(LUẬN văn THẠC sĩ) một số phương pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty VISSAN tại thị trường việt nam​

Là công cụ cạnh tranh quan trọng của nhà sản xuất: Tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nhà sản xuất, nắm bắt được nhu cầu khách hàng và thông tin thị tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT

NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : ThS HỒ QUANG ĐỨC Sinh viên thực hiện : HUỲNH THỊ MỸ LINH MSSV: 1211140548 Lớp: 12 DQD 01

TP Hồ Chí Minh, 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu trong luận văn của riêng tôi và

được sự hướng dẫn từ Th.S Hồ Quang Đức Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong

đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây

Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá

được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham

khảo Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số

liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn

gốc Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về

nội dung luận văn của mình

Sinh viên thực hiện

Huỳnh Thị Mỹ Linh

Tôi xin chân thành biết ơn sự tận tình truyền đạt những kiến thức của tất cả các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Hutech

Trong quá trình thực tập và viết khóa luận, tuy đã cố gắng hết sức nhưng bài chuyên đề sẽ không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những lời nhận xét và góp ý quý báu của thầy cô để bài viết được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời chúc sức khỏe và thành đạt đến quý Thầy Cô của trường Đại học Hutech và Ban lãnh đạo Công ty VISSAN

Sinh viên thực tập Huỳnh Thị Mỹ Linh

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : HUỲNH THỊ MỸ LINH

MSSV : 1211140548 Khoá : 2012 - 2016 1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

……… ……

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

……… ………

Đơn vị thực tập

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : HUỲNH THỊ MỸ LINH

MSSV : 1211140548 Khoá : 2012 - 2016

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT x

DANH SÁCH BẢNG xi

DANH SÁCH SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 3

1.1.1 Khái niệm phân phối 3

1.1.2 Khái niệm kênh phân phối 3

1.1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing – Mix 3

1.1.4 Các thành viên tham gia vào kênh phân phối và vai trò của các thành viên này 5

1.1.5 Tổ chức kênh phân phối trong Marketing – Mix 10

1.1.6 Các dòng chảy trong kênh phân phối 11

1.1.7 Hoạt động của kênh phân phối 11

1.2 Quản trị kênh phân phối……… 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 18

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty VISSAN 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 18

2.1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 18

2.1.1.2 Lịch sử hình thành 18

2.1.1.3 Các giai đoạn phát triển 19

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Công ty 20

2.1.2.1 Chức năng 20

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 20

2.1.4 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 23 2.1.4.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 23

2.1.4.2 Mục tiêu kinh doanh chung 23

2.2 Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối của Công ty VISSAN tại thị trường Việt Nam 24

2.2.1 Khái quát ngành thực phẩm ở Việt Nam hiện nay 24

2.2.2 Thực trạng và xu hướng phát triển kênh phân phối của ngành thực phẩm tại Việt Nam 24

2.2.2.1 Kênh phân phối truyền thống và hiện đại 24

2.2.2.2 Điểm yếu của ngành phân phối tại Việt Nam 25

2.2.2.3 Sự thay đổi các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng 25

2.2.3 Hệ thống kênh phân phối của VISSAN tại thị trường Việt Nam 26

2.2.4 Cấu trúc và tình hình hoạt động kênh phân phối của Công ty tại thị trường Việt Nam 29

2.2.4.1 Kênh phân phối truyền thống 29

2.2.4.2 Kênh phân phối hiện đại 36

2.2.5 Các chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty và hiệu quả của các chính sách này mang lại 37

2.2.5.1 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh phân phối 37

2.2.5.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 39

2.2.5.3 Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh phân phối của Công ty 42

2.2.5.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 42

2.2.5.5 Hoạt động quản lý kênh phân phối 43

2.2.6 Những mâu thuẫn và xung đột giữa các thành viên trong kênh 44

2.3 So sánh điểm mạnh – điểm yếu kênh phân phối của Công ty VISSAN với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tại thị trường nội địa 45

2.3.1 Giới thiệu một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty VISSAN trong ngành thực phẩm 45

2.3.2 So sánh vị thế kênh phân phối của VISSAN với các đối thủ cạnh tranh ở thị trường nội địa 47

2.3.3 Những điểm mạnh – điểm yếu của kênh phân phối của VISSAN tại thị trường Việt Nam 48

2.3.3.1 Điểm mạnh 48

2.3.3.2 Điểm yếu 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 51

3.1 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của VISSAN tại thị trường Việt Nam 51

3.1.1 Những cơ sở đưa ra giải pháp thông qua sơ đồ SWOT 51

3.1.2 Đề xuất giải pháp về tổ chức quy mô và chính sách quản lý kênh phân phối 52

3.1.2.1 Củng cố kênh phân phối hiện tại của Công ty 52

3.1.2.2 Hoàn thiện công tác quản trị kênh 54

3.1.3 Giải pháp sử dụng Marketing – Mix trong công tác quản lý kênh phân phối 57

3.1.3.1 Sản phẩm 57

3.1.3.2 Giá 58

3.1.3.3 Xúc tiến hỗn hợp 58

3.2 Đề xuất kiến nghị với Sở Công thương nhằm hỗ trợ Công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tươi sống đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn VietGap với mức giá bình ổn ra thị trường 59

KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62 PHỤ LỤC A

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh CHTP Cửa hàng thực phẩm CBTP Chế biến thực phẩm CMND Chứng minh nhân dân

CH GTSP Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng E Bảng 2.2: Bảng phân bố cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại khu vực TP HCM E Bảng 2.3: Bảng phân chia khu vực của hệ thống nhà phân phối trên cả nước F Bảng 2.4: Các hệ thống siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi phân phối sản phẩm của

VISSAN trên cả nước .G Bảng 2.5: Doanh số bán hàng của các kênh G Bảng 2.6: Các tiêu chuẩn về nhà kho và cách thức bảo quản sản phẩm tại kho G Bảng 2.7: Những khoản mục đầu tư cơ bản tỷ lệ theo doanh số mà nhà phân phối

cần đầu tư I Bảng 2.8: Mức chiết khấu Công ty áp dụng cho trung gian phân phối J Bảng 2.9: Chế độ ưu đãi của Công ty đối với các đại lý J

DANH SÁCH SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH

Sơ đổ 1.2: Kênh phân phối trực tiếp 7

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối cấp 1 8

Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối cấp 2 8

Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối cấp 3 8

Sơ đồ 1.1: Các thành viên tham gia vào kênh phân phối A

Sơ đồ 1.6: Kênh phân phối đa cấp A

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty VISSAN B

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty VISSAN C

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối tổng quát của VISSAN D

Sơ đồ 2.4: Dòng chảy sản phẩm trong kênh D

Sơ đồ 2.5: Quy trình đặt hàng của đại D

Sơ đồ 2.6: Sơ đồ dòng chảy thông tin trong kênh E

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế đầy cạnh tranh Bất kì lĩnh vực kinh doanh nào, công việc xây dựng cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng luôn là vấn đề tất yếu được quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

Nó là công cụ giúp cho doanh nghiệp có thêm cơ hội chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng doanh thu và lợi nhuận Trước sự hội nhập thế giới ngày càng cao, các doanh nghiệp trong nước lại càng gặp nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do nguồn vốn bị thu hẹp, sự xâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước Vì vậy, việc xây dựng và tập trung nghiên cứu một hệ thống phân phối hoàn thiện và vững chắc là điều rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời có ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing khác của doanh nghiệp

Xuất hiện từ khá sớm trên thị trường thực phẩm Việt Nam, Công ty VISSAN đang chiếm giữ ưu thế nhờ vào uy tín thương hiệu và việc sở hữu một hệ thống kênh phân phối rộng khắp cả nước Nhưng do sức ép từ những chiêu thức phân phối tiếp thị chuyên nghiệp, hiện đại từ các công ty nước ngoài cùng với xu hướng mua sắm của người tiêu dùng đã đặt ra cho công ty nhiều thách thức và cơ hội Nhận thấy tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống kênh phân phối đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty VISSAN nói riêng cũng như muốn đi sâu nghiên cứu nhiều hơn về lĩnh vực này, đồng thời được sự hỗ trợ của Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN), sự đồng ý hướng dẫn và giúp đỡ của

thầy Th.S Hồ Quang Đức, tôi tiến hành thực hiện đề tài: Một s phương ph p

ho n thi n v ph t triển h th ng ênh ph n ph i củ C ng t VISSAN tại thị trường Vi t Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng tình hình hoạt động hệ thống kênh phân phối hiện nay công ty đang áp dụng tại thị trường nội địa

