(luận văn thạc sĩ) vận dụng bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH kiểm toán và kế toán

Để đáp ứng với yêu cầu đó, Bảng cân bằng điểm BSC ra đời giúp các tổ chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

**************

PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

**************

PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS.TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS.Trương Bá Thanh

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này

TP Đà Nẵng, tháng 11năm 2014

Tác giả

Phạm Nguyễn Đình Tuấn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

7 Kết cấu của đề tài 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 7

1.1 ĐÁNH GIÁTHÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.2 BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 8

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 8

1.2.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm 10

1.2.3 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động 12

1.3 TRÌNH TỰVẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 14

1.3.1 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 14

1.3.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 17

1.3.4 Phương diện tài chính 18

1.3.5 Phương diện khách hàng 20

1.3.6 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 24

1.3.7 Phương diện học hỏi và phát triển 27

1.3.8 Xây dựng bản đồ chiến lược 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 31

2.1.1 Sơ lược về Công ty 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.3 Các dịch vụ chuyên ngành của công ty 32

2.1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty 32

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 34

2.2.1 Phương diện tài chính 35

2.2.2 Phương diện khách hàng 39

2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 44

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 46

2.3 NHẬN XÉT VỀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 50

2.3.1 Phương diện tài chính 50

2.3.2 Phương diện khách hàng 50

2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 51

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 54

3.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC HÌNH THÀNH BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 54

3.1.1 Các yếu tố khách quan 54

3.1.2 Các yếu tố chủ quan 54

3.2 TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 55

3.2.1 Tầm nhìn 55

3.2.2 Chiến lược 56

3.3 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 56 3.3.1 Phương diện tài chính 57

3.3.2 Phương diện khách hàng 62

3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 66

3.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 72

3.3.5 Liên kết mục tiêu của các phương diện để đánh giá thành quả hoạt động 79

3.3.6 Đánh giá thành quả hoạt Công ty đã đạt được trong bảng cân bằng điểm 81

3.3.7 Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Viết đầy đủ bằng tiếng Việt

BCTC Báo cáo tài chính

3.3 Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ năm 2014

70

3.4 Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện

học hỏi và phát triển năm 2014

77

2.3 Cơ cấu doanh thu của Công ty từ 2008-2013 37

2.4 Tổng số nhân viên và kiểm toán viên Công ty từ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc

tế, đồng thời lại phải đối mặt với những khó khăn do suy thoái toàn cầu, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là không hề dễ dàng Vậy làm thế nào để biến chiến lược thành hành động đang là vấn đề đặt

ra, trong đó khó khăn nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Tuy nhiên, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức hiện nay đang dần trở nên lạc hậu, không còn phù hợp

Để đáp ứng với yêu cầu đó, Bảng cân bằng điểm (BSC) ra đời giúp các tổ chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước

đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mục tiêu của Bảng cân bằng điểm là xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động và phục vụ cho quản trị chiến lược

Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toánlà một đơn vị đã có hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán và kế toán cho nhiều đối tượng khách hàng (KH) khác nhau: công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty

cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp (DN) và tổ chức có vốn góp của nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Công ty trong lĩnh vực kiểm toán và kế toán, đồng thời vượt qua những khó khăn về tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây đã đặt ra một vấn

đề cho Công ty là phải xây dựng một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu

và hiệu quả

Với những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty, tác giả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm giúp Công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách tốt nhất Việc đo lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một cách xác đáng, công bằng và hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân của từng bộ phận cũng sẽ phát huy năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu của Công ty Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn lựa đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” để làm luận văn thạc

sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

• Giới thiệu Bảng cân bằng điểmnhư một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

• Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

• Vận dụng Bảng cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến Bảng cân bằng điểm tại các DN

• Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

• Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH Kiểm toán

và Kế toán, không đi vào chi tiết cho từng phòng, ban

4 Phương pháp nghiên cứu

• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết về Bảng cân bằng điểm được áp dụng trong các DN của Robert S.Kaplan và David P.Norton để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Qua đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa tầm nhìn và chiến lược của DN với bốn phương diện nêu trên

• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thu thập cách thức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Từ đó, tác giả phân tích và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này nhằm làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

• Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả tiến hành so sánh tình hình thực tế và lý thuyết để tiến hành triển khai thiết lập bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm tại Công ty

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vì tầm quan trọng của Bảng cân bằng điểm đối với việc quản trị chiến lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận Một trong những nhà nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm hàng đầu hiện nay là Paul Niven, trong cuốn sách mới nhất của mình “Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution” [7] xuất bản tháng 8 năm 2014, với kinh nghiệm của mình Paul Niven giới thiệu cách tiếp cận mới về Bảng cân bằng điểm Cuốn sách cho thấy sự cần thiết phải xây dựng một Bảng cân bằng điểm hiệu quả trong DN, phương pháp xác định mục tiêu, xây dựng các công

cụ đánh giá phù hợp cho từng mục tiêu hướng dẫn cách thức xây dựng Bảng cân bằng điểm một cách thuận lợi và phù hợp cho từng đối tượng DN nhằm

đáp ứng những thay đổi về môi trường kinh doanh hiện nay Cuốn sách đã chứng minh được sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm, đưa ra các minh họa trong việc biến tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành hành động cụ thể Tại Việt Nam, Bảng cân bằng điểm du nhập và được đề cập đến nhiềuvào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng các

mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các DN Việt Nam như Deloit, Erns & Young Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như: tập đoàn FPT, Kinh đô,…Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một số DN hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài báo khoa học Trong số đó đáng kể đến có các nghiên cứu đã được công bố sau:

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) [3]: Tháng

11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu

về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng Bảng cân bằng điểm vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” được bảo vệ thành công tại trường Đại học Bách khoa TP HCM Tác giả đã thu thập được 163 phiếu trả lời của các

DN vừa và nhỏ ở TP HCM Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả

đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ

sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng Bảng cân bằng điểm Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) [2]: Đề tài thạc sĩ “Áp dụng mô hình Bảng cân bằng điểm để quản trị chiến lược tại công

ty cổ phần thực phẩm kinh đô miền Bắc” được tác giả bảo vệ thành công tại

trường Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010 Bên cạnh những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi đối với 41 cán bộ quản lý từ cấp trung đến cấp cao và tiến hành phỏng vấn sâu đối với 5 trường hợp điển hình có tính chất đại diện của công ty để tìm ra câu trả lời về khả năng đáp ứng những điều kiện cần thiết để triển khai mô hình Bảng cân bằng điểm trong quản lý chiến lược của công ty Kết quả tổng hợp,xử lý đã chỉ ra rằng: các điều kiện về quy mô công ty, chiến lược,nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo được đánh giá cao Hai điều kiện còn hạn chế là

cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia Từ đó, tác giả đã đưa ra một số khuyến nghị nhằm triển khai thành công Bảng cân bằng điểm trong quản trị chiến lược tại công ty

Bài báo: Áp dụng Bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (2010) [1] của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104 Trong bài báo tác giả đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai Bảng cân bằng điểm trong các DN dịch vụ Việt Nam đó là: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược

và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu; (4) Lực lượng lao động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Bảng cân bằng điểm; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa của DN chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Dựa trên kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm tại một số đơn vị

và công trình nghiên cứu về mô hình Bảng cân bằng điểm của các tác giả tại

DN Việt Nam Đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” của tác giả sẽ giải quyết được các vấn đề cụ thể sau:

Thứ nhất, tác giả sẽ trình bày bản đồ chiến lược áp dụng chung cho các

tổ chức lợi nhuận và trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán với các mục tiêu cụ thể phù hợp sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty

Thứ hai, trên cơ sở lý thuyết về mô hình Bảng cân bằng điểm và thực trạng tại Công ty, tác giả xây dựng mô hình Bảng cân bằng điểm với các thước đo cụ thể phù hợp với các mục tiêu trên bản đồ chiến lược

7 Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

Chương 3: Vận dụng bảng cân bảng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Thành quả hoạt động của một DN là kết quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh

Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong DN Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều DN đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng

Việc đánh giá thành quả hoạt động tại DN phụ thuộc nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn Các thước đo truyền thống thường được sử dụng là:

Nhóm các thước đo hiệu quả: Hiệu quả đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ chúng được thực hiện của chúng Để đạt được một hiệu quả tốt, DN cần xây dựng một mục tiêu đúng, phù hợp và lên kế hoạch thực hiện hợp lý

Nhóm các thước đo hiệu suất: Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi

phí bỏ ra càng lớn

về “Bảng cân bằng điểm” (Balanced Scorecard), một công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức, được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Tổng kết về kết quả

nghiên cứu được Kaplan và Norton trình bày trong bài viết “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”[8] đăng trên tờ Harvard Bussines Review số tháng 1 và 2 năm 1992

Cùng với sự phát triển của Bảng cân bằng điểm, một hệ thống đo lường hiệu suất mớira đời đã làm thay đổi tư duy chiến lược của các tổ chức, chuyển

từ các chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng Sự kết nối giữa hệ thống

đo lường hiệu suất và chiến lược được thể hiện trong hai bài viết của Kaplan

và Norton đăng trên tờ Harvard Bussines Review: “Putting the Balanced Scorecard to Work” [9]tháng 9, 10 năm 1993 và“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”[10]tháng 1, 2 năm 1996

Quá trình sử dụng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể hiện trong cuối sách đầu tiên của Robert S.Kaplan

và David Norton năm 1996, “The Balanced Scorecard – Translating Stratery into Action”[5], [11] Cuốn sách gồm hai phần tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm Bảng cân bằng điểm của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn về cách thức áp dụng Bảng cân bằng điểm Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong triển khai chiến lược

Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng Bảng cân bằng điểm, Kaplan và Norton đã trình bày những kinh nghiệm và thực tế thu được trong

cuốn sách thứ hai phát hành năm 2001, “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”[12] Tuy nhiên, để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan

hệ nhân – quả Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là “Bản đồ chiến

lược” (Strategy Map) trong bài viết “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It!” [13] đăng tháng 1, 2 năm 2001 trên tờ Harvard Bussines Review Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton trình bày trong một cuốn

sách năm 2003, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes” [6], [14] Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng quan trọng của bản đồ chiến lược trong Bảng cân bằng điểm, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng về mục tiêu chung

Ngày nay, Bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình DN thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới

1.2.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó giúp cho các nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biếntầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển [5, tr 45]

Mối quan hệ giữa các phương diện này được thể hiện như sau:

• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn;

• Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong DN;

• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ;

• Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan

Hình 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm [5, tr 25]

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Để thành công về tài chính đem lại cho cổ đông ta làm như thế nào?

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Chúng ta phải thỏa mãn khách hàng như thế nào

để đạt được tầm nhìn?

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

PHƯƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải thực hiện vượt trội quá trình nào?

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Chúng ta phải có khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào để đạt được tầm nhìn?

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

1.2.3 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới

Để thấy được sự cần thiết của phương pháp Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên Bảng cân bằng điểm

a Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và ngân sách đo lường mức độ thành công khiến công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh

sự việc đã xảy ra Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận

tổ chức nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính bộc lộ nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ DN

Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Báo cáo tài chính (BCTC) hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức

và năng lực của tổ chức Các thước đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt được trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá

thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức

Thứ ba, các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất

Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lường truyền thống trong thời đại công nghiệp và đáp ứng được yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, Bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hưởng sâu rộng, được áp dụng thành công ở nhiều loại hình DN ở tất cả các lĩnh vực

từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những cơ quan nhà nước và các đơn vị hành chính sự nghiệp

b Sự gia tăng của các tài sản vô hình

Ngày nay, DN không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình Hệ thống BCTC chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ DN trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của DN trong môi trường cạnh tranh

Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo giá trị DN, giáo sư Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức,…) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của DN

Ngày nay tổ chức đã nhận thức được sức mạnh tài sản vô hình và tích cực đầu tư tài sản này Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận được giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức

1.3.TRÌNH TỰ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.3.1 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

a Tầm nhìn và chiến lược trong doanh nghiệp

Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm) Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy

Chiến lược là cách DN sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của DN Có hai nhóm chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà DN đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chiến lược mà DN cung cấp sản phẩm, dịch vụ (SPDV) cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ của DN khác trong ngành DN tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được sản phẩm

Tổ chức muốn thực hiện thành công chiến lược cần có phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể trong BSC

để từ đó các thành viên trong tổ chức có thể hiểu và thực hiện để đạt được

mục tiêu đề ra Khi xây dựng bảng cân bằng điểm cần chú trọng ba nội dung

cơ bản sau đây:

Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo;

Định hướng hoạt động;

Liên kết với những mục tiêu tài chính

Ba yếu tố này dù tách biệt nhưng luôn được xem xét cùng nhau khi thiết lập bảng cân bằng điểm Bốn phương diện của BSC phải luôn được giữ cùng với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Nếu không dựa trên ba nguyên tắc trên đây thì bốn phương diện sẽ tác động tiêu cực với nhau, xung đột lẫn nhau và không thể thực thi được

Thứ nhất, về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC cần liên kết với nhau bởi chiến lược và mục tiêu của tổ chức nằm trong quan hệ nguyên nhân – kết quả tương hỗ với nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi các mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa chiến lược trong tổ chức

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC [11, tr.68]

Điều cần quan tâm là việc cải thiện thước đo này sẽ tác động tới thước

đo còn lại trong mối quan hệ nhân quả Chẳng hạn nếu nâng cao kiến thức, kỹ năng và hiệu quả làm việc của nhân viên làm cho thời gian xử lý nghiệp vụ, chất lượng xử lý của quy trình kinh doanh nội bộ đạt kết quả tốt, SPDVcung

Phương diện quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ (hiệu suất, tỷ lệ sai hỏng …)

Phương diện tài chính

(lợi nhuận, tăng trưởng,

cấp cho khách hàng đúng hẹn Từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng,

uy tín tổ chức được giữ vững, giữ được khách hàng trung thành và gia tăng khách hàng tiềm năng Kết quả cuối cùng là các chỉ tiêu của phương diện tài chính được cải thiện tốt hơn

Thứ hai, định hướng hoạt động Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không Thứ ba, liên kết với những mục tiêu tài chính Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức

vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian

và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy, dù SPDV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SPDV của tổ chức Và khi tình hình tài chính

không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

b Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC

BSC phải gắn kết tầm nhìn và chiến lược tổ chức với cấu trúc của từng

bộ phận hay đơn vị kinh doanh Mỗi bộ phận hay đơn vị kinh doanh tự xây dựng BSC để đánh giá quá trình hoạt động của mình nhưng phải có sự liên kết, hỗ trợ với các bộ phận khác và phù hợp với mục tiêu phát triển và chiến lược chung của tổ chức Khi này, BSC chung của tổ chức sẽ giám sát và đánh giá tính hiệu quả của BSC từng bộ phận trong quá trình đi đến mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3.Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Trong quá trình hoạt động, việc tổ chức hướng đến chiến lược, mục tiêu chung là vô cùng quan trọng nhưng phải có sự kết hợp với các mục tiêu cụ thể

để điều chỉnh các nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược Để đạt được chiến lược dài hạn và lên kế hoạch ngân sách hoạt động cần trải qua bốn bước sau đây:

