(LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bất động sản sài gòn vi na​

HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GÒN VI NA Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GÒN VI NA

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Thành MSSV: 1054010664 Lớp: 10DQD05

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bất Động Sản Sài Gòn Vi Na”,

tôi đã sử dụng tài liệu báo cáo của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na sau đó tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề trên mạng internet, bao chí…, vận dụng kiến thực đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè, các anh chị trong Công ty

Tôi xin cam đoan đây là bài báo cáo của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các thông tin trích dẫn trong báo cáo thực tập đã ghi rõ nguồn gốc

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của Luận văn

Tp.HCM, ngày 05 tháng 07 năm 2014

SV thực hiện báo cáo

Nguyễn Văn Thành

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới

PGS.TS Nguyễn Phú Tụ trước những chỉ dẫn, đánh giá sát sao trong quá trình tôi

thực hiện khóa luận Đồng cảm ơn quý thầy cô, cán bộ nhân viên văn phòng khoa quản trị kinh doanh trường Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thực quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của tôi trong suốt thời gian tôi học tập tại trường

Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi

và tiếp thụ ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn, quý thầy cô

Xin chân thành cảm ơn

TP.HCM, Ngày 05 tháng 07 năm 2014

SV thực hiện

Nguyễn Văn Thành

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP (Công ty cổ phần bất động sản Sài Gòn Vi Na) Họ và tên sinh viên : ………

MSSV : ………

Khoá : ………

1 Thời gian thực tập ………

2 Bộ phận thực tập ………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

Tp.HCM, ngày … tháng … năm 2014

(đơn vị thực tập kí tên, đóng giấu)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

TP.HCM, ngày….tháng….năm 2014 Giảng Viên Hướng Dẫn

PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

5 KPI (Key Performance Indicator)

là chỉ số đánh giá thực hiện công việc

6 NV Nhân viên

7 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

8 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 BHXH Bảo hiểm xã hội

15 STP Thuật ngữ lưu trữ dữ liệu trên internet

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ phận 6

2 Bản 1.2 Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng 9

2 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011-2013 20

3 Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự về giới tính tại công ty Sài Gòn Vi Na

7 Bảng 2.6 Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013 24

8 Bảng 2.7 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng

nhân sự đƣợc hoạch định năm 2011- 20113 26

9 Bảng 2.8 Thời gian làm việc tại công ty năm 2014 28

10 Bảng 2.9 Thời gian cam kết phục vụ tối thiểu khi nhân viên đƣợc đào tạo 30

11 Bảng 2.10 Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ năm 2011 đến

12 Bảng 2.11 Chi phí đào tạo nhân viên bên ngoài công ty năm 2011- 2013 31

13 Bảng 2.12 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 32

14 Bảng 2.13 Quy định đánh giá đối với nhân viên 33-34

15 Bảng 2.14 Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân

16 Bảng 2.15 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 35

17 Bảng 2.16 Bảng thu nhập bình quân của nhân viên công ty BĐS

18 Bảng 2.17 Chế độ trợ cấp, đãi ngộ cho nhân viên tại công ty năm

19 Bảng 3.1 Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận năm 201X 46

20 Bảng 3.2 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 51

21 Bảng 3.3 Các thiết bị cần thiết để lắp đặt hệ thống truyền thông

22 Bảng 3.4 Bảng chi phí sản phầm lắp đặt mạng truyền thông nội bộ 54

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

1 Hình 1.1

Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên, khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên và xã hội)

6

3 Hình 1.3 Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng 12

4 Hình 1.4 Những định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt 13

5 Hình 1.5 Trình tự chương trình đào tạo, phát triển 15

6 Hình 1.6

Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân

7 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu thu nhập của nhân viên công ty năm 2014 25

8 Sơ đồ 1.1 Các bước hoạch định nguồn nhân lực 7

9 Sơ đồ 1.2 Tiến trình tuyển mộ 8

10 Sơ đồ 1.3 Những định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt 10

11 Sơ đồ 1.4 Trình tự chương trình đào Phát triển 11

12 Sơ đồ 1.5 Những người chịu trách nhiêm về phát triển nhân sự 12

13 Sơ đồ 1.6 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp 14

14 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tuyển dụng của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na 27

Mục Lục

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nghiên cứu nguồn nhân lực 6

1.2.2 Dự báo nguồn nhân lực 6

1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.2.5 Xây dựng môi trường làm việc 9

1.2.6 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.6.1 Đào tạo nguồn nhân lực 11

1.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.7 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.2.7.1 Trả lương 13

1.2.7.2 Khen thưởng kỷ luật 14

Tóm tắt chương 1 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY 16

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bất động sản Sài Gòn VI NA 16

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 16

2.1.2 Chức năng, lĩnh vực hoạt động 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 18

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 20

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 21

2.3.1 Thực trạng nhân sự tại công ty 21

2.3.1.1 Cơ cấu nhân sựt heo giới tính của công ty 21

2.3.1.2 Thực trạng trình độ lao động của công ty 22

2.3.1.3 Thực trạng nhân sự theo đội tuổi và thâm niên làm

việc tại công ty 23

2.3.1.4 Biến động nhân sự trong công ty 24

2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 25

2.3.2.1 Hoạch định nguồn lực 25

2.3.2.2 Hoạt động tuyển dụng nhân sự 27

2.3.2.3 Môi trường làm việc 28

2.3.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30

2.3.2.5 Hoạt động đánh giá nhân viên 32

2.4 Chính sách lương của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na 36

2.5 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thách thức 39

2.6 Xây dựng ma trận SWOT kết hợp 41

Tóm tắt chương 2 43

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BĐS SÀI GÒN VI NA 44

3.1 Định hướng phát triển của công ty 44

3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của công ty năm 2014 44

3.1.2 Chiến lược phát triển trung han (5 năm tiếp theo) 44

3.1.3 Chiến lược phát triển dài hạn 44

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cty 45

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 45

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong công ty 47

3.2.3 Giải pháp Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 49

3.2.4 Giải pháp Nâng cao khả năng quản lý nhân viên 52

3.2.5 Giải pháp Đổi mới cơ chế trả lương bằng phương pháp 3Ps 54

3.3 Kiến nghị 57

3.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước 57

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty 58

Tóm tắt chương 3 59

Kết luận 60

Danh mục tài liệu tham khảo 61

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp ngoài việc đầu t nghi n cứu đ i v i sản ph m, mạnh dạn đầu t đổi m i c ng nghệ, trang thi t ị,

m y m c, thì còn một y u t cạnh tranh quan tr ng, g p phần tạo n n sự kh c iệt, thành c ng cho doanh nghiệp đ chính là con ng ời- nguồn nhân lực Để c thể tìm

ra và s d ng nguồn nhân lực làm sao cho đ ng, thực sự c hiệu quả, ph t huy đ c

h t khả n ng s ng tạo của h quả là một việc v c ng kh kh n và đ t ra nhi u th thách cho công ty C c nguồn nhân lực lu n lu n i n đổi theo nhi u chi u h ng

kh c nhau, c sự t c động lẫn nhau tạo thành một hệ th ng, chính n sẽ tạo cho doanh nghiệp một th đứng ổn định và ph t triển nh ng cũng c thể là sự suy y u tức thì Việc đ nh gi t t và tổ chức c c nguồn nhân lực một c ch h p lý gi p doanh nghiệp giải đ c nhi u ài to n trong hệ th ng k t cấu từ đ tạo ra khả n ng cạnh tranh và tính ổn định trong sự ph t triển n vững của doanh nghiệp Để thực hiện

c c vấn đ n i tr n y u t con ng ời đ ng vai trò quan tr ng h n cả, vấn đ nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực lu n đ c c c doanh nghiệp quan tâm thích

