(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam

(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Phát triển dịch vụ bao thanh toán trong xuất khẩu hàng hoá ở Việt Nam

-





     

-NGUYỄN THỊ LIÊN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO, CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020

-





     

-NGUYỄN THỊ LIÊN HƯƠNG

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO, CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY MAY VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa)

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Liên Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN 10

1.1 Cam kết với tổ chức 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Bản chất của cam kết với tổ chức 14

1.1.3 Phát triển cam kết với tổ chức 17

1.1.4 Ảnh hưởng của cam kết với tổ chức 18

1.2 Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết với tổ chức của người lao động 20

1.2.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao 20

1.2.2 Cam kết với tổ chức của người lao động 21

1.3 Các hoạt động quản trị nhân sự 24

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị nhân sự 24

1.3.2 Các cấp độ của hệ thống HRM 25

1.4 Mối quan hệ giữa cam kết nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động 26

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 30

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 30

2.1.1 Các nghiên cứu về cam kết với tổ chức 30

2.1.2 Các nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đến cam kết với tổ chức của người lao động 36

2.1.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động 41

2.1.4 Các nhận xét rút ra từ tổng quan các công trình nghiên cứu 42

2.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 44

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 44

2.2.2 Giả thuyết nghiên cứu 45

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 55

3.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 55

3.2 Thu thập dữ liệu 56

3.3 Phương pháp chọn mẫu 58

3.3.1 Bộ mẫu 58

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu 59

3.3.3 Quy mô mẫu 59

3.4 Đối tượng điều tra 60

3.5 Thiết kế bảng hỏi 60

3.5.1 Lựa chọn kế thừa thang đo và câu hỏi nghiên cứu 60

3.5.2 Lựa chọn thang đo Linkert 63

3.5.3 Ngôn ngữ sử dụng cho bảng hỏi 63

3.6 Tổng quan bảng hỏi khảo sát chính thức 64

3.7 Nghiên cứu thử nghiệm 68

3.8 Khảo sát và thu thập thông tin 69

3.9 Phương pháp phân tích dữ liệu 69

3.9.1 Kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo 70

3.9.2 Hệ số tương quan Pearson 71

3.9.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 72

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 74

4.1 Thống kê mô tả 74

4.2 Kết quả kiểm định thang đo 89

4.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo theo Cronbach’s Alpha 90

4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 94

4.2.3 Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 98

4.3 Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 100

4.3.1 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động 100

4.3.2 Kết quả kiểm định 3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức của người lao động 102

4.3.3 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên 3 mô hình nghiên cứu ảnh hưởng giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết tình cảm, lợi ích và đạo đức 106

4.3.4 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất 109

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, HÀM Ý VÀ KIẾN NGHỊ

113

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý nghiên cứu 113

5.1.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 113

5.1.2 Hàm ý nghiên cứu 120

5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 123

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai 128

KẾT LUẬN 130

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 132

TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

EFA : Phân tích nhân tố khám phá

EVFTA : Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU

HRM : Quản trị nhân sự

NC : Cam kết đạo đức

PE : Đánh giá nhân viên

RS : Tuyển dụng

TD : Đào tạo và phát triển

VITAS : Hiệp hội dệt may Việt Nam

WE : Môi trường làm việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số định nghĩa về cam kết tổ chức 14

Bảng 1.2: Tóm tắt ba thành phần của mô hình cam kết của Meyer và Allen 16

Bảng 1.3: Đặc trưng của cam kết dưới chuẩn và vượt chuẩn 19

Bảng 1.4: Mô hình của Meyer và Allen về cam kết với tổ chức 23

Bảng 2.1 Tóm tắt các nghiên cứu gần đây về cam kết của nhà quản trị cấp cao 31

Bảng 2.2 Các hoạt động HRM có ảnh hưởng đến cam kết 38

Bảng 3.1: Ví dụ bảng hỏi phần 2 – Các hoạt động quản trị nhân sự 64

Bảng 3.2: Ví dụ bảng hỏi phần 3 – Cam kết với tổ chức của người lao động 65

Bảng 4.1: Kết quả thống kê tần suất về thời gian làm việc 75

Bảng 4.2: Kết quả thống kê tần suất về độ tuổi 76

Bảng 4.3: Kết quả thống kê tần suất về giới tính 77

Bảng 4.4: Kết quả thống kê tần suất về trình độ học vấn 78

Bảng 4.5: Kết quả thống kê tần suất về vùng miền 79

Bảng 4.6: Kết quả thống kê tần suất về loại công ty 80

Bảng 4.7: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết của nhà quản trị cấp cao 82

