Một số mô hình đã được áp dụng thành công được liệt kê ngay dưới đây: - DTI E-business Adoption Ladder DTI 2001 - British library staircase of Internet engagement model Allcock, Webber,
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MÔ HÌNH E-ADOPTION LADDER VÀ GIỚI THIỆU VỀ BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHUNG ĐO LƯỜNG CÁC TIÊU CHUẨN ỨNG DỤNG E-COMMERCE
GIỚI THIỆU VỀ MÔ HÌNH E-ADOPTION LADDER MODEL
1.1.1 Lý luận nền tảng về E-business
Khái niệm “e-business“, “e-commerce“, và “Internet commerce“ thường được sử dụng thay thế cho nhau Fillis và cộng sự (2004) đã định nghĩa “e-business“ là những doanh nghiệp vận dụng công nghệ điện tử vào trong việc vận hành kinh doanh của họ, nhưng không bao gồm việc gửi và nhận những tin nhắn e-mail Stone (2003) khẳng định rằng e-business không chỉ bao gồm các website, và còn có những công nghệ như mạng nội bộ, cổng thông tin kết nối, điện thoại di động, v.v ) nhằm cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp DTI của Anh, đã chỉ rõ e-business là sự hợp thành của tất cả các hoạt động trong kinh doanh trong nội bộ thông qua công nghệ thông tin và truyền thông Các hoạt động này bao gồm sự hợp nhất hoàn toàn các công nghệ thông tin và truyền thông vào trong trong việc vận hành doanh nghiệp và có thể bao gồm cả việc tái cấu trúc các quy trình trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; hoặc đưa ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn phù hợp riêng cho mỗi doanh nghiệp
Trong bài báo cáo này, khái niệm e-business và e-commerce sẽ được tách biệt ra, và được hiểu là kinh doanh điện tử và thương mại điện tử Lý do của việc tách biệt này là vì đây là hai bước khác nhau trong quá trình áp dụng kinh doanh thông qua thương mại điện tử trong mô hình E-Adoption Ladder Model Việc sử dụng thay thế qua lại hai khái niệm này sẽ gây hiểu nhầm cho người đọc trong suốt bài báo cáo này
1.1.2 Khái quát về mô hình E-Adoption Ladder Model
1.1.2.1 Định nghĩa và các mô hình đã được áp dụng thành công
Molla, Heeks, và Balcells (2006) nhấn mạnh rằng kinh doanh thông qua thương mại điện tử không nhất thiết là một hoạt động áp dụng ngay một lần Tức là doanh nghiệp nhỏ có thể dần phát triển khả năng thương mại điện tử của nó lên tuỳ mức độ phức tạp và mức độ phức hợp của doanh nghiệp (Chen, Haney, Pandzik, Spigarelli và Jesseman, 2003; Daniel và Grimshaw, 2002)
Trong quá trình phát triển các ứng dụng thương mại điện tử, rất nhiều mô hình được đưa ra nhằm đáp ứng với sự đa dạng trong quy trình kinh doanh và đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp Một số mô hình đã được áp dụng thành công được liệt kê ngay dưới đây:
- DTI E-business Adoption Ladder (DTI 2001)
- British library staircase of Internet engagement model (Allcock, Webber, và Yeates, 1999)
- The stage of growth for e-business maturity model, or SOGe (McKay, Prananto, và Marshall, 2000; Prananto, McKay, và Marshall, 2003)
- SMEs stages of adoption and use of e-commerce OUBS model (Gary, 2003)
- The IBM model of stages and states of e-business (Stone, 2003)
- An e-commerce adoption process model incorporating adopting stages, phases, and influential factors (Molla và cộng sự, 2006)
1.1.2.2 Mô tả các giai đoạn của E-Adoption Ladder Model
Martin và Matlay (2001) viết rằng có nhiều mức độ của kinh doanh điện tử trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được biết đến qua khái niệm “e-adoption“
Trong báo cáo nghiên cứu khung đo lường các tiêu chuẩn ứng dụng e- commerce của DTI được tóm tắt trong chương 1, e-adoption được định nghĩa là những bước hoặc cấp bậc tăng dần và có thể được phát hoạ dưới dạng một “e- adoption ladder“ (hay bậc thang các giai đoạn trong kinh doanh điện tử), với mỗi bước tăng dần về mức độ tinh vi và phức tạp cũng như là sự thay đồi về cơ cấu tổ chức như trong hình mô phỏng bên dưới
Hình 1.1.2.2: Mô hình E-adoption Ladder Model
Trong hai giai đoạn đầu tiên, người dùng được yêu cẩu chỉ cần biết đến các kỹ năng về công nghệ thông tin và truyền thông cơ bản nhất trong việc sử dụng email cho liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp một cách hiệu quả và sử dụng website quảng cáo đơn giản cho hoạt động marketing trực tuyến của doanh nghiệp Ở giai đoạn e-commerce, việc tương tác trực tuyến giữa doanh nghiệp và khách hàng bắt đầu xuất hiện, bao gồm các hoạt động như đặt hàng và thanh toán trực tuyến Ở bước này, mục tiêu chính của doanh nghiệp, ngoài những hoạt động tương tác với khách hàng hoặc nhà cung cấp của mình, là mục tiêu giảm chi phí và tăng cường sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường và tốc độ tiếp cận các khách hàng mà doanh nghiệp đang hoặc sắp hướng đến Giai đoạn e-business là thời điểm mà sự hợp nhất và liền lạc trong quản trị chuỗi cung ứng và quản trị quan hệ khách hàng là yêu cầu bắt buộc Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này chính là tối thiểu hoá các hư hại, thiếu sót, và sự tổn hao trong toàn bộ chuỗi cung ứng của mình và khả năng theo dõi thói quen mua hàng và dịch vụ của khách hàng Giai đoạn cuối cùng cho phép khách hàng, nhà cung cấp, và doanh nghiệp truy cập thông tin mở tuỳ thuộc vào mức độ triển khai của các hoạt động kinh doanh tương ứng, từ đó tạo tiền đề cho sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh mới Một điều cần lưu ý ở cả ba giai đoạn cuối của mô hình đó là chúng yêu công nghệ tiên tiến và nhiều kỹ năng kinh doanh chuyên môn cũng như là sự góp mặt của các chuyên gia trong lĩnh vực có liên quan như quản trị, chiến lược, và marketing
Thực tế cho thấy rằng, cả năm giai đoạn trong mô hình nãy không nhất thiết phải được tiến hành theo thứ tự đi lên của bậc thang, và các doanh nghiệp hoàn toàn có thể nhảy giai đoạn hoặc thực hiện song song Một nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh Quốc năm 2006 đã xem xét thực trạng hiện tại của các mức độ áp dụng mô hình này trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời nghiên cứu này chỉ ra được những yếu tố có khả năng đưa các doanh nghiệp này tiến lên hoặc trì hoãn bước tiến của họ Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng tại thời điểm khảo sát, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có áp dụng kinh doanh điện tử đểu ở các giai đoạn đầu tiên trong mô hình (70% doanh nghiệp sử dụng website cho hoạt động marketing và trao đổi thông tin) Chức năng buôn bán sản phẩm và dịch vụ ở mức khá thấp Tuy nhiên, song song với điều này, các doanh nghiệp lại nhận thưc được rõ các mức độ cao hơn trong mô hình, nhưng các nhà quản trị lại cho rằng không nhất thiết phải tiến lên mức độ cao hơn cũng như là thực hiện việc thay đổi thích nghi với mức độ tinh vi hơn ở các giai đoạn cao hơn Lý do cho việc này được làm rõ trong nghiên cứu, đó là do thiếu sự thúc đẩy trong việc thực thi áp dụng trong nội bộ ngành Nghiên cứu cũng đưa ra một ví dụ cho tiến hành song song giai đoạn: các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành công nghiệp linh kiện điện tử có thể tiến hành các thay đổi ứng trong mạng nội bộ (giai đoạn e-business) đồng thời với việc kinh doanh buôn bán trên website (giai đoạn e-commerce)
