xây dựng chiến lược phát triển của công ty netnam

Nghĩa là,nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánhvới các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụthể.. - Chiến lư

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mọi doanh nghiệp đềuphải tự chủ trong ba vấn đề cơ bản của mình là : Sản xuất cái gì? Sản xuất như thếnào ? Sản xuất cho ai? Đồng thời phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình

Trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, có rất nhiều những công ty

từ chỗ vững mạnh đã suy thoái thậm chí phải phá sản Ngược lại, có những công tychỉ mới gia nhập ngành nhưng cũng đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thịtrường Thất bại hay thành công của những công ty này có thể được lý giải bằngnhiều khía cạnh nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược kinh doanh của cáccông ty

Chiến lược kinh doanh có vai trò xác định phương hướng phát triển của công

ty một cách hợp lý nhất sau khi đã vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp và cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh Có được chiến lược đúngđắn sẽ giúp cho công ty đạt được kết quả một cách tốt nhất

Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại công ty Netnam, em đã chọn đề tài :

“Xây dựng chiến lược phát triển của công ty Netnam “ nhằm góp thêm một số ý

kiến vào quyết định sản xuất kinh doanh của công ty

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1 Khái niệm về chiến lược.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos”( Quân đội) và “ agos” ( lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử dụng đầu tiêntrong quân đội chỉ các kế hoạch dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gìđối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm từ đó chỉ huy cácphương tiện để giành chiến thắng Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụngkhá phổ biến trong đời sống kinh tế_ xã hội ở cả phạm vi vi mô cũng như vĩ mô vớirất nhiều cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệpthì quan niệm phổ biến là : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạtđộng và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Theo

đó chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P): Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Pattern (phương thức hành động), Position (vị thế) và Perspective (triển vọng) mà

công ty có thể sử dụng để đạt được mục tiêu trong quá trình kinh doanh Nghĩa là,nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánhvới các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụthể

2 Những đặc trưng của chiến lược kinh doanh.

Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược,nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đốithống nhất như sau :

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướngkinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ, và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnhvực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanhthường xuyên biến động.

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động cả doanh nghiệp trong tương lai Nóchỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kếthợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh chophù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh,

và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc huy động và sửdụng các nguồn lực ( nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp tronghiện tại và tương lainhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thếtrong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Nó được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơhội kinh doanh, các lượi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinhdonah cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức,thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trịviên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết đinh dài hạn, sự bí mật thôngtin trong cạnh tranh

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Với những đặc trưng đó, trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiệnchiến lựoc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người

gia nhập thương trừơng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh cốngthành đạt, đi từ thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúngđắn Đồng thời, cũng có những người khổng lồ một thời nhưng do sai lầm trongđường lối kinh doanh của mình đã phải rút lui khỏi cuộc chơi và nhường lại sânkhấu cho các đối thủ Cho nên, chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của contầu để nó vượt trùng khơi về đích khi bắt đầu một chu kỳ Nó còn được ví như cơngió giúp cánh diều bay lên cao mãi.

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp tập trung trên mấykhía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đíchhướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp Nó đóng vai trò định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, là cơ sở vững chắccho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiếnlược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động củadoanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt màkhông gắn được với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò củacục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đedọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liêntục và bền vững Nó còn tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cácquyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

4 Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh.

Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: cấp độtổng thể, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ chức năng Ở chuyên đề này chỉ tậptrung nghiên cứu chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược cấp chức năng

4.1 Chiến lược tổng thể

Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dàihạn về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nómuốn thực hiện với những ngành kinh doanh này Thực chất của chiến lược tổngthể là xác định phương hướng tồn tại chung cho công ty, có rất nhiều cách thức vàđường lối khác nhau mà các công ty muốn hướng tới, về cơ bản có ba phươnghướng chiến lược mà công ty có thể thực hiện

* Một là, đưa tổ chức tiến lên phía trước

* Hai là, giữ tổ chức như hiện trạng (ổn định tổ chức)

* Ba là, cho phép tổ chức thụt lùi (đổi mới tổ chức)

4.1.1 Đưa tổ chức tiến lên phía trước.

Lựa chọn phương hướng này nghĩa là những nhà quản lý chiến lược của công

ty mong muốn tổ chức của mình tăng mức độ hoạt động hơn nữa Để đạt được mụctiêu phát triển này các công ty phải thực hiện các chiến lược phát triển riêng biệtmột cách phù hợp

* Chiến lược tập trung: là chiến lược phát triển mà ở đó một tổ chức tập trung

vào ngành kinh doanh quan trọng nhất của mình và tìm cách đạt được các mục tiêuphát triển thông qua việc tăng mức độ hoạt động trong ngành kinh doanh này Khi

sử dụng các chiến lược này, công ty sẽ theo đuổi các mục tiêu chiến lược như: đạtchi phí thấp nhất, có sự khác biệt về sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăngthị phần… nhưng về cơ bản mục tiêu số một là doanh số và lợi nhuận

* Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc: đây là sự cố gắng của công ty trong

việc giành được quyền kiểm soát các đầu vào, đầu ra hoặc cả hai

Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía sau, tổ chức giành được quyền kiểmsoát các yếu tố đầu vào hay các nguồn lực bằng cách trở thành nhà cung cấp chochính mình

Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía trước, tổ chức giành được quyềnkiểm soát đầu ra bằng cách trở thành nhà phân phối của chính mình.

- Thực chất, chiến lược hợp nhất theo chiều dọc là nhằm nâng cao khả năngcạnh tranh của công ty và làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường

* Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang: đây là việc công ty kết hợp hoạt

động với đối thủ cạnh tranh Nhờ vậy, công ty vừa được quản lý một cách chiếnlược, đạt được mục tiêu đã định vừa đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

* Chiến lược đa dạng hóa: khi đã chiếm được ưu thế trong lĩnh vực kinh

doanh hiện tại, công ty tiến hành đầu tư vào nhiều ngành nghề khác nhau để tậndụng ưu thế này Tùy vào thực trạng của ngành và của nền kinh tế mà công ty cóthể thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan hay chiến lược đa dạng hóa khôngliên quan để tận dụng ưu thế và giành lấy lợi nhuận

* Chiến lược quốc tế hóa: cũng với mục đích là tận dụng ưu thế của mình,

công ty tiến hành hoạt động của mình trên phạm vi toàn cầu Tuy nhiên, thực hiệnchiến lược này công ty có thể gặp phải những khó khăn nhất định Muốn thành côngbuộc các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu cặn kẽ tới những yếu tố luật pháp,chính trị, kinh tế, văn hóa… trước khi thâm nhập vào thị trường cụ thể nào đó

4.1.2 Giữ nguyên hiện trạng tổ chức ( ổn định tổ chức)

Chiến lược ổn định là chiến lược mà trong đó công ty duy trì quy mô và mức

độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình Sở dĩ công ty không thực hiện chiếnlược phát triển mà thực hiện chiến lược ổn định là vì vào thời điểm nào đó cácnguồn lực, các tiềm lực và các năng lực đặc biệt của công ty đã mở rộng tới giớihạn của mình hoặc ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận thấp Việc mở rộng hơnnữa các hoạt động có thể làm lợi thế cạnh tranh của công ty bị lâm nguy Chiến lược

ổn định có thể được áp dụng trong những trường hợp sau:

