(LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trung tâm ứng dụng và phát triển công nghệ địa chính

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện b

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

VŨ ĐOÀN KẾT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

TRUNG TÂM ỨNG DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN

CÔNG NGHỆ ĐỊA CHÍNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 23.11.04.22

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Hữu Cường

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong những năm học tập Số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Vũ Đoàn Kết

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám Đốc Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam, Viện đào tạo Sau đại học, khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh; cảm ơn các Thầy, Cô giáo đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS thầy Trần Hữu Cường- người đã dành nhiều thời gian, tạo điều kiện thuận lợi, trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính, các đơn vị trực thuộc của Trung tâm và các bạn đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp các thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài này

Trong quá trình làm nghiên cứu, mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn, đã tham khảo nhiều tài liệu và đã trao đổi, tiếp thu ý kiến của Thầy Cô và bạn bè Song, do điều kiện về thời gian và trình độ nghiên cứu của bản thân còn nhiều hạn chế nên nghiên cứu khó tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của Thầy Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…tháng…năm 2016

Tác giả luận văn

Vũ Đoàn Kết

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt vi

Danh mục bảng vii

Danh mục sơ đồ viii

Danh mục đồ ix

Trích yếu luận văn x

Thesis abstract xii

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp công lập 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập 4

2.1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4

2.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực 5

2.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nhân lực 17

2.1.3 Mô hình quả trị nhân lực 8

2.1.4 Khái niệm, phân loại đơn vị sự nghiệp công lập 30

2.1.5 Đặc điểm hoạt động và quản trị của các đơn vị sự nghiệp công lập 12

2.1.5.1 Đặc điểm hoạt động 12

2.1.5.2 Đặc điểm quản trị 14

2.1.6 Đặc điểm quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập 15

2.1.7 Nội dung quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập 17

2.1.7.1 Hoạch định nhân lực 17

2.1.7.2 Phân tích công việc 18

2.1.7.3 Tuyển dụng nhân lực 20

2.1.7.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 22

2.1.7.5 Tạo động lực trong lao động 24

2.1.7.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 26

2.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập 30 2.1.8.1 Môi trường bên ngoài 30

2.1.8.2 Môi trường bên trong 31

2.2 Cơ sở thực tế 33

2.2.1 Kinh nghiệm một số nước trong công tác quản trị nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp công lập 33

2.2.1.1 Tại Pháp 33

2.2.1.2 Tại Mỹ 34

2.2.1.3 Tại Anh 35

2.2.1.4 Tại Nhật 36

2.2.1.5 Tại Singapore 37

2.2.1.6 Tại Hàn Quốc 38

2.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 39

2.2.2.1 Về giáo dục - đào tạo 39

2.2.2.2 Về sử dụng và quản trị nhân lực 39

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 41

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 41

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính 41 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ 41

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 42

3.1.4 Tình hình nhân lực Trung tâm 44

3.1.5 Cơ cấu tài sản và kết quả hoạt động sự nghiệp của Trung tâm 46

3.1.6 Các công trình, dự án nổi bật 2013-2015 47

3.2 Phương pháp nghiên cứu 49

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 49

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 50

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 50

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 51

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 52

4.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại trung tâm ứng dụng và phát triển công nghệ địa chính 52

4.1.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân lực trong Trung tâm 52

4.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 56

4.1.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 64

4.1.4 Chính sách đãi ngộ lao động của Trung tâm 67

4.1.5 Kết quả điều tra về quản trị nhân lực tại Trung tâm 77

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của trung tâm 79

4.2.1 Môi trường bên ngoài 79

4.2.2 Môi trường bên trong 80

4.3 Đánh giá chung tình hình quản trị nhân lực tại trung tâm 82

4.3.1 Kết quả đạt được 82

4.3.2 Hạn chế, thiếu sót 82

4.3.3 Nguyên nhân của hạn chế, thiếu sót trong quản trị nhân lực của Trung tâm 83

4.4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại trung tâm trong thời gian tới 84

4.4.1 Định hướng phát triển Trung tâm 84

4.4.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính 85

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 98

5.1 Kết luận 98

5.2 Kiến nghị 99

Tài liệu tham khảo 100

Phụ lục 101

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Tình hình lao động của Trung tâm giai đoạn 2013 - 2015 44

Bảng 3.2 Cơ cấu tài sản của Trung tâm năm 2013-2015 45

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động sự nghiệp của Trung tâm 46

Bảng 3.4 Mẫu điều tra các cán bộ quản lý và người lao động của Trung tâm 49

Bảng 4.1 Nhu cầu nhân lực của Trung tâm năm 2013-2015 53

Bảng 4.2 Kết quả tuyển dụng lao động mới của Trung tâm từ năm 2013 đến năm 2015 60

Bảng 4.3 Tình hình lao động theo độ tuổi 61

Bảng 4.4 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của lao động trong Trung tâm qua các năm 61

Bảng 4.5 Kết quả đào tạo của Trung tâm qua các năm 65

Bảng 4.6 Bảng Thu nhập của viên chức, người lao động trong Trung tâm qua 3 năm 69

Bảng 4.7 Bảng tỷ lệ % đóng BHYT, BHXH, BHTN của viên chức, người lao động trong Trung tâm qua 3 năm 71

Bảng 4.8 Quỹ khen thưởng phúc lợi của Trung tâm trong 3 năm 71

Bảng 4.9 Tiêu chuẩn phụ cấp của Trung tâm hàng năm 73

Bảng 4.10 Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong 3 năm 2013- 2015 74

Bảng 4.11 Khung xử lý vi phạm kỷ luật 92

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường 9

Sơ đồ 2.2 Các yếu tố thành phần chức năng 10

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu Tổ chức của Trung tâm Ứng dụng Và Phát triển công nghệ địa chính 43

Sơ đồ 4.1 Quy trình hoạch định nhân lực tại Trung tâm 51

Sơ đồ 4.2 Quy trình thi tuyển viên chức của Trung tâm 56

Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng lao động hợp đồng của Trung tâm 59

Sơ đồ 4.4 Quy trình đào tạo của Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính 63

