cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực và quản trị nhân lực của các đơn vị y tế
Cơ sở lý luận
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế, nhân lực được định nghĩa là sức lực của con người, tồn tại trong mỗi cá nhân và thúc đẩy hoạt động của họ Sức lực này phát triển song song với sự trưởng thành của cơ thể, đến khi đạt một mức độ nhất định, con người có khả năng tham gia vào quá trình lao động, từ đó hình thành sức lao động.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực liên quan đến sức khỏe, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và y tế Thể lực cũng chịu ảnh hưởng bởi tuổi tác, thời gian công tác và giới tính Trí lực, ngược lại, phản ánh khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng và nhân cách của mỗi người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc khai thác tiềm năng thể lực luôn được chú trọng, trong khi tiềm năng trí lực vẫn chưa được khai thác triệt để, mở ra nhiều cơ hội cho sự phát triển.
2.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự)
Theo giáo sư Dimock, quản trị nhân lực là tổng hợp các biện pháp và thủ tục được áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết mọi vấn đề liên quan đến công việc.
Giáo sư Felix Migro nhấn mạnh rằng quản trị nhân lực là một nghệ thuật, trong đó việc lựa chọn nhân viên mới và sử dụng hiệu quả nhân viên hiện có là rất quan trọng Mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa năng suất và chất lượng công việc của từng cá nhân.
Quản trị nhân lực là một chức năng cơ bản trong quá trình quản trị, tập trung vào việc giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người và công việc của họ trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân lực (QTNL) là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, gắn liền với văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn Là một chức năng cơ bản trong quản trị tổ chức, QTNL bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được mục tiêu của tổ chức QTNL còn được hiểu rõ hơn qua các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức.
Quản trị nhân lực (QTNL) là tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, phát triển, sử dụng, đánh giá và bảo tồn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Đối tượng chính của QTNL là người lao động, bao gồm cán bộ và công nhân viên, cùng với các vấn đề liên quan đến công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ Mục tiêu cốt lõi của QTNL là duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức QTNL không chỉ giúp tìm kiếm và phát triển phương pháp tối ưu để người lao động đóng góp hiệu quả, mà còn tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân một cách liên tục.
2.1.2 Nội dung của quản trị nhân lực
Trong một doanh nghiệp, việc tuyển dụng nhân sự thành công là yếu tố then chốt giúp tìm ra những ứng viên phù hợp với công việc, từ đó mang lại nguồn nhân lực chất lượng cao Những nhân viên này không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Khi được tuyển dụng vào vị trí phù hợp với năng lực và sở trường, họ sẽ cảm thấy hứng thú và yên tâm hơn trong công việc Ngược lại, nếu quy trình tuyển dụng không hiệu quả, doanh nghiệp và người lao động sẽ phải đối mặt với những tác động tiêu cực.
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân sự nội bộ là quá trình chuyển giao và thăng tiến nhân viên giữa các bộ phận, công việc và cấp bậc trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
− Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
Nhân viên sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi đảm nhận trách nhiệm mới Họ đã quen thuộc với mục tiêu của công ty, giúp họ dễ dàng hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ và điều chỉnh với điều kiện làm việc mới.
Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nhân viên hiện tại của doanh nghiệp khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc tích cực và sáng tạo hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
Việc thăng chức nội bộ trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tình trạng trì trệ, khi nhân viên được thăng chức thường duy trì cách làm việc cũ của cấp trên, từ đó làm giảm sự sáng tạo và không tạo ra không khí cạnh tranh mới.
Trong doanh nghiệp, có thể xuất hiện các nhóm "ứng viên không thành công", là những cá nhân đã ứng cử vào các vị trí nhưng không được chọn Họ thường mang tâm lý không phục lãnh đạo, dẫn đến việc chia bè phái và gây mất đoàn kết trong tổ chức.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Ưu điểm:
− Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp
Nhân viên mới thường thể hiện sự năng động và quyết tâm, qua đó chứng minh khả năng làm việc của họ thông qua những nhiệm vụ cụ thể, dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động cao.