Bảng 4.8: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Tuyển dụng 82

Bảng 4.9: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Đánh giá nhân viên 83

Bảng 4.10: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Đào tạo và phát triển 83

Bảng 4.11: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Môi trường làm việc 85

Bảng 4.12: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Thù lao 85

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết tình cảm 86

Bảng 4.14: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết Đạo đức 86

Bảng 4.15: Kết quả thống kê mô tả nhóm biến Cam kết lợi ích 88

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 91

Bảng 4.17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho cam kết tình cảm 94

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho cam kết đạo đức 95

Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) với Cam kết lợi ích 97

Bảng 4.20: Các biến trong mô hình còn lại được đưa vào kiểm định giả thuyết 98

Bảng 4.21: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 99

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm 100

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức 101

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích 102Bảng 4.25: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết tình cảm 103Bảng 4.26: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết đạo đức 104Bảng 4.27: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân sự với cam kết lợi ích 105Bảng 4.28: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết tình cảm 106Bảng 4.29: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết đạo đức 107Bảng 4.30: Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự lên mối quan hệ giữa Cam kết của nhà quản trị cấp cao và cam kết lợi ích 108Bảng 4.31: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết tình cảm 110Bảng 4.32: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết đạo đức 111Bảng 4.33: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết có liên quan với cam kết lợi ích 112

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức với chính sách và hoạt động quản trị nhân

sự 27

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất rút gọn 45

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất đầy đủ 54

Hình 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo thời gian làm việc 74

Hình 4.2: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi 75

Hình 4.3: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo giới tính 76

Hình 4.4: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo trình độ học vấn 77

Hình 4.5: Kết quả thống kê mô tả mẫu theo vùng miền 78

Hình 4.6: Kết quả thống kê mô tả theo loại công ty 80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các công ty ngày càng nhận ra tầm quan trọng của nhân sự của họ trong việc tạo

ra các giá trị lợi thế cạnh tranh (Pfeffer, 1994) Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua tài sản con người đòi hỏi các nhà quản trị phải chú ý hơn đến các biện pháp thực thi trong thực tiễn, điều thúc đẩy tốt nhất nguồn tài sản này Sự thay đổi trong tư duy của những người

ra quyết định điều hành các doanh nghiệp, tổ chức đã thúc đẩy ngày càng nhiều các nghiên cứu học thuật nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các mảng chịu ảnh hưởng từ nó trong đó có cam kết với tổ chức của người lao động Ngày nay, việc có một lực lượng lao động có mức cam kết cao với tổ chức ngày càng trở nên quan trọng Các tổ chức hiện tại tìm kiếm cải thiện hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh bền vững như là một giải pháp ứng phó với áp lực đang gia tăng từ thị trường và các yếu

tố bên ngoài khác

Theo Worman (1996) thì các tổ chức cần đạt được sự sẵn lòng đóng góp từ một lực lượng lao động đa dạng nhằm thâm nhập vào các thị trường mới, tiến hành khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của họ so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo Wallace (1997) thì điều dễ thấy là càng ngày người lao động càng cảm thấy không an toàn, thiếu tin tưởng và ít trung thành hơn với một tổ chức Thay đổi trong môi trường thúc giục các nhà quản trị cấp cao thực hiện các điều chỉnh nội bộ từ đó tạo áp lực phải điều chỉnh tới nhân viên Nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải cống hiến cả sức lực và trí óc của họ cho lợi ích của tổ chức Tuy nhiên, khung giá trị và các chương trình ưu tiên của quản trị cấp cao thể hiện qua chính sách và các mảng có liên quan có thể ảnh hưởng đến động lực và cam kết của nhân viên trong tổ chức của họ Mối quan hệ này diễn biến thế nào, mức độ ảnh hưởng có đáng kể hay không là một vấn đề cần được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn để đưa ra được những kiến thức hữu ích cho thực tiễn quản trị