* Công nghiệp biến động mạnh: lúc này, việc kinh doanh trở nên rất bấp bênh

khó lường trước Các nhà quản trị chiến lược có thể quyết định theo đường lối thận

trọng - ngồi yên và xem xét những gì sẽ xảy ra Điều này không có nghĩa là chophép các nguồn lực và các tiềm lực của công ty giảm xuống Ngược lại, để ổn định

và duy trì vị trí hiện tại của tổ chức thì điều quan trọng là phải cố giữ mức đầu tư và

sự cam kết ở các đơn vị và các chức năng kinh doanh khác nhau

* Công nghiệp chậm phát triển hoặc không phát triển: công ty áp dụng chiến

lược này nhằm có đủ thời gian và điều kiện để phân tích tình hình, lựa chọn phương

án để chống lại điều kiện bất lợi mà ngành mang lại Phương án ở đây có thể là hộinhập theo chiều dọc thậm chí hợp nhất theo chiều ngang để đối phó với những bấtlợi

4.1.3 Cho phép tổ chức thụt lùi ( đổi mới tổ chức)

Chiến lược này thường được áp dụng trong trường hợp công ty hoạt độngkhông có hiệu quả Theo nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công ty hoạt động khônghiệu quả là do quản lý kém, quản lý không có chiến lược Những dấu hiệu cho sựhoạt động kém hiệu quả được thể hiện ở những nhân tố sau:

* Sự dư thừa nhân lực

* Các thủ tục hành chính cồng kềnh, không cần thiết

* Sợ xung đột, sợ phải chấp nhận rủi ro

* Dung túng cho sự bất tài ở bất kỳ cấp nào, lĩnh vực nào

* Thiếu các mục tiêu, nhiệm vụ và một cái nhìn sáng suốt

* Liên lạc kém hoặc phối hợp thiếu hiệu quả giữa các đơn vị

- Thực chất của chiến lược này là việc đổi mới lại công ty và củng cố nhữngnhân tố gây ra hoạt động kém hiệu quả

4.2 Chiến lược cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh là việc đề ra chiến lược phát triển phù hợp nhất, nó phụthuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng,mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các

chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế để đưacông ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh giành vị trí thuận lợi Có rất nhiều nhàquản trị chiến lược xây dựng cho mình những chiến lược cạnh tranh riêng Sau đây

em xin trình bày những chiến lược cạnh tranh tiêu biểu:

4.2.1 Chiến lược thích nghi của Miles và Snow

Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động

để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp

* Chiến lược tấn công: là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới bằng

việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Để có thể áp dụng chiếnlược này, người áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba, biết phân tích cặn kẽthị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội Chiến lược này luôntạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động

* Chiến lược cạnh tranh phòng thủ: đây là chiến lược luôn tìm kiếm sự ổnđịnh thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạnhẹp của thị trường chung Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhàphòng thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ Họ sẽlàm tất cả để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình Tuy nhiên,nhà phòng thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của

họ vẫn còn sức cạnh tranh Qua thời gian, người phòng thủ đã xây dựng và giữ một

vị trí của họ mà các đối thủ khó có thể thâm nhập vào

* Chiến lược cạnh tranh phân tích: là loại chiến lược phân tích và mô phỏng.

Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý tưởng kinhdoanh mới trước khi nhảy vào cuộc Chiến lược này sao chép, xem xét những môhình thành công của “người tấn công” Họ cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối

mà những “người tấn công” đã mở ra và có điều chỉnh

* Chiến lược cạnh tranh phản ứng: là chiến lược thụ động phản ứng lại những

gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty Những công ty áp dụng chiếnlược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi trường, thiếu

nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn lực và năng lực hiện

có một cách hiệu quả Đây là chiến lược không được ưa chuộng

4.2.2 Chiến lược cạnh tranh của Micheal Porter.

Micheal Porter đưa ra ba chiến lược dựa trên tính cạnh tranh của chính đặcđiểm sản phẩm

* Chiến lược dẫn đầu thị trường với mức chi phí thấp nhất: đây là chiến lược

cho phép công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá thành sản phẩm,chiến lược này mang đến cho công ty hai lợi thế cơ bản là:

Thứ nhất, vì giá thành hạ công ty có thể định giá rẻ hơn so với đối thủ, nhờvậy có thể thu được nhiều khách hàng và nâng cao thị phần

Thứ hai, nếu đối thủ đưa ra giá hạ, công ty sẽ có điều kiện thu được nhiều lợinhuận hơn hay chí ít cũng tồn tại lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm: đây là chiến lược tạo ra cho khách

hàng một loại sản phẩm độc đáo ở một góc độ nào đó Tính độc đáo và khác biệtcủa sản phẩm phải đảm bảo không có đối thủ cạnh tranh nào có thể theo kịp Nhờvào chiến lược này, công ty có thể chủ động tăng thêm giá bán cho sản phẩm (gọi làgiá cao cấp) và thu được nhiều lợi nhuận hơn

* Chiến lược tiêu điểm: áp dụng chiến lược này, công ty tập trung vào một hay

vài phân khúc thị trường trọng điểm phù hợp với sở trường của mình Với chiếnlược này công ty áp dụng chiến lược Marketing tập trung, công ty đưa ra những sảnphẩm cụ thể để đáp ứng nhu cầu khách hàng mà công ty đã chọn

4.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chấtlượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnhtranh Các chiến lược chức năng là những chiến lược quản trị bộ phận chức năngtrong công ty như: sản xuất/điều hành/chế tạo, Marketing, quản lý nguồn nhân lực,nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin quản lý, tài chính kế toán

4.3.1 Chiến lược sản xuất/ điều hành/ chế tạo

Đây chính là quá trình sản xuất của công ty để làm ra hàng hóa vật chất Khicác chiến lược điều hành này được kết hợp chặt chẽ với các chức năng khác và hỗtrợ các mục tiêu chung của công ty thì có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.Trong quá trình này cần thực hiện những chiến lược ở cấp đơn vị sau:

* Các chiến lược của quá trình sản xuất: các công ty thường sử dụng các

phương pháp khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và dịch vụ.Mục tiêu được thể hiện qua các chiến lược sản xuất bằng việc tìm phương pháp sảnxuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất với giá

cả phải chăng với các giới hạn và hạn chế về mặt quản lý khác

* Các chiến lược công suất: không phải công suất đạt mức cao luôn là điều

tốt, đôi khi nó còn làm tổn hại tới lợi ích chung của công ty Công việc quản lý côngsuất phải có khả năng dự báo nhu cầu công suất trong tương lai nhằm đảm bảo rằngcác thiết bị được tận dụng và phát huy khi cần thiết Nếu các nguồn lực không đápứng được nhu cầu hiện tại hoặc trong tương lai, các nhà quản lý công suất phải điềuchỉnh sao cho phù hợp Cụ thể là thay đổi đội ngũ nhân viên, điều chỉnh các thiết bị

và các quy trình cải tiến các phương pháp lao động để đạt hiệu suất cao hơn

* Các chiến lược về địa điểm:

Đây là một trong những chiến lược mang tính cạnh tranh quan trọng nhất củacông ty, mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận và tối thiêu hóa chi phí

ch công ty Thực hiện chiến lược này, nhà quản trị cần chú ý quan tâm tới nhữngnhân tố chính sau:

 Chi phí nhân lực thấp, nguồn nhân công sẵn có

 Vị trí gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường

 Các chính sách của trung ương, địa phương và quy định về môi trườngthông thoáng

 Các ngành dịch vụ công cộng có khả năng đáp ứng cao

 Chi phí về địa điểm thấp, thuận tiện về giao thông, các vấn đề về chất lượngcủa cuộc sống tốt.