đ ng V y đòi h i nhà quản trị phải s ng tạo, cần phải c c c k hoạch ph t triển, đào tạo, quản lý nguồn nhân lực trong qu trình ph t triển của doanh nghiệp Việc tuyển d ng, ồi d ng, s d ng, đ i ngộ là một vấn đ tr ng tâm và th ờng xuy n

mà c c doanh nghiệp phải ch ý đ n Xuất ph t từ những lý do tr n, c ng v i những

ki n thức lý thuy t h c đ c tại tr ờng và ki n thức thực ti n n m t đ c trong thời gian thực t p tại C ng ty cổ phần ất Động Sản Sài òn Vi Na V n d ng những suy ngh và nh n thức của ản thân v i nguyện v ng đ ng g p một phần suy ngh nh của mình cho sự đi l n của đất n c n i chung và doanh nghiệp n i

ri ng, t i đ ch n đ tài: IẢI PHÁP NÂN CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI ÒN VI

NA Tr n c s v những ki n thức ản thân t i ti p thu đ c trong thời gian h c tại tr ờng và ki n thức thực t , n m t đ c trong thời gian thực t p tại c ng ty Sài Gòn Vi Na, c ng v i ki n thức do gi o vi n h ng dẫn V i hy v ng đ tài của mình sẽ đạt đ c những thành c ng nhất định trong việc nhìn nh n, đ nh gi khả

n ng quản lý nguồn nhân lực của C ng ty cổ phần ĐS Sài òn Vi Na giai đoạn hiện tại cũng nh trong t ng lai, g p một phần c ng sức nh của ản thân vào

việc s d ng nhân lực xí nghiệp để th c đ y sản xuất nâng cao n ng suất lao động mang lại hiệu quả kinh t cao cho xí nghiệp n i ri ng và cho cả x hội, đất n c n i chung Trong việc hoàn thiện đ tài do trình độ hiểu i t và nh n thức của ản thân

c nhi u điểm còn hạn ch o v y, trong nội dung của đ n kh ng tr nh kh i những s xuất T i rất mong đ c sự chia s của c c thầy c c c

đ c p d ng c hiệu quả hiện tại, lu n v n sẽ đ a ra c c giải ph p nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại C ng ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đ tài t p trung nghi n cứu tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sài Gòn Vi Na, làm rõ thực trạng c ng t c quản trị nguồn nhân lực c ng

t c trí lao động, thực trạng trình độ lao động, c cấu lao động theo độ tuổi và

gi i tính, tình hình s d ng lao động theo ngành ngh đào tạo, phân tích c ng t c tuyển d ng, phân tích tình hình đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực, phân tích ch

độ l ng ựa vào phân tích những thi u s t, mạnh dạn đ a ra một s giải ph p,

ki n nghị th ng qua c s lý lu n g p phần cải thiện những vấn đ li n quan t i qu trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đ i t ng và phạm vi nghi n cứu trong đ tài này là: Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của C ng ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na, c thể là c ng t c s

d ng con ng ời, tuyển ch n, đi u hành và c c hoạt động trong Công ty liên quan

t i con ng ời

Phạm vi thời gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu từ th ng 6 đ n tháng 7

n m 2014, c c s liệu thu th p đ c d ng để phân tích lấy từ n m 2011 đ n 6

th ng đầu n m 2014

Phạm vi kh ng gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu tại c c phòng an chủ

y u phòng Nhân sự- Hành chính) và tại C ng ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na

5 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghi n cứu của t i dựa tr n c c tài liệu h ng dẫn quản lý nguồn nhân lực, tài liệu v nhân sự, tuyển d ng lao động, c c c ng trình nghi n cứu v hoàn thiện c ng t c quản lý nhân sự, tham khảo tr n internet, o chí, t p san, s liệu của C ng ty c ng và an hành tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại ch ng cũng nh một s dự o của l nh đạo Công ty

Để c th ng tin làm n n tảng nhằm đ xuất giải ph p, t i đ s d ng những

ph ng ph p c ản nh :

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: c c th ng tin thứ cấp đ c thu th p và s

d ng từ c c nguồn th ng k của c c trang mạng uy tín và chất l ng

- Phương pháp quan sát: quan s t hoạt động đi u hành, quản lý, đào tạo, tuyển

d ng nhân sự, c c chính s ch ph c l i mà Công ty p d ng cho nhân vi n trong công ty

- Phương pháp thống kê mô tả: s d ng c s lý lu n là c c h c thuy t lịch s ,

nhằm phân tích, đ i chi u v i m i tr ờng thực t , th ng qua đ đ nh gi hiệu quả, tính cải ti n của qu trình

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n của c c anh chị trong an l nh đạo,

anh chị h ng dẫn trong C ng ty, giảng vi n…

6 Kết cấu đề tài

Trong đ tài ngoài phần m đầu, k t lu n, danh m c tài liệu tham khảo, ph l c

ao gồm 61 trang, đ c trình ày trong 3 ch ng:

Ch ng 1: C s lý lu n v quản trị nguồn nhân lực

Ch ng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na

1 Ch ng 3: iải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Mỗi tổ chức đ u c một nguồn nhân lực kh c nhau, mỗi nhân lực là một m t xích i n tổ chức thành một thể th ng nhất ri ng iệt và gi p tổ chức v n hành một

c ch hiệu quả Mỗi nhân lực kh c nhau đ u c đ c điểm c nhân kh c nhau, c ti m

n ng ph t triển, c khả n ng hình thành nh m, tổ chức c ng việc kh c nhau, hành vi của h c thể thay đổi theo m i tr ờng ho c theo tâm lí c nhân g c độ v m trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là lực l ng lao động của từng doanh nghiệp, là

s ng ời c trong danh s ch của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả l ng Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đ c hình thành tr n c s của c c c nhân c vai trò

kh c nhau và đ c li n k t v i nhau theo những m c ti u nhất định o v y, quản trị nguồn nhân lực là sự ph i h p một c ch tổng thể c c hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển ch n, duy trì, ph t triển, động viên, tạo m i đi u kiện thu n l i cho tài nguy n nhân lực th ng qua c c tổ chức, nhằm đạt đ c m c ti u chi n l c và định h ng vi n cảnh của tổ chức

Theo Stivastava M.P: Nguồn nhân lực đ c hiểu là toàn ộ v n nhân lực ao gồm thể lực, trí lực, kỹ n ng ngh nghiệp mà mỗi c nhân s hữu V n nhân lực