1.1.2.3 Các yếu tố tác động đến việc áp dụng mô hình
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng mô hình là một vấn đề rất được quan tâm bởi các doanh nghiệp cũng như là các chuyên gia nghiên cứu Stokes
(2000) đã liệt kê được các nhân tô như thiếu tính hấp dẫn và các nhân tố liên quan đến nguồn lực đã ngăn cản sự cải thiện năng lực cạnh tranh Smyth và cộng sự (2001) đã chỉ ra các rào cản ví dụ như thiếu kỹ năng, thiếu sự đầu tư trong công tác đào tạo nhân viên, và ít kiến thức trong hoạt động khởi nghiệp qua Internet Fillis và cộng sự (2004) đã phát triển được một mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhỏ, gồm ba nhóm các nhân tố ảnh hưởng: nhân tố vĩ mô (sự toàn cầu hoá, sự cạnh tranh, chính sách chính phủ, ), các yếu tố ngành, và các yếu tố nội bộ ở quy mô vi mô Mô hình nãy cũng nhất mạnh các yếu tố vĩ mô là nhân tố tác động chính đến sự thay đổi về công nghệ và các yếu tố ngành sẽ tác động đến nhu cầu kinh doanh điện tử các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ở quy mô doanh nghiệp, các yêu tố về nguồn lực, năng lực cạnh tranh, và định hướng của nhà quản trị là các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc liệu có áp dụng mô hình hay không
Sự thiếu hụt về nguồn lực tài chính, thời gian, khả năng quản trị, và nhân lực thường được đề cập là các nhân tố tác động lên quyết định áp dụng mô hình E-Adoption Ladder Điều này có thể dễ hiểu do doanh nghiệp việc thử nghiệm mô hình công nghệ nãy là không cần thiết hoặc có thể dẫn đến những sai lầm gây thiệt hại về mặt tài chính Vì thế, tâm lý chờ đợi thường xuất hiện do lối tư duy suy nghĩ rằng các doanh nghiệp đi sau thường sẽ học hỏi được và giảm thiểu được các rủi ro Lawrence (2002) khẳng định rằng sự thiếu hụt về thời gian, vốn, và thói quen trong việc vận hành kinh doanh truyền thống đã ngăn cản doanh nghiệp gặt hái lợi nhuận từ việc ứng dụng công nghệ thương mại điện tử Tuy nhiên, theo Merhtens, Cragg, và Mills (2001), vấn đề về tài chính không ảnh hưởng đến quyết định thực thi mô hình
Theo Fillis và cộng sự (2004), một số yếu tố trong năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp được xem là rào cản chính, bao gồm: sự phát triển đầy đủ các kỹ năng phù hợp, sự đầu tư vào hoạt động huấn luyện nhân viên, và việc thiếu kiến thức trong hoạt động khởi nghiệp qua Internet Duan (2004) cũng khẳng định rằng thương mại điện tử cho các doanh nghiệp những cơ hội tuyệt vời để cải thiện năng suất hoạt động của mình bằng một cách thức tân tiến và mới mẻ, nhưng để hiện thực hoá các lợi ích tiềm năng mà mỗi doanh nghiệp có thể đạt được, họ cần các nhà quản trị có năng lực cũng như là nguồn nhân sự có chuyên môn và kỹ năng trong việc thích ứng với các công nghệ mới cũng như là với việc thực thi áp dụng những công nghệ này vào hoạt động kinh doanh một cách phù hợp nhất Các nghiên cứu khác của Drew (2003), Matlay và Addis (2003) cũng chỉ ra các bằng chứng về rào cản kiến thức và kỹ năng sẽ dần làm giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.1.2.3.3 Yếu tố quản trị, tổ chức Định hướng e dè, lo ngại, và hạn chế rủi ro của các nhà quản trị cũng như chủ doanh nghiệp là một trong những cách phản ứng của họ đối với quá trình ứng dụng mô hình kinh doan mới Đồng thời, quyết định ứng dụng hay không còn chịu tác động của nhà cung cấp và khách hàng, người mà từ chối việc hợp nhất thông qua công nghệ thông tin và truyền thông tân tiến Xu hướng này được Cyert và March (1992) khẳng định rõ: các nhà quản trị thường ưa thích hoạt động kinh doanh được vận hành theo cách từ trước đến nay hơn là dấn thân vào một xu hướng kinh doanh mới Điều này cũng dễ hiểu do lối suy nghĩ đóng và tâm lý e dè trước những rủi ro của người tiên phong
Tóm lại, mô hình bậc thang các giai đoạn phát triển và ứng dụng thương mại điện tử vào kinh doanh có chức năng chính là để hỗ trợ và cải thiện năng suất hoạt động cũng như là cải thiện năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Tuy rằng hiện nay có sự hiện diện song song của một số mô hình khác nhau với mức độ tinh vi, phức tạp và phân tầng khác nhau, nhưng phần lớn các mô hình (bao gồm mô hình E-adoption Ladder) đều chọn nền tảng từ “Khung đo lường các tiêu chuẩn ứng dụng E- commerce‘‘ của DTI năm 2001, điều mà sẽ được trình bày trong phần tiếp theo của bài luận này.
KHÁI QUÁT VỀ BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHUNG ĐO LƯỜNG CÁC TIÊU CHUẨN ỨNG DỤNG E-COMMERCE
1.2.1 Nền tảng xây dựng khung đo lường
Nghiên cứu được thực hiện bởi Văn phòng Thống kê Quốc gia Anh Quốc (ONS), Sở Thương mại và Công nghiệp Anh Quốc (DTI) và Office of e-Envoy (OeE) của Anh dựa trên những số liệu được công bố chính thức, sau đó được gom lại và sàn lọc những yếu tố có tầm quan trọng với các nhà đầu tư và quản trị viên trong quá trình thực hiện các bước áp dụng thương mại điện tử Những số liệu này được rút trích qua các khảo sát, bài viết, nghiên cứu và thống kê ở tổng cộng 9 quốc gia, bao gồm: Anh, Úc, Nhật Bản, Canada, Pháp, Đức, Ý, Thuỵ Điển, và Mỹ từ năm 2001 trở về trước Tuy nhiên, một số quốc gia không thực hiện các khảo sát cùng chủ đề nên trong nghiên cứu luôn hiện hữu các thông tin số liệu khiếm khuyết, khiến cho tính thiết thực của nghiên cứu không hoàn toàn được phản ánh trên kết quả thu được Ngoài ra, sự chênh lệch về thời gian của số liệu cũng là một yếu tố gây ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu này
Về tổng thể, nghiên cứu đã đưa ra một hệ thống khung đánh giá tiêu chuẩn cho
18 chuyên gia là thành viên của Information Age PartnerShip’s (IPA), là một tổ chức hợp tác giữa chính phủ Anh và khối tư nhân đứng đầu là Bộ trưởng Thương mại và Công nghiệp Anh Quốc Các chuyên gia này, thuộc nhiều lĩnh vực, ngành công nghiệp khác nhau nhưng chủ yếu là các nhà cung cấp lĩnh vực công nghệ thông tin và những người sử dụng thương mại điện tử, thực hiện việc cho điểm các yếu tố trong hệ thống khung đánh giá được đưa ra theo mức quan trọng Chi tiết của việc đánh giá và khung khảo sát đánh giá sẽ được đề cập rõ hơn trong phần kết quả của nghiên cứu dưới đây
