(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần cảng đà nẵng

Do vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên thông qua các công cụ tạo động lực, đó là các khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng và c

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liêu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Thị Hoàng Liên

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5.Bố cục của luận văn 4

6.Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 7

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1.1 Nhu cầu 7

1.1.2 Động cơ thúc đẩy 9

1.1.3 Động lực làm việc 10

1.1.4 Tạo động lực làm việc 11

1.1.5 Mối quan hệ giữa các khái niệm 11

1.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 12

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 13

1.2.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg 14

1.2.3 Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland 15

1.2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 16

1.2.5 Học thuyết công bằng Stacy Adams 17

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực Skinner 18

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman 18

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 19

1.3.1 Lương, thưởng, phúc lợi 20

1.3.2 Công tác đào tạo, thăng tiến 26

1.3.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 28

1.3.4 Điều kiện làm việc 30

1.3.5 Môi trường làm việc 31

1.3.6 Bản thân công việc 32

1.4 Ý NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 34 1.4.1 Đối với doanh nghiệp 34

1.4.2 Đối với người lao động 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG 36

2.1 TÌNH HÌNH CĂN BẢN CỦA CẢNG ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 36

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức của Cảng Đà Nẵng 36

2.1.2 Nguồn lực của Cảng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 40

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 48

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG 49

2.2.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian qua tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng 50

2.2.2 Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 91

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG 92

3.1 CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 92

3.1.1 Triển vọng phát triển ngành 92

3.1.2 Định hướng phát triển của Cảng Đà Nẵng 93

3.1.3 Quan điểm, mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực của Cảng Đà Nẵng 94 3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG: 95

3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc 95

3.2.2 Xây dựng mới bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 101

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống trả lương, thưởng, phúc lợi 107

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến 110

3.2.5 Bố trí luân phiên, thay đổi vị trí công việc 116

3.2.6 Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc 117

3.3 KIẾN NGHỊ 118

3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước và ngành 118

3.3.2 Kiến nghị đối với Cảng Đà Nẵng 119

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 119

KẾT LUẬN 119 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

2.24 Khảo sát các tiêu chí trong hệ thống đánh giá công việc 78 2.25 Khảo sát đánh giá công việc khoa học, hợp lý 79 2.26 Khảo sát tính công bằng của hệ thống đánh giá 79 2.27 Khảo sát trang thiết bị, bảo hộ nơi làm việc 82 2.28 Khảo sát điều kiện làm việc 82 2.29 Khảo sát giờ giấc, ca kíp làm việc 83 2.30 Khảo sát mối quan hệ đồng nghiệp 85 2.31 Khảo sát đồng nghiệp giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm 85 2.32 Khảo sát lãnh đạo giúp đỡ người lao động 87 2.33 Khảo sát lãnh đạo đánh giá thành tích người lao động 87 2.34 Khảo sát lãnh đạo khuyến khích sáng tạo 88 2.35 Khảo sát phân chia công việc phù hợp bản thân 89 2.36 Khảo sát người lao động có quyền quyết định công việc 90 2.37 Khảo sát người lao động tham gia lập kế hoạch sản xuất 90 3.1 Xây dựng bản mô tả công việc bộ phận lập kế hoạch 98 3.2 Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 103 3.3 Bảng điểm xếp loại thành tích 106 3.4 Bảng dự kiến mục tiêu đào tạo 112

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình Tuy nhiên, đã chọn đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” và hiện tượng “chảy máu chất xám” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức chú trọng và quan tâm, xem như nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu của tổ chức

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội

bộ doanh nghiệp Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho

họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch

vụ cung cấp của doanh nghiệp

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty mình? Nhiều nghiên cứu cho rằng để làm được điều này, cần tạo ra động lực cho người lao động Thật vậy, theo nghiên cứu của Kovach (1995) có chỉ rõ “ Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”, theo nghiên cứu của Luddy (2005) có chỉ rõ