Sơ đồ 4.5 Hoàn thiện Quy trình hoạch định nhân lực tại Trung tâm 85

Sơ đồ 4.6 Hoàn thiện Quy trình tuyển dụng lao động hợp đồng của Trung tâm 87

Sơ đồ 4.7 Quy trình triển khai nhiệm vụ Tổng cục QLĐĐ giao thực hiện 93

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1 Ý kiến đánh giá về hoạch định nhân lực của Trung tâm 54 Biểu đồ 4.2 Ý kiến đánh giá về tuyển dụng nhân lực của Trung tâm 62 Biểu đồ 4.3 Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Trung

tâm 66 Biểu đồ 4.4 Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ lao động của Trung tâm 75 Biểu đồ 4.5 Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc của cán

bộ quản lý năm 2015 77 Biểu đồ 4.6 Kỹ năng cơ bản của cán bộ lãnh đạo, quản trị năm 2015 78

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cho mục tiêu phát triển kinh tế

xã hội của đất nước, là yếu tố quyết định sự vươn lên khẳng định mình với sự phát triển chung của khu vực và thế giới Nghị quyết đại hội XI của Đảng một lần nữa khẳng định con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời

kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là trung tâm của sự phát triển Cho dù một tổ chức

có khả năng về tài chính, có tiềm lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không

có con người để sử dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật ấy, không có con người để quản trị và sử dụng nguồn tài chính ấy, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ,

kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân lực là

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Tuy nhiên quản trị con người không phải là một công việc đơn giản Về mặt

xã hội, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, không người nào giống người nào Xã hội càng tiến bộ, nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản trị con người càng trở nên phức tạp Quản trị con người là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, lôi cuốn con người hoạt động theo một mục tiêu chung của tổ chức Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính trực thuộc Tổng cục Quản lý đất đai, Bộ tài nguyên và Môi trường được thành lập từ tháng 10 năm 2011 trên

cơ sở chuyển nguyên trạng Trung tâm Cơ sở dữ liệu và Hệ thống thông tin từ Cục Viễn thám quốc gia thuộc Bộ Tài nguyên và môi trường sang Tổng cục Quản lý đất đai Qua những cố gắng của các cán bộ lãnh đạo và Ban Giám đốc Trung tâm, tình hình quản trị nhân lực trong thời gian qua đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc nâng cao hiệu quả công việc, phát triển hoạt động sự nghiệp của Trung tâm Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực khá hợp lý phù hợp với chức năng nhiệm vụ, đảm bảo yêu cầu quản trị về chuyên môn trong công việc Trung tâm đã xây dựng được quy trình tuyển dụng chi tiết nên đã tuyển dụng được đúng những lao động có kinh nghiệm, chuyên môn đáp ứng được yêu công việc Công tác đào tạo nhân lực được xây dựng theo quy trình chặt chẽ, đảm bảo đào tạo đúng với định hướng phát triển của đơn vị phù hợp với đặc điểm đơn

vị sự nghiệp công lập Chính sách đãi ngộ với người lao động ngày một tăng lên, thu nhập của người lao động được cải thiện, người lao động yên tâm công tác hơn, tỷ lệ

nghỉ việc, chuyển công tác giảm dần Công tác đánh giá cán bộ thực hiện đúng quy trình

và tiêu chí chung của Tổng cục quản lý đất đai đảm bảo đánh giá đúng người, đúng công việc, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động

Công tác quản trị nhân lực của Trung tâm mặc dù đã thực hiện đầy đủ các nội dung của công tác quản trị, tuy nhiên công tác tổ chức triển khai thực hiện ở từng nội dung chưa đúng quy trình và chưa phù hợp với thực tế hoạt động của Trung tâm do đó tồn tại một số hạn chế, yếu kém cần khắc phục như: Công tác tổ chức triển khai thực hiện ở từng nội dung chưa đúng quy trình và chưa phù hợp với thực tế hoạt động của Trung tâm Trong công tác hoạch định nhân lực của Trung tâm vẫn thiếu Bản mô tả công việc và khung năng lực vị trí việc làm ảnh hưởng nhiều đến việc sắp xếp và phối hợp thực hiện công việc Công tác tuyển dụng chưa chủ động để đáp ứng ngay khi có yêu cầu

đã làm ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công việc Công tác đào tạo vẫn phụ thuộc nhiều vào kế hoạch đào tạo chung của Tổng cục Quản lý đất đai, chưa thực sự đáp ứng

đủ yêu cầu công việc Chế độ phúc lợi tăng dần qua các năm nhưng chưa làm hài lòng người lao động do mức tăng chưa tỷ lệ thuận với sự đóng góp của người lao động Chế

độ khen thưởng mang tính chất định kỳ, các hình thức kỷ luật chưa khách quan, công bằng do đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc trong Trung tâm

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của Trung tâm trong thời gian qua bao gồm hai nhóm yếu tố, yếu tố môi trường bên ngoài và yếu tố môi trường bên trong của Trung tâm Môi trường bên ngoài bao gồm sự cạnh tranh về lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao và yêu cầu luôn phải đầu tư về công nghệ Môi trường bên trong bao gồm cần có sự linh hoạt để thích nghi, hài hòa giữa lợi ích riêng và lợi ích chung; duy trì đảm bảo quyền lợi và sự công bằng cho người lao động

Trên cơ sở định hướng phát triển của Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính là là ưu tiên xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí việc làm, tác giả đã đề xuất sáu nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại Trung tâm là: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực; Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động; Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực; Giải pháp hoàn thiện chế độ phúc lợi, khen thưởng và hình thức kỷ luật; Giải pháp hoàn thiện quy chế phối hợp giữa các bộ phận

Từ khóa: quản trị nhân lực; nhân lực; Trung tâm ứng dụng và phát triển công nghệ địa chính

THESIS ABSTRACT

The quality of human resources is the key factor for the economic development objectives of the country's society, is a decisive factor confirming his rise to the overall development of the region and the world Resolution XI Congress of the Party once again affirmed the human and human resources is the determining factor of the country's development in the period of industrialization and modernization of the country In any action or targets of any organization and people are the heart of the development Whether an organization has financial capability, potential for advanced science and technology, but without people to use scientific and technological advances that, no man to manage and use her finances, the organization would not be able to survive long