• Bước 1: Thiết lập những mục tiêu chung trong dài hạn để đánh giá tính thực thi chấp nhận được

• Bước 2: Xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược

để điều chỉnh phù hợp với những mục tiêu trong BSC

• Bước 3: Xác định những mục tiêu liên quan trong quá trình hoạt động

để mang lại sự cải tiến, điều chỉnh, phân bổ nguồn lực của đơn vị kinh doanh hay toàn bộ tổ chức với mục tiêu của BSC

• Bước 4: Liên kết kế hoạch dài hạn từ 3 đến 5 năm với hoạt động ngân sách để có thể so sánh với kế hoạch chiến lược để tầm nhìn BSC được hiện thực hóa

1.3.4 Phương diện tài chính

a Đặc điểm của phương diện tài chính

Phương diện tài chính được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức Thước đo tài chính đưa ra cái nhìn cơ bản và nhanh nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức Ý nghĩa kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về nhà đầu tư Tổ chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân Tài chính vững mạnh giúp tổ chức có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

b Xác định mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dư, tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách,…)

Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt mục tiêu trong phương diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích đến trong chiến lược dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính Do vậy, mục tiêu tài chính phải được xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dưới sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, chính sách nhà nước, công nghệ để nhà

quản lý đưa ra những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế

c Xây dựng các thước đo đánh giá trong phương diện tài chính

• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) cho biết bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra

so với nguồn lực đầu tư ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư sử dụng càng hiệu quả

ROI = Lợi nhuận thuần : Tài sản thuần

ROI = (Lợi nhuận thuần : Doanh thu) * (Doanh thu : TS thuần)

ROI phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu hoạt động riêng lẻ đóng góp vào hoạt động chung của

DN

• Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) phản

ánh kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) và hiệu quả của các tài sản được đầu tư ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của DN càng hợp lý và hiệu quả

ROA = Lợi nhuận : Tổng tài sản

• Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales)thể hiện

doanh thu đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi bù đắp tất cả chi phí và nộp thuế

ROS = Lợi nhuận ròng : Doanh thu

• Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity)

được nhà đầu tư quan tâm việc sử dụng VCSH của tổ chức

ROE = Lợi nhuận sau thuế : Vốn chủ sở hữu

ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả

• Lợi nhuận còn lại (RI): RI càng lớn thì LN hoạt động tạo ra nhiều

hơn lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả nhà quản trị bộ phận được đánh giá cao

RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư * Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)

• Chỉ số đánh giá khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Trị giá hàng tồn kho)

Nợ ngắn hạn

Tỷ số thanh toán bằng tiền = (Tiền + Đầu tư tài chính ngắn hạn)

Nợ ngắn hạn

• Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên

khái niệm lợi nhuận kinh tế EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu

EVA = NOPAT – (TC x WACC)

+ NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế = Lợi nhuận sau thuế + lãi vay x (1- thuế suất thuế TNDN)

+ TC: (Total capital): Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên bảng cân đối kế toán

+WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân gia quyền theo tỷ trọng các

nguồn vốn (bao gồm cả vốn vay và vốn chủ)

• Đo lường kết quả tài chính: là cách cơ bản và nhanh nhất cung cấp cái nhìn tổng quát về kết quả kinh doanh và phân tích việc thực hiện chiến lược của DN Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Qua quá trình phân tích biến động tài chính (đặc biệt là biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao mong đợi không thực hiện được

và điều chỉnh kịp thời

1.3.5.Phương diện khách hàng

a Đặc điểm của phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng đánh giá xem DN có xác định được bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường cạnh tranh không? Với tổ chức phi lợi nhuận thì đây là đích đến cuối cùng vì nhiệm vụ tổ chức là tập trung vào

khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Với tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính

Đó là điều không thể thiếu với sự thành công DN nhưng không được đề cập đến trong thước đo truyền thống