Bảng 1.2.1: Mô hình chi tiết các yếu tố ưu tiên xem xét khi kinh doanh thông qua thương mại điện tử theo nhóm 3 thành phần kinh tế (Cá nhân, doanh nghiệp, và chính phủ) được phân thành 5 bước chính
(trích Báo cáo của DTI 2001)
Các tiếp cận tính điểm chuẩn trong nghiên cứu đã đưa ra được 49 yếu tố được phân thành 15 nhóm 15 nhóm này sau đó được phân gọp lại thành 5 bước trong mô hình e-adoption ladder model Việc phân bước này được thực hiện và phát triển bởi nhóm thực hiện phân tích điểm chuẩn của IAP, Văn phòng Nội các, DTI và Trung tâm nghiên cứu thương mại điện tử quốc tế
Nghiên cứu này đưa ra kết luận dựa trên phương pháp cho điểm chuyên gia (các chuyên gia thực hiện cho điểm độc lập hoàn toàn với nhau) Sau đó, dữ liệu thu được sẽ được đem đi tính toán theo trọng số để tổng hợp được một hệ thống các chỉ số đo lường tổng hợp Việc tính toán trọng số này được tiếp cận theo hai cách: thứ nhất, các yếu tố sẽ được cho vào nhóm và các chuyên gia sẽ cho điểm cho nhóm; thứ hai, trong từng nhóm, các chuyên gia sẽ cho điểm cho các yếu tố trong mỗi nhóm dựa theo tầm quan trọng của nó Sau đó, dữ liệu sẽ được nhân cho trọng số để đưa ra được các chỉ số cuối cùng Đội ngũ nghiên cứu cho đặt giả thiết rằng tất cả các yếu tố đều có cùng tầm quan trọng, mặc dù vây, một số yếu tố trong từng ngành lại có mức độ tương thích cao hơn nên nhận được trọng số cao hơn Vì thế, việc tham khảo ý kiến của chuyên gia qua điểm số đánh giá của họ đem lại một kết quả sát thực hơn
Kết quả của phương pháp tính trọng số trong nghiên cứu này là phù hợp với góc nhìn của nhà quản trị, vì các yếu tố được tính trọng điểm theo góc nhìn của nhóm chuyên gia Tuy nhiên, sự cần thiết để có được các khảo sát đến từ người tiêu dùng sẽ giúp cho nghiên cứu ngày mang tính thiết thực hơn Nhưng để có thể thu thập được nguồn dữ liệu từ người tiêu dùng sẽ yêu cầu thời gian và nỗ lực nhiều hơn, và đây chính là điểm hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp xếp hạng theo chuẩn của Liên Hiệp Quốc (phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong việc đưa ra xếp hạng cho các chỉ số trên thế giới ví dụ như Chỉ số Phát triển Con người) Phương pháp này đã cho ra những kết quả thể hiện mức độ tương đồng cao với các số liệu thực tế, đặc biệt thể hiện xu hướng tuyến tính rõ ràng hơn phương pháp nghiên cứu xếp hạng khác
1.2.3 Các lưu ý khi sử dụng mô hình Đội ngũ thực hiện nghiên cứu đã chỉ ra được tổng cộng 80 yếu tố cấu thành khung đánh giá tiêu chuẩn này Tuy nhiên, chỉ có 49 yếu tố được đem đi phân tích để ra được chỉ số đánh giá cuối cùng Nguyên nhân dẫn đến sự chọn lọc này là do sự khác biệt về ngành nghề kinh doanh mà trong đó các yếu tố bị loại không thực sự hiện hữu; hoặc do sự khiếm khuyết số liệu sẵn khiến yếu tố cụ thể đó bị loại khỏi khung đánh giá tiêu chuẩn Thêm vào đó, một nguyên nhân khách quan khác cho việc chọn lọc các yếu tố đó là sự nhất quán về thời gian thu thập số liệu gây khó khăn cho việc so sánh và đánh giá một cách khách quan và chính xác nhất
Nghiên cứu cũng chỉ rõ một điểm quan trọng rằng các yếu tố sẽ thay đổi theo bản chất của ngành kinh doanh, thói quen sử dụng internet của hộ gia đình, chính phủ Nhưng trong phạm vi 12 tháng từ thời điểm phát hành nghiên cứu, các yếu tố trong khung đo lường sẽ có thể phản ánh tầm quan trọng rõ ràng nhất
1.2.4 Chất lượng của dữ liệu được khai thác
Trong nghiên cứu, các dữ liệu được thu thập chưa hoàn toàn có thể so sánh được với nhau về mặt định lượng, điều đó khiến cho một số lượng không nhỏ các yếu tố được xác định ban đầu phải bị loại ra Nhưng phần kết luận của nghiên cứu có nhấn mạnh rằng, việc cải thiện chất lượng của dữ liệu là hoàn toàn khác phục được, và trước nhất là cải thiện về sự chênh lệch về thời gian của số liệu
Chính vì sự không nhất quán về thời gian của số liệu, các tính toán trọng số trong nghiên cứu cũng sẽ được cân nhắc chấm điểm theo một thang đo mà đội ngũ nghiên cứu đưa ra nhằm mục đích tối thiểu hoá sai sót trong việc phản ảnh kết quả Để giải quyết các khiếm khuyết về dữ liệu thu thập được, phương pháp ước tính giá trị khiếm khuyết bằng số liệu lân cận được nghiên cứu chọn để sử dụng Đồng thời, tính nhất quán về thời gian thu thập dữ liệu và tầm quan trọng của các dữ liệu mới rất được đội ngũ nghiên cứu coi trọng trong toàn bộ quá trình xử lý dữ liệu
1.2.5 Các tiêu chuẩn thuộc khung nghiên cứu đánh giá của DTI năm 2001
STT Các tiêu chuẩn thuộc khung đánh giá
Mức độ ảnh hưởng của nhân tố trong một nhóm
Mức độ ảnh hưởng trung bình của nhân tố trong một nhóm
Trọng số đánh giá tiêu chuẩn trên tổng thể
39 Cá nhân gặp những vấn đề an ninh mạng 50% 50.0% 2.836
40 Doanh nghiệp nói rằng vấn đề an ninh mạng là một rào cản 50% 50.0% 2.836
36 Doanh nghiệp bán hàng trực tuyến 54% 50.0% 2.707
29 Doanh nghiệp sử dụng dịch vụ internet hàng thông rộng 38% 33.3% 2.670
17 Doanh nghiệp được kết nối internet 28% 25.0% 2.642
32 Cá nhân mua hàng trực tuyến 41% 33.3% 2.605
18 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận internet hàng thông rộng 28% 25.0% 2.596
22 Giá của việc tiếp cận internet hàng thông rộng của cá nhân 19% 16.7% 2.508
Giá của việc tiếp cận internet hàng thông rộng của doanh nghiệp 19% 16.7% 2.508
13 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận internet 29% 25.0% 2.448
26 Cá nhân sử dụng internet 38% 33.3% 2.448
27 Gia đình sử dụng internet hàng thông rộng 38% 33.3% 2.448
20 Giá của việc tiếp cận internet của cá nhân 19% 16.7% 2.411
21 Giá của việc tiếp cận internet của doanh nghiệp 19% 16.7% 2.411
14 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận internet hàng thông rộng 28% 25.0% 2.393
30 Doanh nghiệp nhỏ có khả năng tiếp cận internet 34% 33.3% 2.383
12 Gia đình có 1 máy tính 26% 25.0% 2.217
16 Doanh nghiệp có 1 máy tính 24% 25.0% 2.217
48 Tổng doanh thu từ thương mại điện tử B2B 24% 16.7% 2.060
38 Doanh nghiệp sử dụng dịch vụ chính phủ trực truyến 56% 50.0% 2.032
31 Lực lượng lao động có khả năng tiếp cận internet 29% 33.3% 2.023
34 Mục đích của việc truy cập 32% 33.3% 2.023
19 Lực lượng lao động được huấn luyện IT 20% 25.0% 1.866
43 Doanh nghiệp mua hàng trực tuyến 52% 33.3% 1.866
4 Số lượng chuyên gia IT 11% 9.1% 1.806
49 Dịch vụ công nghệ điện tử đóng góp vào giá trị gia tăng của doanh nghiệp 21% 16.7% 1.806
5 Giáo viên hiểu biết IT 10% 9.1% 1.741