Sự cần thiết của nghiên cứu này được thể hiện ở hai mặt riêng biệt nhưng tương đồng trong mức độ quan trọng là: 1) nếu nghiên cứu có thể hỗ trợ giải thích sự phát triển

và giao thoa của các mối quan hệ trong một tổ chức thì khía cạnh xã hội và tâm lý tổ chức có thể được cải thiện; 2) đối với thực tiễn quản trị, các tổ chức cần tối ưu hóa mức cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của chúng Như vậy nếu nghiên cứu có thể xác định các nhân tố ảnh hưởng hay các nguyên nhân dẫn đến mức cam kết thấp của người lao động thì các chính sách và biện pháp hành động

sẽ được thiết kế và can thiệp đúng lúc, đúng chỗ hơn

Việc giữ chân được những nhân viên tốt, phù hợp với tổ chức trở thành một thách thức lớn đối với bất cứ doanh nghiệp nào muốn thành công trên thị trường hiện tại (Dunnagan và cộng sự, 2013) Nhu cầu duy trì trạng thái thành viên với một tổ chức được thể hiện thông qua mức cam kết với tổ chức của một người lao động Lãnh đạo của các doanh nghiệp cần liên tục đầu tư vào các chiến lược, chính sách cải thiện mức cam kết với tổ chức của người lao động nhằm giữ chân họ và duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế (Atif và cộng sự, 2011; Oladapo, 2014) Các thay đổi hiện nay trong nền kinh tế toàn cầu thách thức khả năng của các chuyên gia nhân sự trong việc duy trì sự ổn định của lực lượng lao động, tính cạnh tranh của các hoạt động quản trị nhân sự nhằm cải thiện mức cam kết với tổ chức và thông qua đó giữ chân nhân viên phù hợp (Mohd Daud và cộng sự, 2013) Các doanh nghiệp bị thiếu hụt công nhân lành nghề, dần sụt giảm kinh nghiệm và kiến thức làm việc vì nhiều lý do (Mohd Daud

và cộng sự, 2013) Lãnh đạo các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh để tuyển dụng và giữ chân được những nhân viên lành nghề đang có trên thị trường lao động và chào mời

họ với những gói đãi ngộ hấp dẫn (George, 2015) Vì vậy, nghiên cứu này dự định tìm hiểu về cam kết với tổ chức của người lao động thông qua ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao và các hoạt động quản trị nhân lực

Các nghiên cứu trước đây cho thấy cam kết của nhà quản trị là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đối với hành vi của nhân viên trong việc tạo ra những nỗ lực xuất sắc trong sản xuất và dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) Tuy nhiên, dù điều này được công nhận rộng rãi vẫn còn ít các bằng chứng thực nghiệm cho thấy diễn biến và mức

độ mạnh yếu của ảnh hưởng từ cam kết của nhà quản trị cấp cao đến hành vi của nhân viên (Boshoff và Allen, 2000) Xuất phát từ tổng quan các nghiên cứu trước đây, có 2 quan sát nổi bật về cam kết của nhà quản trị cấp cao và vai trò của nó đối với hành vi

của nhân viên Thứ nhất là việc đào tạo và phát triển, trao quyền cho nhân viên, làm

việc nhóm, hệ thống đánh giá và thù lao cho nhân viên là những chỉ báo tốt nhất cho mối quan hệ này (Hart và cộng sự, 1990; Bowen và Lawler, 1995; Forrester, 2000, Jun

và cộng sự, 2006) Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng từng chỉ báo này và ảnh hưởng của chúng hầu như mới chỉ được nghiên cứu riêng lẻ, cần phải có thêm những nghiên cứu mới kiểm tra tổng thể(đồng thời) mối quan hệ giữa các chỉ báo tới thái độ và hành vi của nhân viên (Forrester 2000; Rogg và cộng sự 2001) Điều này cũng đã được chỉ ra tại mục 214 chương 2 của luận án như là một khoảng trống chưa được nghiên cứu Thứ hai là trong hầu hết các nghiên cứu trước đây, cam kết của nhà quản trị nói chung và của nhà quản trị cấp cao nói riêng được nhìn nhận, nghiên cứu đánh giá, khái quát và đo lường từ góc nhìn của nhà quản trị (Ahmed và Parasuraman;

1994; Hartline và Ferrell, 1996; Sureshchandar và cộng sự, 2002), như vậy, cần có thêm những nghiên cứu mới kiểm định vấn đề này từ góc độ của người lao động (Forrester, 2000) Vì vậy, luận án đặt vấn đề nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao đến cam kết với tổ chức của người lao động, ảnh hưởng trực tiếp của các hoạt động quản trị nhân lực đến cam kết với tổ chức của người lao động và ảnh hưởng điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự đến mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động nhằm cung cấp thêm những bằng chứng thực nghiệm tại bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam, một quốc gia còn chưa có nhiều nghiên cứu ở lĩnh vực này