Từ những nhận xét điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống kênh phân phối tại Công ty đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh

3 Đ i tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty VISSAN

 Phạm vi đề tài: Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối trên cả nước

4 Phương ph p nghiên cứu

Kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, thống kê và tổng hợp:

 Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp tại Phòng Kinh doanh của Công ty VISSAN Phỏng vấn, quan sát thực tiễn, thu thập dữ liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh do Công ty cung cấp…

 Phương pháp phân tích dữ liệu, so sánh các số liệu, chỉ tiêu qua các năm

 Phương pháp thống kê mô tả: thông qua các bảng biểu, đặc điểm của các yếu tố phân tích

 Phương pháp tổng hợp: sau khi phân tích sẽ tổng hợp và rút ra ưu khuyết điểm, từ đó làm cơ sở để rút ra nhận định chung

5 Kết cấu

Gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của VISSAN tại thị trường Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối của VISSAN tại thị trường Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan về kênh phân ph i

1.1.1 Khái ni m phân ph i

Phân phối có thể hiểu một cách đơn giản là việc mang hàng hóa hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Trong Marketing, phân phối được hiểu một cách đầy đủ là quá trình đưa hàng hóa vào kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường Từ đó thực hiện việc đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

Vai trò của phân phối là cầu nối quan trọng giúp đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến thị trường mục tiêu dễ dàng hơn nhờ vào các trung gian phân phối Sự thay đổi quyết định về chính sách phân phối sẽ ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận Vì vậy, các doanh nghiệp cần xây dựng và sử dụng tốt các trung gian nhằm tiết kiệm chi phí

và tối đa hóa lợi nhuận

1.1.2 Khái ni m kênh phân ph i

Trên thực tế, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, tùy theo góc độ nghiên cứu mà ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau như:

Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Theo quan điểm chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (Logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

Theo quan điểm các chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên

Tóm lại, có thể hiểu đơn giản kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

1.1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân ph i trong hoạt động Marketing – Mix

1.1.3.1 Vai trò của kênh phân ph i

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng, nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn nhu cầu và mong muốn khách hàng

về số lượng, chủng loại, thời gian và địa điểm giao hàng một cách tốt nhất với chi phí thấp nhất

Giúp nhà sản xuất tiếp cận được đông đảo người tiêu dùng trên thị trường Mặt khác, người tiêu dùng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau

Là công cụ cạnh tranh quan trọng của nhà sản xuất: Tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nhà sản xuất, nắm bắt được nhu cầu khách hàng và thông tin thị trường…

1.1.3.2 Chức năng của kênh phân ph i

Kênh phân phối bao gồm chức năng chủ yếu sau:

 Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hiện có hay tiềm ẩn, thông tin đối thủ cạnh tranh và các thành viên trong kênh phân phối để nhà sản xuất thiết lập kế hoạch kinh doanh phù hợp

 Xúc tiến: Các trung gian sẽ thực hiện một phần chức năng truyền bá thông tin về hàng hóa và chương trình kích thích tiêu thụ thay thế cho nhà sản xuất

 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên trong kênh; đàm phán về giá

cả, phương thức phân phối…

 Phân phối sản phẩm: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu thông hàng hóa trên thị trường, thực hiện chức năng làm cầu nối giữa nhà sản xuất

và người tiêu dùng cuối cùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa những thời điểm tiêu dùng khác nhau

 Hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên trong kênh thực hiện hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp,…

 Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

 Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Nếu không có trung phân phối thì nhà cung ứng dịch vụ phải thực hiện tất cả các chức năng và điều này đòi hỏi chi phí rất lớn Chính vì vậy, nhà cung ứng dịch

vụ phải dựa vào tình hình thị trường thực tế để quyết định mức độ chuyển giao giữa các chức năng để giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn

1.1.4 Các thành viên tham gia vào kênh phân ph i và vai trò của các thành viên này

Tất cả các tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh bao gồm nhà sản xuất, người tiêu dùng và các trung gian phân phối (thể hiện cụ thể qua sơ đồ 1.1 - phụ lục)

Nhà sản xuất: Là những doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở các lĩnh vực khác nhau hoặc họ có thể là những doanh nghiệp xuất - nhập khẩu hàng hóa Xét trên quá trình phân phối sản phẩm, nhà sản xuất là thành viên cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho cả kênh Họ có thể phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc thông qua những trung gian phân phối tùy theo tính chất của hàng hóa, dịch vụ Nếu không có khả năng tự phân phối, có thể thông qua các công ty phân phối và khi đó nhà sản xuất chỉ đóng vai trò sản xuất đơn thuần để cung cấp sản phẩm dịch vụ cho kênh Như vậy, nhà sản xuất đóng vai trò cung cấp sản phẩm cho cả kênh hay nói cách khác là đầu vào của quá trình phân phối

Người tiêu dùng cuối cùng: Là người trực tiếp sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc từ trung gian phân phối, họ mua sản phẩm với mục đích sở hữu, tiêu thụ chứ không vì mục đích thương mại nào khác Họ đóng vai trò là đầu ra của cả quá trình phân phối Những người tiêu dùng cuối cùng này chính là thị trường mục tiêu của nhà sản xuất, sự thay đổi về hành vi tiêu dùng, thị hiếu và nhu cầu của họ sẽ làm ảnh hưởng đến doanh số của nhà sản xuất

Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng được gọi là các trung gian trong kênh phân phối, bao gồm:

Nhà bán buôn – bán sỉ: Là những người mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hay nhà cung cấp để phân phối lại cho các nhà bán lẻ hoặc những nhà bán sỉ khác

Họ không trực tiếp phân phối cho người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán lẻ: Họ là người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng nên rất hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng Họ có hệ thống cửa hàng

phong phú, đa dạng và luôn đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

Đại lý và môi giới: Là những người thay mặt cho người bán hoặc người mua

để giao dịch nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể Sau mỗi cuộc giao dịch, họ sẽ nhận được một khoản thù lao gọi là hoa hồng từ bên đại diện

Các thành viên bổ trợ khác: Là những công ty kinh doanh chuyên cung cấp các dịch vụ giúp cho việc thực hiện quá trình phân phối diễn ra mạch lạc hơn Một

số tổ chức bổ trợ phổ biến như: Công ty vận tải, bảo hiểm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, logistics… Trong những năm gần đây, các công ty bổ trợ ngày một cải tiến hơn, cung cấp nhiều dịch vụ mới có đóng góp đáng kể vào sự thành công của cả kênh phân phối

* Vai trò của các trung gian phân ph i:

Là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Giúp cho quá trình lưu thông hàng hóa trở nên dễ dàng hơn thông qua các hoạt động như giao hàng, bảo hành, bảo trì, hướng dẫn sử dụng…

Hỗ trợ nghiên cứu Marketing: Các trung gian góp phần rất quan trọng trong việc nghiên cứu Marketing nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng tiếp cận

và thấu hiểu những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng

Hỗ trợ tài chính: Nhiều nhà sản xuất không đủ khả năng tài chính để tự tổ chức phân phối sản phẩm của mình Do đó, họ cần dựa vào trung gian phân phối để lưu thông hàng hóa và khai thác khả năng tài chính của trung gian

Hỗ trợ hoạt động xúc tiến: Để thực hiện chiến lược quảng cáo rộng rãi trên nhiều thị trường, doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ từ các trung gian phân phối Những nhà bán buôn hỗ trợ hoạt động khuyến mãi đến các nhà bán lẻ và những người bán

lẻ sẽ thực hiện quảng cáo tại địa phương Từ đó, quá trình xúc tiến sẽ phổ biến trên

cả thị trường

Góp phần hoàn thiện các chính sách về sản phẩm và về giá bởi họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và hiểu rõ về nhu cầu của thị trường cũng như nắm rõ đối thủ cạnh tranh

Hỗ trợ đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng: Nhà sản xuất thường muốn đáp ứng số lượng hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng Trong khi đó, khách hàng lại muốn có nhiều lựa chọn hơn trước khi quyết định mua

sản phẩm theo nhu cầu của mình nên họ thường sẽ chọn đến cửa hàng, siêu thị… của những trung gian phân phối để thuận tiện lựa chọn Để giải quyết khác biệt này cần sử dụng các trung gian trong quá trình phân phối, bao gồm các công việc như: tập hợp hàng hóa, phân chia chủng loại, trưng bày…