24 Doanh nghiệp nói rằng chi phí tiếp cận internet là rào cảng 13% 16.7% 1.732
33 Chi tiêu trực tuyến của người tiêu dùng trên đầu người 27% 33.3% 1.709
11 Tốc độ internet giữa các trung tâm nghiên cứu 10% 9.1% 1.691
47 Tổng doanh thu từ thương mại điện tử B2C 19% 16.7% 1.672
10 Giáo viên sử dụng internet trong giảng dạy 10% 9.1% 1.644
8 Trường học có kết nối internet 10% 9.1% 1.635
7 Lượng máy tính kết nối internet trên 100 học sinh 9% 9.1% 1.589
37 Gia đình sử dụng dịch vụ chính phủ trực tuyến 44% 50.0% 1.571
Chi tiêu công nghệ điện tử cho sản phẩm và dịch vụ theo
15 Cá nhân gặp rào cản về kỹ năng 17% 25.0% 1.423
41 Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sau bán hàng trực tuyến 39% 33.3% 1.395
1 Nguồn vốn sẵn có để gia nhập xu hướng 8% 9.1% 1.377
6 Lượng học sinh sử dụng 1 máy tính 8% 9.1% 1.358
2 Đầu tư nghiên cứu và phát triển từ doanh nghiệp 8% 9.1% 1.321
25 Gia đình nói rằng chi phí tiếp cận là một rào cản 10% 16.7% 1.321
9 Địa điểm giáo dục công nghệ điện tử 8% 9.1% 1.312
44 Sự phát triển về nghề nghiệp trong lĩnh vực công nghệ điện tử 13% 16.7% 1.146
45 Số lượng máy chủ an ninh trên
46 Lực lượng lao động trong lĩnh vực viễn thông 11% 16.7% 0.961
42 Doanh nghiệp tuyển dụng trực tuyến 9% 33.3% 0.342
Bảng 1.2.5: Kết quả của nghiên cứu về mức độ quan trọng của các yếu tố khi tiến hành kinh doanh thương mại điện tử
Về trực quan, kết quả nghiên cứu làm rõ được tầm quan trọng của các nhân tố tác động đến việc quyết định áp dụng mô hình vào một doanh nghiệp hay không Bảng thống kê số liệu chính thức rút trích từ báo cáo của DTI có thể được tham chiếu tại Phụ lục của bài luận này Trình tự của bảng báo cáo của DTI được sắp xếp theo nhóm các nhân tố và các nhân tố cụ thể theo từng nhóm, tương ứng với chỉ số mức độ quan trọng được in đậm Chi tiết cách tính toán ra chỉ số mức độ quan trọng người đọc có thể tham khảo tài liệu của DTI (do cách thức đo lường phức tạp và qua nhiều bước tính toán nên bài luận này chưa đủ điều kiện để có thể giải trình một cách cặn kẽ nhất)
Ngoài ra, như được trình bày trong Bảng 1.2.5 trên đây, thông tin đã được tinh gọt lại và sắp xếp theo thứ tự giảm dần về chỉ số đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố trong tổng thể 49 nhân tố Ngoài ra, cột Mức độ ảnh hưởng của nhân tố trong một nhóm cho biết được phần trăm tác động của một nhân tố trong riêng một nhóm; và cột Mức độ ảnh hưởng trung bình của nhân tố trong một nhóm cho biết phần trăm tác động trung bình của một nhân tố trong riêng một nhóm Ví dụ:
Các tiêu chuẩn thuộc khung đánh giá
Mức độ ảnh hưởng của nhân tố trong một nhóm
Mức độ ảnh hưởng trung bình của nhân tố trong một nhóm
Trọng số đánh giá tiêu chuẩn trên tổng thể
Giải thích: yếu tố Doanh nghiệp có 1 website có mức quan trọng 2.347 trên tổng thể 49 yếu tố được chọn lọc Nếu xét riêng trong nhóm nhân tố, chỉ số 50% có ý nghĩa là trong nhóm có tổng cộng 2 nhân tố được xem xét và mức độ ảnh hưởng trung bình của mỗi nhân tố lên nhóm là 50% Tuy nhiên, yếu tố được đưa ra ví dụ thực tế chỉ gây ảnh hưởng ở mức 46% lên nhóm của mình Tương ứng với mức 54% do nhân tố còn lại trong nhóm đó quyết định
Từ bảng 1.2.5, người đọc cũng dễ dàng nhận thấy được 2 yếu tố được các chuyên gia của IPA quan tâm hàng đầu đó thuộc về vấn đề an ninh mạng với mức quan trọng ở
TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH VỀ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP/CẦN THIẾT CỦA CÁC YẾU TỐ ƯU TIÊN KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH E-ADOPTION LADDER
- Tổng số lượng đối tượng phỏng vấn thành công: 24 cá nhân
- Thời gian phỏng vấn: ngày 6 - 12/7/2017
- Cơ cấu ứng viên phỏng vấn: 6 nhân viên tại công ty Hoài Long, 3 quản trị viên tại Vingroup, 3 quản trị viên tại Sendo.vn (thuộc FPT Telecom), 3 quản trị viên công ty TNHH Viban, và 9 người tiêu dùng ngẫu nhiên không trực thuộc bất cứ doanh nghiệp nào có tham gia kinh doanh qua thương mại điện tử
- Lý do chọn mẫu: Do nghiên cứu của DTI chỉ giới hạn ở góc nhìn của 18 chuyên gia từ IAP và nghiên cứu cũng đề nghị các báo cáo sau nên bổ sung góc nhìn của người dùng, nhà cung cấp dịch vụ, và người tiêu dùng để có cái nhìn bao quát hơn Trong bài khảo sát lấy ý kiến đánh giá điểm này, Vingroup và Sendo.vn đại diện cho góc nhìn của nhà cung cấp dịch vụ (Marketplace), công ty TNHH Viban đại diện cho góc nhìn của người dùng (đang tham gia kinh doanh qua thương mại điện tử), công ty Hoài Long đại diện cho góc nhìn của người dùng tiềm năng, và 9 người tiêu dùng khách quan
- Hạn chế của khảo sát: do hạn chế về mặt thời gian và tài chính để hỗ trợ cho việc khảo sát lấy ý kiến đánh giá, nên khảo sát này chỉ có thể đánh giá được một số lượng mẫu giới hạn Thêm vào đó, do tính vĩ mô của các yếu tố ưu tiên được liệt kê khiến cho người được phỏng vấn e ngại trả lời hoặc trả lời vô căn cứ dẫn đến sự khiếm khuyết trong bảng đánh giá điểm, điều này trực tiếp ảnh hưởng đến nghiên cứu và buộc phải loại bỏ các bảng trả lời của họ Chi tiết bảng đánh giá có thể được tham chiếu tại phần phụ lục của bài luận này
- Cách thức đánh giá điểm: các cá nhân lần lượt đánh giá điểm phù hợp/cần thiết của từng yếu tố trên thang điểm từ 1 (tương ứng cho mức thấp nhất) đến 10 (tương ứng cho mức cao nhất Sau đó, dữ liệu được thu thập và tính toán theo phương pháp trung bình cộng để ra được số điểm trung bình được liệt kê trong cột Mức độ phù hợp
Tổng cộng có 37 yếu tố ưu tiên (chọn lọc theo tiêu chí được đề cập ở phần 1.2.5) được xếp theo thứ tự mức độ phù hợp/cần thiết giảm dần với yếu tố Doanh nghiệp có kết nối với Internet xếp hàng đầu tiên với mức đánh giá là 9.522/10 Tuy nhiên, xếp cuối bảng là yếu tố Doanh nghiệp cho rằng chi phí tiếp cận Internet là rào cản, chỉ ở mức 5.522 điểm
Thêm vào đó, phần được tô đậm trong bảng 1.3.1 trong cột Mức độ phù hơp/cần thiết là các chỉ số có giá trị trên trung bình của tổng 37 yếu tố chọn lọc (mức điểm từ 7.739 trở lên) Đồng thời, cột điểm số của DTI cũng có những chỉ được tô đậm là những điểm số ở nhóm 10% có tầm quan trọng cao nhất trong nhóm 49 yếu tố ban đầu Trực quan cho thấy mức độ quan tâm của doanh nghiệp về an ninh mạng cũng lọt vào những yếu tố thực tế được quan tâm nhiều qua khảo sát (DTI chấm 2.836, và thực tế chấm 7.870) Điều tương tự cũng thấy được ở tiêu chí cá nhân gặp vấn đề về an ninh mạng (DTI chấm 2.836, và thực tế chấm 8.043) Tổng cộng có 9 yếu tố thể hiện sự tương đồng về quan điểm giữa khảo sát và đánh giá điểm của DTI
STT Yếu tố ưu tiên Mức độ phù hơp thang điểm 1 10 Đánh giá điểm của DTI