“Nhân viên không có động lực làm việc sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có động lực sẽ có sự thỏa mãn trong công việc, sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn Khi nhân viên làm việc có động lực, họ sẽ làm việc với hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn” Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân

viên mình Do vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên thông qua các công cụ tạo động lực, đó là các khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến,

bố trí công việc… Tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt sẽ khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động

Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là đơn vị có số lượng đông về nguồn nhân lực, với nhiều đối tượng lao động được phân bổ làm việc tại các vị trí công việc khác nhau, cộng với môi trường tính chất công việc của ngành khai thác cảng biển là đa dạng và phức tạp Vậy vấn đề cần quan tâm của nhà quản lý là làm thế nào để có thể đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm đối tượng người lao động này để họ làm việc tích cực và hiệu quả

Qua quá trình công tác tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, bản thân tác giả

có điều kiện tìm hiểu về môi trường làm việc, tình hình sản xuất kinh doanh Nhìn chung, các mặt được quan tâm tương đối tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn tồn đọng một số vấn đề, gây nhiều trăn trở với ban lãnh đạo là người lao động vẫn chưa làm việc hết mình, năng suất lao động chưa cao Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề

tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Cảng Đà

Nẵng” làm luận văn nghiên cứu Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu

cùng với những kiến thức đã được học tập, tác giả có thể đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực của công ty, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp

cụ thể, thiết thực nhằm hoàn thiện công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực làm việc cho người lao động, góp phần xây dựng mối quan hệ ngày càng gắn bó giữa người lao động và tổ chức góp phần tạo nên sức mạnh, mang đến sự thành công hơn nữa cho công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng thông qua phân tích các nội dung trong công tác tạo động lực tại đơn vị

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng

Về thời gian: luận văn nghiên cứu dựa trên thông tin và số liệu của công

ty giai đoạn 2011 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp tài liệu có sẵn đã thu thập từ công

ty, từ các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí, trang web có nội dung liên quan luận văn Phương pháp này để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty

- Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra, nhằm đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc trong lao động

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng

Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau Các công trình nghiên cứu đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên, để có thể áp dụng đúng cần căn cứ vào tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp Để có cái nhìn tổng thể về luận văn tạo động lực, tác giả lần lượt trình bày tóm tắt thông qua một số khảo sát, bài báo tư liệu có liên quan

 Tài liệu nước ngoài

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nhận định tầm quan trọng của công tác tạo động lực tác động đến quá trình phát triển của tổ chức Công trình nghiên cứu thế giới chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực là một nhân tố tổng thể, là sự kết hợp của các nhân tố về sự hài lòng của người lao động với công việc, các nhu cầu, mong muốn của người lao động với công việc được các nhà quản trị đáp ứng họ đến mức nào trong hoàn cảnh và khả năng của doanh nghiệp từ đó tạo ra động cơ, động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc

- Luthans (1998) khẳng định động cơ là quá trình gợi lên, thúc đẩy, chỉ đạo duy trì hành vi và hiệu suất, nó là quá trình kích thích con người hành động và đạt được công việc mong muốn Một cách để kích thích là sử dụng hiệu quả động lực, làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và cam kết của

họ Không phải chỉ duy nhất có tiền mới mang lại động lực mà còn có những

ưu đãi khác có thể tạo động lực, thái độ của nhân viên cụ thể liên quan đến sự hài lòng và sự gắn bó với tổ chức

- Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho rằng những tìm kiếm công bằng xã hội trong phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ tạo ra động lực cao Đồng thời, theo ông kết quả từ công việc gồm: tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên, quan hệ xã hội Để có được những phần thưởng khác nhau thì các nhân viên phải đóng góp thời gian, kinh nghiệm, nỗ lực, giáo dục và lòng trung thành Ông cho rằng, con người có xu hướng xem kết quả và đầu vào như một tỷ lệ và sau đó so sánh các chỉ số này với những người khác và chuyển thành động lực nếu tỷ lệ này là cao