1.1.5 Tổ chức kênh phân ph i trong Marketing – Mix

1.1.5.1 Tổ chức kênh phân ph i theo mức độ trung gian

1.1.5.1.1 Kênh phân ph i trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp: Là kênh phân phối mà trong đó thành phần tham gia chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất kỳ trung gian phân phối nào

Sơ đổ 1.2: Kênh phân ph i trực tiếp

Hình thức phân phối chủ yếu áp dụng phương thức: Bán hàng đến tận hộ gia đình, qua thư, điện thoại đặt hàng và qua hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất Ưu điểm lớn nhất của kênh phân phối trực tiếp là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất với khách hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường và nắm bắt kịp thời thông tin, nhu cầu, thị hiếu từ khách hàng Nhưng lại có hạn chế là trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý phức tạp; nguồn nhân lực bị phân tán, đòi hỏi sự chuyên nghiệp vì thái độ trình độ của nhân viên bán hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp khối lượng hàng hóa tiêu thụ và vốn chu chuyển chậm

Trên thực tế, kênh phân phối này sử dụng trong ngành thiết bị điện tử, sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao, trang thiết bị y tế Đối với ngành hàng tiêu dùng và thực phẩm, kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối Phù hợp cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ và hoạt động trên một thị trường hẹp

1.1.5.1.2 Kênh phân ph i gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp: Là kênh phân phối mà hàng hóa sản xuất ra thông qua các trung gian phân phối để đến tay người tiêu dùng Theo cơ cấu phân thành 2 loại: kênh truyền thống và kênh phân phối hiện đại

 Kênh phân ph i truyền th ng:

Kênh phân phối 1 cấp: Trong kênh phân phối này, hàng hóa từ nhà sản xuất

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

nguồn nhân lực được san sẻ bớt cho cho nhà sản xuất Tuy nhiên, ở kênh phân phối

1 cấp, nếu quản lý không cân đối và hợp lý sẽ gây khó khăn trong việc lưu thông hàng hóa vì chỉ phụ thuộc vào khả năng phân phối của một trung gian duy nhất Điển hình như phân phối ngành thực phẩm, nếu chỉ phân phối qua trung gian là những đại lý bán lẻ Khi xảy ra sự bất đồng về chính sách quản lý hay chiết khấu giữa nhà sản xuất với các trung gian dễ dẫn đến tình trạng ngừng trệ trong quá trình phân phối hàng hóa Kênh này thường được áp dụng đối với mặt hàng chuyên doanh, mặt hàng thực phẩm tươi sống, hoa tươi…

Sơ đồ 1.3: Kênh phân ph i cấp 1

Kênh phân phối nhiếu cấp: Trong kênh này, ngoài người bán lẻ còn có thêm trung gian khác như nhà bán buôn hay còn gọi là nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và các cấp đại lý Cấu trúc kênh phân phối này thường được sử dụng phổ biến cho hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Sơ đồ 1.4: Kênh phân ph i cấp 2

Sơ đồ 1.5: Kênh phân ph i cấp 3

Ưu điểm của kênh phân phối nhiều cấp là: Tạo nên sự phân bố sản phẩm rộng rãi hơn và tạo điều kiện cho nhà sản xuất chuyên môn hóa; giúp doanh nghiệp rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm và tăng nhanh vòng quay vốn Tuy nhiên lại có một nhược điểm lớn nhất là phải tốn một khoản chi phí lớn và đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ

Như vậy, lọai kênh phân phối nhiều cấp là kênh đầy đủ và phổ biến nhất trong

hệ thống kênh phân phối Nó giải quyết được mâu thuẫn sản xuất tập trung, tiêu thụ rộng rãi Tuy nhiên, với kênh phân phối càng nhiều cấp thì chi phí cho việc thiết lập kênh và quản lý càng cao Vì vậy, cần căn cứ quy mô doanh nghiệp, tính chất hàng

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu

Nhà bán lẻ Nhà sản xuất

Người tiêu dùng cuối cùng

hóa,… để có chính sách đầu tư và quản lý thích hợp, tránh sự trùng lắp và tiết kiệm chi phí

 Kênh phân ph i hi n đại:

Kênh phân phối này thông qua các trung gian như: siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các trung tâm thương mại Đây là kênh phân phối cao cấp có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phương thức hoạt động và hệ thống phân bổ riêng thu hút mọi tầng lớp trong xã hội nhất là ở thành thị

1.1.5.1.3 Kênh phân ph i đ cấp

Các thành phần tham gia trong kênh phân phối (trừ nhà sản xuất) đóng vai trò vừa là trung gian phân phối, vừa là người tiêu dùng (thể hiện qua sơ đồ 1.6 – phụ lục) Việc tiếp thị để bán lẻ hàng hóa được thực hiện thông qua mạng lưới người tham gia bán hàng gồm nhiều cấp, nhiều nhánh khác nhau Ưu điểm của kênh phân phối này chi phí quảng bá sản phẩm ít nhưng lại có nhược điểm là chi phí chiết khấu hoa hồng cho các trung gian khá cao

1.1.5.2 Tổ chức kênh phân ph i theo mức độ liên kết

1.1.5.2.1 Kênh th ng thường

Kênh liên kết thông thường là một hệ thống bao gồm mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng hoạt động tương đối độc lập với nhau, những giao dịch được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên mà không có sự ràng buộc lẫn nhau Vì vậy, mỗi bên đều tìm cách tối đa hóa lợi ích của riêng mình, bỏ qua lợi ích của cả hệ thống kênh phân phối

Không có thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát các thành viên còn lại, không có sự thống nhất dẫn đến cạnh tranh giữa các thành viên không hiệu quả

1.1.5.2.2 H th ng kênh liên kết dọc

Hệ thống phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS) là kênh phân phối có chương trình trọng tâm là quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa đến thị trường Các thành viên trong kênh VMS có sự liên kết chặt chẽ, phân chia công việc và ràng buộc như một thể thống nhất vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu thị trường của cả hệ thống Kênh VMS chia thành 3 loại chính:

 Kênh VMS có sự quản lý: Đây là kênh phân phối mà ở đó có một thành

viên vốn có đủ sức mạnh về một lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như tài chính Họ trở

thành người lãnh đạo trong kênh, đặt ra chuẩn mực, yêu cầu và chính sách tham gia

trong kênh mà có thành viên khác tự nguyện chấp nhận để được tham gia vào kênh

 Kênh VMS theo hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết, ràng

buộc với nhau thông qua bản hợp đồng Các thành viên có sức mạnh ngang nhau,

công việc, trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên đều được ghi trong bản hợp đồng

 Kênh VMS theo tập đoàn: Đây là kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên

trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan

hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây là

kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh

này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

1.1.6 Các dòng chảy trong kênh phân ph i

 Dòng chảy sản phẩm:

Thể hiện sự di chuyển thực sự sản phẩm về không gian và thời gian thông qua

tất cả các trung gian phân phối từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Dòng chảy này được quản lý dựa trên dòng thông tin cập nhật liên tục và các

phương tiên lưu kho hiện đại

Việc phân tích dòng chảy sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong kênh phân

phối, tùy theo tính chất của sản phẩm (thực phẩm, hàng tiêu dùng, thiết bị điện

tử,…) mà doanh nghiệp có phương thức phân phối khác nhau nhằm tạo sự thuận lợi

cho việc lưu thông hàng hòa trên thị trường

Sơ đồ 1.7: Dòng chảy sản phẩm

 Dòng chảy thanh toán

Dòng chảy thanh toán ngược chiều với dòng chảy sản phẩm, khi hàng hóa

được phân phối cho người tiêu dùng thì họ sẽ thanh toán ngược lại doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp cần hoàn thiện các hình thức thanh toán hợp lý, thiết lập cơ

chế kiểm soát nợ tránh trường hợp nợ quá hạn và mất khả năng thanh toán Cần áp

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng cuối cùng

dụng khoa học kỹ thuật tham gia vào dòng chảy này, chuyển từ phương thức thanh

toán tiền mặt sang thanh toán bằng phương thức hiện đại nhằm tiết kiệm chi phí và

giảm thiểu rủi ro

Sơ đồ 1.8: Dòng chảy thanh toán

 Dòng chảy thông tin

Trong hệ thống phân phối thì dòng chảy thông tin là dòng vận động 2 chiều từ

nhà sản xuất đến người tiêu dùng và sự phản hồi lại từ người tiêu dùng ngược lại

cho nhà sản xuất, phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên

trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong quản

lý các dòng chảy của kênh phân phối để quá trình hoạt động này diễn ra mạch lạc và

hiệu quả hơn

Sơ đồ 1.9: Dòng chảy thông tin

Những phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy

Marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở

cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới

1.1.7 Hoạt động của kênh phân ph i

1.1.7.1 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân ph i

Kênh phân phối là sự liên kết giữa nhà sản xuất và các trung gian phân phối

khác nhau tạo nên lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên

khác để hoạt động có hiệu quả, đều có vai trò riêng và chuyên thực hiện một chức

năng để cùng tạo nên sự thành công chung của cả kênh Một cách lý tưởng, tất cả sẽ

chấp nhận và thực hiện chức năng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của

mình với mục tiêu và hoạt động chung của cả kênh Từ đó, họ có thể nắm bắt nhu

cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng và thỏa mãn nhu cầu đó tốt hơn