1 Doanh nghiệp được kết nối với internet 9.522 2.642
2 Mỗi doanh nghiệp có một máy tính 9.174 2.217
3 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận với kết nối internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao
4 Các doanh nghiệp nhỏ có khả năng tiếp cận internet 8.870 2.383
5 Doanh nghiệp đang có sử dụng internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 8.609 2.67
6 Doanh nghiệp hiện có một website 8.565 2.347
7 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet của mỗi doanh nghiệp 8.261 2.411
8 Lực lượng lao động có khả năng tiếp cận internet 8.261 2.023
9 Tổng doanh thu từ hoạt động thương mại điện tử B2B (giữa các doanh nghiệp) 8.217 2.06
10 Mỗi gia đình có 1 máy tính 8.174 2.217
11 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao của mỗi cá nhân
12 Mục đích của việc truy cập internet 8.043 2.023
13 Cá nhân gặp những vấn đề an ninh mạng 8.043 2.836
14 Sự phát triển về nghề nghiệp trong lĩnh vực công nghệ điện tử 8.000 1.146
15 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận với kết nối internet thông thường 7.957 2.448
16 Lực lượng lao động được huấn luyện các kỹ năng về IT-máy tính 7.870 1.866
17 Tần suất sử dụng internet 7.870 1.487
18 Doanh nghiệp nói rằng vấn đề an ninh mạng là một rào cản 7.870 2.836
19 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao của mỗi doanh nghiệp
20 Tổng doanh thu từ hoạt động thương mại điện tử B2C (giữa công ty và khách hàng) 7.826 1.672
21 Cá nhân có mua hàng trực tuyến 7.739 2.605
22 Hộ gia đình có sử dụng dịch vụ chính phủ
(đóng thuế, nộp phạt, nộp hồ sơ ) trực tuyến 7.565 1.571
23 Doanh nghiệp hiện có mua hàng trực tuyến 7.565 1.866
24 Dịch vụ công nghệ điện tử có đóng góp vào giá trị gia tăng của doanh nghiệp 7.478 1.806
25 Chi tiêu trực tuyến của người tiêu dùng (tính trên đầu người) 7.304 1.709
26 Doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ chính phủ
(đóng thuế, nộp phạt, nộp hồ sơ ) trực tuyến 7.304 2.032
27 Doanh nghiệp hiện có cung cấp dịch vụ sau bán hàng trực tuyến 7.304 1.395
28 Hộ gia đình đang có sử dụng internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 7.261 2.448
29 Cá nhân có sử dụng internet 7.130 2.448
30 Số lượng máy chủ đảm bảo an ninh mạng cho
31 Lực lượng lao động trong lĩnh vực viễn thông 7.130 0.961
32 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet của mỗi cá nhân 7.087 2.411
33 Doanh nghiệp hiện có bán hàng trực tuyến 6.913 2.707
34 Cá nhân người dùng gặp rào cản về kỹ năng sử dụng internet hoặc các thiết bị kết nối internet
35 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận với kết nối internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao
36 Hộ gia đình cho rằng chi phí tiếp cận với kết nối internet là rào cản 6.435 1.321
37 Doanh nghiệp cho rằng chi phí tiếp cận với kết nối internet là rảo cản 5.522 1.732
Bảng 1.3.1: Kết quả chấm điểm của 24 cá nhân được khảo sát
Với cùng một cách phân tích với dữ liệu tổng thể, nhìn riêng tại công ty Hoài Long qua bảng 1.3.2, doanh nghiệp cũng đặt mối quan tâm hàng đầu vào việc doanh nghiệp có kết nối Internet (điểm chấm thực tế là 9.5) và cũng gặp các vấn đề liên quan đến an ninh mạng cá nhân và doanh nghiệp ở mức điểm 9 và 8.5 theo thứ tự Cụ thể, thống kê được trích lọc từ cùng một bảng đánh giá điểm nhưng chỉ có những dữ liệu từ nhân viên và ban quản lý của công ty Hoài Long (bao gồm 6 cá nhân) được rút trích và xử lý Tổng cộng có 9 yếu tố theo đánh giá riêng tại công ty phù hợp với đánh giá điểm của DTI
STT Yếu tố ưu tiên Mức độ phù hơp thang điểm
1 Doanh nghiệp được kết nối với internet 9.500 2.642
2 Mỗi doanh nghiệp có một máy tính 9.333 2.217
3 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận với kết nối internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 9.167 2.596
4 Các doanh nghiệp nhỏ có khả năng tiếp cận internet 9.000 2.383
5 Cá nhân gặp những vấn đề an ninh mạng 9.000 2.836
6 Doanh nghiệp đang có sử dụng internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 8.833 2.670
7 Hộ gia đình có sử dụng dịch vụ chính phủ (đóng thuế, nộp phạt, nộp hồ sơ ) trực tuyến 8.500 1.571
8 Doanh nghiệp nói rằng vấn đề an ninh mạng là một rào cản 8.500 2.836
9 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet của mỗi doanh nghiệp 8.333 2.411
10 Lực lượng lao động có khả năng tiếp cận internet 8.167 2.023
11 Doanh nghiệp hiện có mua hàng trực tuyến 8.167 1.866
12 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận với kết nối internet thông thường 8.000 2.448
13 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao của mỗi cá nhân 8.000 2.508
14 Mục đích của việc truy cập internet 8.000 2.023
15 Lực lượng lao động được huấn luyện các kỹ năng về IT-máy tính 7.833 1.866
16 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao của mỗi doanh nghiệp 7.833 2.508
17 Tần suất sử dụng internet 7.833 1.487
18 Cá nhân có mua hàng trực tuyến 7.833 2.605
19 Tổng doanh thu từ hoạt động thương mại điện tử B2B (giữa các doanh nghiệp) 7.833 2.060
20 Mỗi gia đình có 1 máy tính 7.667 2.217
21 Chi tiêu trực tuyến của người tiêu dùng (tính trên đầu người) 7.667 1.709
22 Doanh nghiệp hiện có một website 7.667 2.347
23 Sự phát triển về nghề nghiệp trong lĩnh vực công nghệ điện tử 7.500 1.146
24 Hộ gia đình đang có sử dụng internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 7.333 2.448
25 Chi phí ban đầu khi tiếp cận với internet của mỗi cá nhân 7.167 2.411
26 Cá nhân có sử dụng internet 7.000 2.448
27 Tổng doanh thu từ hoạt động thương mại điện tử B2C (giữa công ty và khách hàng) 7.000 1.672
28 Cá nhân người dùng gặp rào cản về kỹ năng sử dụng internet hoặc các thiết bị kết nối internet 6.833 1.423
29 Hộ gia đình có khả năng tiếp cận với kết nối internet băng thông rộng đường truyền tốc độ cao 6.500 2.393
30 Hộ gia đình cho rằng chi phí tiếp cận với kết nối internet là rào cản 6.500 1.321
31 Lực lượng lao động trong lĩnh dịch vụ sau bán hàng trực tuyến
33 Doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ chính phủ (đóng thuế, nộp phạt, nộp hồ sơ ) trực tuyến 5.167 2.032
34 Số lượng máy chủ đảm bảo an ninh mạng cho 100,000 cá nhân 5.167 1.062
35 Dịch vụ công nghệ điện tử có đóng góp vào giá trị gia tăng của doanh nghiệp 5.167 1.806
36 Doanh nghiệp cho rằng chi phí tiếp cận với kết nối internet là rảo cản 4.833 1.732
37 Doanh nghiệp hiện có bán hàng trực tuyến 2.500 2.707
Bảng 1.3.2: Kết quả chấm điểm tại công ty Hoài Long