Nhân viên mới cần thời gian để làm quen với công việc và văn hóa doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến sự thiếu hiểu biết về mục tiêu và quy trình làm việc, gây ra những sai sót và cản trở trong quá trình làm việc.
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển thứ hai sau Mỹ, nổi bật với nền văn hóa truyền thống và tính nhân bản Xã hội Nhật Bản có cấu trúc phân cấp rõ ràng, tập trung vào sự liên kết và phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại đây mang những đặc trưng như công ty được xem như một gia đình lớn, nơi nhân viên và công ty gắn bó lâu dài Chế độ tuyển dụng thường xuyên và suốt đời tạo ra sự trung thành và tinh thần tập thể cao Đào tạo đa kỹ năng được chú trọng, và chế độ lương thưởng dựa vào thâm niên vẫn giữ vai trò quan trọng Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970 đến nay, đặc biệt là trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã chứng kiến sự thay đổi lớn trong văn hóa, kinh tế và công nghệ Thế hệ thanh niên hiện nay đã tiếp nhận nhiều ảnh hưởng từ phương Tây, không còn coi trọng sự trung thành với công ty và ưu tiên tự do cá nhân cũng như giá trị vật chất Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật đã điều chỉnh chế độ lương, bổ sung các yếu tố như chất lượng công việc và kết quả thực hiện.
2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người
Singapore có một nguồn nhân lực đa dạng với 74,8% người Hoa, 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka, cùng 1,4% người gốc khác, phản ánh sự phong phú về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo Chính phủ Singapore đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đào tạo, đầu tư mạnh mẽ vào phát triển nguồn nhân lực Đồng thời, quốc gia này đã xác nhận các giá trị cho phép công dân giữ gìn những đặc trưng và di sản văn hóa của mình, trong đó quyền lợi quốc gia được đặt lên trên quyền lợi của cộng đồng và xã hội.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo nhiều tài liệu, bao gồm sách, giáo trình và các nghiên cứu về lý luận quản trị nhân lực Một trong những tài liệu quan trọng là đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức” của nhóm tác giả do GS-TS Bùi Văn Nhơn làm chủ nhiệm, áp dụng phương pháp luận từ chủ nghĩa Mác – Lê nin Đề tài này tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và cơ quan hành chính, phục vụ cho sinh viên và các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý vi mô Tác giả Đỗ Thị Thu Hằng cũng đã thực hiện luận văn thạc sĩ về hệ thống đánh giá kết quả công việc tại Trung tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II, sử dụng cả thông tin sơ cấp và thứ cấp để phân tích thực trạng hoạt động Cuối cùng, giáo trình “Quản trị Nhân lực” của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm cung cấp kiến thức hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi người lao động bắt đầu làm việc cho đến khi kết thúc quá trình lao động.
Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Giới thiệu chung về bệnh viện đa khoa huyện vũ thư
Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư, được thành lập vào năm 1954, bắt đầu với phòng Y tế Thư Trì chỉ có 04 giường bệnh cấp cứu và 04 giường sản khoa dưới sự lãnh đạo của đồng chí Phạm Nhất Định Năm 1956, trong bối cảnh chiến tranh leo thang, bệnh viện tỉnh phải sơ tán và luôn trong tình trạng quá tải Để đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe cho nhân dân và phục vụ nhiệm vụ chiến đấu, Phòng Y tế Thư Trì đã mở rộng cơ sở vật chất, bổ sung các phòng, khoa và tăng cường đội ngũ y bác sĩ, đồng thời đổi tên thành Bệnh viện Thư Trì, với Bác sĩ Phạm Nhất Định giữ chức Viện trưởng.