đ c hiểu là con ng ời d i dạng một nguồn v n quan tr ng, c khả n ng sinh ra

c c nguồn thu nh p trong t ng lai, làm t ng sự phồn vinh v kinh t , nguồn v n này ao gồm kỹ n ng, ki n thức, kinh nghiệm đ c tích lũy trong qu trình lao động và sản xuất

Nh v y, c c c ch hiểu và lý lu n tr n đ u th ng nhất một quan điểm rằng nguồn nhân lực n i l n khả n ng lao động của x hội ho c một tổ chức, nguồn nhân lực đ c đ nh gi tổng thể từ nhi u khía cạnh n trong mỗi nhân lực nh thể lực, trí lực, n ng lực làm việc… Việc quản trị nguồn nhân lực đòi h i nhà l nh đạo phải

i t ph i h p c c nguồn lực lại v i nhau thành một thể th ng nhất, s d ng một cách linh hoạt c c khả n ng n trong của c c nguồn lực đang ti m n

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

iai đoạn từ n m 1990- đ n nay, Quản trị nguồn nhân lực hay y u t con ng ời

đ c coi là y u t quy t định đem lại l i th cạnh tranh Ngày nay c c hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực đ phong ph và đa dạng nhằm t i u h a c c qu

trình quản trị con ng ời Quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong qu trình đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của c c doanh nghiệp,

gi p doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển và đi l n trong cạnh tranh Vai trò tr ng tâm này xuất ph t từ vai trò của con ng ời: con ng ời là y u t cấu thành doanh nghiệp, ản thân con ng ời v n hành doanh nghiệp và con ng ời quy t định sự

th ng ại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan tr ng của nguồn nhân lực n n quản trị nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan tr ng trong doanh nghiệp Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua c c vấn đ sau:

• X c định những c hội và tr ngại trong thực hiện m c ti u của doanh nghiệp;

• Xây dựng ph ng châm hành động ng n, trung và dài hạn cho doanh nghiệp;

• Đ a ra tầm nhìn rộng cho ng ời quản lý cũng nh đội ngũ c n ộ công nhân viên của doanh nghiệp;

• ồi d ng tinh thần kh n tr ng và tích cực hành động;

• Kiểm tra quá trình đầu t vào hoạt động quản lý;

• Đ a ra điểm chi n l c trong quản trị doanh nghiệp và khai th c s d ng nhân

vi n quản lý

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

Jim Keyser 1987: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm

chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”

Kh c v i tr c kia, sức mạnh của nguồn nhân lực đ c đ nh gi th ng qua sức

kh e, c p của nhân vi n, ây giờ sức mạnh của nguồn lực kh ng chỉ dừng lại

c c y u t tr n mà còn c cả c c y u t nh tri thức, sự s ng tạo, khả n ng làm việc

c nhân, làm việc nh m Những nghi n cứu kh c nhau cho thấy đa s c c doanh nghiệp thành c ng ngoài việc dựa vào kinh nghiệm tr n th ng tr ờng, phần l n còn dựa vào khả n ng i t ph t huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho nhà quản trị đạt đ c m c đích,

k t quả th ng qua ng ời kh c i t c ch làm việc và hòa h p v i ng ời kh c, i t

c ch l i k o ng ời kh c làm theo mình Quản trị nguồn nhân lực gi p cho c c nhà quản trị h c đ c c ch giao dịch v i ng ời kh c, i t c ch đ nh gi nhân vi n chính

x c, i t c ch l i k o nhân vi n say m v i c ng việc, tr nh đ c sai lầm trong việc

tuyển ch n, s d ng nhân vi n, i t c ch ph i h p thực hiện m c ti u của tổ chức

và m c ti u của c nhân, nâng cao hiệu quả

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nghiên cứu nguồn nhân lực

Trong từng doanh nghiệp c c nguồn lực tồn tại, hoạt động lu n kh c nhau, việc

n m rõ đ c nguồn lực n trong doanh nghiệp mình sẽ gi p cho doanh nghiệp đ

ra đ c một chi n l c đào tạo, ph t triển, ổ sung nguồn lực ị thi u, thay th nguồn lực y u k m, để ộ m y c thể hoạt động một c c linh hoạt nhất

1.2.2 Dự báo nguồn nhân lực

ự o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp th ờng p d ng cho c c m c

ti u, k hoạch dài hạn và đ c thực hiện tr n c s c c dự o v cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào nhi u y u t trong đ có:

kh i l ng c ng việc, trình độ trang thi t ị kỹ thu t, c cấu ngành ngh theo y u cầu c ng việc, khả n ng tài chính của doanh nghiệp

C c tổ chức, doanh nghiệp c thể s d ng c c ph ng ph p định l ng, định tính để dự o nhu cầu nhân vi n Ph ng ph p định l ng ao gồm c c ph ng

ph p nh phân tích xu h ng, phân tích t ng quan, phân tích hồi quy, s d ng c c

c ng nghệ kỹ thu t vi tính để dự o nhu cầu Ph ng ph p định tính ao gồm c c

ph ng ph p đ nh gi theo chuy n gia, elphi, ph ng ph p k t h p chuy n gia và

Định mức hiện tại

Định mức

m i

K hoạch kinh doanh

Nhu cầu nhân lực

k hoạch

Tỷ

lệ nghỉ việc

Nhu cầu tuyển

1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạt động này gi p cho doanh nghiệp thấy rõ ph ng h ng, c ch thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, đảm ảo cho doanh nghiệp tuyển

đ ng ng ời, đ ng việc vào đ ng l c cần thi t, ngoài ra n còn gi p cho doanh nghiệp x c định đ c lỗ hổng nhân sự để đ a ra iện ph p kh c ph c nh đào tạo, thay th ho c ổ sung nhân sự

Sơ đồ 1.1: Các bước hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2004)

Hoạch định nhu cầu s d ng

ự o nhu cầu So sánh nhu cầu và khả Khả n ng sẵn c

n ng

Cung = cầu Cung > cầu Cung < cầu

Chính s ch và k hoạch thực hiện

Khung tuyển

Hạn ch tuyển d ng, giảm giờ lao động, giảm tuổi h u

1.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển d ng nguồn nhân lực là một ti n trình thu h t những ng ời c khả n ng

từ nhi u nguồn kh c nhau đ n đ ng kí tìm việc tại doanh nghiệp Khi hoạch định nhân sự đ a ra k t quả th ng o cho nhà quản trị i t rằng cần ổ sung thêm nhân lực, khi đ nhà quản trị sẽ xem x t c c y u t kh c tr c khi tuyển d ng ph h p và

đ p ứng nhu cầu nhân sự, n u kh ng c thì sẽ t đầu qu trình tuyển d ng nguồn nhân lực Việc tuyển d ng t n k m rất nhi u chi phí, cho n n nhà quản trị phải đảm

ảo h đang s d ng c c ph ng ph p và c c nguồn nhân sự hữu hiệu nhất

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ

(Nguồn: Wayne Monday and Robert M Noe, Op Cit - 2010)

 Nguồn tuyển dụng

C c doanh nghiệp th ờng c 2 h ng tuyển d ng nguồn lực là h ng nội ộ và

h ng n ngoài V i nguồn tuyển d ng nội ộ hay còn g i là tuyển nhân vi n hiện hành, đây là ph ng ph p tạo cho nhân vi n c những l i th v c hội th ng ti n của mình và do đ h g n k t v i C ng ty nhi u h n, kh ng những th chi phí cho việc tuyển d ng nguồn này cũng ít t n k m