- Theo tài liệu “The Performance Appraisal Question and Answer Book A

Survival guide for manager” của Dick Grote, khi đề cập đến nhà quản trị, tác

giả cho rằng có sáu kỹ thuật tạo động lực làm việc: tạo cơ hội cho thành tích

và thành tựu, giao quyền cho nhân viên, được tự do ra quyết định và tự chủ trong công việc, tạo cơ hội được đào tạo và phát triển, tăng cường số lượng các thách thức, được công nhận và hãy chắc chắn bản thân công việc đã có khả năng tạo động lực

 Tài liệu trong nước

- Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn

Vân Điềm (2012), trình bày kiến thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân lực, nội dung có 3 phần, trong đó có Phần III: “Tạo động lực”, phần này trình bày khái niệm động lực lao động, các học thuyết tạo động lực, nội dung công

tác tạo động lực gồm: đánh giá thực hiện công việc, thù lao và các phúc lợi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà

Nẵng số 5 (40), 2010: “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”

của tác giả PGS TS Võ Xuân Tiến, Đại học Đà Nẵng Tác giả cho rằng động

cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu Như vậy động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu cá nhân

- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và bản tin, Đại học Cần

Thơ số 35 (66 – 78), 2014, “ Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy miền Nam” Bài báo đã phân tích những kết quả thu thập được từ khảo sát, kiểm

định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố, phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc người lao động, trên cơ sở nghiên cứu khoa học này làm nền tảng cho tác giả xây dựng nội dung bảng câu hỏi khảo sát

- Ngoài ra, để có cái nhìn khái quát về các giải pháp tạo động lực thúc đẩy trong lao động, tác giả đã tham khảo một số luận văn về giải pháp tạo động lực tại các công ty khác làm định hướng cụ thể cho luận văn của mình

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực thực hiện nghiên cứu nhưng vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Tác giả mong những hạn chế này sẽ là tiền

đề cho những nội dung nghiên cứu tiếp theo Qua đây tác giả muốn bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đối với TS Nguyễn Quốc Tuấn đã tận tình hướng dẫn hoàn thành luận văn của mình Tác giả cũng gởi lời cảm ơn đến tất cả quý Thầy Cô đã chỉ bảo trong thời gian được học tập và nghiên cứu tại Đại học

Đà Nẵng, cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã đồng hành trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó Nhu cầu là tính chất của

cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống

Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm

vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện Hình thức biểu hiện của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng nhất định Đối tượng của nhu cầu chính

là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng với mức độ thỏa mãn khác nhau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức

độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên

và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần luôn có mối quan hệ khăng khít với nhau Trong quá trình phân phối, yếu tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần, những động lực về tinh thần được thể hiện qua vật chất thì có ý nghĩa hơn, cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động

Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn ước muốn, mong muốn vươn lên để được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, mức độ mong muốn các nhu cầu được thỏa mãn chính là lợi ích mong muốn

Lợi ích

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong một điều kiện nhất định được thể hiện trước, trong và sau quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại [1]

Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động từ đó góp phần thoản mãn những nhu cầu của con người

Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và tương ứng với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ… là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể chất của con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người

Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính

là nội dung của lợi ích Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích

mà họ sẽ có được Lợi ích cái mà họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu

đi thậm chí bị triệt tiêu

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao, chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả

1.1.2 Động cơ thúc đẩy

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được mục tiêu thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn Động cơ ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của người lao động [4, tr 201]

Theo J Piaget: “ Động cơ lao động là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”

Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, là những cái vô hình khó có thể nhận biết được Con người có ý thức nên thường che dấu được động cơ, che đậy nó dưới dạng động cơ giả Song trên thực tế hoạt động và làm việc, động cơ luôn được bộc lộ, do vậy để phát hiện động cơ chúng ta cần xem xét hành động lao động của mỗi người với tinh thần và thái độ làm việc

Động cơ lao động rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và chịu tác động của ngoại cảnh do mục đích hành động của con người là khác nhau và luôn biến đổi, bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào các phán đoán hoặc điều tra

Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ của người lao động để có biện pháp kích thích, nâng cao, phát huy tối đa khả năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp đồng thời đạt được mục tiêu của người lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp

mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

b Phân loại

Động lực làm việc gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài

Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động

Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm

việc, môi trường làm việc, cách đối xử các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích bao gồm các yếu tố và nội dung công việc

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực là một hệ thống những kích thích, chính sách, biện pháp, tác động vào quá trình làm việc của người lao động nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ thực hiện những hành vi theo mục tiêu [5, tr 145]

Tạo động lực làm việc chính là khả năng tiềm tàng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của nhà quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình

Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khuyến khích người lao động làm việc với nỗ lực lớn nhất để đạt các mục tiêu đã đề ra

Tạo động lực là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp

Để người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo thì đòi hỏi nhà quản lý phải dùng các biện pháp kích thích người lao động, đây chính là vấn

đề tạo động lực cho người lao động

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục trong suốt chiều dài hoạt động của tổ chức, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ lực, liên tục theo dõi, xây dựng chính sách hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động với nội dung hiệu quả nhằm khuyến khích, động viên người lao động phát huy tối đa năng lực của mình Đây chính là trách nhiệm và cũng là mục tiêu của nhà quản lý

1.1.5 Mối quan hệ giữa các khái niệm

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Mặc khác, lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc Lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn với

nhau Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức thì cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được

Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao động, nhưng chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần quan tâm đến lợi ích của cá nhân người lao động trong mối quan hệ lợi ích của cả tập thể

Như vậy để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn cả là biết được mức

độ nhu cầu muốn được thỏa mãn để từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của người lao động Hay nói cách khác, tạo động lực lao động chính là sự nắm bắt các nhu cầu làm phát sinh động cơ

và đáp ứng các lợi ích một cách thỏa đáng bù đắp cho sức lao động đó bỏ ra Như vậy giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ, không có mong muốn thỏa mãn lợi ích, từ đó cũng sẽ không có động lực

1.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Nội dung của lý thuyết về động cơ thúc đẩy luôn được các nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và phát triển xuyên suốt trong nhiều thập kỷ qua, có rất nhiều lý thuyết về động cơ thúc đẩy được tìm hiểu trên thế giới qua các thập

kỷ, nhiều năm phát triển được thể hiện như trong Phụ lục 1 Chứng tỏ, những

lý thuyết này là cần thiết, quan trọng đối với tổ chức, tạo tiền đề quan trọng để nhà quản lý trong doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận về tạo động lực khác nhau cũng như có thể ứng dụng linh hoạt cho tổ chức của mình

Lý thuyết về động cơ thúc đẩy chung quy tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc Đồng thời tập trung vào quá trình tư duy của con người, quá trình tư duy này có ảnh

hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc

Sau đây tác giả xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiên cứu trên cơ sở đề ra nội dung lý thuyết và trên cơ sở đó có những ứng dụng cụ thể của học thuyết vào doanh nghiệp:

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Nội dung học thuyết

Theo Maslow (1943) nhu cầu con người khao khác thỏa mãn được sắp xếp một cách có trật tự với những nhu cầu cấp thấp là điều kiện tiên quyết sau đó đến các nhu cầu bậc cao hơn Các tầng dưới cùng bao gồm các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ bản khác Sau khi một cá nhân thỏa mãn nhu cầu sinh lý, các tầng tiếp theo gồm nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Tiếp theo là nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan

hệ với người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Sau khi nhu cầu xã hội được thỏa mãn là nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Cuối cùng, nhu cầu cao nhất trong thang nhu cầu của Maslow

là nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Champagne và McAfee dựa trên học thuyết nhu cầu Maslow trong cuốn sách Motivating Strategies for Performance and Productivity: A Guide to Human Resource Development đề xuất danh sách những nhu cầu của người lao động trong tổ chức, tuy nhiên, điều này còn tùy

thuộc vào tùy người lao động và mỗi tổ chức, thì những nhu cầu này có sự khác nhau Ramlall, S (2004)