Bệnh viện Vũ Tiên được thành lập tại xã Vũ Vinh, và vào năm 1969, huyện Thư Trì cùng một số xã của huyện Vũ Tiên đã được sáp nhập thành huyện Vũ Thư Kể từ đó, hai bệnh viện đã được đổi tên thành Bệnh viện 1 Vũ Thư và Bệnh viện 2 Vũ Thư, với phòng Y tế huyện Vũ Thư trực thuộc Ủy ban Nhân dân huyện Vũ Thư.
Tầm nhìn của Bệnh viện
Bệnh viện Đa Khoa Huyện Vũ Thư mong muốn trở thành:
− Một bệnh viện kiểu mới kết hợp phục vụ tốt bệnh nhân đến khám và các đối tượng cần dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác
− Một cơ sở đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ y khoa có uy tín
− Một môi trường làm việc thoải mái mà mọi thành viên có điều kiện phát triển tốt nhất tài năng của mình
− Một địa chỉ đáng tin cậy cho các đối tượng có nhu cầu chăm sóc sức khỏe và đào tạo y khoa
Sứ mệnh của Bệnh viện
− Thực hiện công tác phòng và chữa bệnh, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho nhân dân trong huyện
Tuyên truyền và giáo dục cộng đồng về vệ sinh môi trường và kế hoạch hóa sinh đẻ là rất quan trọng Cần phát hiện kịp thời các dịch bệnh và báo cáo cho Ủy ban Nhân dân huyện cùng Sở Y tế để có biện pháp xử lý hiệu quả.
− Xây dựng, củng cố mạng lưới y tế cơ sở, thực hiện công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ của ngành
− Quản lý cơ sở vật chất, kinh phí hoạt động, trang thiết bị theo quy định của Pháp luật
Trung tâm y tế huyện Vũ Thư, được ủy quyền bởi UBND huyện và Sở Y tế, có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhà nước về y tế tại địa phương.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
− Chức năng: đảm bảo cho nhân dân được chăm sóc sức khỏe toàn diện về mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh
− Nhiệm vụ: khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh
+ Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh
+ Đào tạo cán bộ y tế
+ Nghiên cứu khoa học về y học
+ Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật
+ Quản lí kinh tế trong Bệnh viện
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện
+ Ban giám đốc: 3 người gồm 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc
+ Các phòng chức năng: có 4 phòng ban chức năng
+ Các khoa chuyên môn: có 9 khoa
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư
Các phòng chức năng Các khoa lâm sàng Các khoa cận lâm sàng
Phòng Điều dưỡng Phòng KT-TV
3.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện a Công tác tham mưu, chỉ đạo
Bệnh viện đã chủ động hợp tác với Sở Y tế và các cơ quan liên quan của tỉnh để cải thiện quy hoạch, nhằm xây dựng một cơ sở khang trang và thuận lợi hơn cho người dân trong việc khám và điều trị.
− Ban hành nhiều quy trình, quy định chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh, nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp
Bệnh viện tích cực hợp tác với Phòng Y tế và Trung tâm y tế huyện để triển khai hiệu quả các chương trình y tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng và phòng chống dịch bệnh Đồng thời, bệnh viện cũng phối hợp với Trung tâm y tế để phân cấp kỹ thuật cho Trạm y tế xã, thị trấn và cung ứng thuốc khám chữa bệnh bảo hiểm y tế tại các trạm y tế Công tác quản lý chất lượng bệnh viện được chú trọng nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ sức khỏe cộng đồng.
Bệnh viện thường xuyên thông báo và chỉ đạo thực hiện các tiêu chí chất lượng trong các hội nghị giao ban với cán bộ chủ chốt và toàn viện, nhằm đảm bảo bám sát các tiêu chí để phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ.
Bệnh viện đã triển khai đề án cải tiến chất lượng, chú trọng vào việc báo cáo sự cố y khoa, kiểm soát nhiễm khuẩn và dinh dưỡng tiết chế, nhằm nâng cao hiệu quả chăm sóc sức khỏe và đã trình Sở Y tế phê duyệt.