Hoạch định nguồn nhân lực

C c giải ph p

Tuyển mộ

Nguồn nội ộ

C c ph ng ph p nội ộ

V i nguồn tuyển d ng n ngoài, c c doanh nghiệp c rất nhi u nguồn để khai

th c nh ạn è của nhân vi n, c c cựu nhân vi n, ứng vi n tự nộp đ n xin việc, nhân vi n của c c doanh nghiệp kh c, c c nguồn từ c c trung tâm việc làm…

Để c thể khai th c một c ch c hiệu quả c c nguồn nhân lực n ngoài, doanh nghiệp cần c một ph ng ph p tuyển mộ c thể và rõ ràng gi p doanh nghiệp xây dựng cho chính mình một k hoạch tuyển d ng hiệu quả và ít t n k m nhất

 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

C c ti u chu n để tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n chi n l c nhân sự, định h ng vi n cảnh của c ng ty, ầu kh ng khí v n h a của c ng ty Việc tuyển

ch n nhân vi n cần phải dựa tr n c c ti u chu n nh : khả n ng nhân c ch, khả n ng chuy n m n, khả n ng giao ti p, khả n ng l nh đạo

X t v m t tổng qu t, n u c ng ty mu n tuyển ứng vi n vào chức v càng cao thì đ i h i ứng vi n phải c kỹ n ng quản trị rộng và khai qu t ấy nhi u Ng c lại ứng vi n mu n ứng c chức v càng thấp ao nhi u càng đòi h i phải c nhi u kỹ

n ng kỹ thu t, nghiệp v chuy n m n chuy n sâu ấy nhi u

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

Cấp cao

Cấp trung

Cấp thấp

Nhân viên

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)

1.2.5 Xây dựng môi trường làm việc

Xây dựng m i tr ờng làm việc, c thể h n là xây dựng ầu kh ng khí v n h a doanh nghiệp là việc xây dựng những phong t c, t p qu n, nghi thức, c c gi trị

đ c chia s tạo thành c c chu n mực hành vi chi ph i hành vi ứng x của nhân viên

 Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp định hướng viễn cảnh tin tưởng nhau

ầu kh ng khí doanh nghiệp lu n cần đ c đ nh gi tr n c s mỗi quan hệ nội tại của n v i những doanh nghiệp c quy m kh c N phải h ng đ n tất cả m i

Kỹ n ng quản trị

Kỹ n ng kỹ thu t

Kỹ n ng chuy n m n

đ n vị trong doanh nghiệp, th ờng xuy n thay đổi để ph h p v i đi u kiện m i

tr ờng lu n i n động, phải ph h p v i vi n cảnh và c cấu tổ chức

Sơ đồ 1.3: Những định hướng văn hóa doanh nghiệp then chốt

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)

 Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp mang tính phối hợp

Phát triển một c cấu tổ chức c tính c ch t p thể đ p ứng đ c nhu cầu tâm lý của nh m và của c nhân từ đ đ a ra đ c ý ngh a cho t p thể và c nhân, thu h t một c ch c định h ng những thành vi n tham dự m i cấp của doanh nghiệp Thực hiện quan điểm ph i h p ằng c ch h ng v hiệu quả và thi t k c cấu tổ chức một c ch linh hoạt để thích ứng nhanh v i đi u kiện thay đổi của m i tr ờng bên ngoài

1.2.6 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nh m chức n ng này ch tr ng việc nâng cao n ng lực của nhân vi n, đảm ảo cho nhân vi n trong doanh nghiệp c c c kỹ n ng, trình độ lành ngh cần thi t để hoàn thành t t c c c ng việc đ c giao, tạo đi u kiện cho nhân vi n ph t triển t i đa

c c n ng lực c nhân

ầu không khí

v n h a g n , mang n ng truy n th ng

h ng nội)

ầu kh ng khí

v n h a th động m y m c

th thiển)

ầu kh ng khí v n h a hành động

hi u th ng)

ầu không khí

v n h a thi u tin t ng nghi ngờ)

ầu kh ng khí v n h a

vị chủng (khép kín)

ầu kh ng khí

v n h a tổng thể (quý phái)

ầu kh ng khí v n h a

c tri thức

i t l ng nghe)

ầu kh ng khí v n h a

tin t ng xây dựng & c i m )

h a hi u

h c cầu

ti n)

1.2.6.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Nh m chức n ng đào tạo th ờng thực hiện c c hoạt động nh h ng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ n ng thực hành cho c ng nhân vi n, ồi d ng nâng cao trình độ lành ngh và c p nh t ki n thức quản lý kỹ thu t c ng nghệ cho nhân vi n Việc x c định nhu cầu và m c ti u đào tạo th ờng dựa tr n m c ti u, chi n

l c, k hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian ng n và dài hạn, từ việc x c định đ c c s cho việc đào tạo nhà quản trị sẽ xây dựng những m c ti u

c thể, lựa ch n hình thức, ph ng ph p đào tạo sao cho t i u và h p lý nhất Đầu t vào một ch ng trình đào tạo là cả một vấn đ l n từ chi phí, thời gian, chính vì lý do đ m i quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đ i v i c ng t c đào tạo

là đ nh gi hiệu quả Sau đào tạo c c khâu đ c đào tạo c hoạt động hiệu quả h n, thu đ c nhi u l i nhu n h n hay kh ng?

 C c ph ng ph p đào tạo

- Đào tạo trong công việc: đào tạo t p trung xoay quanh chuyên môn công

việc, các vấn đ li n quan đ n công việc, đào tạo theo kiểu h c ngh , kèm c p, chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: C đi h c c c tr ờng chính quy, các hội nghị, hội

thảo, đào tạo theo kiểu ch ng trình từ xa, đào tạo xây dựng các danh m c v n h a trong doanh nghiệp, các nội dung ứng x hành vi, tạo sự đồng bộ và độ nh n diện

th ng hiệu trong doanh nghiệp

 Quá trình xây dựng một ch ng trình đào tạo, phát triển

Sơ đồ 1.4: Trình tự chương trình đào tạo, phát triển

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)

m c ti u đ

Hành vi, ki n thức cần thi t cho mỗi nhân

vi n để hoàn thành c ng việc

Sự thi u h t ki n thức và kỹ

n ng cần c cho nhân vi n để thực hiện nhiệm v

 Các bước đào tạo và phát triển nhân sự

1- X c định nhu cầu đào tạo

2- X c định m c ti u đào tạo

3- Lựa ch n đ i t ng đào tạo

4- Xây dựng ch ng trình đào tạo

5- Dự tính chi phí, thời gian đào tạo

6- Lựa ch n và đào tạo giáo viên

7- Đ nh gi ch ng trình và k t quả đào tạo

1.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực

Theo quan điểm s d ng n ng lực con ng ời của tổ chức qu c t v lao động,

ph t triển nguồn nhân lực ao hàm kh ng chỉ sự gia t ng v trình độ lành ngh , mà

n cạnh sự ph t triển n ng lực còn phải làm cho con ng ời c đ c việc làm hiệu quả cũng nh th a m n ngh nghiệp và cuộc s ng c nhân