Mặt khác, luận án đặt vấn đề nghiên cứu các mối quan hệ trên đây trong bối cảnh các công ty may Việt nam đang trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam (2019), Việt Nam xếp thứ 4 trên toàn cầu về xuất khẩu dệt may và có khoảng hơn 3,5 triệu lao động hiện đang làm việc trong ngành này (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Ngành dệt may nước ta được hưởng lợi khá nhiều từ

sự tăng trưởng đầu tư trực tiếp nước ngoài vào ngành trong những năm gần đây Kể cả trong những năm kinh tế toàn cầu suy thoái như 2008-2009 đến nay thì kim ngạch xuất khẩu dệt may của nước ta vẫn tăng trưởng đều đặn nhờ ưu thế về lao động giá rẻ và một nền dân số khá trẻ và lực lượng lao động ổn định Trong báo cáo trình bày năm 2017 của Nguyễn Thị Lan Hương thì toàn ngành hiện có trên 6.000 công ty trong đó 70% là các công ty may, khoảng 84% là công ty tư nhân và tập trung chủ yếu ở miền Đông Nam

Bộ (khoảng 60% số công ty) Mặc dù vậy, tuy số lượng công ty không quá nhiều (30% tổng số công ty) nhưng những công ty có quy mô lớn lại có mặt khá nhiều ở miền Bắc như công ty May 10, công ty May Sông Hồng, công ty May Đức Giang, công ty may X20 v.v

Việt Nam đang được giới quan sát đánh giá là một trong những quốc gia có tiềm lực phát triển mạnh mẽ về dệt may (Nadvi & Thoburn, 2003) Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam (2015), cơ hội cho ngành này đến từ sự cam kết mạnh mẽ của khối ASEAN

và khả năng lớn để tham gia FTA cùng với sự chuyển dịch sản xuất dệt may từ Trung Quốc sang Việt Nam và một số nước đang phát triển khác khi môi trường đầu tư ở nước này bớt hấp dẫn và chi phí lao động tăng cao hơn Dù vậy, các công ty dệt may của Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn như cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao v.v khi Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu Do đó việc nâng cao chất lượng của sản phẩm/dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh tại địa phương và quốc tế là một trong những nhu cầu cấp thiết cho các công

ty dệt may Việt Nam

Việt Nam được biết đến như một điểm đến mới hấp dẫn cho các nhà đầu tư ngành dệt may, đặc biệt là khi chiến tranh thương mại Mỹ - Trung trở nên căng thẳng sẽ khiến một lượng lớn đầu tư nước ngoài từ Trung Quốc chuyển hướng sang các quốc gia mới nổi lân cận như Việt Nam Năm 2015, dưới tác động của hiệp định TPP, thuế quan áp lên các mặt hàng dệt may của Việt Nam giảm mạnh và nhiều nhà nghiên cứu đã đánh giá Việt Nam sẽ có cơ hội đàm phán để Hoa Kỳ và các nước thành viên mở cửa thị trường cho hàng hóa của Việt Nam, tạo cú hích mạnh để thúc đẩy xuất khẩu, kiềm chế nhập siêu, việc tham gia Hiệp định TPP sẽ góp phần thúc đẩy các nhà đầu tư Hoa Kỳ và các nước thành viên đầu tư vào Việt Nam Mặc dù Hiệp định TPP đã có các thay đổi và

đã được đổi tên thành CPTPP sau khi tân tổng thống Hoa Kỳ nhậm chức, vì vậy, tại các hội thảo gần đây, nhiều chuyên gia vẫn khẳng định ngành dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các Hiệp định Thương mại như CPTPP, EVFTA v.v (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Một nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng nếu hiệp định còn lưu hành thì ngành dệt may Việt Nam sẽ có mức độ tăng trưởng toàn ngành là 28.4% (Prof Peter Peri, 2013 trong Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Đây cũng là lý do mà dệt may là ngành được ưu tiên hàng đầu trong đàm phán các hiệp định thương mại và theo quyết định số 36/2008/QĐ-TTg thì ngành dệt may sẽ là ngành mũi nhọn được chính phủ ưu tiên đầu tư phát triển trong thời gian tới