Nhưng trên thực tế, mỗi thành viên không có cái nhìn toàn cục như thế Mỗi

người đều mong muốn tối đa hóa lợi ích của mình dù cho kênh phân phối được các

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng cuối cùng

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng cuối cùng

nhà quản trị thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì chắc chắn trong kênh sẽ xảy ra mâu thuẫn vì có sự khác biệt về lợi ích của từng thành viên với lợi ích chung của cả kênh Họ có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến lợi ích ngắn hạn của mình trước khi quan tâm chung lâu dài của cả kênh phân phối Chính sự khác biệt đó đã gây ra những mâu thuẫn trong kênh Thông thường mâu thuẫn được chia thành 3 loại:

 Mâu thuẫn theo chiều dọc tồn tại khi xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh Mâu thuẫn này có thể phát sinh khi công ty áp đặt những chính sách về giá cả, quảng cáo, chiết khấu… khiến cho các trung gian của mình bị thiệt thòi Ngoài ra, đó có thể là mâu thuẫn giữa nhà cung cấp với công ty hoặc giữa công

ty với công ty vận tải

 Mâu thuẫn theo chiều ngang là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp với nhau trong kênh phân phối Nguyên nhân có thể là sự cạnh tranh gây gắt giữa các đại lý do quá nhiều trung gian trên cùng một thị trường

 Mâu thuẫn đa cấp xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm hay phát sinh sự cạnh tranh không lành mạnh Trong bất cứ kênh phân phối nào mâu thuẫn xảy ra là điều đương nhiên, vấn

đề là công ty không chỉ loại bỏ mà giảm thiểu các mâu thuẫn tiêu cực và quản lý tốt những mâu thuẫn đó, biến nó thành động lực thúc đẩy hệ thống phân phối phát triển

1.1.7.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân ph i

Nguyên nhân đầu tiên là sự khác biệt về mục tiêu và lợi ích giữa các thành viên Ví dụ như nếu nhà sản xuất đặt ra mục tiêu gia tăng thị phần và lợi nhuận với chính sách định giá thấp, còn các trung gian lại mong muốn có lợi nhuận cao hơn và khả năng sinh lời trước mắt nên phản đối chính sách này và dẫn đến mâu thuẫn giữa hai bên Thường thì mâu thuẫn này xảy ra rất khó giải quyết vì mục tiêu và lợi ích rất khó trùng khớp với nhau

Nguyên nhân thứ hai là sự phân chia vai trò không hợp lý Mỗi thành viên có vai trò và quyền hạn nhất định trong kênh Trong trường hợp gây xáo trộn về chức năng và vai trò của các thành viên hoặc nhà quản lý có sự phân chia không tương thích với tiềm năng hữu hạn về tài chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ

trợ phân phối hoặc nhân lực của từng thành viên sẽ gây ra sự bất đồng về quan điểm

và nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích

Cuối cùng là sự khác biệt về nhận thức trong cùng một vấn đề Cụ thể như trong một thời điểm, nhà sản xuất cho rằng việc tăng giá sẽ có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi các trung gian lại không đồng tình quan điển đó, họ cho rằng như vậy sẽ gây ra tình trạng mất khách hàng dẫn đến giảm doanh thu khiến họ bị mất quyền lợi về chỉ tiêu từ nhà sản xuất Việc khác nhau về nhận thức đã gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên

Ngoài ra, còn có nguyên nhân khác như: phân chia lợi nhuận hay chiết khấu – hoa hồng không công bằng và minh bạch, sự khác biệt về phương pháp tiếp cận thị trường và chiến lược Marketing, sự bất đồng trong phân chia thị trường…

1.1.7.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân ph i

Thông thường mâu thuẫn được phát hiện khi đã phát triển hay có biểu hiện cụ thể nên rất khó để giải quyết Vì vậy, người quản lý kênh nên có những biện pháp

để phòng ngừa những mâu thuẫn tiềm tàng thông các các hình thức:

Đa phần nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn đều bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu và lợi ích Vì vậy, khi quyết định tham gia vào kênh, tất cả các thành viên phải thỏa thuận để đưa ra mục tiêu chung và chấp nhận những mục tiêu và lợi ích cơ bản đó Sự thỏa thuận này rất quan trọng, nó sẽ là tiền đề để tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau, bình đẳng về quyền lợi và hạn chế sự bất đồng lẫn nhau, nhất là khi đối đầu với mối đe dọa từ bên ngoài Khi các thành viên có cùng một mục tiêu và lợi ích thì không chỉ giảm thiểu mâu thuẫn khi làm việc cùng nhau mà còn tạo động lực để cùng nhau phát triển

Giải pháp quan trọng không kém là phải xây dựng chuẩn mực, nguyên tắc hoạt động của cả kênh, có biện pháp quản lý thích hợp thông qua các quy định trong hợp đồng, các chế độ ưu đãi và chế tài Đây là cơ sở để tất cả các thành viên cùng nhau hoạt động có hiệu quả, tránh sự chồng chéo công việc lẫn nhau và khi xảy mâu thuẫn sẽ dễ dàng giải quyết công bằng thông qua những điều khoản đã thỏa thuận trước

Khi mâu thuẫn trở nên trầm trọng và không dàn xếp được thì sử dụng trung gian hòa giải hay trọng tài để phân xử Biện pháp này có nghĩa là mỗi bên sẽ cử ra một đại diện để gặp gỡ nhau thương lượng đưa ra hướng giải quyết sao cho đảm

bảo lợi ích của cả hai bên mà không ảnh hưởng đến mục tiêu chung của cả kênh Nếu quá trình thương lượng không thành công sẽ nhờ bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải cho hai bên

Mặt khác, để cả kênh hoạt động có hiệu quả, người quản lý phải hạn chế tối đa xảy ra mâu thuẫn tiêu cực giữa các thành viên Khi giải quyết mâu thuẫn, điều quan trọng là người quản lý cần giữ thái độ tôn trọng các bên liên quan, tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề để có hướng giải quyết thích hợp nhất đảm bảo quyền lợi của các thành viên Ngoài ra, cần xây dựng bộ máy giám sát, điều hành đủ quyền lực và chuyên môn để phân chia lực lượng hợp lý, phân công nhiệm vụ công bằng

và thường xuyên kiểm tra nhằm hạn chế những mâu thuẫn tiêu cực xảy ra

1.2 Quản trị kênh phân ph i

1.2.1 Lựa chọn các thành viên trong kênh phân ph i

1.2.1.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên nhiều tiềm năng

Có rất nhiều thông tin giúp các nhà quản trị tìm kiếm thành viên như:

Thông qua lực lượng bán hàng, khách hàng, các nguồn tin thương mại Đây là lực lượng có sẵn của công ty, họ trực tiếp tiếp cận và hiểu rõ về thị trường trong khu vực, họ biết được thành viên tiềm ẩn nào có khả năng đáp ứng được yêu cầu để trở thành trung gian chính thức của công ty tại khu vực hoạt động của mình Những thông tin này cực kỳ chính xác và có giá trị Tuy nhiên, không một trung gian muốn trong khu vực kinh doanh của mình có thêm đối thủ cạnh tranh nên rất hiếm khi họ tiết lộ thông tin cho công ty Vì vậy, cần có chính sách thích hợp mới có thể thu thập nguồn thông tin này, ví dụ công ty đưa ra chính sách khen thưởng hay gia tăng hoa hồng cho mỗi trung gian khi tìm kiếm thành viên mới có hiệu quả