Đứng tr n quan điểm xem con ng ời là nguồn v n, Yoshihara Kunio cho rằng:

Ph t triển nguồn nhân lực là c c hoạt động đầu t nhằm tạo ra nguồn nhân lực v i

s l ng và chất l ng đ p ứng nhu cầu ph t triển kinh t - x hội của đất n c, đồng thời đảm ảo sự ph t triển của mỗi c nhân

Sơ đồ 1.5: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự - 2008)

Theo đ , ph t triển nguồn nhân lực là qu trình tạo ra sự i n đổi v s l ng

và chất l ng nguồn nhân lực nhằm g p phần hoàn thành m c ti u sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là ph t triển ản thân ng ời lao động trong nguồn nhân lực

người ủng hộ

Nhân vi n v i t c ch là những nhà đồng kinh

doanh = tự phát triển

đ Tuy nhi n để thực hiện đi u đ , tr c h t doanh nghiệp phải ch n lựa đ c quy

m h p lý, ao gồm s l ng và c cấu lao động thích h p, nh là một đi u kiện t i

u để nguồn nhân lực ph t huy sức mạnh của mình

Tr ch nhiệm ph t triển nhân sự cần đ c ảo đảm theo nguy n t c từ d i l n Đầu ti n c c nhân vi n phải ý thức cho sự ph t triển của ản thân nguy n lý tự ph t triển), sau đ tr ch nhiệm m i thuộc v cấp tr n trực ti p ng ời huấn luyện vi n),

ti p theo là ng ời cấp tr n gi n ti p trong vai trò là ng ời c vấn và đồng thời là

ng ời c tr ch nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp trong vai trò ng ời ủng hộ

Để c khả n ng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng kh c liệt, để c khả

n ng hội nh p toàn cầu và đạt đ c định h ng vi n cảnh, c ng ty cần phải ph t triển nhân lực của mình m i c khả n ng đ p ứng v i m i tình hu ng Trong m i

tr ờng x hội hiện đại c rất nhi u ph ng ph p ph t triển nhân sự mà c c doanh nghiệp s d ng, m c ti u cu i c ng của nhà quản trị doanh nghiệp là ph t triển

đ c n ng lực của từng nhân lực trong c ng ty

1.2.7 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nh m chức n ng này ch tr ng đ n việc duy trì và s d ng c hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nh m chức n ng này gồm hai chức n ng là kích thích, duy trì và ph t triển c c m i quan hệ lao động t t đẹp trong doanh nghiệp

1.2.7.1 Trả lương

Th ng th ờng có 3 hình thức ti n l ng chủ y u đ c áp d ng trong các Công ty:

 Hình thức trả l ng theo thời gian: Nhân vi n đ c trả l ng theo thời gian làm việc ti n l ng thời gian đ c s d ng rộng r i đ i v i một s loại công việc lao động không lành ngh ho c những công việc khó ti n hành định mức chính xác

và ch t chẽ ho c do tính chất của công việc, n u trả l ng theo sản ph m sẽ không đảm bảo chất l ng sản ph m, không mang lại hiệu quả

 Trả l ng theo nhân vi n: Khi c c nhân vi n c tay ngh , trình độ, kỹ n ng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc thì những nhân viên này sẽ đ c trả

l ng theo những kỹ n ng mà h đ đ c đào tạo, giáo d c và s d ng Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ h c vấn, hay các chứng chỉ nâng cao tay ngh cần thi t cho công việc thì đ c xem x t t ng l ng

 Trả l ng theo k t quả công việc: hình thức này nhân vi n đ c trả l ng

c n cứ vào k t quả thực hiện công việc của h , có nhi u hình thức trả l ng theo k t quả thực hiện công việc nh trả l ng theo sản ph m, trả kho n…hình thức ti n

l ng này c t c d ng kích thích động viên nhân viên làm việc t t h n

Ngày nay lu t ph p quy định khá rõ ràng trong việc chi trả l ng cho ng ời lao động, các doanh nghiệp phải đảm bảo ng ời lao động nh n đ c ti n l ng t i thiểu cao h n ho c bằng mức l ng t i thiểu do nhà n c quy định C cấu thu

nh p của ng ời lao động từ việc làm bao gồm các khoản ti n: ti n l ng c ản,

ph cấp, ti n th ng, các loại phúc l i, mỗi y u t tách biệt nh ng đ u c ý ngh a khác nhau, nhằm m c đích động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

(Nguồn : PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực)

1.2.7.2 Khen thưởng và kỷ luật

Ngoài việc đ p ứng những yêu cầu theo quy định của pháp lu t, việc khen th ng và kỷ lu t cũng là biện pháp mang tính chất khích lệ, r n đe hiệu quả để áp d ng cho nhân viên n u nhà quản trị bi t s d ng một cách linh hoạt và chính x c Hàng tuần, hàng th ng và hàng n m, c n cứ vào c c

ti u chí ình ch n Hội đồng x t th ng và kỷ lu t sẽ ch n c ng khai và ra quy t định khen th ng, kỷ lu t cho t p thể ho c nhân vi n trong việc thực hiện nhiệm v của mình và trong việc thực hiện Nội quy lao động Nhà quản trị có thể khen th ng, kỷ lu t bằng tinh thần, v t chất

C c nguồn lực lu n i n đổi kh ng ngừng qua từng giai đoạn, chính vì đi u đ

mà từng thời kì ch ng ta lại nh n đ c một kh i niệm kh c nhau, nh ng tổng thể thì

c c nguồn lực v nhân sự, con ng ời lu n đ c đ nh gi cao và c tầm quan tr ng trong sự hình thành và ph t triển c c doanh nghiệp

ch ng 1 t i đ đ a ra một s kh i niệm v quản lý nguồn nhân lực, một s

nh n định và h c thuy t của c c chuy n gia hàng đầu trong lịch s quản lý nguồn nhân lực, song song đ t i đ hệ th ng lại c c quy trình c ản trong việc quản trị nguồn nhân lực từ đ gi p ng ời đ c hiểu tổng qu t c c vấn đ li n quan đ n nguồn nhân lực

T n giao dịch: C ng ty Cổ phần ất động sản Sài òn Vi Na

T n g i t t: Land Sai on iấy ph p kinh doanh do S K hoạch- Đầu t TP.HCM cấp lần đầu

s 0305316946 ngày 16/11/2007, thay đổi lần 6 ngày 06/07/2012

V n đầu t của chủ s hữu:

518.258.340.000 đồng Địa chỉ: 628-630 Võ V n Kiệt,

Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM

S điện thoại: (84-8) 2241 8282Website:www.landsaigon.vn Email: info@landsaigon.vn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

động sản Điện Lực Sài òn ViNa VN

LAND SAI ON) đ c thành l p gồm 04 Cổ

đ ng s ng l p là T p đoàn Điện lực Việt Nam,

C ng ty Điện lực TP.HCM, C ng ty Điện lực

2, C ng ty Đầu t và Xây dựng Thanh Ni n

Xung Phong TP.HCM v i v n đi u lệ đ ng ký

Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa chính thức đổi t n thành C ng ty Cổ

phần ất động sản Sài òn Vi Na LAN SAI ON)