Tuy nhiên, chiến lược này thường được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đểthành lập hoặc mở rộng công ty

* Các chiến lược bố trí công việc: các chiến lược này có vai trò xác định ai

làm việc gì và làm dưới điều kiện như thế nào Để áp dụng chiến lược này, nhà quảntrị phải có kỹ năng về phân tích công việc và đánh giá khả năng người lao động Ápdụng phương châm giao đúng người đúng việc, kết hợp với chiến lược khen thưởngmột cách hợp lý

* Các chiến lược quản lý sản xuất/hoạt động: các chiến lược này nhằm làm

cho việc sản xuất của công ty có hiệu suất và hiệu quả cao Chiến lược này bao gồmcác yếu tố:

Kỹ thuật lập kế hoạch chung

4.3.2 Chiến lược marketing

Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốncủa cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sảnphẩm có giá trị Có nhiều chiến lược áp dụng trong Marketing, sau đây là ba quanđiểm quan trọng nhất thường được sử dụng:

* Các chiến lược định vị: đây là chiến lược nhằm xác định đặc điểm nào của

hàng hóa cần dị biệt để nâng thành lợi thế cạnh tranh Để làm tốt chiến lược này,các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược: định vị về đặc tính, định vị lợi

nhuận, định vị sử dụng, định vị người tiêu dùng, định vị đối thủ cạnh tranh, định vịloại sản phẩm và định vị chất lượng.

* Các chiến lược Marketing hỗn hợp: chiến lược này áp dụng nguyên tắc 4P:

Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (quảng cáo, giới thiệu) và Place (địa

* Các chiến lược Marketing hiện hành: ngày nay, khách hàng đã trở nên tinh

tế và có hiểu biết, thậm chí có hoài nghi về hoạt động Marketing Để đối phó vớiđiều này, các tổ chức kinh doanh có tầm cỡ trên thế giới thực hiện chiến lượcMarketing bằng cách tuân theo nguyên tắc “Marketing quan hệ” Đó là quá trìnhxây dựng các quan hệ uy tín, lâu dài với khách hàng có giá trị Các tổ chức ấy đãthực hiện theo ba phương pháp sau:

* Thứ nhất, bổ sung lợi ích tài chính cho quan hệ khách hàng qua các chương

trình như: những người mua thường xuyên, hội của những người sưu tầm…

* Thứ hai, bổ sung lợi ích xã hội cho lợi ích tài chính bằng cách liên kết chặt

chẽ với khách hàng và xây dựng các quan hệ cá nhân với họ qua các sự kiện như:ngày đề cao khách hàng hay tổ chức một bữa tiệc chỉ dành cho khách hàng

* Thứ ba, bổ sung, ràng buộc cơ cấu cũng như lợi ích tài chính và lợi ích xã

hội qua các hoạt động như: cung cấp cho khách hàng các thiết bị đặc biệt hoặc kếtnối máy vi tính giữa công ty với khách hàng

4.3.3 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực

Với phương châm “Con người là tài sản quan trọng nhất”, việc quản lý “nguồntài sản quan trọng nhất” ấy sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan trọng trongviệc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh Để làm được điều đó,các nhà quản lý cần làm tốt những việc sau:

* Tiến trình công việc: đây là hoạt động sắp xếp lao động một cách có kế

hoạch, các nhiệm vụ được hoàn thành có hiệu suất và hiệu quả cao

Chọn chiến lược nguồn nhân lực là chọn phương pháp tổ chức các hoạt độnglao động, bao gồm những việc như: tổ chức để đạt hiệu suất hoặc đổi mới tổ chức

để điều khiển hoặc tạo ra sự linh hoạt, sử dụng những loại nghề nghiệp mang tínhchuyên sâu…

Trong các phương pháp khác nhau này tồn tại các quyết định chiến lược vềviệc sử dụng các công cụ nguồn nhân lực tiêu biểu như: phân tích công việc, thiết

kế công việc, mô tả công việc…

Các chiến lược tiến trình công việc cũng bao gồm các nguyên tắc nguồn tựquản và kế hoạch lao động linh hoạt Các hoạt động này cần được phối hợp với cáclao động mà các chức năng khác của công ty đòi hỏi

* Nhân sự: khi đã có các quyết định về tiến trình công việc, lúc này đòi hỏi

phải có nguồn nhân sự hợp lý để tiến hành công việc Những quyết định về đội ngũnhân viên có thể là tuyển dụng từ nội bộ hoặc từ bên ngoài, cần phải tuyển nhữngngười phù hợp về năng lực, sức khỏe và phù hợp với văn hóa công ty Công ty cũng

có thể cho sa thải những người không cần thiết hoặc chuyển công tác tùy thuộc từngtình huống

* Đánh giá kết quả hoạt động: thị trường luôn thay đổi đòi hỏi yếu tố con

người trong công ty cũng phải thay đổi theo để có thể phản ứng nhạy bén với cơ hội

và thách thức Bởi vậy, công ty phải có phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hợp lý

và quản lý nó một cách hiệu quả

* Các mối quan hệ nhân viên và lao động: làm tốt điều này cũng đồng nghĩa

với việc công nhân lao động trong tinh thần thoải mái và chắc chắn năng suất sẽcao Muốn được như vậy, các nhà quản trị nhân lực nên thực hiện các chiến lượcvới nguyên tắc lao động như: các chương trình thân thiện gia đình, trợ giúp nhânviên, ghi nhận sự đóng góp của người lao động

4.3.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ( R & D )

Đây là công việc có thể đưa ra sản phẩm của công ty lên vị thế dẫn đầu thịtrường nếu thực hiện tốt Chiến lược này nhằm giới thiệu ba lĩnh vực chiến lược

Một là, phạm vi tập trung của R&D: mỗi công ty đều nên chọn cho mình một

lĩnh vực cụ thể để tập trung nghiên cứu và phát triển Hiện nay có những khả năng

mà công ty có thể chọn là: tập trung vào nghiên cứu khoa học cơ bản, tập trung vàoviệc phát triển sản phẩm và tập trung vào phát triển công nghệ

Hai là, quyết định thời điểm thực hiện R&D: chiến lược này thực chất là lựa

chọn quan điểm của công ty Liệu nên tung sản phẩm cải tiến ra thị trường sớm nhấthay là sau đối thủ cạnh tranh Dù theo hướng nào cũng có những lợi thế và bất lợiriêng, điều quan trọng là những quyết định phải phụ thuộc vào năng lực của mỗicông ty và cần so sánh với đối thủ cạnh tranh

Ba là,chiến lược phát triển sản phẩm và công nghệ: với đòi hỏi ngày càng cao

về chất lượng, tính năng, mẫu mã… về sản phẩm, việc phát triển sản phẩm mới làđiều mà các nhà quản trị cần làm nếu muốn nắm bắt được cơ hội Cùng với việcphát triển sản phẩm mới thì yêu cầu về công nghệ mới cũng theo cùng để đáp ứngkịp thời

4.3.5 Chiến lược phát triển hệ thống thông tin

Ngày nay, với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển không ngừng củacác nhân tố kinh tế Nắm bắt được sự thay đổi là một cơ hội, không nắm bắt đượcchúng chính là sự đe dọa lớn Vì thế thông tin luôn là yêu cầu quan trọng trong địnhhướng phát triển công ty Các nhà quản trị phải quan tới việc xây dựng hệ thống

thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm cách thu thập, xử lýthông tin.