Tất cả cán bộ viên chức đều được tập huấn về “thực hành tốt 5S”, dẫn đến việc các khoa phòng áp dụng phương pháp này và ghi nhận những chuyển biến tích cực trong quá trình thực hiện.
Để nâng cao chất lượng chăm sóc y tế, cần xây dựng quy trình báo cáo sự cố y khoa và khuyến khích cán bộ viên chức tự nguyện tham gia báo cáo Việc thực hiện quy chế chuyên môn sẽ giúp cải thiện hiệu quả trong công tác quản lý sự cố y khoa.
Tổ chức thực hiện quy chế bệnh viện, đặc biệt là quy chế cấp cứu, kê đơn thuốc, hội chẩn và chăm sóc người bệnh toàn diện đã được chú trọng Công tác tiếp đón, hướng dẫn và tư vấn cho bệnh nhân đã có những cải thiện rõ rệt.
− Ban hành Quy trình kiểm soát hồ sơ bệnh án trước khi nhập kho lưu trữ
− Tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy chế chuyên môn; như Quy chế hồ sơ bệnh án, Quy chế kiểm soát nhiễm khuẩn…
− Phối hợp với BHXH huyện thực hiện tốt đề án giám định BHYT tập trung theo tỷ lệ theo quy định
− Triển khai áp dụng phần mềm tin học trong quản lý bệnh viện, cải cách thủ tục hành chính đã giảm được thời gian chờ đợi của người bệnh
Đầu tư vào trang thiết bị hiện đại và khang trang là một giải pháp quan trọng nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi của bệnh nhân, đặc biệt là trong việc trả kết quả xét nghiệm.
Công tác Dược được duy trì hiệu quả, đảm bảo cung cấp đầy đủ thuốc thiết yếu và hóa chất vật tư tiêu hao cho công tác khám, cấp cứu và điều trị bệnh nhân Đồng thời, việc công khai thông tin về thuốc sử dụng cho từng bệnh nhân cũng được thực hiện một cách minh bạch.
Thực hiện quy chế dân chủ, quy tắc ứng xử và y đức
Bệnh viện đã kiện toàn ban chỉ đạo và tổ chức Hội nghị ký cam kết giữa Trưởng khoa, phòng và Tổ trưởng công đoàn với Ban Giám đốc, BCH công đoàn, nhằm thực hiện nội dung “Đổi mới phong cách thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng người bệnh” Nội dung Quy tắc ứng xử theo Thông tư 07/2014/TT-BYT được niêm yết ở những vị trí dễ nhìn Công đoàn cơ sở bệnh viện đã phát động phong trào thi đua và tổng kết, đánh giá, khen thưởng 02 tập thể khoa và 03 cá nhân điển hình trong công tác tiếp đón và giao tiếp ứng xử.
− Tổ chức các phong trào thi đua xây dựng khoa, phòng tiếp tục học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh
Để đảm bảo hiệu quả trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin, cần duy trì hoạt động của điện thoại đường dây nóng và chỉnh sửa hòm thư góp ý theo Thông tư 25/2015/TT-BYT Việc xây dựng quy trình tiếp nhận và xử lý thông tin là rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng các thông tin nhận được được xử lý đúng quy trình Những thông tin này sẽ là căn cứ để Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện bình xét hàng tháng.