Khách hàng không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, mới lạ mà họ còn đặt ra nhu cầu được phục vụ, quan tâm khi

sử dụng sản phẩm Do vậy, nhà quản lý phải xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong tổ chức phải cạnh tranh và đo lường được kết quả từng bộ phận đã hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường

b Xác định mục tiêu của phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng gắn kết chặt chẽ với mục tiêu phương diện tài chính và cụ thể hóa được tầm nhìn, chiến lược tổ chức trong mối quan

hệ nhân quả với phương diện khác Mỗi một tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau: Gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu, tăng lợi nhuận từ khách hàng,…

c Xây dựng các thước đo trong phương diện khách hàng

• Thị phần: phản ánh tỷ lệ (%) sản phẩm trên thị trường thể hiện phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

• Thị phần khách hàng mục tiêu được sử dụng khi xác định được khách hàng cụ thể hay phân khúc thị trường cụ thể Ý nghĩa của thị phần khách hàng mục tiêu: thâm nhập của DN vào thị trường ở mức độ nào, thị phần khách hàng mục tiêu là tín hiệu tài chính cho biết chiến lược DN có đạt mục tiêu không và dự báo các thước đo tài chính đáng tin cậy

• Sự giữ lại khách hàng cũ – lòng trung thành của khách hàng: thước đo thường được sử dụng là sự ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác, tỷ lệ phát triển của khách hàng hiện tại, tỷ lệ giữ lại hay tiếp tục duy trì quan hệ với KH,…

• Sự thu hút khách hàng mới đo lường thông qua thước đo: số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong thị trường mục tiêu, tỷ lệ DN phát triển được khách hàng mới, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SPDV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SPDV, Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ hầu hết đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới thông qua nỗ lực tiếp thị rộng rãi

• Sự thỏa mãn khách hàng: Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế của khách hàng DN không nên chỉ tập trung vào đánh giá dựa trên hành vi khách hàng

vì việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả tốt nhất khi DN nhận diện được những yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng

• Lợi nhuận từ khách hàng: Thước đo này giúp DN tập trung khách hàng mang lại lợi nhuận và từ bỏ khách hàng không có khả năng sinh lời Với cách tiếp cận chi phí dựa trên mức độ hoạt động cho phép DN đánh giá lợi nhuận thu được từ khách hàng cũng như lợi nhuận thu được từ khách hàng riêng lẻ Khách hàng mới không có khả năng sinh lợi hiện tại nhưng có khả năng sinh lời trong tương lai, vì vậy cần có thời gian vì thước đo này có độ trễ về mặt thời gian, quan trọng là DN cần xác định thời gian như thế nào là hợp lý Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong DN

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Khi xác định khách hàng mục tiêu, nhà quản trị phải xác định yếu tố thúc đẩy khách hàng mua SPDV để mang lại thành công của thước đo trong phương diện này Trong BSC, các yếu tố thời gian, chất lượng và giá giữ vai trò quan trọng

Thứ nhất, xét về yếu tố thời gian thì đây là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị trường cạnh tranh Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với những yêu cầu từ khách hàng được xem là kỹ năng then chốt để DN dành được và duy trì việc kinh doanh với KH quan trọng Những DN cạnh tranh dựa trên độ dài thời gian thì cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng Với một số khách hàng lại coi trọng việc giao hàng đúng hẹn hơn Do vậy để đánh giá giao hàng đúng hẹn nên dựa trên sự mong đợi của khách hàng qua bài khảo sát thực nghiệm

Thứ hai, chất lượng là cơ sở cạnh tranh quan trọng Chất lượng tốt tạo ra

cơ hội phân biệt sản phẩm DN với đối thủ Việc đánh giá chất lượng cần thiết được nhận định trong BSC Với DN kinh doanh SPDV nhạy cảm về chất lượng thì nên đưa tiêu chí này thành thước đo riêng hay cho thước đo chất lượng vào sự thỏa mãn khách hàng Thước đo sử dụng: tỷ lệ SP hỏng, đánh giá bởi khách hàng, sản phẩm hỏng bị trả lại, yêu cầu bảo hành, sửa chữa sản phẩm hỏng, giao hàng đúng hẹn,