4.3.6 Chiến lược tài chính kế toán

Chiến lược này liên quan đến những lựa chọn về việc thu thập và sử dụng dữliệu tài chính, kế toán Đây là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lượccho công ty Có bốn khía cạnh chính mà người thực hiện chiến lược này cần tìmhiểu

* Đánh giá hoạt động tài chính: các báo cáo tài chính thường là báo cáo thu

nhập, bảng quyết toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ Những báo cáo này chỉ cho thấycác kết quả, để đánh giá chúng, ta phải đi sâu vào những thông tin mà những báocáo này cung cấp

* Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách: dự báo tài chính được

dùng để dự tính nhu cầu tài chính trong tương lai của tổ chức Từ dự báo này, cácnhà kế hoạch có thể hoạc định những kế hoạch cho tương lai Loại dự báo phổ biếnnhất là lấy phần trăm doanh thu bao gồm việc ước tính tỷ lệ phần trăm chi phí, tàisản hoặc khoản nợ trong dự báo doanh thu

* Phối hợp tài chính: các chiến lược phối hợp tài chính liên quan đến các

quyết định về cơ cấu tài chính và cơ cấu vốn của một tổ chức Các nhà hoạch định

cơ cấu tài chính có tối ưu như thế nào là dựa vào hai yếu tố sau:

Một là, tổ chức muốn phân chia tổng số vốn thành nguồn vốn dài hạn và vốn

* Các quyết định quản lý tài chính khác: các quyết định này bao gồm các lựa

chọn về dự toán ngân sách vốn, chính sách cổ tức chứng khoán, dự thảo ngân sách

vốn, quản lý tiền mặt và chứng khoán khả thị, quản lý kho hàng và tiền phải thu, sửdụng các khoản cho vay, cho thuê…

Trên đây là các chiến lược chức năng riêng biệt Tuy nhiên không vì thế mà nókhông có liên quan với nhau trong sự phát triển Ngược lại chúng có mối quan hệchặt chẽ với nhau trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

II TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quá trình hoạch định chiến lược có thể được mô hình hóa Mỗi một mô hìnhbiểu diễn một loại quá trình riêng biệt, tính hợp lý của chúng phụ thuộc vào quanđiểm kinh doanh của từng nhà chiến lược Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu mà cácnhà chiến lược ưa dùng

Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

* Mô hình I: theo mô hình này, nhà chiến lược xây dựng cho mình nhiệm vụ

chiến lược và hệ thống các mục tiêu trước Sau đó tiến hành phân tích nội bộ doanhnghiệp và môi trường bên ngoài để thấy được cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp Từ đó các nhà quản trị cân nhắc khả năng đáp ứng sựđòi hỏi của mục tiêu và môi trường kinh doanh, nếu thấy chức năng nào yếu kém,doanh nghiệp sẽ củng cố sao cho phù hợp Đây cũng là lúc dự tính các khả năng vàcác giải pháp chiến lược Cuối cùng, công ty lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

* Mô hình II: ở đây, nhà chiến lược đưa việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là

công việc trước tiên, tiếp đến là phân tích môi trường bên ngoài Theo nhà chiếnlược, trước khi quyết định mục tiêu chiến lược, công ty cần phải biết khả năng của

Nhiệm vụ chiến lược và

hệ thống các mục tiêu

Phân tích môi trường bên ngoài

và giải pháp chiến lược

Nhiệm vụ chiến lược và

hệ thống các mục tiêu

Đánh giá nội lực doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

mình trong việc giành lấy cơ hội và tránh né hoặc đối phó với thách thức mà môitrường bên ngoài mang lại Với quan niệm “biết người, biết ta”, công ty chọn chomình mục tiêu chiến lược phù hợp nhất, từ đó dự tính các khả năng xảy ra và đưa racác giải pháp Cuối cùng công ty chọn chiến lược hữu hiệu nhất để thực hiện và đạttới mục tiêu.

Như vậy, mô hình I cho thấy quan điểm kinh doanh khá mạo hiểm, nhà chiếnlược xây dựng mục tiêu mà chưa biết khả năng nhiệm vụ chiến lược và hệ thống cácmục tiêu mà chưa biết khả năng doanh nghiệp đến đâu và môi trường bên ngoài tácđộng tới công ty như thế nào Phải chăng mô hình hoạch định chiến lược này chỉphù hợp với thời kỳ kinh tế tập trung? Ngược lại, trong mô hình II, nhà chiến lượckhôn ngoan chọn cho công ty mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêuphù hợp sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và tháchthức mà môi trường bên ngoài mang lại Đây là chiến lược có khả năng đáp ứng caotrong điều kiện kinh tế hiện đại và được nhiều nhà chiến lược kinh doanh ưa dùng

1 Đánh giá nội lực doanh nghiệp

Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng làphải biết một tổ chức có thể và không thể làm tốt những gì, họ đang có và không cónhững tài sản gì Nói cách khác, đây chính là quá trình đánh giá điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được hết tất

cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn của nó Tuy vậy,

để có thể đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp thì phải chỉ ra được nhữngnhân tố chính đại diện cho tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp Nhữngnhân tố chính đó là: công tác quản trị, công tác Marketing, công tác tài chính - kếtoán, công tác sản xuất và tác nghiệp, công tác nghiên cứu và phát triển, hệ thốngthông tin và văn hóa công ty

1.1.2.Tổ chức

Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sứcmạnh tổng hợp thông qua tổ chức Không thể nói doanh nghiệp có được một cấutrúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanhnghiệp Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thểviết thành văn bản Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòngban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng

Với sự thay đổi không ngừng của các nhân tố kinh tế đòi hỏi cơ cấu tổ chứcphải thay đổi theo để phản ứng lại một cách nhạy bén Điều đáng nói ở đây là phải

có sự trao quyền và phân quyền, có như vậy người lãnh đạo ở mỗi chức năng mới

có thể làm tốt công việc của mình, nếu không kết quả công việc sẽ khó hoàn thành

vì khối lượng công việc là quá lớn

1.1.3 Động viên khuyến khích

Động viên khuyến khích là một nhân tố quan trọng trong nghệ thuật quản trị

Sự miệt mài trong công tác, quên ăn quên ngủ của nhân viên vì công việc chung củacông ty, sự sẵn sàng từ bỏ các chuyến nghỉ ngơi du lịch cùng gia đình, không ngầnngại làm thêm giờ, … để thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra của công ty Đây phảichăng là biểu hiện sinh động nhất của công tác động viên khuyến khích hợp lý?

Để có được một sự động viên khuyến khích mọi người một cách liên tục và cóhiệu quả, vấn đề đặt ra là phải xây dựng một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh.Qua nghiên cứu cho thấy, thưởng phạt càng sớm thì có hiệu quả càng cao

1.1.4 Nhân sự

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trongtương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, nhữngchương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựngthế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sautrong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điềuphối nhân sự hiện tại

Quản trị nguồn nhân lực tốt phải đi đôi với hoạt động thưởng phạt và nhất làphải phù hợp với luật pháp quy định

1.1.5 Điều khiển

Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất của công tác quản trị.Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao từ đó phát hiện ra nhữngtồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra để rồi có những điều chỉnh kịp thời.Với ý nghĩa nêu trên, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soáttrong đó: kiểm soát tài chính kế toán, kiểm soát công tác Marketing, kiểm soát côngtác sản xuất, kiểm soát tình hình nhân lực, kiểm soát hệ thống thông tin Nếu thấythiếu sót tại bất kỳ lĩnh vực nào, các nhà quản trị cần có biện pháp khắc phục, điềuchỉnh ngay

1.2.Công tác Marketing

Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, nó quyết định mạnh mẽ tới tìnhhình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Công tác Marketing thành công sẽđem lại cho công ty một thuận lợi lớn trong việc cạnh tranh về thị phần với đối thủcạnh tranh Để đánh giá công tác Marketing, chúng ta tập trung vào các vấn đề như:phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác nghiên cứu Marketing,phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội… Nhưng tựu lại, có 3 công tác chính cầnđánh giá

1.2.1.Đánh giá hệ thống Marketing

Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo lạinhững thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn vềphía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá về những nhà phân phối, cácbạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung cấp và những nhân tố liênquan khác

Để đánh giá cho mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chúng ta phải đi tìm câu trả lờicho những câu hỏi sau:

* Thứ nhất, những thông tin về thị trường, bạn hàng có được phản ánh thường

xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không?