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động trong 3 năm từ 2013 - 2015
STT Nội dung Năm 2013 Năm 2014 Năm
1 Tổng số giường thực kê 244 266 270 109 101
3 Công suất sử dụng giường bệnh 80/140 82/145
4 Tổng số lần khám bệnh 140.740 134.890 115.145 95,8 85,4
5 Tổng số BN điều trị
6 Tổng số BN điều trị Nội trú 9.923 10.127 12.638 102 124,8
7 Ngày điều trị trung bình 7,9 7,8 7,3
9 Tổng số tiêu bản XN 656.476 910.335 656.627 138,7 72,1
10 Tổng số ca chụp Xquang 15.566 19.884 22.021 127,7 110,7
11 Tổng số ca Siêu Âm 17.007 23.422 29.087 137,7 124,2
12 Tổng số ca Nội soi 6.862 5.921 7.720 86,3 130,4
13 Tổng số ca Thủ thuật 10.579 7.258 8.230 68,6 113,4
14 Tổng số ca phẫu thuật 1.525 2.156 1.829 138,4 84,8
16 Tổng số BN tử vong 3 0 0
Nguồn: Báo cáo khám chữa bệnh (cuối năm 2013, 2014, 2015 d Nghiên cứu khoa học
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin
Tài liệu thứ cấp bao gồm các thông tin thu thập từ văn bản của bệnh viện, báo cáo tổng kết, và tình hình hoạt động của các phòng ban, khoa trong bệnh viện như phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán tài vụ, và phòng Kế hoạch Ngoài ra, tài liệu này còn được lấy từ các nguồn như ban giám đốc, websites, và bài báo liên quan.
Tài liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi trực tiếp và phỏng vấn các đối tượng liên quan, bao gồm ý kiến từ các chuyên gia, lãnh đạo bệnh viện và cán bộ tham gia trực tiếp vào hoạt động của bệnh viện Những người có kinh nghiệm trong tổ chức quản trị nhân sự cũng được phỏng vấn để đảm bảo thông tin đầy đủ và chính xác.
+ Trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo bệnh viện, các cán bộ phụ trách các phòng, khoa chuyên môn về quản lý nhân sự…
Chúng tôi đã tiến hành phát phiếu điều tra trực tiếp cho 70 cán bộ công nhân viên về các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, sử dụng lao động, chế độ đãi ngộ và đào tạo nhân lực trong bệnh viện Kết quả khảo sát sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả và các khía cạnh cần cải thiện trong quản lý nguồn nhân lực tại cơ sở y tế.
Trưởng các phòng ban: 4 phiếu
Nhân viên các phòng ban và khoa: 47 phiếu
Trong đó số phiếu thu về hợp lệ 63 phiếu (mẫu phiếu điều tra – Phụ lục 1)
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập, các thông tin được phân loại, kiểm tra và lựa chọn kỹ lưỡng Chúng được mã hóa và xử lý trực tiếp bằng phần mềm Winword và Excel, phục vụ cho nghiên cứu trong lĩnh vực marketing trong đào tạo.
3.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu, giúp làm rõ quá trình hình thành và phát triển của bệnh viện, cũng như cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động qua các năm.
Phương pháp so sánh trong nghiên cứu giúp phân tích sự biến động của các chỉ tiêu theo thời gian và kế hoạch so với tiêu chuẩn Qua việc so sánh, chúng ta có thể đưa ra những đánh giá và biện pháp phù hợp cho từng trường hợp cụ thể.
3.2.2.3 Phương pháp ma trận SWOT
Bài luận văn áp dụng phương pháp ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của bệnh viện, từ đó đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển Phân tích này giúp bệnh viện nhận diện rõ hơn tình hình hiện tại và xác định các bộ phận, yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả, nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực.
Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài
Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) Điểm mạnh( Strengths)
Kết hợp S - T T1 T2 T3 Điểm yếu(Weaknesses)
3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá về công tác tuyển dụng
− Số lượng lao động được tuyển dụng vào Bệnh viện qua các năm
− Chất lượng lao động được tuyển dụng vào Bệnh viện qua các năm
− Chi phí tuyển dụng qua các năm
3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá công tác sử dụng lao động
− Tình hình sử dụng số lượng lao động của Bệnh viện qua các năm
− Tình hình sử dụng thời gian lao động của Bệnh viện qua các năm
− Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
3.2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá công tác đãi ngộ
− Mức tăng của tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp qua các năm
− Chính sách đãi ngộ phi vật chất
3.2.3.4 Chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
− Số lượng lao động được đào tạo qua các năm
− Chất lượng lao động sau đào tạo
− Khả năng ứng dụng lý thuyết vào thực tế
Kết quả nghiên cứu
4.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA VŨ THƯ
4.1.1 Thực trạng công tác tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư
Bệnh viện đa khoa Vũ Thư đã có một quy trình tuyển dụng ban hành toàn bệnh viện Quy trình này được thể hiện thông qua sơ đồ 4.1
Sơ đồ 4 Quy trình tuyển dụng
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
4.1.1.1 Xác lập nhu cầu tuyển dụng
Hàng năm, sau khi giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược phát triển cho những năm tiếp theo, bệnh viện sẽ tiến hành kế hoạch hóa nguồn lực để tuyển dụng Vào đầu năm, các phòng ban sẽ nhận công văn yêu cầu đánh giá nhu cầu tuyển dụng của mình.