In an economy like Vietnam's transformation, where the level of technology, engineering still at low levels, the economy is not yet stable and the State intends to "the process of development must be done by the people and for children people ", the human resource management system of the philosophy, policies and functioning of attracting, training - development and maintenance of an organization's people to achieve optimal results for both groups officers and employees But managing people is not a simple task In social terms, humans are a complex entity, an integration of social relationships, not the same person who The more society advances, human awareness is increasingly enhanced in all aspects of human management becomes more complex Managing people is a science but also an art - the art of leadership, commanding, charismatic man operating under a common goal of the organization

Center for Applied Technology Development and administration under the General Department of Land Management, the Ministry of Natural Resources and Environment was established in October 2011 based on changing the status quo Center Databases and Information Systems information from the national Remote Sensing Department of the Ministry of Natural Resources and environment to the General Department of land Management Through the efforts of the leaders and agency board

of directors, HR situation in recent years has made a positive contribution in improving work efficiency, development of career Organ The organizational structure is quite reasonable human resources in line with the functions and tasks, required to ensure professional management work The agency has built a detailed recruitment process should have the right to employ workers with experience, expertise meets the job The training of manpower is built according to strict procedures to ensure proper training for

the development orientation of the unit matching features business administrative units The remuneration policy for employees on the increase, the income of workers is improved, assured workers work more, quitting rate, decreasing transfer work The evaluation staff and processes to comply with the general criteria of the General Department of Land Management assessment ensures the right people, work, create psychological comfort for workers

Although the Center for Applied Technology Development and Land Administration has fully implemented the contents of the administration, however, the organization implemented in each content improper and inconsistent with the the actual operation of the Centre thus exists some limitations and shortcomings need to be addressed such as: Business organizations implemented in each content improper and inconsistent with the actual operation of the toothpick In the human formulation of the Centre lacked job description and competency frameworks working positions affect the arrangement and coordination of work done Business not actively recruiting to meet as soon as the request has to affect the progress and quality of work The training is still heavily dependent on general training plan of the General Department of Land Management, not really meet the job requirements Welfare schemes has increased over the years but have not satisfied the workers because the increase is not proportional to the contributions of workers Bonus mode recurring nature, the disciplinary action is not

an objective, fair therefore directly affect the efficiency of work in the Centre

Factors affecting the human resource management of the Center for Applied Technology Development and administration in recent years include two groups of factors, external environmental factors and environmental factors inside the center External environment including competition for labor force with high qualifications and requirements always have to invest in technology Environment inside cover should have the flexibility to adapt and harmony between private interests and the common interests; maintaining guaranteed rights and fairness for workers

Based on the orientation of the Center for Applied Technology Development and administration is a priority to build a workforce with appropriate professional qualifications with job placement, the authors have proposed six groups of measures to improve human resource management at the Agency are: finishing work Solution manpower planning; Solutions to improve labor recruitment; Complete solutions in training and human resource development; Solutions to improve welfare, reward and discipline; Solutions to improve regulations on coordination between divisions

Keywords: Human Resource Management; Human; Center for Applied Technology Development and administration

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nhìn lại sự nghiệp đổi mới của đất nước do Đảng và Nhà nước ta phát động từ giữa thập niên 80 của thế kỷ XX đến nay, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng và có những bước tiến vượt bậc ở tất cả các lĩnh vực kinh

tế, chính trị, xã hội, văn hóa, giáo dục, y tế đồng thời đất nước ta cũng đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, đã có những bước tiến đáng kể trên trường quốc tế, được bạn bè quốc tế ghi nhận Xu hướng phát triển của thế giới đặt Việt Nam trước những thách thức to lớn, đó là đào tạo nhân lực có chất lượng cao và hội đủ những quy chuẩn quốc tế Vai trò của chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cho mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của đất nước, là yếu tố quyết định sự vươn lên khẳng định mình với sự phát triển chung của khu vực và thế giới Nghị quyết đại hội XI của Đảng một lần nữa khẳng định con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Trên cơ sở “Chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011 – 2020” của Thủ tướng Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Tài nguyên và Môi trường đã ký quyết định số 2476/QĐ-BTNMT ngày 30 tháng 12 năm 2011 ban hành Quy hoạch phát triển nhân lực ngành tài nguyên và môi trường giai đoạn 2012 - 2020 Mục tiêu nhằm phát triển toàn diện về đào tạo, tạo sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng nhân lực, hình thành đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh, bền vững trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính trực thuộc Tổng cục Quản lý đất đai, Bộ tài nguyên và Môi trường được thành lập từ tháng 10 năm 2011 trên cơ sở chuyển nguyên trạng Trung tâm Cơ sở dữ liệu và Hệ thống thông tin từ Cục Viễn thám quốc gia thuộc Bộ Tài nguyên và môi trường sang Tổng cục Quản lý đất đai Qua 04 năm hoạt động, bộ máy tổ chức và cơ chế làm việc luôn có sự thay đổi đã ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề quản trị nhân lực của Trung tâm như vấn đề tuyển dụng, đào tạo, cơ chế chính sách, sắp xếp vị trí việc làm …

Với cương vị là người phụ trách công tác hành chính quản trị của Trung tâm, tôi nhận thấy vấn đề quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính cần phải hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng yêu cầu và nhiệm

vụ công tác theo đúng chức năng và nhiệm vụ Trung tâm được giao Thông qua

đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính” tôi muốn vận dụng việc nghiên cứu vào công việc thực tế của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng để từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Ứng dụng và phát triển công nghệ địa chính trực thuộc Tổng cục Quản lý đất đai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong các đơn

vị sự nghiệp công lập nhà nước;

- Phân tích thực trạng về quản trị nhân lực của Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính;

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính trong thời gian tới

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực của Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho Trung tâm

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính trong những năm gần đây như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong đơn vị

sự nghiệp công lập?

- Cần áp dụng những giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Ứng dụng và Phát triển công nghệ địa chính?