Chính bởi vậy việc nghiên cứu các vấn đề còn tồn tại trong ngành dệt may của Việt

Nam là hết sức cấp thiết Thách thức lớn nhất của dệt may Việt Nam được nhiều doanh

nghiệp trong nước thừa nhận là tình trạng lệ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại (VITAS, 2016), đặc biệt là Trung Quốc (chiếm gần 50%) Đáng nói hơn, hiện nay sản xuất nguyên liệu hỗ trợ cho ngành dệt may mới chỉ tập trung cho các công đoạn giá trị gia tăng thấp như cúc, nhựa cài, chỉ dây, khóa kéo… còn các khâu có giá trị gia tăng cao như sợi, hóa

chất, chất trợ nhuộm, nhuộm in hoa và hoàn tất vải vẫn phải nhập khẩu Thách thức thứ

hai của dệt may Việt Nam là tay nghề và sự ổn định của lực lượng công nhân Dệt may cần một lực lượng lao động dồi dào về mặt số lượng vì ngành này có đặc trưng là sử dụng nhiều lao động, quy trình nhiều công đoạn thủ công Theo số liệu của Bộ Lao động, thương binh và xã hội thì toàn ngành dệt may có tỷ lệ lao động chiếm 25% tổng số lao động trong khu vực sản xuất, trong đó hơn 80% công nhân là nữ giới (Nguyễn Thị Lan Hương, 2017) Theo VITAS (2015) thì trình độ lao động dệt may của nước ta còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu và chưa có khả năng ứng phó với các rủi ro xảy ra trong quá trình thực hiện hợp đồng nhằm đảm bảo uy tín với các người mua trên thế giới Trong một cuộc khảo sát được Bộ Lao động, thương binh và xã hội tiến hành năm 2015 thì thời lượng các công ty dệt may dành để đào tạo những kỹ năng nghề cơ bản cho công

nhân là tương đối thấp (55.1% số khóa đào tạo) Cũng trong khảo sát này, thì 80% công

ty dệt may vi phạm các quy định về lao động, giờ làm, lương tối thiểu v.v (Betterwork Report, 2016) Các báo cáo về ngành dệt may từ VITAS (2015) hay FPT Securities (2015) cho thấy công nhân có thể xin nghỉ phép liên tục vì nhiều lý do cá nhân, ngày mùa hoặc chuyển việc có mức lương cao hơn (dù chênh lệch không đáng kể) Những tư liệu tóm tắt về thực trạng trên đây cùng tỷ lệ cao công nhân nữ trong ngành dệt may đã và đang tạo ra nhiều bất cập cho sự ổn định của lực lượng lao động trong ngành, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng của hàng dệt may Việt Nam Việc duy trì sự ổn định của đội ngũ công nhân với các cam kết gắn bó lâu dài và nâng cao chất lượng của lực lượng lao động đã trở nên quan trọng đối với các công ty trực thuộc ngành Vậy nhà quản trị cấp cao có thể làm gì để tăng mức cam kết với tổ chức của người lao động qua đó có thể giữ chân người lao động, duy trì lực lượng lao động ổn định hơn và những nhân tố nào ảnh hưởng đến vấn đề này? Từ những phát hiện qua phân tích đặc điểm và thực trạng biến động lực lượng lao động trong ngành, tác giả luận án đồng quan điểm với các nhà nghiên cứu, nhà quản lý và hoạch định chính sách khi cho rằng: cần thiết phải có thêm nhiều nghiên cứu nhằm giải quyết các bất cập và đòi hỏi về đội ngũ lao động để đẩy mạnh phát triển ngành dệt may, một ngành lớn và có tổng kim ngạch xuất nhập khẩu lớn của nước ta Xuất phát từ các phân tích và nhận xét trên đây, nghiên

cứu sinh lựa chọn đề tài : “Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp

cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức của người lao động?

2 Các hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết với tổ chức của người lao động và có ảnh hưởng điều tiết mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao với cam kết với tổ chức của người lao động không?

3 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu nào phù hợp để nghiên cứu mối quan

hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam?