Xác lập nhu cầu tuyển dụng
Lên kế hoạch tuyển dụng
Ký hợp đồng lao động
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn thi tuyển
Thử việc Đánh giá người lao động qua thời gian thử việc
Trưởng các phòng ban sẽ đánh giá nhu cầu tuyển dụng trong đơn vị của mình, đồng thời xem xét khả năng của các nhân viên hiện tại để đưa ra quyết định phù hợp.
− Có cần thêm người không? Cần bao nhiêu và cho vị trí nào?
− Yêu cầu về kỹ năng, trình độ…?
Khi cần bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận sẽ đề xuất yêu cầu tuyển dụng và trình lên tổng giám đốc để xem xét và phê duyệt Sau khi được phê duyệt, giám đốc sẽ giao nhiệm vụ cho phòng tổ chức hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng.
Bảng 4.1 Nhu cầu tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư giai đoạn 2013 – 2015
7 Kỹ thuật viên xét nghiệm 1 2 0 200,0 -
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Từ bảng nhu cầu tuyển dụng của Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư giai đoạn 2013 - 2015, có thể thấy rõ sự gia tăng trong số lượng nhân sự cần tuyển Cụ thể, năm 2013, bệnh viện cần tuyển 37 người; năm 2014, con số này tăng lên 38 người; và năm 2015, cần thêm 31 người Nhu cầu tuyển dụng tăng cao nhằm phục vụ cho kế hoạch mở rộng bệnh viện và bù đắp cho những lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công việc và nghỉ việc.
Nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại bệnh viện phát sinh từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm yêu cầu từ Giám đốc bệnh viện, đề xuất của Phòng tổ chức nhân sự và nhu cầu của các trưởng bộ phận sử dụng.
Các bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung như sau:
+ Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì?
Để ứng tuyển, người dự tuyển cần đáp ứng các điều kiện về tay nghề, trình độ chuyên môn và kỹ thuật, cùng với những yêu cầu khác tùy thuộc vào tính chất công việc Bên cạnh đó, số lượng cần tuyển dụng cũng là một yếu tố quan trọng.
+ Loại lao động: chính thức hay thời vụ?
+ Thời gian cần nhân sự?
Sau khi nhận nhu cầu tuyển dụng, Trưởng phòng tổ chức nhân sự sẽ lập kế hoạch sơ bộ cho việc tuyển dụng Người này có trách nhiệm thảo luận với bộ phận yêu cầu để đưa ra ý kiến, và nếu kế hoạch được chấp thuận, sẽ trình Giám đốc phê duyệt.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại bệnh viện hiện vẫn còn thiếu chính xác, mặc dù đã dựa trên khối lượng công việc và nhu cầu sản xuất của từng phòng ban Sự thiếu sót trong công tác đánh giá và phân tích công việc là nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề này.
Một số bộ phận trong bệnh viện đã đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự, nhưng thực tế nhu cầu này chưa thực sự cần thiết do chưa sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có Nhiều cán bộ làm việc với năng suất thấp, trong khi bộ phận vẫn yêu cầu tuyển dụng thêm nhân lực, dẫn đến tình trạng thừa thiếu lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng đến nhân sự mà còn tạo ra khoảng cách giữa khâu tuyển dụng và khâu sử dụng nguồn nhân lực Bệnh viện cần có biện pháp khắc phục tình trạng này để nâng cao hiệu quả làm việc.