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập

2.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất kinh doanh của các tổ chức Nhân lực của đơn vị bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong đơn vị

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thành các nhóm, hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản

lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh

Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra giá trị cho tổ chức: Nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng

hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang

thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Nhân lực là lực lượng mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

Nhân lực là lực lượng vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, đơn vị ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực

này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

2.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị suy cho cùng là quản trị con người, nhân tố con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển xã hội Người ta thường nói “sự nghiệp thành hay bại đều do con người” Có thể nói, trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là trung tâm của sự phát triển Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật ấy, không có con người để quản trị và sử dụng nguồn tài chính ấy, thì

tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được

Tuy nhiên quản trị con người không phải là một công việc đơn giản Về mặt xã hội, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, không người nào giống người nào Xã hội càng tiến bộ, nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản trị con người càng trở nên phức tạp Việc quản trị con người bao gồm nhiều vấn đề như tâm

lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, dân tộc học Có thể nói, quản trị con người là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật-nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, lôi cuốn con người hoạt động theo một mục tiêu chung của tổ chức Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ thuật mới về quản trị con người

Trong điều kiện hiện nay chỉ có thể thực sự phát huy được tiềm năng của nguồn lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn được nhân tài, biết sắp xếp,

bố trí cán bộ đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, cũng là một yếu tố rất quan trọng để nhân viên gắn bó lâu dài với đơn vị, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để

cống hiến cho đơn vị và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Các đơn vị đều

có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà đơn vị đưa ra thị trường Hầu hết các đơn vị đều xây dựng các thủ tục và quy chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy các đơn vị cần phải quan tâm đến quy trình quản trị con người - một nguồn lực quan trọng của nó

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản trị làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản trị nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa

người với tổ chức

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

2.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân lực hơn các vấn đề khác

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược

con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược của tổ chức nhằm phát triển tổ chức bền vững

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho đơn vị khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của đơn vị

về nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các đơn vị Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967

2.1.3 Mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng, mục tiêu của tổ chức Từ

sứ mạng, mục tiêu của tổ chức sẽ có mục tiêu của quản trị nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ công nghệ, kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi đơn vị sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho đơn vị của mình

(Nguồn: Trần Kim Dung (2010), trang 18)

Sơ đồ 2.1: Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường

Như vậy, mô hình quản trị nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực Từ mục tiêu của quản trị nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nhân lực

Phác thảo mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam trong Hình 1.1 và Hình 1.2 Trong đó, mối quan hệ của quản trị nhân lực với môi trường được thể hiện trong Hình 1.1; mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong

Sơ đồ 2.2

Kinh tế, Xã hội Chính trị, pháp luật

Cơ chế tổ chức

Văn hóa tổ

chức

Quản trị nhân lực

Sứ mạng, mục tiêu

Công nghệ, tự nhiên

(Nguồn: Trần Kim Dung (2010), trang 18)

Sơ đồ 2.2: Các yếu tố thành phần chức năng 2.1.4 Khái niệm, phân loại đơn vị sự nghiệp công lập

Lịch sử xã hội loài người đã chứng minh rằng, khi chế độ công xã nguyên thủy tan rã thì sự phân công lao động xã hội bắt đầu phát triển, năng suất lao động tăng nhanh và cũng vào lúc này, chế độ tư hữu ra đời, xã hội phân chia thành giai cấp và có sự đấu tranh giữa các giai cấp trong xã hội Trong điều kiện lịch sử đó Nhà nước đã xuất hiện, để duy trì sự vận hành của bộ máy Nhà nước, cũng như thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội Nhà nước tiến hành tổ chức bộ máy gồm các cơ quan trực thuộc Hệ thống các cơ quan trực thuộc được

tổ chức nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động và thực hiện chức năng của Nhà nước được gọi là các đơn vị sự nghiệp công lập

Có nhiều tác giả đưa ra quan điểm của mình về đơn vị sự nghiệp công lập Có quan điểm cho rằng: “đơn vị sự nghiệp công lập được Nhà nước quyết định thành lập nhằm thực hiện một nhiệm vụ chuyên môn nhất định hay quản lý nhà nước về một hoạt động nào đó” Theo quan điểm này đơn vị sự nghiệp công lập được thành lập nhằm hai mục đích hoặc là thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hoặc là thực hiện công việc quản lý nhà nước Quan điểm này tương đối rõ ràng

và chỉ rõ hai mảng công việc quan trọng được các đơn vị sự nghiệp công lập thực hiện theo chức năng nhiệm vụ được phân công Một quan điểm khác cụ thể hơn, cho rằng: “đơn vị sự nghiệp công lập là những đơn vị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ quản trị hành chính, đảm bảo an ninh quốc phòng, phát triển kinh tế

Thu hút nhân lực

Đào tạo

phát triển

nhân lực

Duy trì nguồn lực

Mục tiêu quản trị nhân lực

xã hội vv… Các đơn vị này được ngân sách cấp kinh phí và hoạt động theo nguyên tắc không bồi hoàn trực tiếp”, quan điểm này về cơ bản thống nhất với quan điểm trên nhưng nhấn mạnh khía cạnh sử dụng nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Tuy nhiên phạm vi bao quát lại hẹp hơn quan điểm thứ nhất vì có những đơn vị không nhận kinh phí trực tiếp do ngân sách cấp mà chi tiêu từ nguồn thu sự nghiệp được giữ lại tại đơn vị hoặc có đơn vị hoạt động hoàn toàn bằng nguồn viện trợ từ bên ngoài