* Thứ hai, sự tăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh

trong những ngày gần đây, doanh nghiệp có biết không? nếu có thì được biết quanguồn tin nào?

* Thứ ba, những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và

những gu mớ được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? mức độchính xác của thông tin đó là bao nhiêu?

Nếu có một thông tin tinh tề về sự thay đổi trong phong cách sử dụng hànghóa của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing

ghi nhận thì nó không chỉ mang lại sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty mà

nó còn chỉ ra rằng công ty có đội ngũ nhân viên làm công tác Marketing rất tốt

1.2.2.Đánh giá hiệu quả của công tác Marketing

Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính đến hiệu quả Hoạt độngMarketing cũng nằm trong quy luật đó Marketing đòi hỏi phải bỏ ra chi phí, vậy nó

đã mang lại những gì cho doanh nghiệp, để đánh giá hoạt động Marketing cần trảlời những câu hỏi sau:

* Với hoạt động Marketing, lợi ích mang lại của mỗi sản phẩm, mỗi thịtrường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Liệu hình thức Marketing hiện tại đã cóhiệu quả chưa? Có cần thay đổi cần thiết nào không?

* Kết quả mà hoạt động Marketing mang lại cho công ty so sánh với kết quả

mà đối thủ cạnh tranh thu được tương ứng như thế nào? Họ có phản ứng như thếnào với kết quả hoạt động Marketing của ta

* Qua đánh giá sơ bộ, công tác Marketing cũng có vai trò trả lời câu hỏi làdoanh nghiệp có nên xâm nhập vào thị trường mới không hay tìm phương án nàokhác? Với việc trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp biết mình đan ở vị trí nào

1.2.3.Đánh giá về Marketing bộ phận

Các bộ phận thường cố gắng để đạt được kết quả mà kế hoạch chung của công

ty yêu cầu Nhưng đôi khi kết quả đòi hỏi là quá cao so với năng lực thực tế của bộphận, người làm Marketing bộ phận phải giải quyết vấn đề này, đánh giá việc thựchiện của Marketing bộ phận chính là trả lời những câu hỏi sau:

* Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt động sản xuất kinh doanh tạicông ty trong thời gian qua ra sao? những sự lựa chọn đó là đúng hay sai?Marketing bộ phận cũng có chức năng xác định, bổ sung thêm hay loại bỏ nhữngsản phẩm nào trong danh mục sản phẩm của công ty

* Hiểu biết của các nhà quản trị Marketing bộ phận như thế nào trong vấn đềđịnh giá, các chính sách, các chiến lược được vận dụng ở công ty trong từng giaiđoạn?

* Công việc đánh giá nhận thức của khách hàng về những sản phẩm của công

ty so với của đối thủ cạnh tranh có trên thị trường đã được thực hiện đến đâu?

* Trong công tác quảng cáo, vấn đề chi phí có quá lớn không? So sánh vấn đềchi phí với lợi ích mà quảng cáo mang lại, nó đã đáp ứng được yêu cầu chưa?…

1.3.Công tác tài chính, kế toán

Việc đánh giá công tác này có vị trí vô cùng quan trọng trong việc xây dựngchiến lược, thiếu vắng nó chắc chắn tổ chức không thể có được chiến lược đúngđắn Xác định khả năng tài chính kế toán của công ty, ta đi tìm câu trả lời chonhững câu hỏi sau:

* Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên có những hành vi nào vì lợi ích cánhân mà xâm phạm đến lợi ích chung của công ty chưa?

* Sự hỗ trợ của công tác tài chính tới các bộ phận khác trong công ty ra sao?Cao hay thấp?

* Các chỉ tiêu tài chính được tính theo cách nào? Có đáng tin cậy không? Cótrường hợp nào nhầm lẫn không?

* Các hệ số chính của công ty là tăng hay giảm? đã chỉ ra được nguyên nhâncủa nó chưa? Con số này so với số tương ứng của đối thủ cạnh tranh ra sao? Đã caohơn mức trung bình ngành chưa?…

1.4.Công tác sản xuất và tác nghiệp

1.4.1.Quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất có vai trò sống còn trong vấn đề hạ giá thành sản phẩm,nâng cao chất lượng Chính vì vậy, các quản đốc phân xưởng, những người làm

công tác quản trị sản xuất phải quan tâm tới mức độ hợp lý trong bố trí máy móc vàthiết bị tại công ty Các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt không?

Các nhà quản trị cũng nghiên cứu xem xét quy mô hiện tại với hệ thống dâychuyền và việc tổ chức sản xuất hoạt động

Điều mà không thể nào thiếu là quy trình quản lý chất lượng Nó đã hoạt độnghiệu quả chưa?…

1.4.2.Công suất

Các nhà quản lý công suất phải thường xuyên tính toán để đưa sản lượng hànghóa và dịch vụ ra thị trường một cách cân đối với nhu cầu Cần xem xét quy trình vàquy mô sản xuất để đáp ứng nhanh nhất khi thị trường có nhu cầu đột xuất

1.4.3 Lực lượng lao động

Đánh giá lực lượng lao động là công suất mà họ mang lại Để có được côngsuất cao, người quản lý nguồn nhân lực phải biết khơi dậy niềm đam mê của ngườilao động trong công việc bằng công tác thưởng, phạt, thực hiện phương châm giaođúng người đúng việc, có thái độ hòa nhã với người lao động Để xem xét lực lượnglao động làm việc có hiệu quả chưa cần tìm hiểu những điểm sau:

* Doanh nghiệp đã xây dựng công việc một cách hợp lý và hiệu quả chưa

* Chính sách tác nghiệp đã được thực hiện tốt không?

* Có hay không có những quyết định kém hiệu quả? Nếu có, những biện pháp

xử lý của doanh nghiệp là gì?

* Có tồn tại không sự thiếu ăn khớp giữa các khâu trong quá trình sản xuất,nhất là về vấn đề nhân sự?

* Những vị giám đốc hiện hành có năng động không?

1.4.4 Chất lượng

Công ty có một hệ thống quản lý chất lượng hợp lý và hiệu quả hay chưa?điều này đang trở thành một câu hỏi mang tính chất thời sự tại các công ty ở ViệtNam Các nhà quản trị cao cấp của các công ty hiểu tầm quan trọng của nó đến đâu?Hiểu và thực hiện tốt vấn đề này, công ty sẽ trở nên có tính cạnh tranh cao mà cácđối thủ cạnh tranh khó theo kịp về chất lượng

Câu hỏi đặt ra là lợi ích và chi phí mà công ty thực hiện công tác này đã cânnhắc kỹ chưa? ở mức độ nào?…

1.5 Công tác nghiên cứu và phát triển ( R & D )

Để giành được thế cạnh tranh chủ động trên thị trường trong thời kỳ dài hạn,doanh nghiệp cần phải đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Công việcnghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp cần tập trung vào 3 mảng chính:

* Tập trung vào những chiến lược nhằm đổi mới sản phẩm, với mảng nàydoanh nghiệp nhằm hướng tới phát triển toàn bộ sản phẩm mới nhanh hơn so vớiđối thủ cạnh tranh

* Tập trung vào phát triển những sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng hay đặctính của sản phẩm làm cho thương hiệu của sản phẩm ngày càng trở nên quen thuộcvới khách hàng

* Chiến lược phải tập trung vào đổi mới quy trình sản xuất nhằm làm giảm chiphí và tăng năng suất lao động

Để thành công trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp phải đầu

tư vào những kỹ năng phát triển, những kỹ năng đó là:

* Những kỹ năng về nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản

* Kỹ năng về khai thác kiến thức kỹ thuật và khoa học cơ bản

* Kỹ năng quản trị dự án

* Kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm mẫu

* Kỹ năng kết hợp giữa nghiên cứu phát triển và quy trình sản xuất.