4 Các hàm ý khuyến nghị nào có thể đề xuất để nâng cao cam kết với tổ chức của người lao động tại các công ty may Việt Nam

vi và thái độ áp dụng tại tổ chức đó và sự khác biệt, nếu có, trong nhận thức về những vấn đề này là ít

1.4 Mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản trị cấp cao, các hoạt động quản trị nhân sự và cam kết với tổ chức của người lao động

Các tổ chức thường xuyên phải đối mặt với các thách thức về cung cầu trong một thị trường biến động nhanh chóng như hiện tại Để có thể thích nghi với cạnh tranh khốc liệt trên thị trường và đáp ứng được sự thay đổi chóng mặt của công nghệ, nội bộ các tổ chức cần có mức cam kết cao giữa các thành viên (Miller, 2003) Tổ chức lúc này cần đối mặt với thách thức quản trị mức cam kết của nhân viên mình xuyên suốt các quá trình để đảm bảo sự bền vững O’Reilly (1989) cho rằng để hiểu được cam kết là gì và

nó được phát triển như thế nào cần hiểu được quá trình tâm lý diễn ra có liên quan đến cam kết để chúng ta có thể suy ngẫm về việc thiết kế các hệ thống hỗ trợ việc phát triển

sự gắn bó như vậy ở nhân viên Vì vậy, trước tiên các tổ chức cần hiểu được chính xác

về cam kết để có thể quản trị nó

Theo Arnold (2005) thì cam kết với tổ chức có thể được nuôi dưỡng bằng việc đưa các cá nhân đi qua các trải nghiệm tích cực Một nghiên cứu của Finegan (2000) đã đưa ra gợi ý rằng cam kết tình cảm có tương quan với quan điểm của tổ chức về giá trị của con người trong khi đó giá trị của quy ước lại tương quan với cam kết lợi ích Goss (1994) lại có quan điểm rằng kỹ thuật thiết kế và cấu trúc công việc có thể được sử dụng

để nuôi dưỡng cam kết tổ chức theo các hình thức dưới đây:

- Thứ nhất, kỹ thuật cấu trúc bao gồm một cơ cấu tổ chức phẳng, giới hạn cơ

cấu phân cấp trong báo cáo và khuyến khích liên lạc cá nhân Nó cũng khuyến khích sự phối hợp của các mục tiêu chung và giao tiếp trong tổ chức theo cả chiều ngang và chiều dọc để có thể tiếp cận đến tất cả các cấp độ

- Thứ hai, kỹ thuật thiết kế công việc tập trung chủ yếu vào việc cho phép nhân

viên được tham gia vào các quá trình ra quyết định trong tổ chức và chú trọng vào tầm quan trọng của làm việc nhóm

Một công cụ quan trọng khác để quản trị cam kết tổ chức là thông qua việc đảm bảo công bằng trong các chính sách và sách lược nhân sự trọng yếu Meyer và Allen (1997) cho rằng một trong những cách tổ chức có thể truyền bá là thông qua phát triển

và ban hành các quy trình và chính sách cụ thể và công bằng Hình 1.1 thể hiện mối liên

hệ giữa các chính sách nhân sự và các thành phần khác nhau của cam kết tổ chức (Meyer

và Allen, 1997)

Mối liên hệ này cho ta thấy cảm nhận của nhân viên về chính sách và hoạt động quản trị nhân sự là tiền đề dẫn đến sự phát triển cam kết với tổ chức theo một loại hình nào đó Các chính sách nhân sự và việc áp dụng chúng thường được kỳ vọng sẽ gia tăng giá trị cho nhân viên và từ đó dẫn đến cam kết tình cảm cho họ với tổ chức hiện tại (Meyer và Allen, 1997) Mặt khác, cam kết lợi ích được cho là gắn với cảm nhận chi phí phải mất nếu có sự thay đổi và cam kết đạo đức được cho là gắn với cảm nhận nhu cầu được cho đi và nhận lại (Meyer và Allen, 1997)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức với chính sách và hoạt động

quản trị nhân sự

Nguồn : Meyer và Allen, 1997

Meyer và Allen (1997) cho rằng khi áp dụng các chính sách quản trị nhân sự và thực hành chúng như một chiến lược để quản lý cam kết tổ chức thì điều quan trọng cần cân nhắc là:

- Thứ nhất, lợi ích của tổ chức và thành viên của nó không nhất định sẽ tương

đồng

- Thứ hai, quản trị không được định nghĩa và truyền đạt các giá trị theo cách

kiềm chế mức linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích ứng với các thay đổi