4.1.1.2 Lên kế hoạch tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, bệnh viện sẽ xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng dựa trên nhu cầu đó Kế hoạch tuyển dụng này sẽ được trưởng phòng tổ chức nhân sự soạn thảo và gửi đến giám đốc để xem xét.
Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:
− Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc
− Xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
− Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng
− Dự kiến thành phần tham gia phỏng vấn người lao động
Bảng 4.2 Kế hoạch tuyển dụng của Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư trong 3 năm 2013 – 2015
1 Nguồn tuyển dụng Bên trong và bên ngoài
Bên trong và bên ngoài
Bên trong và bên ngoài
2 Thời gian tiếp nhận hồ sơ
Thành phần tham gia phỏng vấn
Theo quyết định thành lập hội đồng phỏng vấn của Giám đốc
Theo quyết định thành lập hội đồng phỏng vấn của Giám đốc
Theo quyết định thành lập hội đồng phỏng vấn của Giám đốc
5 Chi phí tuyển dụng 40.000.000VNĐ 45.000.000VNĐ 38.000.000VNĐ
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư sử dụng nguồn tuyển dụng đa dạng từ cả bên trong và bên ngoài Mỗi năm, bệnh viện sẽ thông báo tuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ theo nhu cầu nhân lực cụ thể Thành phần tham gia phỏng vấn sẽ được xác định dựa trên từng vị trí tuyển dụng.
Giám đốc bệnh viện quyết định thành lập hội đồng phỏng vấn, thường bao gồm Giám đốc hoặc Phó giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức nhân sự và Trưởng bộ phận chuyên môn liên quan Sau khi kết thúc thời gian nhận hồ sơ, bộ phận nhân sự phối hợp với hội đồng thẩm định để loại bỏ hồ sơ không hợp lệ và chọn lựa những hồ sơ phù hợp với vị trí tuyển dụng đã thông báo trên bảng tin và trang web của bệnh viện Chi phí cho mỗi đợt tuyển dụng sẽ khác nhau tùy thuộc vào số lượng vị trí cần tuyển dụng.
Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn nội bộ tại Bênh viện Đa khoa
Bệnh viện sẽ tiến hành tuyển dụng thông qua thông báo trên các kênh thông tin nội bộ, bao gồm website chính thức www.benhvienvuthu.com.vn và các mạng nội bộ của bệnh viện.
Nội dung thông báo tuyển dụng bao gồm vị trí cần tuyển, số lượng nhân sự cần tuyển, mô tả ngắn gọn về công việc, yêu cầu cụ thể đối với ứng viên, trách nhiệm và quyền hạn của người trúng tuyển, cùng với hướng dẫn và thời gian nộp hồ sơ.
Thông tin tuyển dụng này được công bố để thông báo cho cán bộ nhân viên trong bệnh viện về các vị trí còn trống, nhằm tạo cơ hội cho họ nộp hồ sơ ứng tuyển nếu có nhu cầu.
Kết luận và kiến nghị
Quản trị nhân lực là quá trình áp dụng các biện pháp và thủ tục nhằm quản lý nhân viên trong tổ chức, giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc Nghệ thuật này không chỉ bao gồm việc tuyển dụng nhân viên mới mà còn tối ưu hóa năng suất và chất lượng công việc của nhân viên hiện tại Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, trong đó nguồn nhân lực, tổ chức, khung cảnh kinh tế và văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, thực tế công tác tổ chức sử dụng lao động tại bệnh viện vẫn còn nhiều bất cập.
Hiện nay, công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện đã đạt được nhiều tiến bộ, với đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao và phân công công việc rõ ràng Nhân viên và cán bộ có chuyên môn vững vàng, quy trình tuyển dụng được xây dựng chi tiết từ lập kế hoạch đến tiếp nhận nhân viên mới Công tác đãi ngộ và đào tạo cũng đã được chú trọng, với sự đầu tư cho cán bộ chuyên viên nghiệp vụ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện.