Trong phân khúc thị trường mà giá đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng của KH thì DN phải theo dõi giá bán của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong thị trường mục tiêu để đưa ra điều chỉnh cần thiết KH thích mua hàng hóa không phải từ nhà cung cấp chào giá thấp mà từ các nhà cung

cấp với chi phí thấp, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng hạn Do vậy DN nên tổ chức tốt quy trình SXKD cung cấp SP tới KH với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc độ chi phí, không chỉ chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng

1.3.6.Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

a Đặc điểm của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện này thường được xây dựng sau khi xác định phương diện tài chính và phương diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ thế nào cho hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính, giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:

Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trường xác định quy mô thị

trường, thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận được và thiết kế chu trình hoạt động kinh doanh nội bộ để đưa ra thước đo phù hợp DN phải tìm kiếm

và thu thập thông tin thị trường, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện

Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi

giao hàng cho khách hàng DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp

và giao hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng Sự ưu việt trong chu trình hoạt động là thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN

Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp

dịch vụ sau khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sửa chữa, bảo

trì sản phẩm, xử lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất,… Hoạt động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh

• Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng, kiểm soát chất lượng đầu ra và chi phí sản xuất, quản lý khách hàng, cải thiện việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng

• Chu trình hậu mãi: giảm chi phí cho quá trình hậu mãi và rút ngắn thời

gian giải quyết vấn đề

c Xây dựng các thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Đối với chu trình cải tiến, để đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình ta có thể sử dụng các thước đo sau:

• Phần trăm doanh thu từ các SPDV mới;

• Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo;

Xác định

nhu cầu

khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Xác định thị trường

Sáng tạo SPDV

Tạo ra SPDV

Cung cấp SP, dịch vụ

Các DV khách hàng

Cải tiến Hoạt động Hậu mãi

• Số lượng SPDV mới được giới thiệu đến khách hàng, số lượng tính

năng mới của SPDV;

• Số lượng quy trình SXKD được cải tiến, bằng phát minh, sáng chế;

• Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc

bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên

thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

Đối với chu trình hoạt động, thước đo thường được sử dụng là: Hiệu

quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE) [5, tr.153]

Hình 1.4: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng

Chỉ tiêu MCE được xác định bằng công thức:

MCE =

Thời gian tạo ra giá trị tăng thêm Tổng thời gian sản xuất sản phẩm

MCE luôn nhỏ hơn 1 vì tổng thời gian để sản xuất sản phẩm bằng thời

gian sản xuất sản phẩm, thời gian kiểm tra chất lượng, thời gian di chuyển và

thời gian xếp hàng

Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm, lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp

hơn Thời gian chế biến tốt khi lớn hơn hoặc bằng 90% tổng thời gian sản

xuất

Nhận đơn đặt hàng

Thời gian chờ Thời gian sản xuất + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển

+ Thời gian xếp hàng Tổng thời gian sản xuất Tổng thời gian cung cấp

Các chỉ tiêu đo lường chất lượng quy trình sản xuất và giao hàng: tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm), tỷ trọng sản phẩm (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất, số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại, tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm,…

Chỉ tiêu đo lường chi phí quy trình sản xuất và giao hàng thường vận dụng là hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động cùng với sự đo lường thời gian và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu Một số thước đo: tần suất mua hàng bị trả lại, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian tiếp thị SPDV mới, tỷ lệ phần trăm hàng bị lỗi, hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm,…

Các thước đo trong chu trình hậu mãi như:

• Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng;

• Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SPDV cho khách hàng;

• Đánh giá về quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thựchiện chính sách tín dụng, xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải an toàn,…