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Ở chương 1, mô hình E-adoption Ladder Model được trình bày một cách chi tiết qua các góc nhìn của các chuyên gia trong lĩnh vực Kèm theo đó là mô tả chi tiết các bước và yêu cầu thiết yếu cần được thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể, bao gồm 5 bước chính: e-mail, website, e-commerce, e-business, và transformed organizations Đồng thời, về vấn đề liệu có nên tuân thủ từng bước một theo thứ trong cả chu trình áp dụng thương mại điện tử vào kinh doanh, một vài ý kiến chuyên gia đã được trích dẫn nhằm khẳng định sự linh động trong việc ứng dụng mô hình này là một điều nên được thực hiện tùy thuộc vào mức độ phức hợp của từng bước và mức độ thay đổi về tổ chức mà bản thân các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể thích ứng được
Cũng trong chương này, một tóm tắt khá hoàn chỉnh các góc độ được đề cập trong báo cáo nghiên cứu của DTI và nhóm khảo sát của IAP đã được vạch ra Đặc biệt là phần kết quả của báo cáo nghiên cứu đã xếp hạng được 49 tiêu chuẩn theo trọng số giúp các nhà đầu tư, chủ doanh nghiệp, hoặc quản trị viên có một cái nhìn tổng thể cũng như là xác định được sự quan trọng của từng tiêu chuẩn trong khung đánh giá Điều này có thể làm tiền đề để doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định áp dụng thương mại điện tử vào kinh doanh theo một mô hình kinh doanh điện tử mà phù hợp với nhu cầu của mỗi doanh nghiệp Đồng thời, báo cáo của nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác cập nhật thông tin và bổ sung số liệu thiếu sót trong tương lai Thao tác này giúp tạo một nền tảng vững chắc hơn cho kết quả của nghiên cứu, vì trong báo cáo của DTI, nhiều số liệu thiếu sót hoặc kém tin cậy được loại ra hoặc dùng các phương pháp đo lường ước lượng dẫn đến kết quả có phần nào đó bị phản ánh sai lệch.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT HOÀI LONG
2.1.1.1 Sơ lược về doanh nghiệp
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN
Tên công ty bằng tiếng nước ngoài: HOAI LONG TRADING
PRODUCTION COMPANY LIMITED Địa chỉ trụ sở chính: 99/10 Lê Đại Hành, Phường 6, Quận 11, Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: 083-8562295
Mã số doanh nghiệp (MST): 0304638475 Đăng ký lần đầu: ngày 13 tháng 10 năm 2006
Vốn điều lệ: 1.500.000.000 VNĐ (một tỷ năm trăm triệu đồng)
Thành viên góp vốn: Lê Đức Sơn Bắc, Chu Thị Bảo Vy, Vũ Thị Phương Hoài
Giám đốc: Lê Đức Sơn Bắc
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Hoài Long (sau đây xin được viết tắt là CT TNHH TM-SX Hoài Long hoặc công ty Hoài Long) thành lập từ những tháng cuối năm 2006 với chức năng chính là sản xuất và gia công các mặt hàng như vali, túi xách, cặp, ba lô, bóp, dù, quần áo và các loại tương tự, sản xuất yên đệm (không thuộc da, tái chế phế phẩm, tẩy nhuộm hồ in, hoặc gia công hàng đã qua sử dụng tại trụ sở
Trong suốt hơn 10 năm tham gia vào nền kinh tế, công ty Hoài Long đã đăng ký thay đổi và bổ sung danh mục kinh doanh tổng cộng 5 lần ( lần thứ 5 là lần mới đây nhất vào ngày 24 tháng 03 năm 2014) Các lần điều chỉnh này chỉ chủ yếu là bổ sung ngành và mã ngành nghề kinh doanh như sau (không theo thứ tự các lần bổ sung):
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy, bạc đạn các loại (hiện đang là ngành kinh doanh chính tại công ty)
- Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, cặp táp, túi xách, ví, ba lô, va li bằng da, giả da, và các chất liệu khác trong các cửa hàng chuyên doanh
- May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú; không tẩy, nhuộm, hồ, in trên các sản phẩm vải sợi, dệt, may, đan và gia công các hàng đã qua sử dụng tại trụ sở)
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình như bán buôn vali, cặp túi, ví, hàng da, và giả da khác
2.1.1.3.1 Quy mô cơ sở vật chất, máy móc
Công ty Hoài Long bắt với quy mô diện tích sản xuất là 500m2 với hai mặt sàn tại trụ sở chính (tổng cộng là xấp xỉ 1000m2), và hơn 10 năm qua không có bất kỳ quyết định thu hẹp hay mở rộng quy mô diện tích mặt sàn sản xuất cho đến nay Với một diện tích khá rộng, công ty Hoài Long đã trang bị thiết bị may mặc để phục vụ cho chức năng sản xuất bao gồm: máy may, máy vắt sổ, và các công cụ dụng cụ phục vụ cho may mặt như kéo, kềm, chỉ, Thêm vào đó, công ty Hoài Long cũng tận dụng diện tích hiện hữu của mình để làm kho chứa các mặt hàng do chính công ty gia công, sản xuất cũng như chứa các sản phẩm buôn bán của mình như bạc đạn, vali, bao lô,
Về nhân công, trong hai năm đầu hoạt động, công ty Hoài Long đã thuê trên dưới 20 nhân viên lao động Những nhân viên này sẽ túc trực tại trụ sở chính để tham gia hoạt động sản xuất cũng như là sinh hoạt Cơ cấu nhân lực có độ tuổi trung bình trẻ, từ 18-23), có tay nghề may, đến từ các tỉnh miền Trung Nhân viên đôi khi được yêu cầu tăng ca cả ban đêm để có thể hoàn tất đơn hàng
Tuy nhiên, sau đó công ty Hoài Long bắt đầu cải tổ tinh gọn hệ thống và cắt giảm nhân lực đi hơn 75% từ 2009 Công ty Hoài Long bắt đầu chuyển sang đi thuê bên thứ 3 thực hiện hoạt động sản xuất và giữ lại 4-5 nhân viên thực hiện công tác kiểm đếm, kiểm kho, và giao hàng Và cho đến nay, công ty chỉ còn giữ lại hai nhân viên bán hàng chính
Từ khi mới thành lập đến nay, công ty Hoài Long không điều chỉnh quy mô vốn điều lệ, giữ ở mức 1.500.000.000 VNĐ
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Chức năng chính của công ty trong nửa chặn đường đầu chủ yếu là gia công sản xuất theo đơn hàng của khách với các mặt hàng túi xách, vali, bóp, Tuy nhiên, trong nửa khoảng thời gian còn lại, công ty Hoài Long đã thu hẹp gia công sản xuất và tăng mạnh lĩnh vực thương mại bán lẻ các mặt hàng mà trước đây từng sản xuất Đồng thời, công ty Hoài Long cũng duy trì hoạt động buôn bán phụ tùng máy, bạc đạn từ thời điển mới bắt đầu đến hiện nay
2.1.3 Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty
Về tầm nhìn, công ty mong muốn đạt được mức độ phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại – sản xuất, đồng thời xây dựng công ty trở nên vững chắc hơn trên thị trường Việt Nam và định hướng phát triển ra thị trường bên ngoài ranh giới lãnh thổ
Về sứ mệnh, công ty cam kết uy tín và chất lượng của sản phẩm, song song với chất lượng dịch vụ đồng nhất và tốt nhất cho bạn hàng, đối tác, và đặc biệt là khách hàng
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1.4: Cơ cấu tổ chức tại CT TNHH TM-SX Hoài Long
Phòng kinh doanh: thực hiện các chức năng chính bao gồm ghi nhận đơn hàng, quản lý hàng trong kho, thu mua, và chăm sóc gian hàng chuyên dụng tại các trung tâm mua sắm Nhân sự bao gồm 1 Trưởng phòng và 2 nhân viên bán hàng