2.1.1.2 Quá trình phát triển

- Ngày kh i c ng Chung c Ng c Lan tại Ph ờng Ph Thu n, Q.7, TP.HCM c ng

v i đồng chủ đầu t là c ng ty SAVIM X: 26/12/2008

- Ngày m n Chung c Ng c Lan, P Ph Thu n, Q.7, TP.HCM: 10/12/2009

- U N Q.5 an hành Quy t định s 337/QĐ- U N ph duyệt dự n khu phức

h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM: 01/02/2010

- U N Thành ph chấp thu n chia dự n khu phức h p 8-8 is Hàm T thành 4

dự n thành phần; ộ Tài chính ph duyệt ph ng n s p x p lại, x lý c s nhà

đất của T p đoàn Điện lực Việt Nam tr n địa àn TP.HCM: 05/10/2010

- U N TP.HCM chấp thu n chủ tr ng đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ

V n Kiệt s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 17/11/2010

- U N TP.HCM chấp thu n đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt

s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 09/09/2011

- Ti n hành thủ t c động thổ ự n thành phần Chung c 1&2 của ự n Khu phức

h p 628-630 Võ V n Kiệt, P.1, Q.5, TP.HCM: 26/11/2011

- U N TP.HCM c ng nh n C ng ty là Chủ đầu t dự n Chung c k t h p

V tại s 6-8 đ ờng 16 P Linh Trung, Q Thủ Đức, TP.HCM: 13/06/2011

- U N Qu n Thủ Đức an hành v n ản chấp thu n đầu t dự n Chung c k t

h p TM- V Q Thủ Đức, TP.HCM do C ng ty làm Chủ đầu t : 05/03/2012

- Đi u chỉnh quy hoạch Khu chung c 1 & 2: U N Thành ph đ c quy t định

đi u chỉnh quy hoạch vào ngày 11/9/2013

- U N Thành ph cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na s d ng đất để đầu t xây dựng khu nhà kinh doanh tại ph ờng Linh Trung, qu n Thủ Đức: 21/11/2012

- Ngày 18/12/2013 U N Tỉnh Lâm Đồng đ c v n ản s 7770/U N -X v việc chấp thu n cho Công ty Địa c Đà Lạt chuyển nh ng dự n khu dân c

đ ờng Nguy n V n Trỗi, TP ảo Lộc cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na

- Ngày kh i c ng dự n Chung c Linh Trung, Qu n Thủ Đức là ngày: 19/12/2013

n c theo quy định Hạch to n và o c o đầy đủ m i hoạt động kinh doanh cho c quan chủ quản cấp tr n Thực hiện đ ng ch độ ti n l ng, th ng, ch m lo đời

s ng v t chất và tinh thần cho ng ời lao động

ựa tr n th mạnh là v n và ti m n ng con ng ời, C ng ty cổ phần Sài Gòn Vina quy t tâm ph t triển l n mạnh thành một t p đoàn đa ngành: Đầu t và ph t triển địa c, đầu t ph t triển c c khu phức h p nhà - c n hộ Đầu t xây dựng c

s hạ tầng, đầu t c c c ng trình nguồn điện, khảo s t thi t k , t vấn đầu t ; Kinh doanh ất động sản, kinh doanh v t t thi t ị ngành c ng nghiệp và n ng nghiệp,

đồ gia d ng… ịch v ất động sản - Sàn giao dịch, dịch v tài sản, dịch v quản

lý, ti p thị và phân ph i dự n, dịch v t vấn

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động

Theo iấy chứng nh n đ ng ký kinh doanh s 4103008459 đ c cấp lần đầu ngày 16/11/2007, L nh vực hoạt động: Kinh doanh ất động sản, kinh doanh kh ch sạn kh ng hoạt động tại tr s ) ịch v quản lý chung c , nhà cao tầng ịch v

ti p thị Trang trí nội thất Xây dựng c ng trình dân d ng, c ng nghiệp, giao th ng, thủy l i, hạ tầng kỹ thu t T vấn đầu t T vấn xây dựng trừ thi t k c ng trình,

gi m s t thi c ng, khảo s t xây dựng) M i gi i th ng mại

ổ sung hiệu chỉnh lần 1 ngày 11/07/2008: ịch v quảng c o ất động sản

2.1.3.2 Kế hoạch đầu tư

ộ ph n k hoạch đầu t tham m u cho c c l nh đạo, phòng an li n quan trong việc xây dựng và thực hiện c c v n ản quy phạm ph p lu t, chính s ch, quy hoạch; quy ch ph i h p v i c c c quan li n quan đ n hoạt động đầu t , ph t triển Chịu tr ch nhiệm xây dựng c c k hoạch theo từng thời k đ i v i hoạt động của

an trong c c l nh vực: quy hoạch, k hoạch đầu t và sản xuất kinh doanh…

2.1.3.3 Tài chính kế toán

ộ Ph n Tài chính k to n c chức n ng l p k hoạch thu, chi tài chính hàng

n m của C ng ty tham m u cho i m đ c trình Hội đồng t vấn ph duyệt để làm

c s thực hiện Chủ trì thực hiện nhiệm v thu và chi, kiểm tra việc chi ti u c c khoản ti n v n, s d ng v t t , theo dõi đ i chi u c ng n Tham m u gi p i m

đ c phân ổ chỉ ti u k hoạch tài chính cho c c đ n vị trực thuộc Triển khai c ng

t c nghiệp v k to n tài v trong toàn C ng ty Thực hiện quy t to n quý, 6 th ng,

n m đ ng ti n độ và tham gia c ng v i phòng nghiệp v của c ng ty để hoạch to n

lỗ, l i cho từng đ n vị trực thuộc, gi p cho an gi m đ c C ng ty n m ch c nguồn

v n, l i nhu n Trực ti p thực hiện c c ch độ, chính s ch tài chính, k to n

2.1.3.4 Kinh doanh

Tham m u xây dựng k hoạch đầu t và thực hiện l p c c dự n đầu t Chủ trì

l p k hoạch SXK của C ng ty trong từng th ng, quý, n m và k hoạch ng n hạn, trung hạn, dài hạn theo y u cầu của l nh đạo C ng ty Th ng k , tổng h p tình hình thực hiện c c c ng việc sản xuất kinh doanh của C ng ty và c c c ng t c kh c đ c phân c ng theo quy định H ng dẫn cho c c đ n vị trực thuộc xây dựng k hoạch

n m của mỗi đ n vị

2.1.3.5 Hành chính nhân sự

Phòng hành chính nhân sự c chức n ng l p k hoạch xây dựng ộ m y, tổ chức trong C ng ty Nghi n cứu tham m u cho v c cấu m hình sản xuất, chủ trì xây dựng ph ng n tổ chức quản lý, tham m u v việc thành l p, s p nh p, giải thể c c

tổ chức quản lý tại C ng ty và c c đ n vị trực thuộc L p k hoạch tuyển d ng, s

d ng, đ nh gi , ổ nhiệm, mi n nhiệm c n ộ Tham m u cho i m đ c trong c ng

t c quản lý, s p x p trí c n ộ theo phân cấp…

2.1.3.7 Các ban quản lý dự án

Ban quản lý dự án tại Công ty có chức n ng tham m u, đ xuất giúp Tổng giám

đ c thực hiện việc quản lý v n đầu t xây dựng c ản của tr ờng, thực hiện việc quản lý, giám sát các hoạt động xây dựng dự n đ đ c HĐQT ph duyệt Thực hiện các thủ t c v giải phóng m t bằng, giao nh n đất, chu n bị m t bằng xây dựng

và các công việc khác ph c v cho việc xây dựng công trình Chu n bị hồ s thi t

k , dự toán, tổng h p dự toán xây dựng c ng trình để HĐQT tổ chức th m định, phê duyệt theo quy định L p hồ s mời dự thầu, tổ chức lựa ch n nhà thầu