Công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện hiện đang gặp một số hạn chế, bao gồm sự không thống nhất trong tuyển dụng và sử dụng lao động, dẫn đến tình trạng thừa thiếu nhân sự Việc sử dụng lao động còn lãng phí và chưa hợp lý, trong khi đánh giá hiệu suất công việc thường mang tính hình thức và chung chung Hơn nữa, chính sách trả lương, thưởng và đãi ngộ chưa được đồng thuận cao, và công tác đào tạo vẫn chưa thực sự phù hợp với nhu cầu của bệnh viện.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, Bệnh viện cần triển khai đồng bộ các giải pháp như: lập kế hoạch nguồn nhân lực chi tiết, phân tích hiện trạng nguồn lực, và thực hiện dự báo cung cầu nhân lực chính xác Bệnh viện cần chú trọng công tác tuyển dụng, tổ chức sát hạch định kỳ để phát hiện cán bộ nhân viên kém năng lực, từ đó có sự sắp xếp hợp lý Ngoài ra, việc điều chỉnh hệ số phụ cấp chức vụ và rút ngắn thời gian tăng lương cũng cần được xem xét Để đáp ứng sự phát triển, Bệnh viện cần xây dựng đội ngũ quản lý có phẩm chất chính trị vững vàng và năng lực quản trị Công tác đào tạo cần được chú trọng hơn với chính sách cụ thể, bao gồm việc cử cán bộ đi học tại các trường Đại học trong nước, tham gia các khóa huấn luyện và hội thảo trong và ngoài nước.
Cần cụ thể Luật khám chữa bệnh
Cần hoàn thiện những bất cập trong hệ thống đào tạo cấp văn bằng, chứng chỉ
Ban hành chính sách thực hiện chế độ đãi ngộ cho cán bộ y tế tương đương với chế độ đãi ngộ cho giáo viên
Chính sách đãi ngộ cho cán bộ y tế và nhân viên làm việc trong môi trường độc hại, như khám và điều trị bệnh HIV/AIDS, phòng xét nghiệm và phòng chụp chiếu, cần được ban hành để đảm bảo sự công nhận và hỗ trợ cho những nỗ lực của họ trong công việc.
Xây dựng và trình cấp thẩm quyền ban hành cơ chế đặc thù nhằm khuyến khích sinh viên theo học các chuyên khoa phong, bệnh xã hội và đào tạo bác sĩ gia đình Cơ chế này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực y tế, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
Để đảm bảo số lượng học viên từ vùng khó khăn trở về địa phương làm việc sau khi tốt nghiệp, cần xây dựng và thực hiện các chính sách hỗ trợ, đặc biệt là đối với những người có trình độ đại học.
Thực hiện tốt chính sách giáo dục đào tạo theo cử tuyển
Nghiên cứu để xây dựng kế hoạch mở thêm cơ sở và khoa đào tạo nhân lực y tế ở các vùng nhiều khó khăn, thiếu nhân lực y tế
Xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao là cần thiết để triển khai thực hiện và làm nền tảng cho các địa phương lập kế hoạch đào tạo nhân lực y tế hiệu quả.
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực y tế
Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, vật chất, trang thiết bị chi bệnh viện trong việc điều trị khám, chữa bệnh
5.2.3 Đối với bệnh viện đa khoa Vũ Thư Đơn vị nên thường xuyên gửi cán bộ đi tập huấn tuyến trên để viên chức cập nhật kiến thức, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Về áp dụng hệ số trình độ nhằm khuyến khích người lao động có ý thức hơn trong công tác đào tạo với trình độ đại học
Cần thiết lập lộ trình đào tạo cho cán bộ có trình độ cử nhân, đại học và tương đương nhằm nâng cao chuyên môn, đáp ứng nhu cầu quản lý và chăm sóc sức khỏe cho người dân trong thời gian tới.