* Kỹ năng kết hợp giữa nghiên cứu – phát triển với tiếp thị

1.6 Hệ thống thông tin

Với những đặc điểm kinh tế như hiện nay, thông tin có vai trò quan trọng tới

sự tồn tại và phát triển Chính thông tin mang lại cho công ty những cơ hội và chínhthông tin cũng báo trước cho công ty những đe dọa để tìm cách tránh né hoặc đốiphó, khắc phục

Đánh giá lại xem hệ thống thông tin đang hoạt động có hiệu quả không? nếucần công ty phải thay đổi để đáp ứng đòi hỏi của những biến động trong nền kinh tế.Tuy nhiên, công ty cần phải tính toán giữa lợi ích và chi phí khi sử dụng hệ thốngthông tin

1.7 Văn hóa công ty

Trong những năm gần đây, chúng ta ngày càng nhận ra vai trò quan trọng củavăn hóa công ty , đó là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhậnthức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong tổ chức cùng thống nhất và

có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên Doanhnghiệp cần tạo lập cho mình một bản sắc văn hóa đặc trưng, dễ nhận thấy với cácđối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài công ty bằng một hệ thống các chươngtrình văn hóa nhất quán, lấy đó làm cơ sở cho việc ra quyết định theo một địnhhướng thống nhất, phản ánh những triết lý, chiến lược mà công ty đã lựa chọn để cóthể thích ứng được một cách tốt nhất với những đặc điểm của môi trường kinhdoanh, cũng như định vị hình ảnh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong sốcác sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Tạo lập bản sắc văn hóa giúp công tyhình thành nên thương hiệu trên thương trường

2 Phân tích môi trường bên ngoài

Đây là quản trị xem xét và đánh giá về một số lĩnh vực môi trường bên ngoàikhác nhau của một tổ chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào đó

có thể tác động tới kết quả của tổ chức Đó là cách mà các nhà quản lý chiến lượcxác định là những cơ hội hay những mối đe dọa đối với công ty mình Nhưng phântích môi trường bên ngoài như thế nào sao cho có hiệu quả? Ngày nay, người tathường chia ra để phân tích hai môi trường là: môi trường vĩ mô và môi trườngngành.

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, nó tácđộng tới doanh nghiệp một cách gián tiếp Đây là yếu tố mà doanh nghiệp khôngthể tác động vào mà buộc doanh nghiệp phải tuân theo Trong môi trường vĩ mô baogồm 6 nhân tố chính là: môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường vănhóa xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường chính phủ - pháp luật – chính trị, môitrường toàn cầu

2.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ tớiviệc xây dựng chiến lược của công ty Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệpthường phân tích là: tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ

mô của nhà nước

* Tốc độ tăng trưởng GDP: đây là yếu tố có tác động mạnh tới việc mua sắm

của người dân Khi GDP bình quân trên đầu người tăng nghĩa là mỗi người có thunhập nhiều hơn, lúc này họ có nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ nhiều hơn Cácdoanh nghiệp phải nắm bắt cơ hội này để thay đổi quy mô sản xuất và chính sáchbán hàng

* Tình hình lạm phát: khi lạm phát cao, tình hình kinh doanh sẽ gặp nhiều khó

khăn, nền kinh tế phát triển chậm, đồng tiền mất giá và người dân sẽ tiêu dùng ít đi.Trong khi đó, yếu tố đầu vào của sản xuất tăng giá làm cho giá thành sản phẩm tăngcao kết hợp với nhu cầu giảm làm cho tình hình đầu tư gặp nhiều rủi ro

* Tình hình lãi suất: khi lãi suất ngân hàng tăng, lúc này người dân sẽ hạn chế

tiêu dùng và gửi tiền vào ngân hàng để lấy lãi Ngược lại, các công ty sẽ phải chinhiều chi phí hơn cho việc vay vốn làm giá thành sản phẩm cao hơn gây khó khăncho việc bán hàng

* Các chính sách vĩ mô khác của nhà nước: có những chính sách vĩ mô có thể

thay đổi hoàn toàn cục diện của một ngành Chẳng hạn khi nền công nghiệp xe máygặp nguy hiểm vì giá thành cao, nhà nước ra quy định ngặt về việc nhập khẩu xe,thậm chí cấm hẳn, lúc này xe trong nước có thể tiêu thụ mạnh

2.1.2 Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh của cáclĩnh vực, ngành cũng như các công ty Thực tế trên thế giới đã chứng kiến nhữngbiến đổi công nghệ làm chao đảo, có khi mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh nhưngđồng thời cũng lại xuất hiện lĩnh vực kinh doanh mới

Sự thay đổi của công nghệ làm thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch

vụ Một chu kỳ gồm các giai đoạn: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Từ đóđòi hỏi những nhà quản lý phải quan tâm tới lĩnh vực công nghệ, nắm bắt được nó

sẽ trở nên có ưu thế cạnh tranh, nếu không, sự thất bại đang đến gần

Thực tế là khi công nghệ mới ra đời luôn có sự tinh vi và các tính năng khác

ưu việt hơn Bởi vậy có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mãđẹp hơn và nhất là có công suất rất cao làm giảm giá thành sản phẩm Vì vậy, pháttriển công nghệ không chỉ các công ty mong đợi mà cả nhân loại trông mong

2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Văn hóa là lĩnh vực bao gồm những chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôntrọng bởi xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Từ đây nó có tác động mạnh mẽ tớihành vi mua hàng và tiêu dùng của xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội bộc các nhà quản trị quan tâm để sản xuất hàng hóadịch vụ sao cho có thể đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất mà vẫn đảm bảo đượclợi ích của công ty.

2.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường này bao gồm những yếu tố như: nguồn tài nguyên, vị trí địa lý, khíhậu, cảnh quan thiên nhiên…

Ngày nay, môi trường sống của con người đang bị đe dọa nghiêm trọng bởichính hành vi của chúng ta Đó là những hoạt động thiếu tính toán, không có kếhoạch làm tổn hại tới môi trường đặc biệt là vấn đề ô nhiễm môi trường

Tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên cạn kiệt, hơn bao giờ hết việc sửdụng tài nguyên sao cho có hiệu quả là điều bắt buộc, nếu không sẽ hoang phí tàinguyên nói chung và nâng cao giá thành sản phẩm của công ty nói riêng

Môi trường tự nhiên cũng buộc các nhà quản trị phải quan tâm tới khí hậu vàsinh thái Từ yếu tố này mà các nhà sản xuất lập kế hoạch để đưa ra sản phẩm hợpthời vụ

2.1.5 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị.