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn

2011-2013

Chỉ ti u

N m

2011 (Tỷ đồng)

N m

2012 (Tỷ đồng)

N m

2013 (Tỷ đồng)

So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012

T ng (giảm) tuyệt đ i (Tỷ đồng)

T c độ

t ng (giảm) (%)

T ng giảm) tuyệt đ i (Tỷ đồng)

T c độ

t ng (giảm) (%)

Doanh thu 108,6 47,5 112,1 -61,1 -56,2 64,6 136

L i nhu n

sau thu 25,376 20,319 21,793 -5,057 -19,9 1,474 7,25

(Nguồn: áo cáo tài chính của Công ty CP ĐS Sài G n i Na )

N m 2011 m c dù thị tr ờng ĐS đ ng ng, ĐS ch a kinh doanh đ c, chi phí quản lý và chi phí l i vay cao tuy nhi n doanh thu đạt đ c của Công ty khá cao, sau khi trừ chi phí kinh doanh thì l i nhu n sau thu của C ng ty h n 25 tỷ đồng Tuy nhi n, n m 2012 thì tình hình doanh thu của Công ty giảm 56,2% so v i

n m 2011, n cạnh đ chi phí kinh doanh cũng giảm 72,4%, dẫn t i l i nhu n sau thu của Công ty giảm 19,9% so v i n m 2011 Nhìn chung n m 2012 việc kinh doanh của Công ty so v i n m 2011 đ giảm mạnh v doanh thu và chi phí nh ng doanh thu trong n m vẫn đạt mức ổn định là một s d ng tuy c giảm so v i n m

tr c N m 2013 doanh thu của C ng ty t ng so v i n m 2012 là 136% , chi phí kinh doanh t ng 305% đ làm cho doanh thu của C ng ty t ng 7,21% so v i n m

2012 Từ những con s đ phần nào thể hiện một cách khách quan v tình hình phát triển của Công ty qua từng n m, đ nh gi chung thì Công ty có một t c độ phát triển

ổn định, mức sinh lời cao v i c c chính s ch đầu t đ ng đ n và hiệu quả

 Tình hình tài sản của công ty

- Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2012 là: 740.901.936.348 đồng

- Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2013 là: 565.280.691.142 đồng

- i trị ch nh lệch giữa n m 2013 so v i n m 2012 giảm: 175,62 tỷ đồng, tỷ

lệ giảm t ng ứng 23,7%

- Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2012: 3,64%

- Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2013: 5,13%

o C ng ty chủ y u t p trung đầu t vào hai dự n chính là: ự n Khu phức

h p 628-630 Võ V n Kiệt, ph ờng 1, qu n 5, thành ph Hồ Chí Minh và dự n Chung c Linh Trung Hiện tại dự n Linh Trung đ thi c ng vào th ng 12/2013 và

dự n Khu phức h p 628 – 630 Võ V n Kiệt sẽ đ c thực hiện đầu t vào n m

2014 Vì v y, gi trị sinh l i so v i tài sản là ch a cao và giảm trong n m 2013

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.1 Thực trạng nhân sự tại Công ty

2.3.1.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty

Từ khi m i thành l p, xuất ph t từ nh n thức đ ng đ n v vai trò quy t định của nhân t con ng ời trong hoạt động kinh doanh, C ng ty đ ch tr ng việc xây dựng,

ph t triển đội ngũ nhân vi n ằng việc nâng cao c ng t c tuyển d ng, đào tạo

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo giới tính của Công ty 6 tháng đầu năm 2014

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n ina)

C cấu lao động theo gi i tính C ng ty đ c thể hiện qua ảng 2.2 d i đây ta

c thể thấy nhân sự nam và nữ ch nh lệnh kh l n, nữ chỉ chi m 32% chỉ gần ằng

½ s l ng nhân vi n nam trong C ng ty, c thể do tính chất c ng việc chuy n v

l nh vực ất động sản, nhà đất, kỹ thu t xây dựng… n n đòi h i sức lực và kỹ n ng

trong m i tr ờng c ờng độ cao n n C ng ty u ti n tuyển ch n nhân vi n nam nhi u h n Tuy nhi n, nhìn trong m t ằng trung ình ngành ất động sản v i 32% nhân viên nữ trong tổng s nhân vi n thì C ng ty cũng đang thuộc dạng Công ty có trung ình nhân vi n nữ kh l n

2.3.1.2 Thực trạng trình độ lao động của Công ty

Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn tại Công ty năm 2011-2013

2012/2011

So sánh 2013/2012

T ng giảm) tuyệt

đ i

Ng ời)

T c độ

t ng giảm) (%)

T ng giảm) tuyệt

đ i

Ng ời)

T c độ

t ng giảm) (%) Lao động

Phổ th ng 10 13,2 11 11,2 10 8,5 1 10 -1 -9,1 Trung cấp 9 11,8 14 14,3 17 14,4 5 55,5 3 21,4 Cao đẳng 16 21,1 18 18,4 24 20,3 2 12,5 6 33,3 Đại h c 38 50,0 52 53,0 63 53,4 14 36,8 11 21,2 Sau đại h c 3 3.9 3 3,1 4 3,4 0 0 1 33,3

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài G n ina)

Qua ảng 2.3 ta thấy s l ng nhân vi n t ng mạnh qua từng n m, điển hình

n m 2012 C ng ty t ng 22 nhân sự, t ng ứng v i t c độ t ng 29% so v i n m

2011, đ n n m 2013 thì C ng ty t ng 20 nhân viên, t ng ứng v i t c độ t ng 20,4% so v i n m 2012, đi u đ chứng t việc m rộng kinh doanh của Công ty ngày càng t ng và đạt hiệu quả n cạnh đ nguồn lực c trình độ cao t ng mạnh

so v i c c nguồn lực phổ th ng và trung cấp đi u đ đ c thể hiện: n m 2012 Công

ty t ng th m 14 ng ời c trình độ đại h c, đạt tỷ lệ t ng ứng trong c cấu trình độ

n m 2012 là 53,0%, n m 2013 C ng ty tuyển d ng th m 11 nhân vi n c trình độ đại h c nâng tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 lên 53,4% Tuy nhiên, lao động phổ th ng n m 2012 chỉ t ng 1 nhân sự so v i n m 2011, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2012 là 11,2%, nhân vi n c trình độ trung cấp n m 2013 t ng 3 ng ời

so v i n m 2012, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 là 14,4% Đi u này thể hiện trình độ nguồn nhân lực đang dần đ c quan tâm và ch tr ng h n