Ứng dụng học thuyết

Trong mỗi doanh nghiệp, có nhiều cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng đối tượng Tương ứng với thỏa mãn các nhu cầu vật chất của người lao động là được trả tiền lương, tiền thưởng hợp lý, được nghỉ ngơi vào ngày lễ, thời gian làm việc tuân theo quy định của Luật lao động Với thỏa mãn nhu cầu an toàn, là điều kiện làm việc, chính sách bảo hiểm, hợp đồng làm việc Với thỏa mãn nhu cầu xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa cấp trên với đồng nghiệp, sự hợp tác, làm việc nhóm trong tổ chức Đối với nhu cầu kính trọng, thể hiện cơ chế, chính sách khen ngợi, tôn vinh thành tích đạt được của người lao động Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện qua việc tạo cơ hội cho họ được sáng tạo, cống hiến, phát triển năng lực của bản thân người lao động Như vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức, để các chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg

Nội dung học thuyết:

F Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc

có ý nghĩa đối với người lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự

đề bạt, thăng tiến Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy nhân

viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn cao hơn

Nhóm yếu tố duy trì: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan

hệ con người, các điều kiện làm việc Khi các yếu tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn Các yếu tố này được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động

Ứng dụng học thuyết

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực của người lao động, trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để mang lại hiệu quả cao nhất Từ đó ta thấy các yếu tố thúc đẩy lại nằm trong công việc còn yếu tố duy trì nằm trong môi trường làm việc Trên cơ sở đó nhà quản lý muốn tăng động lực cho người lao động không những cần cải thiện môi trường làm việc, mà cần tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời với nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, gắn bó với công việc của mình

1.2.3 Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland

Nội dung học thuyết

Lý thuyết của McClelland (1961) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau:

- Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh: là mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Ứng dụng học thuyết

Trong tổ chức, nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện dưới dạng đặc điểm công việc, vì vậy công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện trong mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cuối cùng nhu cầu quyền lực thể hiện ở cơ hội được học tập, đào tạo, phát triển và thăng tiến Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được điều này để tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn

trong công việc

1.2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Nội dung học thuyết

Thuyết kỳ vọng Victor Vroom (1964) cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với

cá nhân này Học thuyết kỳ vọng xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Hóa trị hay mức độ hấp dẫn của kết quả đầu ra: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc

Lý thuyết kì vọng nêu ra các vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực Thứ nhất, nhấn mạnh đến phần thưởng, sự trả công, thứ hai nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, thứ ba quan tâm kỳ vọng cá nhân của người lao động, đó có thể là kết

quả công việc, phần thưởng hay những kết quả nhận được thỏa mãn những mục tiêu đã đề ra của người lao động

Ứng dụng học thuyết

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với kết quả và phần thưởng, đó có thể là sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích – kết quả

và phần thưởng Nhà quản lý giải thích cho nhân viên thấu hiểu về mối quan

hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực lớn để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng hấp dẫn

1.2.5 Học thuyết công bằng Stacy Adams

Nội dung học thuyết

J Stacy Adams (1965) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đố của người khác Cụ thể:

Ứng dụng học thuyết

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá được

hưởng Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phù hợp, công bằng phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các thành tích khác cần dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, tránh phân biệt đối xử, chủ quan, thiếu công bằng trong tập thể người lao động

1.2.6 Thuyết tăng cường tích cực Skinner

Nội dung học thuyết

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi con người qua tác động của tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn đối với hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ

có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao lâu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có trách nhiệm loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn

Ứng dụng học thuyết

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn sự nhấn mạn các hình thức phạt Xây dựng rõ ràng, cụ thể những hành vi tích cực để định hướng cho người lao động thực hiện trong công việc, đồng thời chỉ cho người lao động những hành vi không nên gặp phải Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành ngay sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và tiến hành công khai, công bằng

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman

Nội dung học thuyết

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1968) có 4 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự

chủ trong công việc và thông tin phản hồi Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên ba trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc

Ứng dụng học thuyết

Từ mô hình đặc điểm công việc này nhà quản lý nên thiết kế công việc mang các đặc điểm như trên sao cho người lao động có động lực ngay từ bên trong họ và bản thân người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc còn phụ thuộc vào các đặc điểm công việc nêu trên, đồng thời cần có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động, từ những thông tin đó có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua phân tích các học thuyết trên cho thấy có nhiều học thuyết về động lực trong lao động từ đó cho ra nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều này có một kết luận chung là việc tăng động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Các nhà quản trị nhân sự muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của người lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người lao động vào lúc đó, trên cơ sở đó có những tác động phù hợp

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

Thông qua những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nêu ở trên, cho ta thấy có nhiều cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, hơn nữa, tùy theo yêu cầu, tình trạng khác nhau của mỗi tổ chức, nhà quản lý cần phải biết nên chú trọng nhất vấn đề nào để tạo động lực cho đơn vị của mình Dựa trên yếu tố công việc, đối tượng lao động, môi trường làm việc ngành khai thác cảng biển, tác giả xin đề xuất 6 công cụ tạo động lực người lao động

áp dụng tại Cảng Đà Nẵng cụ thể như sau: công tác trả lương – thưởng – phúc lợi, công tác đào tạo – thăng tiến, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, bản thân công việc

1.3.1 Lương, thưởng, phúc lợi

Lương, thưởng, phúc lợi – những yếu tố thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động (ứng dụng lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow) – là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình, chính vì vậy những yếu tố này được sử dụng như là một đòn bẩy quan trọng để kích thích tính tích cực làm việc của người lao động

a Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương

Khái niệm

Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động, tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện hành của Nhà nước [2]

Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp hiện nay

Có hai hình thức trả lương chính: đó là tiền lương trả theo thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho người lao

động được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc

và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải

áp dụng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước

đó Hình thức này thường được áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Có hai chế độ trả lương theo thời gian là trả công theo thời gian đơn giản

và trả công theo thời gian có thưởng

Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao

động dựa trên đơn giá tiền lương và số lượng sản phẩm hoàn thành

L sp = Q x DG

Trong đó Lsp: tiền lương sản phẩm người lao động nhận được

Q: số lượng sản phẩm làm ra

DG: đơn giá tiền lương của sản phẩm

Tùy vào đối tượng trả công mà chọn lựa các chế độ trả lương sản phẩm như sau:

- Lương theo sản phẩm cá nhân: Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo giờ chuẩn, trả lương theo giờ chuẩn dưới mức, trả lương theo giờ chuẩn dưới mức trả lương chia theo tỷ lệ thưởng, trả lương kích thích hoàn thành mức, lương theo sản phẩm gián tiếp

- Lương sản phẩm theo nhóm

Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được Chính nhờ đặc điểm này mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên liệu và máy móc thiết bị một cách hợp lý Hình thức này chỉ áp dụng cho những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng, hoặc những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đo lường được

Vai trò của tiền lương

Tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp, cụ thể:

Đối với người lao động: tiền lương là một phần không thể thiếu trong việc

duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích

lao động bởi bên cạnh nó còn nhiều yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết đối với người lao động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực cho người lao động, thật vậy, tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động, nhờ

đó tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Ngoài ra tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận giá trị của người lao động trong tổ chức và ngoài xã hội được đo lường thông qua tiền lương

Đối với với doanh nghiệp: tiền lương được coi là công cụ hữu hiệu giúp

giữ chân, lôi kéo người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao, chất lượng tốt dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạt động phát triển bền vững

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì hệ thống trả lương của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mức lương đủ cao, có tính thuyết phục người lao động, vì tiền lương luôn

là yếu tố được hầu hết người lao động quan tâm khi đề cập đến công việc Người lao động quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ được hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gì nếu hoàn thành xuất sắc công việc của mình Chính vì vậy đây thực sự là nguồn động viên, là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động

- Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai trò, vị trí đích thực của người lao động, từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất Nếu người lao động cảm thấy tiền lương của mình không thỏa đáng với đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với công việc và tổ chức

- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, để người lao động thấy được muốn nhận lương cao thì họ phải làm những công việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào

- Trình độ và thâm niên công tác của người lao động trong công tác trả lương đều cần phải được chú ý, vì điều này giúp tổ chức vừa có thể giữ chân người tài, người giỏi vừa kích thích động lực và hăng say làm việc của họ hết mình vì công việc và vì tổ chức

- Tiền lương trả phải mang tính công bằng, lương trả phải tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra, làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu hay nói cách khác phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài

- Công tác trả lương phải được thực hiện rõ ràng, công khai, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, từ đó sẽ tạo ra những tác động không mong muốn

b Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền thưởng

Khái niệm

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị [6]

Tiền thưởng thường gồm hai dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Vai trò của tiền thưởng

Theo học thuyết tăng cường tích cực Skinner thì thưởng cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho người lao động

Thưởng là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn Đồng thời tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho thấy những ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ

Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong công tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động

Để tiền thưởng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá, có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự có xứng đáng hay không, từ đó họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình hơn

- Tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày, để người lao động có thể lưu giữ, từ đó nhắc nhở

họ tiếp tục phấn đấu tốt hơn

- Tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu thưởng cụ thể, rõ ràng phải dựa trên các căn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó cũng không quá dễ nhằm tạo ra mục tiêu kỳ vọng cho người lao động phấn đấu hoàn thành công việc (ứng dụng thuyết kỳ vọng Vroom) Đồng thời khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng cách, đảm bảo tính lâu dài

- Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài Vì tâm lý của người lao động là luôn muốn kịp

thời nhận thấy được sự nỗ lực, được thành quả của bản thân và muốn thể hiện năng lực của mình với đồng nghiệp và lãnh đạo

c Tạo động lực làm việc qua công cụ phúc lợi

Khái niệm

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng tiền mặt hay dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền [6]

Đây là tất cả các khoản thù lao, khuyến khích tài chính ngoài tiền lương mà người lao động nhận được một cách gián tiếp

Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau:

- Phúc lợi bắt buột là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp thai sản, ốm đau, hưu trí

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động, có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi đảm bảo, phúc lợi cho lịch làm việc sinh hoạt, nghỉ mát, an dưỡng, trợ cấp khó khăn

Bên cạnh phúc lợi thì thêm các dịch vụ cho người lao động cũng được các

tổ chức đưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo, giúp đỡ tài chính, dịch vụ về giải trí

Vai trò của phúc lợi

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động:

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh, kích thích người lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức

- Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, từ đó tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức

Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý thông qua việc đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài

- Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa tổ chức và người lao động

- Xây dựng chương trình một cách rõ ràng và công bằng với tất cả mọi người

1.3.2 Công tác đào tạo, thăng tiến

Khái niệm

Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình [3, tr 153]

Thăng tiến: là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong công

việc

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao cần phải thực hiện theo đúng tiến trình: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, xác định đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, kinh phí cho đào tạo, đánh giá chương trình và kết quả công tác đào tạo Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tùy thuộc vào điều kiện

cụ thể của từng doanh nghiệp Có các hình thức như: tự đào tạo theo chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp, hoặc đào tạo do các tổ chức doanh nghiệp bên ngoài đảm nhiệm và doanh nghiệp tổ chức chi trả

Vai trò

Đối với doanh nghiệp: duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Những công ty lớn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có người lao động xuất sắc, vừa nhận vào làm có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty, cả với những nhân viên làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hóa doanh nghiệp

Đối với người lao động: được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần

thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động hơn nữa tạo cho họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, phát huy tính sáng tạo cho người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty

Để công tác đào tạo, thăng tiến thực sự trở thành công cụ đắc lực để tạo động lực cho người lao động, phải đảm bảo những yêu cầu sau:

- Mục tiêu, nhu cầu đào tạo rõ ràng, cụ thể, đáp ứng nhu cầu của công việc, của doanh nghiệp

- Xác định đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu, mục tiêu đào tạo

- Chương trình, phương pháp đào tạo khoa học, đầy đủ, nội dung được cập nhật liên tục, đáp ứng xu hướng thay đổi về kỹ thuật, công nghệ mới

- Đảm bảo việc đánh giá kết quả sau đào tạo là công bằng, công khai, minh bạch, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân, tạo động lực để họ phấn đấu

1.3.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [3, tr 134]

Nội dung của đánh giá thực hiện công việc [3, tr 135]

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức

là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc

Đo lường sự thực hiện công việc là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Công cụ

đo lường cần phải được xây dựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện cho người đánh giá theo dõi và đánh giá chính xác

Thông tin phản hồi, đây là sự trao đổi, thảo luận về kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá Có nghĩa là người đánh giá sẽ cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá

và kết quả đánh giá đối với cá nhân họ Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về việc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì

Vai trò: Khi doanh nghiệp đánh giá công bằng và chính xác sự thực hiện

công việc của người lao động, thông qua xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ứng dụng thuyết công bằng Adams) sau đó đưa ra những

quyết định như tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức, bố trí nhân lực… từ đó, người lao động nhận thấy rằng họ được làm những công việc tốt, được thể hiện năng lực của bản thân, được thăng tiến, được tăng thu nhập hợp

lý Mặt khác, từ những thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động, điều này sẽ giúp họ có động lực tích cực làm việc hơn

Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: [3, tr 138]

- Tính phù hợp: yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công việc Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau

- Tính tin cậy: thể hiện sự nhất quán của đánh giá, các thông tin đánh giá có

độ sai số thấp nhất

- Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, đồng thời là sự ủng hộ của người lao động

- Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao động

1.3.4 Điều kiện làm việc

Khái niệm

Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, là tổng thể các yếu tố trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, các dây chuyền sản xuất, các đặc điểm về không khí, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…

mà có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, khả năng làm việc của người lao động

Vai trò

Cải thiện điều kiện làm việc là một cách để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Trang bị điều kiện làm việc cho người lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu an toàn cho người lao động (ứng dụng lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow) Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Cải thiện điều kiện làm việc không những để đảm bảo sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực, ngược lại, điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất

an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nãn và bất mãn trong công việc, làm việc với hiệu suất thấp

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần phải cải thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau:

- Cung cấp cho người lao động điều kiện làm việc với đầy đủ các công cụ, dụng cụ, thiết bị máy móc phục vụ cho công việc đồng thời không ngừng nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết

bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

- Vị trí, nơi làm việc, văn phòng làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học đầy đủ ánh sáng, thông thoáng, chống tiếng ồn, nhằm tạo điều kiện

tối đa cho người lao động thực hiện công việc để duy trì trạng thái làm việc tốt nhất

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động, thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất

và cải thiện môi trường xung quanh người lao động, đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe cho người lao động, đảm bảo người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt với tinh thần thoải mái

- Có chế độ làm việc, giờ giấc, ca kíp được bố trí một cách khoa học, hợp

lý, đảm bảo đủ thời gian nghỉ ngơi để người lao động được phục hồi sức khỏe

1.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc của người lao động được thể hiện trong mối quan hệ giữa những đồng nghiệp với nhau, giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo,và bị ảnh hưởng bởi phong cách của nhà lãnh đạo

Mối quan hệ đồng nghiệp: giữa người lao động trong doanh nghiệp tồn tại các mối quan hệ giữa người lao động với nhau, hoặc giữa người lao động với cấp trên

Phong cách lãnh đạo: là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên [11]

Vai trò

Mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao Hơn nữa khi thành tích làm việc của mình được lãnh đạo đánh giá đúng, công bằng, có ghi nhận người lao động sẽ tích cực phấn đấu làm việc, thể hiện hết năng lực của bản thân để khẳng định mình, khi được