Đây là môi trường bao gồm một hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách

mà chính phủ đưa ra cùng với hệ thống pháp luật hiện hành

Các xu hướng, chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến khác vềchính trị có thể tác động mạnh tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép và nhữngràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo Vấn đề đặt ra là các doanhnghiệp phải hiểu và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

Ngoài ra, khi có hệ thống pháp luật đồng bộ cùng việc thực hiện nghiêm chỉnh

hệ thống pháp luật sẽ tạo ra khuôn khổ bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh

doanh của các công ty, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, chống lại lối kinh doanh

vô trách nhiệm, làm hàng giả, buôn lậu…

2.1.6 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọidoanh nghiệp, mọi ngành và mọi chính phủ phải tính đến

Các doanh nghiệp khi tham gia tìm hiểu về môi trường toàn cầu phải tìm hiểutất cả các vấn đề trong môi trường kinh doanh như: môi trường kinh tế, môi trườngchính trị - luật pháp, môi trường văn hóa - xã hội, môi trường cạnh tranh…

Những doanh nghiệp nắm vững môi trường toàn cầu sẽ có cơ hội tăng doanhthu và lợi nhuận lên gấp bội và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàncầu khi tham gia sẽ sớm nhận lấy sự thất bại

Đây là môi trường mà các nhà kinh doanh hiện đại cần đặc biệt quan tâm nếumuốn tận dụng cơ hội ở mức độ cao nhất

2.2 Phân tích môi trường ngành

Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnhtranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và các mối đe dọa đối với doanhnghiệp của họ

Người ta có thể có nhiều phương pháp phân tích, nhưng mô hình phân tíchnăm lực lượng của Micheal Porter giúp việc phân tích đạt hiệu quả cao hơn cả

Hình 2: Mô hình năm lực lượng của Micheal Porter

2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồmnhững nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành vàcác hàng rào lối ra

* Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ cócác ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh

* Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệttrong cạnh tranh nội bộ ngành, cầu của ngành luôn tỷ lê nghịch với tính cạnh tranh

* Hàng rào lối ra là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh,hàng rào lối ra bao gồm:

Phần đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị

Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao

Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh

Giá trị của những nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành và địaphương

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm ẩn)

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực của người mua

Sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Áp lực của các

nhà cung ứng

Chi phí xã hội khi thay đổi ngành kinh doanh.

2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mức độ cạnh tranh trong ngành ở tương lai bi chi phối bởi khả năng thâmnhập ngành của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khả năng nhập ngành của nhữngđối thủ này phụ thuộc vào các rào cản, các rào cản đó là:

* Lợi thế kinh tế theo quy mô: là lợi thế có được do việc gia tăng sản lượng

Cụ thể là việc chi phí đơn vị giảm xuống, chi phí nguyên vật liệu đầu vào giảm (domua với số lượng lớn) giúp cho việc giảm giá thành, chi phí cho việc quảng cáo hỗtrợ sản phẩm giảm

* Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó vàngược lại

* Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền…Khả năng tiếp cận kênh phân phối: những người nhập ngành sau thường khótiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bỏ nhiều chi phí hơn những người đi trước

2.2.3 Phân tích nhà cung ứng

Trên một phương diện nào đó, các nhà cung cấp có thể gây khó khăn chodoanh nghiệp, khó khăn này đôi khi có thể làm phá sản hoàn toàn kế hoạch củadoanh nghiệp hoặc ít ra cũng làm chi phí đầu vào tăng và mất nhiều thời gian trongquá trình sản xuất… các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho doanh nghiệptrong những tình huống sau:

* Có ít hoặc quá ít nhà cung ứng: vì lẽ đó các nhà cung ứng sẽ dễ dàng bánđược hàng vì có ít đối thủ cạnh tranh Ngược lại, doanh nghiệp có ít sự lựa chọn vềnhà cung ứng nên đôi khi sẽ gặp khó khăn trong khâu nguyên liệu Trường hợp này

sẽ trở nên rất khó khăn khi những nhà cung ứng câu kết với nhau để nâng giá bánlàm chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng lên gấp bội

* Doanh nghiệp không có nhà cung ứng thay thế: nếu doanh nghiệp rơi vàohoàn cảnh này, nhà cung ứng tìm hiểu và biết được là một mối nguy hiếm chodoanh nghiệp Bởi vì, như vậy là doanh nghiệp phụ thuộc gần như hoàn toàn vàonhà cung ứng, nếu nhà cung ứng ngừng cung cấp, doanh nghiệp sẽ không thể tiếptục sản xuất Đây là tình huống không cho phép doanh nghiệp mắc phải.

* Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và được ưu tiên của nhàcung ứng: nghĩa là, khi có một khủng hoảng dù là nhỏ về nguyên liệu thì doanhnghiệp là người đầu tiên phải hứng chịu trong khi các doanh nghiệp khác có thểkhông vướng mắc gì

* Loại nguyên vật liệu của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanhnghiệp: tính cạnh tranh trong việc mua nguyên liệu sẽ cao, theo quy luật của kinh tếgiá cả sẽ tăng và đôi khi còn thiếu nguyên vật liệu để sản xuất Với ý nghĩa đó, việcsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ mất đi hiệu quả

* Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc: khi ấy, họ quan tâm lớntới việc đáp ứng cho chính doanh nghiệp của mình, các doanh nghiệp khác chỉ đóngvai trò thứ yếu Việc doanh nghiệp ngoài mua nguyên vật liệu gặp khó khăn là điềukhông tránh khỏi

Có thể nói, bất kỳ tình huống nào trên đây cũng đều gây khó khăn trực tiếpcho quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp Công việc của các nhà quản

lý chiến lược là phải loại trừ những tình huống trên

2.2.4 Phân tích khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra mặc cả của người mua, nó có tác động trực tiếp tới tìnhhình doanh nghiệp và lợi nhuận của doanh nghiệp Những áp lực có thể đem đếncho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

* Có nhiều nhà cung ứng nhưng lại có ít khách hàng với quy mô lớn: hoàncảnh này khách hàng trở thành “thượng đế lớn” mà bất cứ nhà cung ứng nào cũngmuốn giành lấy Với việc khách hàng có khả năng mặc cả lớn như vậy, tính cạnh

tranh trong những nhà cung ứng trở nên gay gắt Muốn bán được hàng buộc họ phảigiảm giá hoặc cung cấp thêm cho khách hàng những lợi ích náo đó, ít hay nhiều sẽlàm cho doanh nghiệp gặp khó khăn.

* Khách hàng có thể tận dụng chiến lược liên kết dọc: nghĩa là khách hàng cónhu cầu bao nhiêu hàng thì chính công ty đó đã có khả năng cung ứng rồi và doanhnghiệp khác muốn bán hàng cho họ là điều gần như không thể Trên thị trường cónhiều sự liên kết như vậy sẽ làm cho doanh nghiệp bán hàng càng khó khăn hơn

* Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường (nhu cầu, giá cả…): lúcnày, doanh nghiệp không thể định giá cao, thậm chí phải bán mức giá có lãi rất ít.Nếu không, khách hàng có thể tìm đến nhà cung ứng khác một cách dễ dàng, lúc đódoanh nghiệp sẽ mất đi một khách hàng, một lượng doanh thu và một khoản lợinhuận

2.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế

Cùng với nhu cầu về hàng hóa ngày càng phong phú, sự phát triển về côngnghệ đã phần nào đáp ứng nhu cầu đó Trong sự đa dạng về hàng hóa đó có nhữnghàng hóa có thể thay thế cho nhau, các sản phẩm thay thế tạo ra sức ép cạnh tranhtrong ngành là điều tất yếu Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế càng nhỏ thì ràocản cạnh tranh đối với những doanh nghiệp bên ngoài lĩnh vực này càng tốt

Việc xác định sản phẩm thay thế là vấn đề rất quan trọng đối với nhà quản trị,

nó giúp cho nhà quản trị có được tầm nhìn rộng lớn hơn, xác định một cách đầy đủhơn về đối thủ cạnh tranh

3 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu

Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu là kết quả của quản trịphân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích nguy cơ đe dọa và cơhội mà môi trường bên ngoài mang đến

3.1 Xác đinh nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

Thực chất đây là quản trị xác định lĩnh vực kinh doanh Việc xác định lĩnh vựckinh doanh của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: ngành kinh doanh củachúng ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó trở thành cái gì?