Mặt khác công ty còn có thể sử dụng các nguồn thông tin từ bên ngoài như: Thông qua quảng cáo, tham gia hội chợ, tìm kiếm qua báo chí hay thông qua những công ty tư vấn… Đây cũng là nguồn có thể cung cấp nguồn thông tin có giá trị nhưng đòi hỏi công ty phải đầu tư một khoản ngân sách và thời gian

Sau khi tìm kiếm danh sách các thành viên tiềm năng từ nhiều nguồn, công ty bắt đầu tiến hành so sánh với các tiêu chuẩn của mình trước khi gia nhập thành viên mới vào kênh phân phối của mình

1.2.1.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân ph i

Tùy theo yêu cầu của từng công ty và tính chất của sản phẩm khác nhau mà mỗi công ty có những tiêu chuẩn riêng, nhưng nhìn chung đều xoay quanh một số tiêu chuẩn cần thông qua như:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn đầu tiên và tiên quyết khi lựa chọn một thành viên mới trong kênh Công ty phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty Nếu trong danh sách trong cùng một khu vực, tất cả các thành viên đều đáp ứng tiêu chuẩn thì công ty sẽ ưu tiên lựa chọn thành viên nổi trội nhất Sức bán hàng: Là khả năng cung cấp hàng hóa trên thị trường được đánh giá dựa trên: Chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán đang làm việc và khả năng hỗ trợ của các lực lượng Chất lượng của lực lượng bán: trung gian phải xây dựng được một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hiểu biết về sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Một số công ty không yêu cầu trung gian phải có lực lượng bán hàng, công ty sẽ hỗ trợ nhưng ít nhất trung gian phải có lực lượng quả lý chủ chốt

Khả năng bao phủ thị trường: Thường công ty sẽ có những chính sách hợp lý

để phân bố các trung gian nhằm bao phủ thị trường tối ưu nhất nhưng tránh sự chồng chéo dẫn đến xung đột và tốn chi phí Vì vậy, công ty sẽ ưu tiên lựa chọn thành viên nào có đủ cơ sở vật chất đủ đáp ứng việc bao phủ thị trường tại khu vực

đã phân chia sẵn

Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là thành viên biết quản lý tốt đội ngũ bán hàng của mình, có thể công ty hỗ trợ sao cho khai thác hiệu quả nhất lực lượng này, tổ chức duy trì, đào tạo và phân chia công việc hợp lý để từng thành viên trong lực lượng bán hàng phát huy kỹ năng của mình trong công việc

Ngoài ra, cần chú ý một số tiêu chuẩn khác như: địa điểm, tính năng động, sự khác biệt, khả năng tiếp cận thị trường, kỹ năng bán hàng, thâm niên trong nghề,…

1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân ph i

Để đi đến mục tiêu chung đã đặt ra của cả kênh, nhà quản trị cần khích thích

sự phát triển và lòng trung thành của các thành viên, thường xuyên nghiên cứu nhu cầu của các trung gian và đưa ra giải pháp giúp đỡ:

Trợ giúp về dòng sản phẩm: Nhà sản xuất cần đảm bảo cung cấp dòng chảy sản phẩm tốt nhất, đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm

Trợ giúp về công nghệ: Nhà sản xuất cần truyền đạt kiến thức về công nghệ để

hỗ trợ trung gian, nhất là những mặt hàng đòi hỏi những trang thiết bị điện tử hiện đại giúp hỗ trợ quá trình bảo quản hàng hóa để quá trình phân phối đạt hiệu quả tối

đa

Trợ giúp về giá: Chiết khấu được xem là “phần thưởng” để khuyến khích sự tiêu thụ hàng hóa của các trung gian Ngoài ra, thưởng theo doanh số, thưởng theo chỉ tiêu định kỳ cũng là hình thức khen thưởng để các trung gian cố gắng phấn đấu Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Chiến dịch quảng cáo là cách tốt nhất để tăng sự lôi cuốn người tiêu dùng biết đến sản phẩm, đó cũng là cách tăng cơ hội bán hàng cho trung gian Vì vậy, nhà sản xuất cần phải cho trung gian thấy tầm quan trọng của những chiến dịch này để khuyến khích sự hợp tác Đồng thời, cần có

sự hỗ trợ như cung cấp banner, sản phẩm khuyến mãi, sampling, tờ rơi… để trung gian thực hiện có hiệu quả chiến dịch quảng cáo của công ty

Trợ giúp về quản lý: Thường xuyên có những chương trình đào tạo lực lượng bán hàng của trung gian để nâng cao quá trình xúc tiến sản phẩm hay những kiến thức quản lý để trung gian có thêm kỹ năng để kiểm soát tốt quá trình phân phối của mình

Tóm lại, nhà sản xuất phải xem trung gian phân phối như một khách hàng của mình bởi họ là cầu nối trên thị trường giúp tiêu thụ sản phẩm, thường xuyên theo dõi và nghiên cứu nhu cầu của họ để kịp thời có những chính sách hỗ trợ, tránh xảy

ra mâu thuẫn trong kênh

1.2.3 Đ nh gi hoạt động các thành viên trong kênh phân ph i

Đánh giá kết quả hoạt động là bước cuối cùng của quá trình Với kênh phân phối cũng vậy, đánh giá kết quả mang ý nghĩa rất quan trọng Mặc dù có rất nhiều tiêu chuẩn đề ra để đánh giá hoạt động của các thành viên song hầu hết công ty thường dựa trên các 2 tiêu chuẩn chủ yếu: hoạt động bán hàng, duy trì lượng tồn kho Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để đánh giá kết quả hoạt động Thông thường được đánh giá dựa trên sự so sánh giữa: Doanh số bán hàng hiện tại với doanh số bán hàng trước đó, doanh số của thành viên với tất cả các thành viên trong kênh và doanh số bán hàng của từng thành viên với chỉ tiêu do

công ty đề ra Từ kết quả so sánh, các nhà quản trị có thể đánh giá được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, thành viên nào hoạt động không hiệu quả trong khu vực

để có chính sách điều chỉnh thích hợp Còn duy trì lượng tồn kho được thể hiện bằng mức tồn trữ đều đặn, đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường

Ngoài ra, công ty còn dựa vào một số tiêu chí khác như: chỉ số nợ, thời gian

nợ, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, những dịch vụ mà họ cung cấp, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong quá

trình hoạt động…

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1 Giới thi u tổng quan về Công ty VISSAN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thi u sơ lược về Công ty

Tên tiếng Việt : CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ

SÚC SẢN (VISSAN)

Tên tiếng Anh : VISSAN COMPANY LIMITED

Tên viết tắt : VISSAN

Trụ sở chính : 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình

Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định thư

Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế giới có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu, đồng thời, Đảng và Nhà nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp Trong thời kỳ này để tồn tại và phát triển, công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, lấy thị trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng kênh phân phối, xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người dân Do đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay công ty đã không ngừng phát triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất Trước đây, chỉ đơn thuần là giết mổ và phân phối thịt gia

súc thì hiện nay mở rộng sang các ngành chế biến thực phẩm, rau quả, chăn nuôi,

xây dựng thành công thương hiệu “VISSAN”, tạo được uy tín lớn trên thị trường

thực phẩm tươi sống và chế biến, là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước Một số sản phẩm chế biến đã được xuất khẩu sang các nước Nga, Đông Âu, Châu Á

2.1.1.3 C c gi i đoạn phát triển

Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển để từ một lò giết mổ gia súc trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành thực phẩm như ngày nay Ngày 30/4/1975, Lò Sát Sinh Tân Tiến (thành lập năm 1970) đổi tên thành Công ty Thực Phẩm I, trở thành đơn vị kinh doanh hoạch toán độc lập và chuyên chế biến sản xuất thực phẩm tươi sống

Năm 1980, Công ty tham gia thị trường xuất khẩu thịt heo đông lạnh theo Nghị định thư sang Liên Xô và thị trường Đông Âu Trong giai đoạn 1980 – 1995, Công ty là một trong những đơn vị có kim ngạch xuất khẩu lớn của cả nước

Ngày 16/11/1989, chính thức được đổi tên thành Công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản – VISSAN gắn liền với biểu tượng 3 bông mai

Năm 1995, trở thành đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn – TNHH MTV

Năm 1997, Công ty thành lập một chi nhánh ở Hà Nội để giới thiệu sản phẩm bước đầu thâm nhập vào thị trường phía Bắc

Năm 2000, VISSAN đã bắt đầu phát triển vững mạnh và tổ chức lại hệ thống kênh phân phối thông qua việc đưa sản phẩm vào các siêu thị, cửa hàng tiện dụng

và xây dựng hệ thống phân phối cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Tháng 9/2005, Công ty Rau Quả Thành Phố được sát nhập vào công ty VISSAN, tạo thêm một chi nhánh mới cho VISSAN là ngành rau - củ - quả