- Thứ ba, không nên đặt kỳ vọng quá nhiều vào các chương trình tăng cường

cam kết với tổ chức

Các chính sách

và hoạt động HRM

Cam kết đạo đức

- Thứ bốn, nhà quản trị cấp cao của các tổ chức đóng vai trò quan trọng trong

việc phát triển cam kết với tổ chức Tjosvold, Sasaki và Moy (1998) chỉ ra 3 cách khả thi để tăng cường cam kết với tổ chức bao gồm tập trung vào nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên, sự tự tin của họ và mức hỗ trợ Chiến lược này cần được hiểu một cách chính xác bởi ban quản trị của tổ chức Nó không được sử dụng để điều khiển nhân viên chấp nhận các mục tiêu và giá trị mà ban quản trị đặt ra Thực tế khi các tổ chức tin tưởng và đối xử với nhân viên như những người trưởng thành đáng tin cậy thì nhân viên mới sinh ra cảm giác thuộc về tổ chức ấy, nhờ vậy họ mới có được cam kết toàn phần với

tổ chức hiện tại (Finegan, 2000) Như vậy, cam kết của nhà quản trị cấp cao trong việc nâng cao mức cam kết với tổ chức của người lao động sẽ đóng vai trò quan trọng để quản trị mức cam kết

Phương pháp truyền thống để xây dựng cam kết với tổ chức và lòng trung thành

là bảo đảm công việc và thăng tiến thường xuyên ngày càng trở nên phi thực tế cho nhiều tổ chức (Arnold, 2005) Cách khác để quản trị cam kết với tổ chức là thông qua việc giữ lại các nhân viên đã thành công trải qua các giai đoạn thay đổi về cơ cấu của tổ chức (Meyer và Allen, 1997) Thay đổi cơ cấu cấp tổ chức thường đi kèm với việc giảm biên chế với số lượng lớn và điều này thường có tác động tiêu cực tới tinh thần làm việc

và cam kết với tổ chức của những nhân viên còn được giữ lại với tổ chức đó Vì vậy, các nhà quản trị thường dựa vào các hoạt động HRM để giúp tổ chức xây dựng và định hướng thái độ và hành vi của nhân viên Nhiều nghiên cứu trước đây liên tục chỉ ra những tác động tích cực của các hoạt động HRM đối với thái độ và hành vi của nhân viên và đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức (Pfeffer, 1994, 1998; MacDuffie, 1995; Huselid, 1995; Delery và Doty, 1996; Youndt và cộng sự, 1996; Huselid và Becker, 1996; Becker và Gerhart, 1996; Delaney và Huselid, 1996; Ichniowski

và cộng sự, 1997; Huselid và cộng sự, 1997) Các nghiên cứu đã công bố cho thấy rằng các hoạt động HRM có thể định hình đáng kể các hành vi (Mossholder và cộng sự, 2011; Rizvi, 2010; Barratt-Pugh và Gakere, 2013) và thu hút nhân viên tham gia xây dựng cam kết Mossholder và cộng sự (2011) khẳng định sự tồn tại của mối liên hệ chặt chẽ giữa các hoạt động HRM và hành vi của nhân viên

Tổng quan các kết quả nghiên cứu đã công bố chỉ ra rằng các hoạt động HRM được xem như có vai trò tiên đoán đối với thái độ của nhân viên, chẳng hạn như cam kết với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện bởi Wright và cộng sự (1994) chỉ ra rằng quản lý hiệu quả các hoạt động HRM mang lại sự thay đổi tích cực trong thái

độ của nhân viên từ đó nâng cao cam kết của họ đối với tổ chức Meyer và Smith (2000)

cho rằng có mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động HRM và cam kết với tổ chức trong

đó các hoạt động HRM định hướng cho người lao động nâng cao mức độ cam kết đối với

tổ chức Tương tự như vậy, Wright, Gardner và Moynihan (2003) đã tìm thấy mối quan

hệ tích cực giữa các hoạt động HRM và cam kết của tổ chức trong một nghiên cứu được thực hiện trên tổ chức tập đoàn dịch vụ thực phẩm lớn Chew và cộng sự (2005) kết luận rằng các hoạt động HRM có mối tương quan tích cực đáng kể với cam kết của tổ chức Nghiên cứu sâu hơn cho thấy rằng các hoạt động HRM ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên hơn là các đặc điểm tổ chức khác Mặc dù vậy, ảnh hưởng tiềm ẩn của các hoạt động HRM đối với cam kết với tổ chức của nhân viên ít được chú ý hơn nhiều so với tầm ảnh hưởng của nó (Meyer và Smith, 2000)

Nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành cam kết với tổ chức đã được nghiên cứu, bao gồm các đặc điểm cá nhân (như trình độ văn hóa, giáo dục, giới tính…), đặc điểm công việc (như phản hồi…), kinh nghiệm làm việc (như thái độ nhóm…) và đặc điểm tổ chức (Swailes, 2002; Gould-Williams 2003) Trong khi thừa nhận tác động của ba loại biến đầu tiên đối với việc hình thành cam kết với tổ chức, luận án của nghiên cứu sinh tập trung hơn vào loại cuối cùng về đặc điểm tổ chức, vì đây là cấp độ mà nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức luôn tập trung xây dựng và tạo ảnh hưởng trong tổ chức của họ Cần nhận thức rằng, cam kết của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức là một chủ đề lớn, hàm chứa nhiều nội dung phức tạp, trong khuôn khổ luận án này chỉ tập trung vào các cam kết của nhà quản trị cấp cao nhằm nâng cao cự cam kết với tổ chức của người lao động, có tính đến tác động điều tiết của các hoạt động quản trị nhân sự đối với mối quan hệ này

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

2.1.1 Các nghiên cứu về cam kết với tổ chức

Với những biến đổi trong môi trường kinh doanh như hiện nay, sự thay đổi về phương pháp các tổ chức vận hành và quản trị là cần thiết Theo Felstead và cộng sự (2001) thì thập niên đầu thế kỷ 21 khoa học quản trị tập trung vào sự chuyển đổi từ kiểm soát sang cam kết và lấy cam kết làm mục tiêu chính trong các chính sách quản trị nhân

sự của tổ chức Sự chuyển đổi này là kết quả tất yếu của một quá trình nghiên cứu và tiếp cận dần với các góc nhìn và lý thuyết quản trị mới từ cuối thập niên 80 của thế kỷ trước với các đề xuất về việc thay đổi dần kiểm soát sang cam kết như la mục tiêu chính của chính sách quản trị Các phương pháp quản trị truyền thống kiểu Taylor vốn tập trung vào sự phân công lao động và kiểm soát chặt chẽ đã khiến nhiều nhân viên tại các tổ chức giảm động lực làm việc và chuyển thành xử lý công việc một cách máy móc (Kalleberg

và Marsden, 1995) Cũng trong nghiên cứu này, hai nhà khoa học đã chỉ ra rằng khoa học quản trị đã tiếp cận dần với quan điểm quản lý kết quả hoạt động theo mức cam kết, tức

là kiểm soát nhân viên thông qua tăng cường cam kết tình cảm hoặc thông qua cải thiện thái độ của họ với tổ chức thay vì quản lý theo kiểu hành chính

Những nghiên cứu đầu tiên theo hướng thay đổi nói trên cho rằng cam kết là một đặc điểm mà một cá nhân dùng để đánh giá một cá nhân khác và cam kết có sự khác biệt

rõ rệt so với những đặc tính cá nhân khác như hướng ngoại (Cantor và Mischel, 1979) Thời kỳ này người ta cho rằng cam kết là cốt lõi của hành vi tổ chức và tâm lý kinh doanh Theo các học giả thời đó thì mục tiêu của tất cả các hoạt động quản trị là xây dựng một nền văn hóa tổ chức tập trung vào giá trị, chuẩn mực kết hợp với phong cách quản trị để nâng cao mức cam kết (Tichy, 1983; Denton, 1987; Armstrong, 1991) Cũng theo những học giả này thì việc đạt được cam kết với tổ chức của người lao động là chìa khóa để cải thiện chất lượng và năng suất Cam kết thể hiện yếu tố then chốt trong sự phát triển và thành công của các mối quan hệ lâu dài (de Ruyter và cộng sự, 2001; Morgan và Hunt, 1994; Wetzels và cộng sự, 1998)

2.1.1.1 Cam kết của nhà quản trị cấp cao

Ảnh hưởng của cam kết của nhà quản trị cấp cao được nghiên cứu ở khá nhiều lĩnh vực khác nhau như quản trị chất lượng đồng bộ, chất lượng dịch vụ, thay đổi và phát triển doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, v.v… Bảng 2.1 cung cấp tóm tắt một số các