Để trả lời cho câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? D.Abell đưa

ra mô hình xây dựng ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh:

* Ai là người cần phải thỏa mãn? (Các nhóm khách hàng nào?)

* Cái gì cần phải đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hang?)

* Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? (Nguồn lực hoặc kỹnăng độc đáo nào?)

Hình 3: Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell

* Cách tiếp cận của D.Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theođịnh hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm Đây là điều mànhững nhà kinh doanh hiện đại vẫn làm Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng cụthể có thể được phục vụ theo nhiều cách khác nhau Xác định những phương thứcthỏa mãn với sự kết hợp ba mặt để giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro do

Ai là người cần thỏa mãn?

(Khách hàng)

Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? (Các chức năng độcđáo)

Cái gì cần phải đáp ứng? (Các nhu cầu của khách hàng)Xác định ngành

kinh doanh

không nhận biết được sự chuyển dịch nhu cầu Thực vậy, mô hình trên có thể giúpdoanh nghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thác những thayđổi trong môi trường kinh doanh Qua đó sẽ giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ngànhkinh doanh sẽ phát triển thành cái gì? Mô hình cũng có thể trả lời câu hỏi: ngànhkinh doanh của chúng ta cần phải trở thành cái gì?

3.2 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong bảntuyên ngôn sứ mệnh, là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theođuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanhnghiệp Nó là sự cụ thế hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu

và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nề kinh tế thị trường, nhìn chung cácdoanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu Đó là tồn tại, phát triển và đa dạnghóa

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, việc xác định hệthống mục tiêu chiến lược phải bám sát nghiên cứu thực tế môi trường bên ngoài vàcác mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống cácgiá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược màdoanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó

Hình 4: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu

Các lực lượng của môi trường

Hệ thống mục tiêu chiến lược tương lai

Các nguồn lực bên trong

Sự phát triển quá khứ của doanh nghiệpCác giá trị của lãnh đạo

cao cấp

Ngày nay, có rất nhiều nhà kinh doanh đã vì lợi nhuận mà đang tâm làm tổnhại tới môi trường, xã hội và thậm chí còn vi phạm pháp luật Đây là điều hết sứcđáng buồn, vì vậy việc xây dựng chiến lược nói chung và xác định nhiệm vụ chiếnlược, các hệ thống mục tiêu nói riêng phải có trách nhiệm xã hội, phải có đạo đứckinh doanh, đây cũng là cách để tạo nên uy tín của doanh nghiệp.

4 Dự tính các khả năng, các giải pháp chiến lược và lựa chọn chiến lược

Lúc này trong tay nhà quản lý đã có đầy đủ các thông tin về môi trường bênngoài và nội bộ doanh nghiệp Qua giai đoạn xác định nhiệm vụ chiến lược và hệthống các mục tiêu, công việc tiếp theo của nhà chiến lược là phân tích và phánđoán xu hướng biến đổi của nền kinh tế, nghĩa là phải tính đến các đe dọa và cơ hội

có thể xảy ra trong tương lai Cùng với đó là đưa ra các chiến lược, bao gồm cảchiến lược chủ định và chiến lược phát khởi để phân tích điều hợp lý cũng như điềuchưa hợp lý của các chiến lược Để có các giải pháp hợp lý hiệu quả, các nhà quản

lý chiến lược phải đưa ra tất cả các tình huống biến động và các giải pháp chiếnlược cho dù đó là những điều ít thực tế nhưng có thể có xảy ra

Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh làcần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, điều đó đòi hỏidoanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sởcho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu Nếu việc lựa chọn gặp khó khăn thì phảikiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh Cần nhớ rằng yếu tố chính trị, nétvăn hóa của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởngtới việc lựa chọn chiến lược Trong các yếu tố này bao gồm cả các yếu tố kháchquan và chủ quan doanh nghiệp Các yếu tố đó là: sức mạnh của ngành và củadoanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốcđiều hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ những nhà quản trị, sựphản ánh của các đối tượng hữu quan và vấn đề thời hạn

Để tiến hành lựa chọn chiến lược một cách tốt nhất, hiện nay các nhà chiếnlược vẫn tiến hành dựa theo mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh củaMć.Kinsey

Hình 5 : Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh của Mc Kinsey.

CÓNHIỀU

CƠ HỘI

1 Tăng trưởngnội bộ

2 Thôn tínhchiều dọc

3 Hợp nhất

4 Thôn tínhchiều ngang

1 Hợp nhất

2 Thôn tínhchiều ngang

3 Chiến lượckinh doanh

1 Chuyển hướngsản xuất

2 Bán bớt

MÔITRƯỜNG

CÓ MỘT

SỐ CƠHỘI VÀBẤT LỢI

1 Thôn tínhchiều dọc

2 Thôn tínhchiều ngang

1 Chiến lược ổnđịnh

2 Hợp nhất

3 Thôn tínhchiều ngang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

1 Chuyển hướngsản xuất

2 Bán bớt

MÔITRƯỜNG

NHIỀUBẤT LỢI

1 Thôn tínhchiều dọc

2 Thôn tínhchiều ngang

3 Bán bớt

1 Bán bớt

2 Thôn tínhchiều dọc

3 Thôn tínhchiều ngang

4 Ổn định

Giải thể

Theo mô hình lựa chọn chiến lược của Mc.Kinsey, khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp được thể hiện ở những yếu tố chính như: cơ cấu tổ chức của công ty,tình hình sản xuất, tình hình Marketing, tình hình tài chính kế toán, tình hình quản

lý nguồn nhân lực Tình hình môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp có thểnói là có nhiều cơ hội, ít cơ hội hay có nhiều sự bất lợi thể hiện ở các tác nhân chính

như: tình hình kinh tế, tình hình chính trị - luật pháp, tình hình cạnh tranh và cácchính sách vĩ mô của nhà nước

Khi đã xác định được khả năng của doanh nghiệp và những điều kiện của môitrường kinh doanh tác động đến công ty, nhà chiến lược sẽ có được những chiếnlược cụ thể ở những ô xác định mà mô hình đã chỉ ra Từ đó, nhà chiến lược có thểlựa chọn chiến lược hợp lý nhất cho công ty của mình

CHƯƠNG II

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY NETNAM

Ở chương II của chuyên đề sẽ sử dụng cơ sở lý thuyết ở chương I làm nền tảng

để xây dựng chiến lược cho công ty Netnam

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY NETNAM

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

1.1 Quá trình hình thành

Công ty NetNam là doanh nghiệp nhà nước được thành lập trên tinh thần duytrì và phát triển lực lượng chất xám trong các Viện nghiên cứu và các trường đạihọc để đóng góp hiệu quả hơn vào sự nghiệp hiện đại hoá - công nghiệp hoá đấtnước theo Nghị quyết Trung ương II (khóa 8) và Quyết định 68/1998/QĐ-TTg củaThủ tướng Chính phủ

Công ty NetN@m (NetN@m Corporation), trực thuộc Viện Công nghệ Thôngtin, được thành lập theo quyết định số 2420/QĐ-KHCNQG ngày 26/11/1998 củaTrung tâm Khoa học Tự nhiên và Công nghệ Quốc gia Hình thành và phát triển từmột phòng nghiên cứu và triển khai các công nghệ mạng máy tính của Viện Côngnghệ Thông tin, NetN@m là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Internet đầutiên của Việt Nam

NetN@m chính thức nhận giấy phép nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) vàongày 16/04/1999 và nhận được giấy phép nhà cung cấp thông tin Internet (ICP) vàongày 31/01/2001

* Tên công ty : Công ty NetN@m – Viện Công nghệ Thông tin

* Tên giao dịch quốc tế : NETN@M CORPORATION