Như vậy, có thể nói các quan điểm về đơn vị sự nghiệp công lập là khá tương đồng: các quan điểm trên đều chỉ rõ hai nhóm đơn vị trong tổng thể đơn vị

sự nghiệp công lập là cơ quan quản lý nhà nước và các đơn vị cung cấp dịch vụ công Do vậy có thể khẳng định rằng theo quan điểm này đơn vị sự nghiệp công lập là các đơn vị nhận tài trợ từ ngân sách nhà nước để thực hiện các nhiệm vụ do nhà nước giao Theo tác giả, việc sử dụng thuật ngữ đơn vị sự nghiệp công lập để chỉ các đơn vị này hàm chứa nhiều ý nghĩa: Thứ nhất, hai loại hình đơn vị này luôn gắn bó hữu cơ với nhau cùng song song tồn tại tạo nên bộ máy quản trị nhà nước của mỗi quốc gia Đơn vị hành chính là các cơ quan công quyền thực hiện chức năng quản lý nhà nước theo ngành và theo lãnh thổ, loại hình đơn vị này bao gồm các cơ quan hành chính ở Trung ương thực hiện chức năng quản lý nhà nước trên phạm vi toàn quốc và các cơ quan hành chính ở các địa phương thực hiện chức năng quản lý nhà nước thuộc phạm vi được phân cấp Còn đơn vị sự nghiệp

là loại hình đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực như: giáo dục - đào tạo, khoa học công nghệ, môi trường, y tế, văn hoá nghệ thuật, thể dục thể thao, sự nghiệp kinh

tế, dịch vụ việc làm, nông lâm ngư nghiệp…, nhằm cung cấp các dịch vụ công cho

xã hội, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập Thứ hai, cả đơn vị sự nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước đều có điểm giống nhau là hoạt động bằng nguồn kinh phí lấy từ ngân sách nhà nước và chi tiêu kinh phí tuân theo các quy định của nhà nước

Như vậy mặc dù hai cách gọi để chỉ các đơn vị sự nghiệp công lập có sự khác nhau về ngôn từ nhưng ý nghĩa lại giống nhau cùng được sử dụng để chỉ các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ công hoặc các cơ quan quản

lý nhà nước

Trên thực tế các đơn vị sự nghiệp công lập được phân chia thành rất nhiều nhóm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm và mục đích phân loại từ đó hình thành nên các tiêu thức phân loại khác nhau Hiện tại có nhiều công trình nghiên cứu đề

cập đến vấn đề phân loại đơn vị sự nghiệp công lập của các tác giả từ các trường đại học Các công trình này có điểm chung là các tác giả đều phân loại đơn vị sự nghiệp công lập theo các tiêu thức như:

- Nếu theo lĩnh vực hoạt động, đơn vị sự nghiệp công lập được chia thành đơn vị sự nghiệp công lập ngành giáo dục – đào tạo, đơn vị sự nghiệp công lập ngành y tế, văn hóa, thể dục thể thao…

- Nếu căn cứ vào vai trò của đơn vị trong hệ thống quản lý tài chính Nhà nước chia đơn vị sự nghiệp công lập thành các đơn vị dự toán các cấp mà các tác giả gọi là đơn vị dự toán cấp 1, cấp 2, và cấp 3

- Nếu căn cứ vào nguồn thu sự nghiệp thì đơn vị sự nghiệp được phân chia thành đơn vị sự nghiệp có thu và không có thu

Theo cách phân loại trên đều rất có ý nghĩa và được ứng dụng cao trong quản lý Nhà nước và quản trị nhân lực tại đơn vị sự nghiệp công lập

Các đơn vị nhận tài trợ từ ngân sách được xếp vào nhóm các đơn vị thuộc ngân sách, còn lại các đơn vị không nhận tài trợ trực tiếp từ chính phủ mà tự trang trải từ nguồn thu theo quy định tại đơn vị gọi là nhóm phi ngân sách Cả hai nhóm này cũng được phân chia thành các đơn vị trung ương và các đơn vị ở địa phương

Ngoài ra nếu xét trên góc độ tự chủ về tài chính, có thể phân chia đơn vị

sự nghiệp công lập thành hai nhóm: đơn vị thực hiện chế độ tự chủ về tài chính; Các đơn vị không thực hiện chế độ tự chủ về tài chính

Như vậy, với các cách phân loại trên chúng ta có thể xác định được vị trí, lĩnh vực hoạt động và cơ chế tài chính mà đơn vị tuân thủ, mô hình hoạt động của đơn vị từ đó xác định được phạm vi, tính chất và đặc điểm của các nghiệp vụ kinh

tế phát sinh gắn với từng đối tượng kế toán cụ thể trong mỗi loại đơn vị Trên cơ

sở đó xác định được cách thức và mô hình quản trị nhân lực

2.1.5 Đặc điểm hoạt động và quản trị của các đơn vị sự nghiệp công lập

2.1.5.1 Đặc điểm hoạt động

Sự tồn tại của các đơn vị sự nghiệp công lập là một tất yếu khách quan gắn liền với tiến trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước Thông qua các đơn vị sự nghiệp công lập, Nhà nước cung ứng những sản phẩm, dịch vụ đặc thù mang tính định hướng, chiến lược quốc gia, đảm bảo cho việc tổ chức, duy trì các nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước được thực thi hiệu quả, góp phần phân phối

lại thu nhập xã hội, thực hiện các chính sách phúc lợi công cộng, đồng thời hỗ trợ cho các ngành, lĩnh vực kinh doanh hoạt động bình thường, nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài, đảm bảo nhân lực, thúc đẩy phát triển kinh tế, đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, văn hoá, sức khỏe của nhân dân Các đơn vị sự nghiệp công lập mang bốn đặc trưng sau:

- Các đơn vị sự nghiệp công lập hoạt động theo nguyên tắc phục vụ xã hội, không vì mục tiêu lợi nhuận

- Sản phẩm của các đơn vị sự nghiệp công lập là sản phẩm mang lại lợi ích chung, có tính bền vững và gắn bó hữu cơ với quá trình tạo ra của cải vật chất, giá trị tinh thần xã hội và có thể sử dụng chung cho nhiều người, nhiều đối tượng trên phạm vi rộng

- Hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập luôn gắn liền và bị chi phối bởi các chương trình phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước

- Các đơn vị sự nghiệp công lập dù hoạt động trong lĩnh vực nào, có nguồn thu hay không đều giữ vai trò rất quan trọng trong việc phát triển nền kinh

tế quốc dân và thực thi các chính sách xã hội của Nhà nước

Các đặc trưng trên tạo nên cơ sở để nhận diện đơn vị sự nghiệp công lập, còn các đặc điểm hoạt động của đơn vị sự nghiệp công lập chi phối trọng yếu tới tổ chức hạch toán kế toán tại mỗi đơn vị sự nghiệp công lập theo tác giả gồm:

Hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập thường rất đa dạng, ngoài hoạt động chính là hoạt động sự nghiệp các đơn vị có thể tham gia các hoạt động thực hiện dự án, đơn đặt hàng của nhà nước hoặc các hoạt động kinh doanh khác Mỗi hoạt động trong đơn vị sự nghiệp công lập được trang trải bằng một nguồn kinh phí khác nhau và số lượng các hoạt động không giống nhau ở tất cả các đơn

vị Chính sự khác nhau trong hoạt động này dẫn đến sự khác nhau trong khối lượng công việc, do đó ảnh hưởng lớn tới việc xác định khối lượng và phân công công việc, bố trí nhân lực và xây dựng quy chế hoạt động trong bộ máy nhân lực nhằm thực hiện tốt công việc quản trị nhân lực tại đơn vị

Các đơn vị sự nghiệp công lập là một bộ phận trong hệ thống các đơn vị của bộ máy quản lý nhà nước nên luôn chịu sự chi phối của Nhà nước thông qua các công cụ quản trị đặc biệt là quản trị nhân lực Các đơn vị này phải chịu sự điều tiết theo một cơ chế nhân lực nhất định và cơ chế nhân lực này có thể không giống nhau với đơn vị sự nghiệp công lập thuộc các ngành, các lĩnh vực khác nhau điều

đó dẫn đến các thông tin cần thiết từ nhân lực phục vụ cho quản trị nhân lực cũng sẽ khác nhau, đặc điểm này đòi hỏi bộ máy nhân lực phải được xây dựng phù hợp đáp ứng yêu cầu cung cấp thông tin thích hợp cho quản trị

Các đơn vị sự nghiệp công lập có thể hoạt động theo các mô hình khác nhau, có thể là mô hình một cấp hoặc mô hình nhiều cấp có nhiều đơn vị trực thuộc Các đơn vị trực thuộc, nếu xét về phạm vi địa lý có thể tập trung trên một địa bàn nhất định hoặc phân tán trên nhiều phạm vi lãnh thổ khác nhau Mặt khác, các đơn vị sự nghiệp công lập thường hoạt động trong một lĩnh vực chuyên môn

cụ thể và chịu sự quản trị trực tiếp của một ngành tương ứng, do vậy trong hoạt động của các đơn vị này không những bị ảnh hưởng bởi sự chỉ đạo trực tiếp về chuyên môn mà còn bị ảnh hưởng bởi các mô hình phân cấp quản trị nói chung trong đó có quản trị nhân lực Đặc điểm này quyết định mối liên hệ giữa các đơn

vị các cấp khi xây dựng mô hình tổ chức bộ máy nhân lực

2.1.5.2 Đặc điểm quản trị

Các đơn vị sự nghiệp công lập mặc dù hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau vừa chịu sự quản trị theo ngành vừa chịu sự quản trị theo lãnh thổ, nhưng xét về mặt bản chất hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập và mối quan hệ trong tổng thể các hoạt động quản lý nhà nước nói chung thì các đơn vị sự nghiệp công lập còn chịu sự quản trị và chi phối gián tiếp của nhiều ngành nhiều lĩnh vực có liên quan Một đơn vị sự nghiệp công lập nếu xét theo đặc điểm hoạt động có thể thuộc một trong hai nhóm, đơn vị sự nghiệp hoặc cơ quan quản lý nhà nước hoạt động ở mọi lĩnh vực khác nhau theo chức năng nhiệm vụ được giao, nhưng cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào các đơn vị này cũng phải chịu sự quản trị và chi phối của các đơn vị có liên quan như: cơ quan quản trị nhân lực (Bộ Nội vụ, Sở, Phòng), và hơn cả chính là cơ quan quản trị cấp trên trực tiếp

Các đơn vị thuộc các ngành, lĩnh vực khác có quan hệ phối hợp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập Tất cả sự phối hợp đan xen trong quản trị của các đơn vị sự nghiệp công lập tạo nên một mạng lưới các mắt xích có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình vận hành của bộ máy quản trị nhà nước nói chung Do vậy, xét ở phạm vi một đơn vị sự nghiệp công lập cụ thể, bộ máy quản trị phải được thiết lập phù hợp nhằm đảm bảo cho hoạt động của bản thân đơn vị và toán bộ hệ thống quản lý nhà nước nói chung được diễn ra thuận lợi để đáp ứng và thỏa mãn

được các mối quan hệ ngang dọc trong hệ thống quản trị, các bộ phận chức năng các phòng, ban trong đơn vị sự nghiệp công lập phải được bố trí đầy đủ, phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vị trong mối quan hệ với các đơn vị khác Số lượng các bộ phận trong bộ máy quản trị phụ thuộc vào đặc điểm, quy mô hoạt động và đặc điểm quản trị của từng đơn vị nhưng theo lý thuyết về khoa học quản trị, mô hình tổ chức bộ máy quản trị tại các đơn vị sự nghiệp công lập có thể được

tổ chức theo các mô hình trực tuyến, chức năng hoặc mô hình hỗn hợp

Trong mô hình này các bộ phận trong một đơn vị chịu sự chỉ đạo trực tiếp của người đứng đầu bộ phận và chịu sự quản trị chung của thủ trưởng đơn

vị Các bộ phận trong một đơn vị có mối quan hệ phối hợp lẫn nhau trong quá trình hoạt động Khi chức năng nhiệm vụ của các đơn vị sự nghiệp công lập khác nhau thì mô hình tổ chức bộ máy quản trị cũng khác nhau và theo đó yêu cầu về thông tin phục vụ cho quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng cũng khác nhau, vì thế bộ máy nhân lực và tổ chức công tác nhân lực cũng phải được tổ chức sao cho phù hợp Mặt khác một đơn vị sự nghiệp công lập luôn thuộc một hệ thống quản trị ngành cụ thể và chịu sự phân cấp chung của ngành trên cơ sở đặc điểm hoạt động, do đó các nội dung của tổ chức bộ máy như nhân lực, mô hình tổ chức bộ máy và phân công nhiệm vụ tại các đơn vị này cũng bị ảnh hưởng bởi mô hình phân cấp quản trị và vị trí của đơn vị trong hệ thống quản trị nói chung của ngành