Ngày 21/9/2006, chuyển sang mô hình Công ty TNHH MTV

Ngày 04/12/2014, UBND Thành phố Hồ Chí Minh quyết định cổ phần hoá doanh nghiệp 100% vốn nhà nước Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản thuộc Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn – TNHH MTV theo Quyết định số 5930/QĐ-UBND

Tháng 7-2016, Công ty chính thức chuyển sang Công ty Cổ phần

2.1.2 Chức năng v lĩnh vực hoạt động của Công ty

Tổ chức giết mổ, sản xuất chế biến các sản phẩm về thịt, hải sản và các sản phẩm chế biến từ thịt khác để cung cấp cho thị trường trong và nước

Liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước, hợp tác đầu tư và xây dựng cơ

sở kỹ thuật Khai thác và mở rộng thị trường nước ngoài theo từng khu vực Đồng thời, duy trì nguồn nhu cầu thị trường cũ, tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới nhằm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu qua các nước như: Hồng Kông, Singapore…

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động

Hoạt động của Công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thịt heo, trâu, bò, gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm từ thịt nguội cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm xúc xích thanh trùng theo công nghệ Nhật Bản, sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng hộp, trứng gà, vịt Kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác Sản xuất, kinh doanh thức ăn gia súc Dịch vụ kỹ thuật về chăn nuôi heo, bò Kinh doanh ăn uống, nước ép trái cây, lương thực chế biến, các và hàng nông sản

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hệ thống tổ chức quản lý tại công ty VISSAN được áp dụng theo kiểu trực tuyến tham mưu với nhiệm vụ được phân công cụ thể cho từng phòng ban (thể hiện qua sơ đồ 2.1 – phụ lục) Hiện nay, cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty như sau:

 Đứng đầu là Hội Đồng Thành Viên chịu trách nhiệm chỉ đạo chung toàn

bộ hoạt động của Công ty, bao gồm:1 Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 4 Thành viên

 B n Gi m Đ c có nhiệm vụ điều hành hoạt động của công ty theo pháp

luật, các điều lệ của Công ty và các quy định của cơ quan chủ quản cấp trên, trực tiếp chỉ đạo tất cả hoạt động các phòng ban trong Công ty, Ban Giám Đốc bao gồm:

 1 Tổng Giám Đốc phụ trách điều hành chung Công ty

 1 Phó Giám Đốc phụ trách điều hành hoạt động kinh doanh

 1 Phó Giám Đốc phụ trách điều hành lĩnh vực sản xuất

 1 Phó Giám Đốc phụ trách điều hành lĩnh vực kỹ thuật máy móc Bên cạnh đó, VISSAN có tổng cộng 10 phòng ban trực thuộc và mỗi phòng ban đảm nhận từng nhiệm vụ cụ thể:

Thực hiện các hợp đồng sản xuất chế biến thực phẩm, tổ chức bán hàng – giao hàng và quản lý mạng lưới các trung gian phân phối

 Phòng Xuất nhập khẩu

Lập kế hoạch thâm nhập và mở rộng thị trường nước ngoài, đẩy mạnh doanh

số xuất khẩu bằng cách tổ chức các chuyến công tác khảo sát thị trường nước ngoài Mặt khác, quan tâm đến mẫu mã và chất lượng sản phẩm cũng như thời gian dự trữ, chú ý đến yếu tố tự nhiên, khẩu vị và văn hóa của từng thị trường để tạo ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của thị trường đó

 Phòng Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)

Hỗ trợ khâu sản xuất về chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm trong sản xuất Kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào trước khi nhập kho để phục vụ quá trình sản xuất Kiểm tra chất thành phẩm, bán thành phẩm đảm bảo về quy cách cân

đo chính xác, vệ sinh an toàn thực phẩm trước khi đưa ra thị trường

Báo cáo kết quả điều tra định kỳ, từ đó rút ra nhược điểm để có những biện pháp khắc phục kịp thời Cử các chuyên gia KCS trực tiếp đến các chi nhánh để hướng dẫn bảo quản và kiểm tra sản phẩm

 Phòng Kế toán tài vụ

Tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực tài chính, kế toán trong quá trình hoạt động của công ty để có thể quản lý chặt chẽ việc huy động, khai thác và

sử dụng vốn có

Công việc chi tiết là xây dựng kế hoạch huy động và sử dụng nguồn vốn, kế hoạch thu - chi tài chính hằng năm của Công ty; tổ chức công tác kế toán như lập, thu thập, kiểm tra chứng từ, ghi sổ… thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong năm tài chính

 Phòng Tổ chức nhân sự

Tham mưu cho Ban Giám Đốc về công tác tổ chức lao động, phân công lao động, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, nâng cao bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên phù hợp với nhiệm vụ của từng người Thực hiện các quy định của Ban Giám Đốc về tín dụng, ký kết các hợp đồng cho thôi việc, trả lương, khen thưởng,

kỷ luật, xây dựng các phương án trả lương, dự báo nhu cầu nhân sự trong công ty (3 tháng/lần), bảo hiểm y tế,…

 Phòng Kế hoạch đầu tư

Tham mưu cho Ban Giám Đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn, trung

và dài hạn để đảm bảo sự phát triển Công ty Cụ thể là lập kế hoạch kèm theo sự đánh giá về chi phí và lợi ích của dự án, xem xét công ty nên đầu tư mở rộng hay tái đầu tư

Sau khi kế hoạch được duyệt để triển khai thì Phòng Kế hoạch đầu tư có nhiệm vụ theo dõi và đôn đốc tình hình thực hiện của các đơn vị chức năng liên quan để kịp thời đưa ra những kiến nghị nhằm đổi mới để phù hợp với thực tế nếu

có phát sinh

 Phòng Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)

Phân tích hiệu quả kinh tế các sản phẩm của Công ty, đề ra chiến lược phát triển sản phẩm mới theo nhu cầu của người tiêu dùng Thường chú trọng đến việc nghiên cứu theo công thức nguyên liệu của sản phẩm, màu sắc, mùi vị Bên cạnh

đó, Phòng R&D cũng chú trọng đến việc nghiên cứu để cải tiến chất lượng bao bì đóng gói sao cho bắt mắt, bảo quản tốt thực phẩm và thân thiện với môi trường

 Phòng Vật tư ĩ thuật

Lập kế hoạch lắp đặt, sửa chữa, bảo trì và bảo dưỡng máy móc, thiết bị ở các phòng ban, đặc biệt trong khu vực sản xuất như hệ thống cấp đông, dây chuyền chế biến thực phẩm, dây chuyền đóng gói, máy móc vận chuyển thực phẩm và kho…Đảm bảo máy móc, dây chuyền sản xuất luôn tuân thủ theo các quy định về

vệ sinh an toàn thực phẩm

 Phòng Hành chính

Tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức, lao động tiền lương thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, y tế và chăm lo sức khỏe cho người lao động Bên cạnh đó, phòng cũng tham mưu cho lãnh đạo về việc thực hiện công tác đảm bảo an toàn tuyệt đối tài sản của công ty và trật tự trị an

Ngoài ra, Phòng Hành chính còn là đầu mối chịu trách nhiệm tiếp nhận, tổng hợp và xử lý thông tin trong và ngoài công ty trước khi trình lên cho Ban Giám Đốc

2.1.4 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới

2.1.4.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VISSAN sẽ đầu tư cơ sở hạ tầng, đồng bộ hóa trang thiết bị tại Công ty theo tiêu chuẩn HACCP Đầu tư và mở rộng bổ sung thiết bị chế biến để tăng công suất chế biến sản phẩm mới, hoàn thiện quy trình sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn HSCCP và phát triền sản phẩm theo tiêu chuẩn VietGap Tiếp tục đẩy mạnh phát triển ở thị trường nội địa, sẵn sàng đưa sản phẩm tiếp cận thị trường khu vực và thế giới Đối với thị trường nội địa, đặc biệt chú trọng khai thác thị trường miền Trung và miền Bắc

Hoàn tất thực hiện di dời Cụm Công nghiệp chế biến thực phẩm tại Long An

để áp dụng đưa dây chuyền sản xuất hiện đại vào sản xuất, chú trọng xây dựng hệ thống xử lý nước thải và hệ thống chế biến thực phẩm hiện đại, khép kín Liên kết hợp tác phát triển vùng nuôi heo sạch, chất lượng cao và xây dựng nhà máy chế biến thức ăn gia súc Với chiến lược xây dựng vùng heo thịt đáp ứng tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm và có thể truy nguồn gốc theo yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước

2.1.4.2 Mục tiêu kinh doanh chung

Để có những bước phát triển tốt trong kinh doanh, VISSAN xây dựng và đề xuất mục tiêu chung trong thời gian tới như sau:

 Tiếp tục thâm nhập, mở rộng thị trường, tăng độ phủ của hàng hóa

 Củng cố phát triển thương hiệu, nâng cao thị phần và doanh số bán hàng

 Xây dựng chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thiết thực thu hút người tiêu dùng, cải tiến chính sách bán hàng

 Xây dựng kế hoạch bán hàng phù hợp, đảm bảo mức tồn kho ổn định nhằm cung cấp hàng hóa ra thị trường kịp thời

 Tăng cường công tác quảng cáo trên cáo phương tiện truyền thông

 Cài tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển mặt hàng phù hợp với khách hàng có thu nhập trung bình

2.2 Ph n tích v đ nh gi h th ng kênh phân ph i của Công ty VISSAN tại thị trường Vi t Nam

2.2.1 Khái quát ngành thực phẩm ở Vi t Nam hi n nay

Theo dự báo của Bộ Công Thương, năm 2016, ngành thực phẩm phát triển khả quan và tăng trưởng cao ngay cả trong thời kỳ kinh tế còn khó khăn như hiện nay, mức tăng trưởng tiếp tục tăng 5.1% (đạt 29.5 tỷ USD) và mức tiêu thụ bình quân theo đầu người đạt 5.8 triệu đồng/năm Dưới gốc độ khả năng sinh lời, ngành thực phẩm - đồ uống có mức sinh lời cao thứ 2 toàn ngành, chỉ sau ngành viễn thông Có thể thấy, đây là ngành có tiềm năng phát triển rất lớn

Đối với thị trường ngành, khi những chính sách hợp tác quốc tế như WTO, TPP… có hiệu lực đồng nghĩa với việc xóa bỏ rào cản thuế quan làm cho giá thực phẩm ngoại và thực phẩm nội không còn chênh lệch cao cùng với sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia thông qua hình thức M&A tạo nên thị trường cạnh tranh ngày một gây gắt, mang tính đào thải cao Vì vậy, các doanh nghiệp thực phẩm trong nước muốn tồn tại bắt buộc phải cải tiến, khẳng định thương hiệu thông qua việc nâng cao giá trị cốt lõi và tạo sự khác biệt về năng lực cạnh tranh trong sản phẩm

Như vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nói chung và VISSAN nói riêng cần tận dụng những năng lực sẵn có như: am hiểu thị trường nội địa, điều kiện

tự nhiên, lòng tin của thương hiệu, hệ thống kênh phân phối, cơ sở vật chất có sẵn…

và nâng cao những tiềm lực sẵn có đó

2.2.2 Thực trạng v xu hướng phát triển kênh phân ph i của ngành thực phẩm tại Vi t Nam

2.2.2.1 Kênh phân ph i truyền th ng và hi n đại

Hệ thống kênh phân phối tại Việt Nam hiện nay chủ đạo là hệ thống phân phối truyền thống với kênh phân phối chính là chợ và các điểm bán lẻ rải rác khắp thị trường Người Việt Nam vẫn còn giữ thói quen mua sắm tại các chợ truyền

thống, nhất là ở khu vực ngoại thành Các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường nội địa đều chú trọng phân phối thông qua kênh phân phối truyền thống này Đối với ngành thực phẩm cũng vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều đầu tư xây dựng hệ thống phân phối truyền thống này thông qua các trung gian và đại lý để tiếp cận đại

đa số người tiêu dùng

Ngoài ra, hệ thống kinh doanh bán lẻ hiện đại như siêu thị (Co.op Mart, MaxiMart ), các trung tâm bán sỉ lớn (Metro, BigC…) và chuỗi cửa hàng tiện lợi (Circle K, Familymart…) đang dần phát triển Đây là kênh khá phổ biến tại thị trường ở thành thị, phục vụ đại đa số khách hàng “hiện đại” Tuy nhiên, đặc điểm của ngành thực phẩm là sản phẩm rất dễ hư hỏng, vì vậy đòi hỏi phải được bảo quản nghiệm ngặt để đảm bảo vệ sinh thực phẩm và tiêu thụ trong thời gian ngắn

Thời gian tới, Bộ Công Thương tiếp tục phát triển đa dạng kết cấu hạ tầng thương mại tại các địa phương, nhất là các loại hình bán lẻ hiện đại để đạt mục tiêu quy hoạch tổng thể phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn 2011-202 và định hướng 2030, phấn đấu đưa tỷ trọng bán lẻ của các loại hình bán lẻ hiện đại trong

tổng mức bán lẻ lên 40% vào năm 2020

2.2.2.2 Điểm yếu của ngành phân ph i tại Vi t Nam

Hiện nay ở Việt Nam, đa số doanh nghiệp đóng vai trò vừa là nhà sản xuất, vừa là trung gian phân phối cho các nhà bán lẻ, đồng thời cũng phân phối như những nhà bán lẻ Chính vì vậy, những nhà sản xuất ở Việt Nam tốn rất nhiều chi phí để xây dựng kênh phân phối của mình nhưng lại thiếu kinh nghiệm về lĩnh vực này Do đó, doanh nghiệp mong muốn có thể tìm được nhà phân phối riêng cho sản phẩm của mình, nhưng lại thiếu các nhà phân phối đủ năng lực nên hiện nay xảy ra tình trạng một trung gian phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau

2.2.2.3 Sự th đổi các yếu t ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng

Mức sống ngày càng cao, người tiêu dùng không chỉ cần “ăn no” mà yêu cầu của họ ngày một cao hơn Hơn nữa, thực trạng phân phối thực phẩm ở Việt Nam hiện nay xuất hiện hàng loạt hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng,… gây ảnh hưởng trầm trọng đến sức khỏe người tiêu dùng Vì vậy, tiêu chí đầu tiên và tiên quyết để quyết định mua thực phẩm là chất lượng Để đáp ứng yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm không chỉ đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất mà cả quá trình phân phối phải an toàn

Bên cạnh đó, yếu tố thương hiệu, giá cả, phân phối, mẫu mã, tiếp thị, khuyến mãi (thể hiện qua bảng 2.1 – phụ lục) cũng ảnh hưởng đến quyết định mua sản phẩm Không chỉ riêng ngành thực phẩm, khi chọn mua sản phẩm, người tiêu dùng

có xu hướng lựa chọn những thương hiệu nổi tiếng vì họ tin tưởng sản phẩm này đã được thị trường kiểm nghiệm, an tâm hơn về chất lượng Đây là một lợi thế cho những doanh nghiệp có thương hiệu đã được khẳng định hay những doanh nghiệp nước ngoài có uy tín Ngoài ra, yếu tố giá và hình thức phân phối cũng ảnh hưởng lớn đến quyết định mua sản phẩm Có đến 40% người Việt Nam cho biết họ quan tâm đến giá cả Đối với sản phẩm cùng loại, họ luôn cân nhắc lựa chọn mặt hàng có giá cả thấp hơn Nhất là trong ngành thực phẩm, ngành mà đáp ứng nhu cầu thiết yếu hằng ngày, cùng một mặt hàng nhưng giá chỉ thấp hơn vài trăm đồng cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ

Tóm lại, sự thay đổi các yếu tố mua sắm của người tiêu dùng tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ hàng hóa Nhưng để có chỗ đứng trong thị trường, các doanh nghiệp cần chú trọng đến nhu cầu của người tiêu dùng Chú trọng yếu tố chất lượng nhất là đối với ngành thực phẩm, yếu tố thương hiệu, hệ thống phân phối và giá cả để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành

2.2.3 H th ng kênh phân ph i của VISSAN tại thị trường Vi t Nam

Trước đây, đối với thị trường nội địa, Công ty chưa chú trọng phát triển mà chỉ quan tâm đến thị trường xuất khẩu (chủ yếu là xuất khẩu sang Liên Xô) Từ năm

1992 đến nay, do biến động chính trị tại Liên Xô nên việc xuất khẩu gặp nhiều khó khăn Để giải quyết đầu ra cho sản phẩm, VISSAN bắt đầu đầu tư vào thị trường nội địa với hơn 80 triệu dân và coi đây là thị trường trọng điểm Theo định hướng

