp: Là các phòng trực tiếp khai thác ( bán) bảo hiểm

- Khối gián tiếp: Là các phòng Tổ chức, Hành chính, Quản trị, Tổng hợp,… không trực tiếp khai thác ( bán) bảo hiểm

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động và giới tính tại công ty Bảo Việt Sóc Trăng trong giai đoạn 2011 – 2013

Đơn vị tính: Người

NAM NỮ NAM NỮ NAM NỮ

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp công ty)

Dựa vào bảng 2.2, ta thấy lực lượng lao động của công ty tăng lên 38,24%, tương ứng tăng 13 người trong giai đoạn 2011 – 2013