2.1.6 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập

- Sự ổn định, gắn bó của nguồn nhân lực với đơn vị, được thể hiện ở chức trách, nhiệm vụ được giao, thời gian làm việc, nghỉ ngơi, chế độ chính sách của viên chức, người lao động vì nó được pháp luật quy định bằng văn pháp luật Ngoài ra, còn được bảo đảm việc làm vì hầu hết viên chức làm việc từ khi được tuyển dụng đến khi nghỉ hưu Điều này ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực; không tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Trên thực tế, thu nhập, chế độ đãi ngộ đối với nguồn nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập có thể thấp hơn khu vực khác nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của họ Sự hấp dẫn của đơn vị sự nghiệp công lập từ nhiều yếu tố như: địa vị chính trị, xã hội, công việc và thu nhập ổn định …

- Sự bắt buộc trong việc thực hiện các quy định pháp luật và sự giới hạn của ngân sách nhà nước là những khó khăn của quản trị nguồn nhân lực trong

đơn vị sự nghiệp công lập Những quy định của pháp luật mang tính hành chính, cứng nhắc của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hành chính làm giảm đi tính linh hoạt, tính nghệ thuật của công tác quản trị và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc Theo quy định của Luật Ngân sách: ngân sách được giao khoán, giới hạn, tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo năm Ngân sách chỉ có hạn , điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nguồn nhân lực và hoạt động quản trị dự báo nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị sự nghiệp công lập hay liên quan đến yêu cầu về quản trị tài sản con người Các tổ chức hành chính không

có truyền thống tuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với những tiến triển của môi trường mà sự tiến triển đó ảnh hưởng đối với nội dung các công việc Vì vậy, tổ chức hành chính thường sử dụng và phát triển những năng lực sẵn có chứ không quan tâm đến việc thu hút những người mới Quản trị nguồn nhân lực chủ yếu tăng cường quản trị nguồn nhân lực sẵn có, ít

di chuyển nguồn nhân lực, khả năng thích nghi với cấu trúc công cộng được thực hiện bên trong nhiều hơn bên ngoài Điều này có nghĩa rằng, sự phát triển các năng lực của nguồn nhân lực mang tầm quan trọng chiến lược, quá trình tuyển dụng, lựa chọn là rất quan trọng và sự tác động tạo nên khả năng thích nghi trong tương lai là quyết định

- Một phần quan trọng trong tổ chức hành chính được tạo nên bởi cấp trung ương, làm cho việc quản trị nguồn nhân lực trở lên phức tạp Các tổ chức này hợp thành mối liên hệ giữa các nhà chính trị và tính quan liêu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầu trong định hướng và soạn thảo các chính sách của chính phủ về quản trị nguồn nhân lực Cấp trung ương đảm nhiệm rất nhiều trách nhiệm như: ban hành chính sách chung về quản trị nguồn nhân lực

và đánh giá việc thực hiện chính sách đó; xác định số lượng cán bộ,viên chức cho mỗi đơn vị; đặt quy chế cho việc tuyển dụng và thăng tiến; xác định tiền lương, trợ cấp xã hội và các điều kiện làm việc…

- Đặc điểm cuối cùng liên quan đến giá trị riêng cần thực hiện Các giá trị truyền thống, căn bản của tổ chức công là trách nhiệm, tính trung lập, tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả và sự liêm khiết Trong đó hai giá trị đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hành chinh là tính chính nghĩa và sự công minh Tính chính nghĩa bao gồm một sự quan tâm lớn trong quá trình tuyển dụng, thăng tiến và

thuyên chuyển; Sự công minh tạo nên một giá trị nổi trội trong quản trị nguồn nhân lực Một khía cạnh đặc biệt quan trọng về công minh trong công việc là vấn

đề công minh tiền lương, các tổ chức công đã dùng các biện pháp để bảo đảm các

cá nhân nhận được mức lương ngang nhau cho một công việc như nhau

2.1.7 Nội dung quản trị nhân lực của đơn vị sự nghiệp công lập

2.1.7.1 Hoạch định nhân lực

- Khái niệm:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác hoạch định nhân lực giúp giảm thiểu những rủi ro, sai lầm và lãng phí trong quá trình hoạt động của các đơn vị sự nghiệp

Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng lúc "

- Các bước hoạch định nhân lực:

Để thực hiện hoạch định nhân lực, đơn vị cần tiến hành theo 5 bước sau:

• Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực

Các đơn vị sự nghiệp công lập cần xác định mục đích đến trong quá trình hoạt động Và đưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động của đơn vị Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho đơn vị: vị trí, chất lượng, số lượng?

• Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nhân lực hiện có trong đơn vị Xem xét các chính sách quản trị nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc

• Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lực hiện có Từ đây, xem lại nhân lực trong đơn vị đang thừa hay thiếu để có biện pháp cải thiện

• Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Đơn vị cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp Bảng kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân lực các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

• Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không Từ đó, tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp để hoàn thiện Đảm bảo nhân lực có sẵn khi cần thì đơn

vị phải hoạch định nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nhân lực này

2.1.7.2 Phân tích công việc

- Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

- Các phương pháp phân tích công việc:

+ Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân lực sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong đơn vị

+ Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm

vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy những công việc không mang tính chất tình huống

+ Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

+ Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc:

+ Bảng mô tả công việc

• Nhận diện công việc: tên công việc, mã số - cấp bậc, nhân viên thực hiện, người quản trị – giám sát…

• Tóm tắt công việc: mô tả ngắn mục đích của công việc

• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ giữa người thực hiện công việc với các cá nhân, phòng ban trong và ngoài tổ chức

• Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê và giải thích những chức năng, trách nhiệm chính của người thực hiện công việc

• Đánh giá kết quả làm việc: tiêu chí, biện pháp đánh giá người thực hiện công việc

• Hệ thống lương, thưởng: hệ thống lương thưởng người thực hiện công việc có thể được nhận