1.3.7 Phương diện học hỏi và phát triển

a Đặc điểm của phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng để tổ chức đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn, bao gồm ba nội dung chính là năng lực nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức Khi đánh giá các khía cạnh về mặt tài chính, khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì luôn cần phải xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế so với các chỉ tiêu cần đạt đến

b Xác định mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu phương diện này là nâng cao năng lực nhân viên, cải tiến hệ thống thông tin và gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Việc hình thành đội ngũ nhân viên có chuyên môn, năng động, kỹ năng làm việc, ham học hỏi

và hợp tác tốt với nhau trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược tổ chức cùng với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin hiệu quả và được trao quyền phù hợp giúp DN hoạt động ngày càng vững mạnh Nhà lãnh đạo tổ chức cần nắm bắt nhu cầu của nhân viên và mong muốn của họ để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên trong công việc và tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng của mình

c Xây dựng các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Con người là yếu tố quyết định mang đến thành công cho DN, giữ chân nhân viên có năng lực là quan tâm dài hạn của DN Đầu tư nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển trong tương lai của DN Trong phương diện học hỏi và phát triển các thước đo thường được sử dụng như:

• Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Nhân viên hài lòng là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan đến việc ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong tổ chức;

• Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt, thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức Tốc độ thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ được người Nhân viên

thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để quen việc và rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho vị trí đó;

• Doanh thu trên từng nhân viên;

• Tốc độ xử lý của hệ thống thông tin;

• Chi phí xây dựng hệ thống thông tin;

• Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên;

• Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc

1.3.8 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một bản mô tả trên giấy về những gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn phương diện nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa tổ chức đến điểm đích đã lựa chọn Bản đồ chiến lược xác định những con đường nhân – quả đan xen qua bốn phương diện có thể dẫn tới việc thực hiện chiến lược của tổ chức Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả mọi thành viên, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm trong quản trị chiến lược tại tổ chức Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho tổ chức nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động Cũng từ đó giúp tổ chức cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi

Bảng cân bằng điểm được thiết lập nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của DN thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Bốn phương diện này có liên hệ chặt chẽ với nhau dựa trên mối quan hệ nhân – quả nhằm giúp DN đánh giá thành quả hoạt động cũng như việc quản

lý chiến lược và truyền đạt thông tin Đồng thời, công cụ này có thể đo lường, đánh giá thành quả mà từng bộ phận của DN đã đem lại từ những khách hàng hiện tại và tương lai

Bảng cân bằng điểm là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngoài và nội bộ, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và quá khứ, cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan Thông qua Bảng cân bằng điểm, DN có thể xây dựng và mở rộng năng lực hiện tại của mình thông qua các hoạt động đầu tư vào con người, hệ thống xử lý kinh doanh nội bộ mà họ thấy cần thiết cho sự phát triển trong tương lai

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN 2.1.1 Sơ lược về Công ty

Tên công ty:Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán (AAC)

Tên tiếng Anh: Auditing and Accounting Co., Ltd

Fax: 84 8 3910 2349 Email: aac.hcm@aac.com.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán (thành viên của PrimeGlobal) trước đây là một trong năm công ty kiểm toán đầu tiên trực thuộc Bộ Tài chính, được thành lập từ tháng 4 năm 1993 và tái cơ cấu vào tháng 3 năm

1995

Đến tháng 5 năm 2007, AAC chuyển đổi hình thức sở hữu từ DN Nhà nước trực thuộc Bộ Tài chính thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tháng 9 năm 2008, AAC trở thành thành viên của tổ chức kiểm toán quốc tế PrimeGlobal- một trong số ít các tổ chức kiểm toán hàng đầu trên thế giới, có trụ sở chính tại Hoa Kỳ

Hiện nay AAC có văn phòng chính tại Thành phố Đà Nẵng, chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và có đại diện tại nhiều tỉnh thành trong cả nước AAC trên 100 nhân viên chuyên nghiệp Trong đó có 28% là kiểm toán viên