Phòng kế toán: thực hiện các nghiệp vụ kế toán như kiểm kê hoá đơn, lập báo cáo tài chính hằng năm, báo cáo thuế Nhân sự bao gồm 1 kế toán trưởng duy nhất
Công ty Hoài Long áp dụng kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến để quản lý Với kiểu mô hình này, các thành viên trong tổ chức bộ máy chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp
Ví dụ, khi phòng kinh doanh nhận đơn hàng từ khách, Trưởng phòng kinh doanh sẽ thực hiện việc lập hợp đồng và đệ trình lên Phó giám đốc chờ duyệt Sau khi Phó giám đốc đã thông qua, hợp đồng được chuyển lên cho Giám đốc ký và đóng mộc và chuyển lại hợp đồng cho Phó giám đốc Từ đây, Phó giám đốc sẽ chuyển lệnh xuống Trưởng phòng kinh doanh thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ trong hợp đồng với khách hàng; song song đó, Phó giám đốc cũng chỉ thị Kê toán trưởng cho xuất kho hàng hoá và lập hoá đơn thanh toán để chuyển cho khách hàng
2.1.5 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ 2014-2016
Bảng 2.1.5.1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014 đến 2016
(trích Báo cáo kế quả hoạt động kinh doanh năm 2014-2015 và Phụ lục kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016)
Trên đây là bảng Tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty Hoài Long trong các năm
2014, 2015, và 2016 Với một cái nhìn chung về những con số, trong ba năm vừa qua công ty trải qua nhiều biến động trái chiều cả về doanh thu, chi phí, và lợi nhuận
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
Qua quá trình thực tập tại công ty và và thông qua quan sát và tìm hiểu, năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp được thể hiện rõ nhất qua hai mặt sau:
Về cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, với số lượng nhân viên và quản lý được duy trì ở mức dưới 10 người từ năm 2010 đến nay, doanh nghiệp đã cho thấy sự ổn định và tính hiệu quả của hoạt động quản lý tại doanh nghiệp Đồng thời biến động về nhân lực không hề được ghi nhận lại trong suốt 6 năm qua, điều đó cho thấy mức trung thành của nhân viên và quản lý tại công ty là rất cao Vì thế, đây là một nền tảng vững chãi cho sự bền vững của công ty
Về các hoạt động marketing, công ty hiện sở hữu địa thế thuận với mạng lưới kênh phân phối khá tập trung và dễ dàng tiếp cận Công ty thực hiện phân phối trực tiếp qua kênh của mình đến khách hàng, và một số ít thông qua các nhà phân phối nhỏ lẻ khác Với số lượng khách vãng lai chọn Việt Nam làm điểm đến du lịch, tiềm năng khai thác và đem lại nguồn lợi nhuận từ lượng khách này là vô cùng lớn
Ngoài ra, một số đặc điểm về năng lực của công ty cũng sẽ được trình bày chi tiết qua các mục dưới đây
2.2.1 Về hoạt động quản lý doanh nghiệp
Thứ nhất, doanh nghiệp hiện đang được quản lý theo sơ đồ cơ cấu trực tuyến với bộ máy rất gọn, Giám đốc trực tiếp quản lý Phó giám đốc, Phó giám đốc chịu trách nhiệm cho mệnh lệnh của mình xuống 2 trưởng phòng chức năng Với số lượng nhân sự trong phòng kinh doanh chỉ có 3 người gồm 2 nhân viên và 1 trưởng phòng, yêu cầu chuyên môn yêu cầu để đảm nhiệm phòng ban này là không cao Nhân viên chỉ đảm nhiệm việc buôn bán, trong khi đó nhiệm vụ chủ yếu của trưởng phòng là cập nhật số liệu kinh doanh hàng ngày từ nhân viên của mình và kiểm soát hàng trong kho không bị thiếu hụt so với nhu cầu thị trường Riêng phòng kế toán chỉ có 1 kế toán trưởng đảm nhiệm các nghiệp vụ liên quan đến kế toán, nên kiến thức chuyên môn là một yêu cầu đặc biệt cao đối với vị trí này để có thể chăm lo tất cả các vấn đề phát sinh có liên quan đến kế toán trong công ty Hoài Long
Thứ hai, trong suốt ba năm vừa qua, công ty tập trung chủ yếu về gia tăng doanh số bán hàng từ chi nhánh, đồng thời cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt nhất đến khách hàng Vì thế, các kế hoạch kinh doanh mang tính quy mô phức tạp là hầu như không được đề ra và áp dụng
Thứ ba, vào năm 2016, công ty đã có một bước đi mang tính chiến lược Giám đốc đã quyết định thuê một trưởng phòng kinh doanh có trình độ chuyên môn để quản lý phòng kinh doanh, thay vì trước đây là do Phó giám đốc đảm nhiệm Bước đi này đã làm giảm bớt gánh nặng cho Phó giám đốc hiện tại, tăng tính chuyên môn hoá cho từng chức vụ Tuy nhiên, một vấn đề mà công ty phải đánh đổi đó là chi phí quản lý doanh nghiệp tăng song song với khả năng tăng trưởng doanh số và doanh thu bán hàng từ năm 2016 Điều này đã được kiểm chứng khi doanh thu bán hàng của công ty cùng với lợi nhuận sau thuế năm
2016 đã có mức tăng trưởng đáng kể (tương ứng với mức tăng 62.6% và 35.46% so với năm 2015)
Thứ tư, với hơn 10 năm thành lập và quản lý doanh nghiệp, kinh nghiệm quản lý và kinh nghiệm thực tế của ban lãnh đạo (ở đây là Giám đốc và Phó giám đốc) là một tài sản vô hình vô cùng quý báu của doanh nghiệp Cả hai vị lãnh nghiệp phát triển từng bước một Từ một công ty chỉ chuyên về sản xuất với hơn 20 nhân công tay nghề cao nhưng hạn chế về kiến thức, nay công ty đã tin gọn bộ máy chỉ còn dưới 10 nhân viên có cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên môn Khó có thể phủ nhận rằng với kinh nghiệm của ban lãnh đạo lại không thể vận hành quản bộ máy công ty một cách trơn tru
Công ty trong suốt thời gian kinh doanh thương mại-sản xuất đã và đang kinh doanh các mặc hàng liên quan đến cơ khí (ví dụ như phụ tùng máy, bạc đạn), thời trang-phụ kiện thời trang (ví dụ như trang phục, vali, cặp túi, ví ) Về bản chất, hai loại mặt hàng này không thể phụ trợ, cũng như không có tính chất tương tự nhau, nên việc định vị sản phẩm cũng như là khách hàng của công ty cần phải được thực hiện riêng lẻ
Về mặt hàng liên quan đến cơ khí, công ty hướng đến phân khúc thị trường là những hộ kinh doanh sản xuất với quy mô vừa và nhỏ, toạ lạc quanh khu vực quận 5, 10, và 11 Đây là khu vực tập trung cao các hộ kinh doanh sản xuất các mặc hàng may mặc, giấy, da giày, nên những hộ kinh doanh này thường có nhu cầu tìm kiếm các linh kiện máy móc, cũng như là thay thế các bộ phận hao mòn hoặc dễ hư hỏng và dễ dàng thay thế, ngay trong khu vực lân cận mà không phải liên hệ trực tiếp với nhà sản xuất thiết bị
Về mặt hàng liên quan đến thời trang và phụ kiện thời trang, do có tạo lập được mối quan hệ với các hộ kinh doanh sản xuất, công ty đã hợp tác với họ, biến họ thành nhà cung cấp các sản phẩm may mặc, thời trang, và phụ kiện thời trang cho chính công ty Nhóm khách hàng mà công ty hướng đến là khách nước ngoài và khách du lịch có nhu cầu cao về hàng hiệu hoặc các nhãn hàng thời trang có danh tiếng trên thế giới; tuy nhiên, mức thu nhập của họ chỉ ở mức trung bình và họ mong muốn tiếp cận được với một sản phẩm được sao chép giống nhất, với chất lượng có phần nào đó thua kém hơn so với sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