đó, Công ty đã tập trung đầu tư xây dựng hệ thống kênh phân phối vững chắc, giúp đưa sản phẩm của VISSAN đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, đúng nhu cầu và với giá cả hợp lý nhất

Hiện nay, Công ty đã tập trung đầu tư xây dựng hệ thống kênh phân phối với

10 Đơn vị Cửa hàng, Trạm kinh doanh trực thuộc tại địa bàn các quận trong Thành phố Hồ Chí Minh và hệ thống Cửa hàng giới thiệu sản phẩm VISSAN trên cả nước (thể hiện qua sơ đồ 2.2 – phụ lục), gồm:

 75 Chuỗi cửa hàng thực phẩm tại TP HCM

 1 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Bình Dương

 3 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội

 6 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Đà Nẵng

Chỉ tính riêng tại địa bàn TP HCM, VISSAN đã có 75 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm phân bố ở tất cả các quận, huyện (trừ Cần Giờ) (số lượng cụ thể như bảng 2.2 – phụ lục) Với nguồn lực về tài chính và cở sở vật chất sẵn có, Công ty chủ trương phát triển chuỗi Cửa hàng giới thiệu sản phẩm mới mục đích đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng Người mua có thể dễ dàng tìm đến mà không mất thời gian di chuyển xa nơi ở để mua sản phầm và có thể chọn mua từ mặt hàng tươi sống đến những sản phẩm chế biến mang thương hiệu VISSAN – chỉ cần đến một cửa hàng để mua sắm thực phẩm cho một bữa ăn Chính sự thuận tiện đó giúp cho người tiêu dùng thích chọn thương hiệu VISSAN hơn Vấn đề cần Công ty khắc phục là một vài cửa hàng trên địa bàn xuống cấp, tạo cảm giác mất vệ sinh khiến người mua dè chừng khi chọn mua sản phẩm Nhưng nhìn chung, chuỗi cửa hàng thực phẩm riêng của VSSAN đã thực hiện khá tốt nhiệm vụ phân phối của mình và đây là thế mạnh của Công ty với các thương hiệu khác Ngoài ra, VISSAN còn mở một Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Bình Hoà (nằm trên trục đường chính Nơ Trang Long, quận Bình Thạnh) có quy mô theo hình thức siêu thị Đồng thời, sản phẩm VISSAN hiện đã có mặt tại hơn 120 nhà phân phối có mặt ở các tỉnh thành (được chia thành từng khu vực cụ thể như bảng 2.3 – phụ lục); trên 703 cửa hàng tiện lợi,

223 siêu thị lớn nhỏ (thể hiện qua bảng 2.4 – phụ lục) và hơn 130,000 điểm bán lẻ, đại lý phủ sóng gần như trên khắp cả nước

Đến thời điểm cao điểm như lễ, Tết, để phục vụ cho thị trường không có trung gian phân phối cố định, VISSAN thường xuyên tổ chức những chuyến hàng lưu động tại các chung cư, khu công nghiệp, khu chế xuất, thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa nhằm nhân rộng sức ảnh hưởng đến người tiêu dùng với mức giá

cho quá trính mua sắm Tại mỗi cửa hàng đều bày bán tất cả chủng loại sản phẩm,

từ thực phẩm chế biến và thực phẩm tươi sống để khách hàng dễ dàng lựa chọn Đồng thời, 120 nhà phân phối phân bố trải dài ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước nhằm phân phối cho các đại lý

 Sản phẩm của VISSAN có mặt ở tất cả các siêu thị, cửa hàng tiện lợi trên

cả nước và ngày càng gia tăng theo số lượng siêu thị, tiện lợi đó Theo xu hướng mua sắm ở siêu thị ngày càng tăng của người tiêu dùng cùng với tốc độ gia tăng về

số lượng chuỗi siêu thị, VISSAN chú trọng hợp tác để đưa sản phẩm của mình tham gia vào hệ thống này nhằm đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng Việc phân phối qua kênh siêu thị đã tạo sự thuận lợi cho người tiêu dùng trong việc mua sắm nhiều loại hàng hóa khác nhau cùng một địa điểm

 Độ phủ của sản phẩm cao nhờ vào hệ thống các đại lý và các điểm bán nhỏ lẻ, sạp chợ Bên cạnh một bộ phận người dân có thói quen mua sắm tại siêu thị, cửa hàng tiện lợi, văn hóa “đi chợ truyền thống” của những người nội trợ cũng chiếm số lượng không nhỏ Để đáp ứng nhu cầu và đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng, VISSAN đã và đang nhân rộng mô hình đại lý trên các quân huyện Điều này đã tạo sự thuận tiện cho những người bận rộn, có thói quen mua sắm thực phẩm tại các chợ truyền thống mà không phải mặc cả giá vì sản phẩm luôn được niêm yết theo giá thị trường

Bên cạnh đó, những nhược điểm mà Công ty cần khắc phục để kênh phân phối vững mạnh hơn:

 Hệ thống phân phối của VISSAN phân bố không đồng đều, tập trung dày đặc ở thị trường phía Nam còn thị trường miền Bắc và miền Trung phân bố rộng nhưng không dày đặc và có phần rời rạc Đối với thị trường miền Nam, hệ thống kênh phân phối đã có cơ sở vững chắc, số lượng khá nhiều nên một số khu vực xảy

ra hiện tượng chồng chéo, gây ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh làm tổn thất đến hình ảnh và doanh số của Công ty

 Chưa chú trọng phát triển thị trường ngoại thành, nông thôn Số lượng cũng như chất lượng các nhà phân phối, đại lý ở thị trường ngoại thành vẫn còn thấp nên việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng vẫn còn hạn chế

2.2.4 Cấu trúc và tình hình hoạt động kênh phân ph i của Công ty tại thị trường Vi t Nam

 Tình hình hoạt động của kênh trong thời gian qua:

Theo số liệu trong bảng 2.5 (phần phụ lục) có thể thấy doanh số của các kênh tăng đều qua các năm, có thể thấy đại lý là kênh chiếm tỷ trọng cao nhất 39-40% trong tổng doanh thu hằng năm Đây là kênh phân phối chủ lực và Công ty rất chú trọng duy trì và phát triển Nó phản ánh đúng thói quan mua sắm truyền thống của người tiêu dùng ở Việt Nam Tuy nhiên trong thời gian tới, thói quen tiêu dùng này

sẽ thay đổi do nhịp sống ngày càng hiện đại và thu nhập ngày càng cao nên đòi hỏi công ty vẫn phải chú trọng đầu tư phát triển song song cả 2 kênh truyền thống và hiện đại

Trong kênh phân phối này, để quản lý công ty chia theo thị trường (đối với khu vực TP HCM sẽ chia theo cụm quận, còn đối với khu vực khác như: Mekong 1, Mekong 2, , Nam Trung Bộ, sẽ chia theo từng tỉnh) để dễ dàng quản lý Phòng kinh doanh tổ chức thành 3 bộ phận:

 Bộ phận nhân viên thị trường (được phân chia theo thị trường, tiếp xúc trực tiếp với đại lý, quản lý về doanh số, thu thập ý kiến …),

 Bộ phận nhân viên kinh doanh (thu thập và tổng hợp thông tin từ bộ phận thị trường; tham mưu cho ban giám đốc về chiến lược kinh doanh, PR, khuyến mãi, xúc tiến, quản lý lượng tồn kho…)

 Bộ phận bán hàng (trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng nhất là thực phẩm tươi sống, chịu trách nhiệm trưng bày, đảm bảo chất lượng sản phẩm…)

2.2.4.1 Kênh phân ph i truyền th ng

Kênh phân phối truyền thống của VISSAN chủ yếu phân phối thông qua các nhà phân phối, đại lý, các nhà bán lẻ Kênh phân phối truyền thống chiếm chiếm khoảng 60% cơ cấu của cả kênh (thể hiện qua sơ đồ 2.3 – phụ lục)

 Xét về góc độ trung gian phân ph i:

* Kênh phân ph i trực tiếp: Bao gồm các bếp ăn tập thể và nhà hàng – khách sạn

Công ty phân phối trực tiếp cho các bếp ăn trường học, các bếp ăn tập thể của

xí nghiệp, công ty và bệnh viện với chính sách giá luôn rẻ hơn 2,000 đồng/ký so với thị trường nhưng vẫn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Trước tình hình dịch bệnh còn diễn biến phức tạp, người tiêu dùng còn lẫn lộn giữa thịt an toàn và thịt