2.3.1.3 Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niên làm việc

Thực trạng nhân sự theo độ tuổi tại C ng ty đ c thể hiện bảng 2.4, ta có thể thấy nguồn nhân lực trong C ng ty đ c đ nh gi là nhân lực tr , v i 68% nhân

vi n c độ tuổi d i 40 tuổi, đ c điểm này cho thấy Công ty có ti m n ng ph t triển dựa vào lực l ng lao động nằm độ tuổi sung sức, n ng động và sáng tạo Còn độ tuổi dày d n kinh nghiệm và kỹ n ng làm việc trong Công ty từ 40 tuổi tr lên chi m 32% (8% trên 50 tuổi, 24% từ 40 tuổi- 50 tuổi), có thể n i đây là mức h p lý cho một công ty tr V i tỷ lệ này sẽ là lực l ng c vấn, thực hiện các chính sách của Công ty một cách chính xác, còn lực l ng tr d i 40 tuổi là nguồn nhân lực

ti m n ng ph t triển của Công ty, lực l ng này đ c đào tạo, làm việc th ờng xuyên sẽ là nguồn lực vững ch c cho sự phát triển của Công ty lâu dài v sau

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tại Công ty năm 2013

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n i na)

Để đ p ứng nhu cầu phát triển của C ng ty trong t ng lai từ khâu tuyển d ng

đ n b trí các nguồn lực Công ty rất chú tr ng đ n sự h p lý hài hòa, phù h p v các m t nh gi i tính, trình độ cho đ n c cấu v thâm niên làm việc trong Công ty

V i những yêu cầu trong từng vị trí nhân viên phải có kinh nghiệm cho n n đ n nay

C ng ty đ xây dựng đ c một c cấu v thâm niên làm việc t ng đ i h p lý

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên làm việc của Công ty năm 2013 Thâm niên Số nhân viên Tỷ lệ (%)

Qua ảng 2.5 ta thấy C ng ty đang s hữu một c cấu nhân sự theo thâm ni n

ổn định và đầy ti m n ng cho sự ph t triển, nguồn nhân lực c thâm ni n trong ngành từ 10 n m đ n 30 n m c tỷ lệ 43,2%, n cạnh đ nguồn lực c đang trong giai đoạn ph t triển, tràn đầy nhiệt huy t ham h c h i… chi m t i 48,1 %, đây sẽ là nguồn lực mạnh mẽ g p phần nâng cao khả n ng ph t triển của Công ty trong t ng lai Trong c cấu theo thâm ni n của Công ty có 8% nhân viên có thâm niên trên 30

n m, đây chính là nguồn lực chủ đạo trong việc đào tạo, ph t triển c c nhân vi n tuổi đời và cả tuổi ngh còn ít, hầu nh c c ch ng trình đào tạo trong C ng ty đ u

do lực l ng này n m và đi u hành

2.3.1.4 Biến động nhân sự trong Công ty

Bảng 2.6: Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013

Chỉ tiêu

2011 2012 2013 So sánh

2012/2011

So sánh 2013/2012

Ng ời)

T ng giảm) tuyệt đ i

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty)

Qua bảng 2.6 v bi n động nhân sự của Công ty ta thấy n m 2012 Công ty có tổng nhân sự nhi u h n n m 2011 là 22 nhân viên trong đ C ng ty đ tuyển d ng

24 nhân viên giảm 1 ng ời so v i n m 2011, c 2 nhân vi n xin nghỉ việc, không

có nhân viên nào bị sa thải, bên cạnh đ c 2 nhân vi n đ c thuyên chuyển trong nội bộ Công ty Trong n m 2013 Công ty có tổng s nhân vi n là 118, t ng 20 nhân viên so v i n m 2012, trong đ tuyển m i 24 nhân viên, thuyên chuyển 4 nhân viên

t ng 2 tr ờng h p so v i n m 2012 và kh ng c nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ

cực khi mà việc tuyển d ng m i ngày càng t ng nh ng c rất ít nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ việc

2.3.1.5 Cơ cấu thu nhập cơ bản của nhân sự

(Nguồn: Ph ng tài chính kế toán Công ty ĐS Sài G n i na)

Từ iểu đồ c cấu thu nh p c ản của nhân vi n c thể thấy rằng ti n l ng chi trả đ p ứng đ c y u cầu v mức l ng c ản do Nhà n c quy định Trong c cấu ti n l ng của C ng ty c t i 60% nhân vi n đ c chi trả mức l ng 6,5 triệu đồng - 9,5 triệu đồng, đây là mức l ng trung ình kh trên m t ằng chung thu

nh p tại Thành ph Hồ Chí Minh hiện nay Trong c cấu mức l ng c 4.8% nhân

vi n đạt mức l ng tr n 20 triệu đồng đây là mức l ng dành cho c c vị trí cấp cao

nh đi u hành, quản lý Có 15.2% nhân vi n c mức l ng từ 3 - 6 triệu đồng mức

l ng này dành cho nhân vi n m i vào làm việc tại Công ty Hàng n m Công ty

lu n c ch ng trình x t t ng l ng cho c c nhân vi n, ngoài việc t ng hệ l ng,

th ng chức c c nhân vi n còn đ c h ng hoa hồng, tr cấp trong qu trình làm việc, c c chính s ch hỗ tr trong Công ty sẽ phần nào gi p nhân viên làm việc t t

h n

2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.3.2.1 Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực đ ng vai trò quan tr ng trong việc đi u hành và phát triển nhân sự nói riêng và toàn Công ty nói chung, nó giúp Công ty thấy rõ đ c ph ng h ng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm

c đ c đ ng ng ời đ ng việc, vào thời điểm cần thi t và linh hoạt đ i phó v i những thay đổi mạnh trên thị tr ờng

Bảng 2.7: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng nhân sự đƣợc

2012 với

So sánh thực hiện năm 2013 với

Thực hiện

K hoạch

Thực hiện

K hoạch

Thực hiện

Thực hiện

n m

2011

K hoạch

n m

2012

Thực hiện

n m

2012

K hoạch

n m

2013 Quản lý dự n 1 0 1 2 2 0 1 1 0

K hoạch đầu t 1 1 2 3 3 1 1 1 0 Tài chính

Kinh doanh 7 13 11 11 12 4 -2 1 1 Hành chính

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty)

Qua bảng 2.7 ta thấy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty luôn

đ c di n ra hàng n m, tất cả các bộ ph n trong C ng ty đ u đ c hoạch định nhân

sự một cách c thể, chi ti t có thể do hàng n m trong Công ty luôn có những sự bi n động v thị tr ờng và các ngành ngh đ c cấp ph p kinh doanh Trong đ điển hình n m 2012 Công ty có tuyển d ng thêm 24 nhân sự t ng 4 nhân sự so v i k hoạch 2012, giảm 1 nhân sự so v i việc thực hiện tuyển d ng n m 2011, c c phòng

an đ u có nhân sự bổ sung từ 1 đ n 5 ng ời N m 2013 Công ty tuyển d ng thêm