2.2.2.2 Giá cả Đối với mặt hàng liên quan đến cơ khí, công ty chọn chiến lược chi phí thấp để áp dụng cho mô hình kinh doanh mặt hàng này Lợi thế công ty có được là chi phí kho bãi của công ty bằng 0 vì tận dụng được mặt bằng sản xuất trước đây làm kho chứa các linh kiện cơ khí phục vụ cho việc buôn bán Đồng thời, khi nhập hàng, công ty sẵn sàng ký những đơn hàng số lượng lớn để tạo sức ép lên nhà cung cấp nhằm có được mức giá ưu đãi hoặc chiết khấu Từ đó, việc định giá sản phẩm mang tính cạnh tranh hơn so với đối thủ là một bài toán không khó đối với bản thân doanh nghiệp Đối với mặt hàng liên quan đến thời trang, cùng một chiến lược như trên, công ty đã lợi dụng được mối quan hệ tốt với bạn hàng, đồng thời cũng là nhà cung cấp trực tiếp các mặt hàng thời trang, để giảm chi phí sản xuất Song song đó là sự quản lý không chặt chẽ của cơ quan nhà nước về các mặt hàng giả, hàng nhái trôi nổi trên thị trường, đã giúp cho công ty có được ưu thế hẳn khi dùng giá làm chiến lược cạnh tranh đối với các nhãn hàng có tên tuổi trên thế giới
Mô hình kênh phân phối của công ty có cấu trúc như sau: Nhà sản xuất, Nhà bán lẻ, và người tiêu dùng trực tiếp Trong đó, công ty đóng hai vai
Với vai trò là nhà sản xuất, công ty có được lợi thế địa điểm khu vực sản xuất nằm ngay trung tâm cung cấp vật tư của thành phố là quận 11 Với vị trí đắc địa này, chi phí vận chuyển và logistics của công ty ở mức thấp so với các doanh nghiệp sản xuất khác nằm rải rác ở các quận huyện trong thành phố ví dụ như Tân Bình, Tân Phú, hoặc Gò Vấp
Với vai trò là nhà bán lẻ, công ty đặt chi nhánh bán lẻ vật tư cơ khí của mình tại Trung tâm chợ vật tư quận 5 trên đường Hải Thượng Lãn Ông Đây là nơi tập trung dày đặt của các hộ gia đình cạnh tranh trực tiếp với mặt hàng của công ty, và cũng là nơi mà các công ty cơ khí máy móc thường xuyên lui tới để chọn các linh kiện hoặc sản phẩm thay thế cho máy móc tại xưởng của mình Ngược lại, với sản phẩm thời trang, công ty chọn công ty Phan Thành (chủ đầu tư của Trung tâm mua sắm Sài Gòn Square) làm đối tác chiến lược để cửa hàng bán lẻ của công ty Hoài Long có thể được tiếp cận bởi những khách hàng mà công ty đang nhắm đến
2.2.2.4 Các hoạt động xúc tiến
Theo quan sát thực trạng bán hàng tại công ty, hiện nay, công ty chỉ thực hiện duy nhất hoạt động chiết khấu/giảm giá cho khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng Cụ thể, đối với những khách vãng lai mua các mặt hàng may mặc và thời trang, chính sách chiết khấu theo số lượng hàng hoá được mua không hề được cụ thể hoá Thực tế, giá chiết khấu phụ thuộc rất nhiều vào mức giá mà khách hàng thương thuyết, trả giá Từ mức giá đó, nhân viên bán hàng cân đối theo kinh nghiệm để thương thuyết sao cho có đem lại doanh thu cao nhất nhưng vẫn làm hài lòng khách hàng Tuy nhiên, với các công ty kinh doanh lấy hàng số lượng lớn để nhằm mục đích kinh doanh mua đi bán lại, phụ thuộc vào mối quan hệ của hai bên mà trưởng phòng kinh doanh trực tiếp áp mức giá chiết khấu cho doanh nghiệp Còn đối với các đối tác mới tiến hành đặt hàng lần đầu tiên, công ty hoàn toàn không thực hiện chiết khấu cho các sản phẩm mà công ty cung cấp Ngoài ra, công ty không thực hiện bất kỳ các hoạt động xúc tiến nào khác
2.2.3 Về hoạt động tiếp cận và đổi mới công nghệ
ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HOÀI
Một là, doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hoạt động phối hợp trơn tru và khá hiệu quả với số lượng nhân viên và ban quả lý ở mức dưới 10 người
Hai là, Việc định vị nguồn nhân lực tại công ty đảm bảo tốt cho các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, ít có mâu thuẫn hoặc sai sót về việc chấp hành nhiệm vụ từ các cấp trực tuyến
Ba là, ban lãnh đạo, có được đủ bản lĩnh và kinh nghiệm hơn 10 năm kinh doanh – sản xuất, cùng tiến bước đồng lòng đưa công ty phát triển xa rộng hơn
Bốn là, doanh nghiệp hiểu được thị hiếu, và nắm bắt được nhu cầu, hoặc xu hướng yêu thích của những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Song song đó là chiến lược cạnh tranh giá khá hợp lý trong thời buổi kinh tế năm
2017 đối với cả hai mặt hàng chủ đạo của công ty
Năm là, công ty duy trì được mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với bạn hàng, đồng thời cũng là nhà cung cấp cho hoạt động thương mại – sản xuất của mình
Sáu là, với đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và chuyên môn, khả năng thuyết phục khách hàng thực hiện quyết định mua của họ cũng dần được cải thiện qua các năm Điều này đem lại lợi ích trực tiếp cho doanh thu của công ty
Thứ nhất, các hoạt động marketing tại công ty không được quan tâm đáng kể, đặc biệt là các hoạt động xúc tiến sản phẩm, dịch vụ Do đó, sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường là không đáng kể Chính điều này cũng làm hạn chế sự vươn rộng ra của công ty đến các thị trường nước ngoài
Thứ hai, mức độ cập nhật và ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động thương mại – sản xuất của công ty là chưa cao Phần lớn các ứng dụng chỉ nhằm cải thiện sự hiệu quả trong liên lạc giữa các bên trong kênh phân phối hoặc các bên trong hoạt động thương mại Ngoài ra, các ứng dụng công nghệ nhằm mục đích cải thiện hoạt động sản xuất hoặc xúc tiến, cải thiện hoạt động thương mại chưa được quan tâm đúng mức
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Ở chương 2, các hoạt động của công ty được trình bày một cách chi tiết dựa theo những quan sát và tìm hiểu của em Đặc biệt, những mô tả về hoạt động quản lý doanh nghiệp, các hoạt động marketing và hoạt động tổ chức dịch vụ tại công ty được cụ thể hoá nhằm cung cấp một cái nhìn rõ hơn cho người đọc về các hoạt động này Đồng thời, các ưu và nhược điểm thấy được từ các hoạt động của công ty cũng được trình bày rõ ràng theo mức độ trọng yếu tăng dần Trong đó, mức độ ứng dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp là khuyết điểm lớn nhất; ngược lại, trình độ và kinh nghiệm nhân viên trong hoạt động chăm sóc khách hàng là ưu điểm lớn nhất tại công ty Tuy nhiên, với những yếu kém đang tồn tại tại công ty, việc liệt kê những điểm này sẽ là tiền đề cho chương 3 với giải pháp được đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề tồn đọng hiện hữu.