• Thẩm quyền người thực hiện công việc: thẩm quyền của người thực hiện công việc trong các hoạt động của đơn vị

• Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên: các tiêu chuẩn, mục tiêu trong việc đánh giá người thực hiện

• Điều kiện làm việc: các điều kiện đặc biệt, các phương tiện hỗ trợ trong công việc

+ Bảng tiêu chuẩn công việc

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ có liên quan

• Kinh nghiệm công tác

• Kỹ năng làm việc: với nhóm, tổ chức, với máy móc thiết bị…

• Phẩm chất cá nhân

• Đặc điểm cá nhân

2.1.7.3 Tuyển dụng nhân lực

- Khái niệm:

Trong một đơn vị, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những nhân viên thực sự phù hợp với công việc, nhân lực xuất sắc sẽ góp phần vào việc duy trì phát triển của đơn vị Bản thân những người được tuyển vị trí phù hợp với năng lực và sở trường của mình, sẽ rất vui và hăng say làm việc

- Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn

Là những yêu cầu chủ yếu về những năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

- Quá trình tuyển chọn nhân lực

Nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho đơn vị Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn tuyển dụng bên ngoài và nguồn bên trong nội bộ

+ Tuyển dụng từ nguồn nội bộ đơn vị

Là các ứng viên đang làm việc trong đơn vị, có năng lực thực hiện công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc Đây là hình thức ưu tiên hàng đầu, hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các đơn vị nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức

Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian còn có thể làm việc cho đơn vị, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến…

+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài đơn vị: Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong đơn vị; Nhân viên cũ; Ứng viên tự nộp đơn tìm việc; Nhân viên của đơn

vị khác; Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề; Người thất nghiệp

- Các hình thức thu hút ứng viên

+ Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các đơn vị lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên

chú ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và Sinh viên thực tập

- Nội dung của quy trình tuyển dụng:

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 07 bước sau:

• Bước 1:Nhu cầu tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, quyền hạn, trách nhiệm của từng thành viên

Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước về tuyển dụng

• Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các Đơn vị có thể áp dụng một hoặc nhiều hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, tivi, đài…

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm

- Niêm yết thông báo tuyển dụng ở nhà máy

- Tổ chức ngày hội việc làm

• Bước 3: Sàng lọc hồ sơ

Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hồ sơ hoặc gửi qua đường bưu điện hoặc nhờ người quen nộp dùm Đơn vị sẽ xem xét ghi lại thông tin chủ yếu của ứng viên như: thông tin về cá nhân, học vấn, trình độ chuyên môn, sức khỏe, quá trình công tác, sở thích

• Bước 4: Kiểm tra trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhằm tìm được những ứng viên tốt nhất Có nhiều dạng kiểm tra trắc nghiệm như: Kiểm tra trí thông minh, kiểm tra thử việc, kinh nghiệm…

• Bước 5: Phỏng vấn

Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa

đồng và những phẩm chất cá nhân phù hợp với tổ chức, Đơn vị

• Bước 6: Xác minh điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển vọng

• Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

2.1.7.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

- Khái niệm

Đối với một đơn vị hoạt động, đào tạo là nội dung quan trọng và cấp bách

vì nếu như đơn vị có cơ sở vật chất hiện đại, máy móc công nghệ cao, mặt hàng

đa dạng nhưng nhân viên kém hiểu biết, thiếu kiến thức thì xem như đơn vị đó không thể phát triển mạnh được

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi, và công việc có hiệu quả cao hơn

Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàng những hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực hiện

- Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực:

• Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cố, phát huy thêm kiến thức và bên cạnh đó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức

• Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Những kỹ năng cụ thể cần

được đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo; Chi phí đào tạo;

Đào tạo theo phương pháp nào?

• Bước 3: Thực hiện kế hoạch

Triển khai kế hoạch theo quy trình vạch sẵn

• Bước 4: Đánh giá đào tạo và phát triển

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức

và khả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Từ các kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo

- Đào tạo bồi dưỡng nhân lực:

Đào tạo chia làm 2 mảng: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài

+ Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó nhân viên

sẽ được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật để phục vụ cho công việc của mình Việc đào tạo này sẽ diễn ra trong đơn vị, có người hướng dẫn, đào tạo trực tiếp Có những phương pháp sau:

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy

các kỹ năng thực hiện công việc Bắt đầu bằng sự giới thiệu về vị trí, công việc nhân viên đảm nhận Sau đó sẽ được chỉ dẫn tận tình từng công việc, từng bước, từng nhiệm vụ để nhân viên có thể hiểu rõ và làm việc thuần thục

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này sẽ có một người cấp trên kèm cặp,

hướng dẫn cho một người cấp dưới, giúp cho họ nhận thấy được công việc rõ ràng và hình dung ra được nhiệm vụ trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp điều chuyển

người có năng lực tốt, có tố chất ở công việc cũ, sẽ chuyển sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

+ Đào tạo ngoài công việc:

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế của đơn vị

Tổ chức các lớp học nghiệp vụ

Cử đi học tại các lớp do những tổ chức uy tín giảng dạy

Hội nghị hoặc hội thảo

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đào tạo từ xa

- Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi đơn vị xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh, giúp đơn vị có đủ nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

2.1.7.5 Tạo động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản trị sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Bởi vấn đề tạo động lực trong lao động thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản trị cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

- Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản trị nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Và khi đó, những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:

+ Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

+ Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

+ Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công

việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song với đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty, khi đó họ sẽ yêu công

ty và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

+ Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc” tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động

+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc - Loại trừ các trở ngại khi thực hiện công việc của từng người lao động

- Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

Muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích

về cả hai mặt tinh thần và vật chất để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Do đó, các nhà quản trị phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

+ Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao nỗ lực thành tích lao động của người lao động

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới cho người lao động, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

2.1.7.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

- Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân viên là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển

mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủ tục

đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin

về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và nhu cầu đào tạo, phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại, những đánh giá hời hợt, chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng, ấm ức nơi người bị đánh giá

Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm ảnh hưởng đến không khí tập thể

+ Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích

và mục tiêu cần đánh giá; Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá; Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các trưởng bộ phận; Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

+ Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần đánh giá, sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc

Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện