(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức tại huyện đắk glei, tỉnh kon tum

Mục tiêu chung Mục tiêu của luận văn này nhằm tìm các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính

TRẦN TRỌNG BÌNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC

TẠI HUYỆN ĐĂK GLEI, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN TRỌNG BÌNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC

TẠI HUYỆN ĐĂK GLEI, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 5

6 Tổng quan tài liệu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 10

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 10

1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc 10

1.1.2.Khái niệm tạo động lực làm việc 11

1.1.3.Khái niệm về chính sách tạo động lực làm việc 12

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 12

1.2.1 Thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adama 15

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg 16

1.2.5 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor 17

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 19

1.3.1 Các yếu tố khách quan thuộc về môi trường bên ngoài 19

1.3.2 Các yếu tố chủ quan thuộc về môi trường bên bên trong tổ chức 20 1.3.3 Các yếu tố chủ quan thuộc về cá nhân 22

1.3.4 Sự khác biệt của các yếu tố tạo động lực của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước 24

1.4 HỆ THỐNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TRONG TỔ CHỨC 29

1.4.1 Các chính sách kích thích tài chính 29

1.4.2 Các chính sách kích thích phi tài chính 33

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI HUYỆN ĐĂK GLEI 42

2.1 KHÁI QUÁT VỀ HUYỆN ĐĂK GLEI 42

2.1.1 Giới thiệu chung 42

2.1.2 Một số đặc điểm về tự nhiên, kinh tế - xã hội huyện Đăk Glei 43

2.2 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC HUYỆN ĐĂK GLEI 46

2.2.1 Số lượng 46

2.2.2 Trình độ, chất lượng và kinh nghiệm 48

2.2.3 Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức huyện Đăk Glei 50

2.3 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC HUYỆN ĐĂK GLEI 53

2.3.1 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích tài chính 53

2.3.2 Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc bằng các biện pháp kích thích phi tài chính 59

2.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC HUYỆN ĐĂK GLEI 74

2.4.1 Các yếu tố khách quan thuộc môi trường bên ngoài 74

2.4.2 Các yếu tố chủ quan thuộc môi trường bên trong các cơ quan hành

chính nhà nước 76

2.4.3 các yếu tố chủ quan thuộc về cá nhân CCVC 77

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC HUYỆN ĐĂK GLEI 79

2.5.1 Những kết quả đạt được 79

2.5.2 Tồn tại, hạn chế 80

2.5.2 Nguyên nhân tồn tại hạn chế 82

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI HUYỆN ĐĂK GLEI TRONG THỜI GIAN TỚI 86

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 86

3.1.1 Mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội huyện Đăk Glei đến năm 2020, định hướng đến năm 2025 86

3.1.2 Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước huyện Đăk Glei 88

3.2 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC HUYỆN ĐĂK GLEI 89

3.2.1 Hoàn thiện các chính sách kích thích tài chính 90

3.2.2 Hoàn thiện các chính sách kích thích phi tài chính 91

3.2.3 Một số giải pháp từ chính bản thân người cán bộ công chức, viên chức 103

3.3 KIẾN NGHỊ 105

3.3.1 Đối với Tỉnh ủy, UBND tỉnh Kon Tum 105

3.3.2 Đối với Chính phủ 106

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 107

KẾT LUẬN 108 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ (Bản sao)

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ PHẢN BIỆN 2 (Bản sao)

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN (Bản chính)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CCVC : Công chức, viên chức HCNN : Hành chính Nhà nước UBND : Ủy ban nhân dân HĐND : Hội đồng nhân dân BHYT : Bảo hiểm Y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp KPCĐ : Kinh phí công đoàn PCKV : Phụ cấp khu vực PCTN : Phụ cấp thâm niên DTTS : Dân tộc thiểu số CHDCND : Cộng hòa dân chủ nhân dân

47

2.2

Tổng hợp thống kê chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước huyện Đăk Glei

48

2.3

Tổng hợp thống kê kinh nghiệm công tác của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước huyện Đăk Glei

49

2.4

Khảo sát về tác phong làm việc của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước huyện Đăk Glei

51

2.5 Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công chức, viên

2.6 Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công chức, viên

chức các khoản thưởng và phúc lợi 57

2.7 Đánh giá mức độ quan trọng của chính sách tiền lương

2.8 Số liệu tổng hợp về công tác đào tạo bồi dưỡng CCVC

2.9 Đánh giá mức độ hài lòng với công tác đào tạo bồi dưỡng 62

2.10 Đánh giá sức hút từ công việc đối với CCVC 64

2.11

Tổng hợp kinh phí đầu tư sửa chữa cơ sở hạ tầng, hỗ trợ mua sắm trang thiết bị huyện Đăk Glei (giai đoạn 2012-2016)

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu hình Tên hình Trang

1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 13

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời gian gần đây, tình trạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công sang khu vực tư đang là mối trăn trở của những người làm công tác tổ chức cán

bộ Tuy số lượng chưa nhiều so với số biên chế của nhà nước, nhưng số người chuyển ra ngoài khu vực công đa số là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm công tác, có trình độ, kỹ năng công nghệ thông tin

và sử dụng tốt ngoại ngữ

Vấn đề thu nhập, tiền lương chưa hẳn là nguyên nhân quyết định của hiện tượng chuyển dịch trên, mà nguyên nhân sâu xa dẫn đễn việc công chức giỏi ra

đi là do môi trường làm việc kém, không tạo được động lực làm việc

Để có thể duy trì được đội ngũ công chức trung thành và tài giỏi ở lại cơ quan nhà nước thì việc tạo động lực làm việc cho công chức là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà lãnh đạo, những người làm công tác tổ chức cán

bộ quan tâm và khai thác hợp lý

Nhằm nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả trong quản lý Nhà nước cần phải khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá các chính sách tạo động lực thúc đẩy đội ngũ cán bộ công chức, viên chức để sử dụng hiệu quả nguồn nhân

sự đang có và hoàn thiện các biện pháp đang triển khai một cách có hệ thống, đồng bộ và hiệu quả Đây là vấn đề mang tính cấp thiết

Thực tế huyện Đăk Glei đã và đang được thực hiện các chính sách liên quan đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức, tuy nhiên vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được cán bộ CCVC làm việc hết mình cho tổ chức, tinh thần trách nhiệm mới chỉ dừng lại ở một bộ phận nhỏ, chất lượng công việc vẫn còn đạt ở mức trung

công chức, viên chức tại huyện Đăk Glei – tỉnh Kon Tum” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nhiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu của luận văn này nhằm tìm các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước nói chung và cụ thể tại địa bàn huyện Đăk Glei nói riêng

2.2 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá những lý luận căn bản chính sách tạo động lực cho đội ngũ cán bộ CCVC trong các cơ quan hành chính nhà nước Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của đội ngũ cán bộ CCVC huyện Đăk Glei và thực trạng thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ CCVC tại huyện Đăk Glei

Thứ ba, luận văn đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả các chính sách tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong cơ quan hành chính nhà nước ở huyện Đăk Glei

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu tập trung là các chính sách tạo động lực trong các

cơ quan hành chính Nhà nước trên địa bàn huyện Đăk Glei Trên cơ sở đó đánh giá mức độ thoả mãn của của cán bộ công chức, viên chức đối với các chính sách đó

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi khảo sát của luận văn tập trung chủ yếu đánh giá các chính sách tạo động lực trong các cơ quan hành chính Nhà nước trên địa bàn huyện Đăk Glei và các giải pháp tạo động lực cho các đối tượng là cán bộ công chức là

chuyên viên, cán bộ công chức là lãnh đạo cấp phòng, ban, ngành tại các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Đăk Glei

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số cán bộ công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính Nhà nước Số liệu thông tin khảo sát trực tiếp được tiến hành trong năm 2017

Quy trình nghiên cứu cụ thể như sau:

Bước 1: Nghiên cứu hệ thống lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động, cán bộ CCVC

Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra mức độ thỏa mãn của đội ngũ cán bộ CCVC đối với các chính sách tạo động lực làm việc và thực trạng động lực làm việc của cán bộ CCVC huyện Đăk Glei Mẫu phiếu điều tra được thiết kế chung cho cấp lãnh đạo, chuyên viên là CCVC cấp huyện; lãnh đạo và cán bộ là công chức cấp xã

Bước 3: Tiến hành khảo sát, phát phiếu điều tra, thu thập phiếu điều tra Bước 4: Phân tích số liệu điều tra Kết quả điều tra được tổng hợp, thống

kê, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích các chính sách tạo động lực cho cán bộ CCVC tại các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Đăk Glei đến năm 2025

Bước 5: Kiến nghị các biện pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ CCVC tại các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Đăk Glei

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Nguồn số liệu:

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu điều tra đánh giá thực trạng động lực làm việc và mức độ thỏa mãn đối với các chính sách tạo động lực làm việc của đội ngũ cán

bộ CCVC huyện Đăk Glei

Phương pháp điều tra:

- Phỏng vấn bằng câu hỏi cấu trúc: 100 phiếu, việc điều tra 100 phiếu cho các cơ quan khảo sát nhằm đảm bảo tính đại diện về mặt thống kê

Trong đó:

+ 40 phiếu dành cho lãnh đạo cấp trưởng, phó các phòng, ban trực thuộc Huyện ủy, UBND huyện và các cơ quan trên địa bàn Chia 20 phiếu dành cho lãnh đạo trên 40 tuổi và 20 phiếu dành cho lãnh đạo dưới 40 tuổi

+ 60 phiếu dành cho chuyên viên Chia 30 phiếu dành cho chuyên viên nam và 30 phiếu dành cho chuyên viên nữ Việc chia nhỏ đối tượng nghiên cứu nhằm tìm ra tính đại diện cho đối tượng nghiên cứu

- Điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp

Đối tượng phỏng vấn trực tiếp khoảng, 10 chuyên viên và 10 lãnh đạo cấp trưởng phòng, phó phòng các phòng, ban trực thuộc Huyện ủy, UBND huyện

và các cơ quan trên địa bàn nhằm tìm hiểu thông tin sâu phục vụ cho việc phân tích tiểu luận

+ Số liệu thứ cấp: các tài liệu, báo cáo của các cơ quan hành chính nhà nước trên địa bàn huyện Đăk Glei trong những năm gần đây (khoảng thời gian

6 Tổng quan tài liệu

Tạo động lực thúc đẩy người lao động luôn là một trong những nội dung được các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước đặc biệt quan tâm, đã có nhiều học thuyết, quan điểm, công trình nghiên cứu, tài liệu, bài viết, về công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động ở góc

độ lý luận, chính sách, hoạt động thực tiễn,…

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã tiến hành tham khảo một số lý thuyết

và nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như sau:

Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được đưa ra bởi Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) và khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do

mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc

Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình tổng thể trong tạo động lực Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này

Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế…

- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993) đã khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường

Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Một số biến đo lường này được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả

Nghiên cứu của Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work and retirement Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số đánh giá

mức độ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc, tiền lương, sự giám sát của cấp trên, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp

Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết

luận rằng các yếu tố giúp đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Bên cạnh các nhà khoa học tập trung nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động lực trong khu vực tư ở trên, từ năm 1990, các nghiên cứu ban đầu của Pery và Wise về động lực và tạo động lực trong khu vực công đã bổ sung phần quan trọng vào việc hoàn thiện tương đối đầy đủ cả mặt lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động Với giả thuyết rằng động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước khác với động lực làm việc trong các tổ chức ở khu vực tư, hai tác giả đã chứng minh, làm sáng tỏ 03 luận điểm: Một là, động lực càng cao thì các cá nhân càng có xu hướng tìm kiếm công việc tại khu vực công; hai là, hiệu suất lao động trong khu vực công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của mỗi cá nhân; ba là, hiệu quả quản lý thực thi trong khu vực công gắn liền với công tác tạo động lực hoặc thu hút các thành viên có động lực làm việc trong khu vực công mà không cần dùng quá nhiều biện pháp khuyến khích mang tính vật chất

Tác giả Lê Thị Trâm Oanh (2009) với đề tài luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” cũng đã bước đầu hệ thống

hoá các lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực trong lao động, các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực tế động lực làm việc của công chức hiện nay để đưa ra các kiến nghị giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước nói chung Những bài báo, bài viết chuyên đề của các tác giả trong nước gần đây cũng đã đưa ra những kiến nghị khả thi nhằm tạo động lực cho cán bộ, công chức nhà

nước, như nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Hồng Hải “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước” Trong nghiên cứu của mình, TS Nguyễn Hồng Hải đã chỉ rõ

ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả tạo động lực, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước đáp ứng yêu cầu cải cách nền công vụ nhà nước hiện nay

Luận án tiến sỹ quản lý công của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015)

“Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN” đã hệ thống hoá một cách cơ bản lý thuyết động lực, tạo động lực mà

còn làm sáng tỏ phần nào lý thuyết và phương pháp tiếp cận hệ thống, từng bước tiếp cận và phát triển lý luận về hệ thống công cụ tạo động lực, hoàn thiện

hệ thống công cụ tạo động lực (trên nền lý thuyết chung về hệ thống) cho người lao động, trong đó có công chức ở các cơ quan HCNN, từ đó hướng đến là đề xuất nhóm các giải pháp hành chính nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực trong hoạt động quản lý nhân sự nhằm khuyến khích công chức làm việc hiệu quả, góp phần xây dựng nền công vụ chất lượng

Hệ thống pháp luật liên quan đến công chức, viên chức và các văn bản hướng dẫn như: Luật Cán bộ công chức, viên chức được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII thông qua ngày 13/11/2008 Luật viên chức Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII thông qua ngày 15/10/2010 Luật thi đua khen thưởng, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Tổ chức chính quyền địa phương…

Ngoài ra, tác giả có tham khảo nội dung của một số đầu sách như:

- Trần Thị Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Hà Nội 1998

- 101 ý tưởng khích lệ đội ngũ nhân viên, NXB lao động – xã hội.Alpha Books (2005)

- Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền - NXB Trẻ, Tp

Hồ Chí Minh 2002, nhiều tác giả

- Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Bùi Văn Tuấn (2009)

Cùng một số bài báo, tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tổng quát

và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người lao động, song chưa

có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc đối với đội ngũ cán bộ công chức, viên chức tại huyện Đăk Glei – tỉnh Kon Tum

Trên cơ sở tham khảo các học thuyết nghiên cứu trên, tác giả nghiên cứu các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức tại huyện Đăk Glei, từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức, viên chức tại huyện Đăk Glei, tỉnh Kon Tum

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu về động lực trong nước: Giáo

thì “động lực là cái thúc đẩy, là cái gia tăng sự phát triển, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó” [2, tr.56] Bên cạnh

đó, trong rất nhiều tài liệu, giáo trình ở trong nước, động lực được định nghĩa

“là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [2, tr 134], theo giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức HCNN” của Nguyễn Thị Hồng Hải (2013) thì “động lực

là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép

để tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [3, tr.24]

Tóm lại, theo tác giả, động lực có thể được hiểu là sự kích thích, sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể (người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả,

sự thành công chung của tổ chức

Động lực là yếu tố bên trong nhưng lại được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các dấu hiệu thái độ và hành vi, trong những hoàn cảnh, môi trường làm việc cụ thể Thông qua nắm bắt được các biểu hiện động lực làm việc của người lao động, các nhà quản lý sẽ đánh giá được động lực làm việc của họ để có sự tác động các chính sách quản lý nhân sự phù hợp nhằm tạo động lực cho họ,

biệt quan tâm, đó chính là:

Về mức độ tham gia của người lao động vào công việc Điều này có thể

được biểu hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau như mức độ tập trung vào công việc, mức độ kiên trì trước những nhiệm vụ khó khăn, mức độ tham gia vào các hoạt động tập thể, kết quả làm việc của nhân viên, nỗ lực đạt được các mục tiêu hay mức độ muốn rời bỏ công việc…

Về mối quan tâm nghề nghiệp của người lao động đối với công việc Một

phần dễ lý giải đó chính là mối quan tâm của họ tương ứng với sở thích, với những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó hoặc hoàn cảnh làm việc mà

họ cảm thấy dễ chịu Những mối quan tâm nghề nghiệp của người lao động đối với công việc yêu thích giúp họ thành công trong công việc đó

Trên thực tế, các mối quan tâm nghề nghiệp có khả năng thể hiện sức hút của một nghề nghiệp hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối quan tâm nghề nghiệp rất hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ vào quá trình tìm kiếm sự hoà hợp giữa con người và công việc, đặc biệt trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động nhân viên trong cơ quan

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động được hiểu là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Nói cách khác, đó chính là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm tác động tới các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ

Do vậy, theo tác giả, tạo động lực là quá trình sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh

thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ lực, phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức Tạo động lực được hiểu là

hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của người quản lý Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước:

Nhu cầu không được thỏa mãn → Sự căng thẳng → Các động cơ → Hành

vi tìm kiếm → Nhu cầu được thỏa mãn → Giảm căng thẳng

1.1.3 Khái niệm về chính sách tạo động lực làm việc

Chính sách tạo động lực làm việc là tập hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực làm việc trong hoạt động quản lý

Các động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu Bất cứ hành vi quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực hiện Chính sách tạo động lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực hiện công việc và người lao động Tùy những đối tượng khác nhau mà có những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC

1.2.1 Thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà

họ khao khát được thỏa mãn Do vậy Maslow [19, tr.370-396] cho rằng để tạo

ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu Có 05 cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý (Physiologicalneeds); Nhu cầu an toàn (Safety needs); Nhu cầu xã hội

(Socialneeds); Nhu cầu được tôn trọng (Esteemneeds); Nhu cầu tự hoàn thiện

(Self-actualization needs):

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó

là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

Nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ

và yêu thương…

Nhu cầu được tôn trọng Các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm Nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình

Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một một nhu cầu trong số các nhu cầu đó

được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế Vì thế, theo Maslow,

để tạo động lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thang bậc đó Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo A.Maslow,

để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa măn các nhu cầu

ở thứ bậc đó

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng và thuyết này hiện được sử dụng rất phổ biến để giải thích động lực của cá nhân

vào một kết quả được đưa ra và sự hấp dẫn của nó Hiểu một cách thực tế hơn: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Bởi vậy, thuyết này đã tập trung vào ba mối quan hệ:

Mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng tăng cường nỗ lực sẽ mang lại hiệu quả

Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng: Mức độ một cá nhân tin tưởng rằng hiệu quả ở một mức độ đặc biệt nào đó sẽ giúp đạt được kết quả mong muốn Mối quan hệ phần thưởng – mục tiêu:: Mức độ mà phần thưởng của tổ chức thỏa mãn m,ục tiêu cá nhân và sự thu hút phần thưởng tiềm năng ấy đối với cá nhân

Vận dụng học thuyết để tạo động lực thúc đẩy người lao động tích cực, hăng say nỗ lực hết mình trong công việc Nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu 3 mối quan hệ: Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và hiệu quả cá nhân đạt đưuơch; Mối quan hệ giữa hiệu quả và phần thưởng; Mối quan hệ giữa phần thưởng với mục tiêu cá nhân

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adama

J Stacy Adam đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của hộ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động

sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải công bằng trong đối xử với nhân viên, thù lao đem đến cho nhân viên xứng đáng với đóng góp của họ và phải công bằng với những đồng nghiệp của họ; sự ghi nhận công việc kịp thời, hợp

lý và công bằng từ phía nhà lãnh đạo, quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tạo

ra và duy trì sự cân bằng giữ sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

F Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, F Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

1.2.5 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor

Mc.Gregor giả định có hai quan niệm khác biệt nhau về bản chất con người: cách nhìn nhận mang tính tiêu cực được gọi là Thuyết X và quan điểm mang tính chất tích cực gọi là thuyết Y Sau khi quan sát các nhà quản trị giao tiếp với nhân viên, Mc Gregor đã kết luận rằng quan điểm của các nhà quản trị

về bản chất của con người là dựa trên một nhóm các sự giả định và từ đó nhà quản trị này có cách hành xử đối với nhân viên dựa trên những giả định này

Bảng 1.1 Những giả định của Thuyết X và Thuyết Y

Thuyết X Thuyết Y

Bản chất của công nhân là lười nhác

không thích công việc và trốn tránh

bất cứ lúc nào có thể

Công nhân coi làm việc là đương nhiên giống như vui chơi, giải trí

Công nhân phải bị cưỡng chế, kiểm

soát hoặc đe doạ kỷ luật để đạt được

mục tiêu mong muốn

Công nhân sẽ tự định hướng và tự kiểm soát trong công việc nếu họ đã cam kết thực hiện các mục tiêu

Công nhân muốn đảm nhận trách

nhiệm và trông chờ vào sự chỉ dẫn

bất cứ lúc nào có thể

Công nhân bình thường có thể học cách chấp nhận và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

Hầu hết công nhân đều đặt sự an

toàn lên trên tất cả các yếu tố liên

quan đến công việc và rất có ít tham

vọng trong công việc

Khả năng ra các quyết định đúng đắn được phận tán ở tất cả mọi người chứ không nhất thiết chỉ có các nhà quản trị

Phân tích của Mc Gregor có hàm ý gì về động lực làm việc? Câu trả lời phần lớn nằm trong khuôn khổ mà Maslow đã trình bày Thuyết X giả định rằng các nhu cầu cấp chi phối các cá nhân Thuyết Y cho rằng nhu cầu cấp cao

có khả năng chi phối Chính bản thân Mc Gregor cũng cho rằng các giả định của thuyết Y có cơ sở hơn các giả định của thuyết X Vì thế ông đề xuất rằng việc tham gia vào quá trình ra quyết định, các công việc thể hiện rõ tinh thần trách nhiệm mang tính thử thách và quan hệ làm việc trong nhóm tổ có thể tối

đa hoá động lực làm việc Tuy nhiên, cần phải khẳng định rằng cả hai học thuyết này đều đúng vấn đề đặt ra là không phải nó đúng ở mọi lúc mọi nơi mà các nhà quản lý cần phải vận dụng một cách phù hợp với tổ chức

Như vậy qua thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor, động lực làm việc của đội ngũ công chức chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như: tính dân chủ trong tổ chức, việc tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào các công việc nhóm có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức Thông thường việc mở rộng quyền hạn cho cán bộ, công chức thông qua việc cho phép họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, đường hướng phát triển của cơ quan; tham gia vào quá trình ra quyết định và tham gia vào giải quyết các vấn đề của cơ quan; tham gia vào quá trình đổi mới tổ chức Việc mở rộng quyền tham gia vào công việc quản lý tạo ra những động lực to lớn đối với cán bộ, công chức thúc đẩy họ nỗ lực làm việc tăng hiệu quả

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị

xã hội Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải

là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải

đạt được Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng các thuyết nhu cầu trên đây vào việc phát hiện và đáp ứng nhu cầu của từng nhân viên và có biện pháp khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Các yếu tố khách quan thuộc về môi trường bên ngoài

a Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Luật pháp của Chính phủ chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể, đó là những chính sách về tiền lương, lương làm thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc, quy định về các chế độ bảo hiểm, phúc lợi,… sẽ tác động rất nhiều tới động lực làm việc của người lao động Nếu các quy định này có lợi cho người lao động, tạo ra động lực cao thì là những nguyên tắc bắt buộc tổ chức phải thực hiện

b Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương

Chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, các yếu tố chính trị - xã hội đều ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động Trong nền kinh tế đang

bị lạm phát và suy thoái như hiện nay thì đa số người lao động phải cố gắng làm việc với động cơ giữ việc làm, còn tổ chức buộc phải có các chính sách đảm bảo sự ổn định của công việc và thu nhập của người lao động trong tình trạng nền kinh tế suy thoái này Việc điều chỉnh tiền lương sao cho tiền lương thực tế của họ cao hơn trong thời kỳ lạm phát cũng sẽ tạo cho người lao động cảm giác an toàn, gắn bó với tổ chức và ham muốn làm việc, cống hiến nhiều hơn

c Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường đang thừa lao động thì bản thân họ sẽ cảm thấy lo lắng sợ mất việc và sẽ cố gắng hoàn thành tốt hơn; nhưng ngược lại đang có tình trạng khan hiếm lao động đó, thì những người lao động đang làm trong ngành đó sẽ có nhiều cơ hội tham gia, học hỏi hoặc nhảy sang công việc mới khi ở môi trường mới với mức lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn Do

đó, tổ chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài

d Vị thế ngành trong xã hội

Vị thế ngành rất quan trọng trong vấn đề tạo động lực lao động Một ngành

có vị thế cao trong thị trường thì người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc cao hơn để giữ được công việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài lòng cho người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong đợi của rất nhiều người trong xã hội

1.3.2 Các yếu tố chủ quan thuộc về môi trường bên bên trong tổ chức

a Văn hoá của đơn vị sử dụng lao động

Là toàn bộ các giá trị mà đơn vị tạo nên và phong cách làm việc của đơn

vị Văn hoá đơn vị có tác động ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lao động tại chính đơn vị đó Những giá trị mà đơn vị tạo nên như uy tín của đơn vị, vị thế của đơn vị trên thị trường sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm hơn, tự hào hơn khi được làm việc tại đơn vị Khi được làm việc

ở trong một đơn vị có vị thế, môi trường làm việc thân thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ

có nhiều động lực làm việc hơn Ngược lại, nếu phải làm trong một môi trường quá khắt khe hoặc thiếu tính chuyên nghiệp, tinh thần làm việc của nhân viên cũng theo đó mà suy giảm

b Phong cách lãnh đạo

Được hiểu là cách thức hay phương thức mà người lãnh đạo dùng để tác động vào người cấp dưới hay người lao động để đạt được những mục tiêu kết quả nhất định Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới bầu không khí và động lực làm việc của nhân viên Một lãnh đạo giỏi và nhiều kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra sự vui vẻ hòa đồng trong môi trường làm việc, hiệu suất công việc cao hơn Ngược lại, một nhà quản lý thiếu kinh nghiệm, chuyên quyền độc đoán đôi khi làm cấp dưới không phục, hoặc làm việc thiếu sự nhiệt tình và không có động lực làm việc Do vậy để tạo động lực làm việc hiệu quả, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

c Các chính sách về nhân sự

Chính sách về nhân sự luôn là yếu tố quan trọng giúp cho sự thành công của đơn vị Nó bao gồm từ khâu tuyển chọn lao động, huấn luyện, đào tạo nhân lực, bố trí sắp xếp vị trí công việc, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật

Việc thực hiện tốt chính sách trên luôn là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc bởi nó đã đáp ứng một phần không nhỏ các mục tiêu cá nhân của người lao động

d Môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc tác động trực tiếp tới sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố về

an toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, khi người lao động làm việc trong một môi trường an toàn, họ sẽ có cảm giác thoải mái, yên tâm làm việc, từ đó đạt hiệu quả công việc cao hơn

e Các yếu tố thuộc về công việc

Một công việc mà người lao động ưa thích, phù hợp với khả năng của họ

thì người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn, tự tin hơn về công việc mình đang làm do vậy sẽ đem lại hiệu quả tốt cho công việc Hoặc một công việc có

vị thế cao trong xã hội, được xã hội coi trọng, có mức thu nhập cao thì người lao động cũng cảm thấy hứng thú, tự tin trong làm việc

f Chương trình đào tạo

Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ Chính vì vậy, nếu tổ chức có chính sách đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực, hăng say, toàn tâm toàn ý trong công việc hơn

1.3.3 Các yếu tố chủ quan thuộc về cá nhân

a Nhu cầu của cá nhân

Như thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ rõ, người lao động có rất nhiều nhu cầu, được sắp xếp theo thứ bậc, khi nhu cầu được tự giác sẽ tạo ra động lực Trên thực tế, nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và mỗi cá nhân lại có rất nhiều nhu cầu Trong tổ chức, các nhu cầu của cá nhân cũng có mối quan

hệ chặt chẽ với lợi ích bởi lợi ích hiểu theo nghĩa rộng chính là phương tiện để thoả mãn các nhu cầu Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức

là con người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo

ra càng lớn Mục tiêu lại là cái đích người lao động muốn đạt được Từ nhu cầu, thông qua các lợi ích đạt được trong tổ chức, cũng chính là người lao động hướng tới các mục tiêu cá nhân của họ Mục tiêu của người lao động cũng giống như nhu cầu, rất đa dạng và khác nhau, có thể là các mục tiêu chung với tổ chức hoặc ngược lại

b Mục tiêu cá nhân

Bất kỳ một người lao động nào cũng đều có mục tiêu của cá nhân mình

đó là phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu, đồng thời tạo động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để thay đổi mục tiêu Bên cạnh đó, người

lao động còn cần phải có trách nhiệm làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trên thực tế, hai mục tiêu của cá nhân và tổ chức thường khó dung hòa được với nhau cùng lúc Vấn đề đặt ra nhà quản lý phải hướng theo kỳ vọng của tổ chức, làm người lao động hiểu được thực hiện được mục tiêu của tổ chức chính là thực hiện mục tiêu cá nhân, nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

c Các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo

Điều này không chỉ đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh mà trong thực tế của tổ chức, các yếu tố trên có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực và tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là giới tính Bên cạnh giới tính, sự ảnh hưởng của tuổi tác cũng ảnh hưởng tới động lực của người lao động Chính tuổi tác của họ ảnh hưởng tới lối sống, cách thức thực hiện công việc Trong khi người trẻ thường năng động, sáng tạo, ưa mạo hiểm nhưng lại sốc nổi và thiếu kinh nghiệm thì những người lớn tuổi lại thường ít sang tạo hơn, có thể bảo thủ song lại điềm tĩnh và thận trọng khi thực hiện công việc

d Khả năng, năng lực của cá nhân

Khả năng (hay còn gọi là năng khiếu) là những thuộc tính cá nhân giúp

con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của

họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực

là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người công chức có thể có một trình độ chuyên môn tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng trình độ của họ thì chưa phát huy được năng lực làm việc của họ vì bản thân con người luôn muốn tìm tòi nâng cao tầm hiểu biết của mình Vì vậy, trong quá tŕnh quản lý, nhà quản lý phải biết thiết kế công việc, bố trí nhân sự

sao cho công chức có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

Đánh giá đúng năng lực công chức là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong tổ chức; người công chức sẽ thoải mái hơn khi được giao những công việc phù hợp với những khả năng và năng lực của họ vì họ biết sẽ hoàn thành công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại, nếu giao cho họ công việc khó hơn rất nhiều so với năng lực hoặc giao những việc mà biết chắc họ không làm được thì sẽ gây áp lực và tâm lý không thoải mái lên bản thân họ từ đó dẫn đến

sự làm việc thụ động và nhàm chán trong công việc

1.3.4 Sự khác biệt của các yếu tố tạo động lực của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước

a Động lực làm việc và biểu hiện động lực làm việc của công chức, viên chức

Theo tác giả, động lực làm việc của công chức viên chức nhà nước chính

là tinh thần, thái độ làm việc tích cực, hiệu quả dựa trên cơ sở niềm tin vào con đường, sự nghiệp mà mình lựa chọn, tin vào lý tưởng, đường lối của tổ chức sống và làm việc theo pháp luật, hết lòng phục vụ lợi ích của nhà nước, của nhân dân

- Các biểu hiện động lực làm việc của công chức HCNN

Trong thực tiễn, động lực làm việc của người lao động nói chung, công chức ở các cơ quan nhà nước nói riêng được biểu hiện, phản ánh thông qua các dấu hiệu có thể nhận biết, đó chính là mức độ tham gia của người lao động vào công việc và mối quan tâm của họ đối với công việc, với nghề nghiệp Đối với CCVC ở các cơ quan, mức độ tham gia vào công việc có thể được đánh giá thông qua biểu hiện sử dụng thời gian hành chính để làm việc; mối quan tâm đối với công việc được biểu hiện thông qua mức độ tin tưởng, sự gắn bó công việc mà cụ thể hơn là ở kết quả hoàn thành công việc được giao Cụ thể động

lực làm việc của CCVC thể hiện qua:

Một là, mức độ tin tưởng, sự gắn bó với công việc và tổ chức nhà nước

của cán bộ CCVC: Không giống như người lao động ở khu vực tư nhân, CCVC khi lựa chọn công tác ở các cơ quan HCNN là hướng đến các mục tiêu vì lợi ích chung của cộng đồng hoặc các giá trị xã hội mà họ mong muốn góp phần tạo ra thông qua thực hiện công vụ của mình Do đó, mức độ tin tưởng và sự gắn bó của CCVC chính là niềm tin của họ vào các giá trị cao đẹp mà họ mong muốn cống hiến, và ngược lại, cũng chính điều này tạo nên sự gắn bó của họ với khu vực công

Hai là, việc sử dụng thời gian làm việc của cán bộ CCVC ở các cơ quan

hành chính nhà nước Do đặc thù của khu vực các cơ quan HCNN, đặc thù của quản lý nhân sự ở khu vực này, bên cạnh quản lý theo hiệu quả công việc thì cũng còn quản lý cả thời gian hành chính của CCVC, theo giờ hành chính phục

vụ các dịch vụ công cho nhân dân Do đó, khi đánh giá biểu hiện động lực của CCVC cũng có thể căn cứ vào việc công chức sử dụng thời gian hành chính để hoàn thành công việc như thế nào, hoặc không sử dụng hết thời gian hành chính hoặc vẫn ngồi đủ thời gian hành chính nhưng làm các công việc ngoài nhiệm

vụ hành chính được giao, ngoài ra còn biểu hiện ở thái độ phục vụ nhân dân

Ba là, mức độ hoàn thành công việc chuyên môn của cán bộ CCVC ở các

cơ quan hành chính nhà nước Đây chính là điểm cốt lõi để đánh giá động lực làm việc của CCVC Suy cho cùng, mục tiêu của bất cứ tổ chức nào không phân biệt cơ quan HCNN hay khu vực tư nhân chính là hiệu suất lao động, là năng suất lao động của công chức hay người lao động thuộc tổ chức Đối với CCVC, mức độ hoàn thành công việc chuyên môn là thước đo biểu hiện động lực của

họ còn bởi đặc thù công vụ chính là phục vụ QLNN, phục vụ nhân dân, nếu công chức tin tưởng và gắn bó, vì mục tiêu xã hội, mục tiêu tốt đẹp của công

vụ thì họ sẽ nỗ lực để làm tốt công việc được giao với kết quả cao nhất, qua đó

mà góp phần khẳng định vị thế, uy tín của các cơ quan HCNN Ngược lại, nếu

họ không đam mê, gắn bó, tin tưởng, không tận tuỵ hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết của CCVC thì thì họ sẽ không hoàn thành được công việc được giao và như vậy, khó có thể nhận thấy động lực làm việc nơi họ

b Sự khác biệt của các yếu tố tạo động lực của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức trong các cơ quan hành chính nhà nước

Có rất nhiều câu hỏi liên quan đến công tác quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước mà các nhà nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn mong muốn làm sáng

tỏ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, góp phần phát triển thể chế

ở khu vực này Một trong những câu hỏi lớn mang tính thời sự nhất là “Vì sao người lao động lại lựa chọn làm việc trong khu vực công mà không phải là khu vực tư nhân hoặc ngược lại? Nói cách khác, các nhà quản lý mong muốn tìm

hiểu nguyên nhân đã và đang cuốn hút, khuyến khích người lao động tìm đến khu vực nhà nước chứ không phải là khu vực tư nhân, từ đó có các biện pháp tạo động lực, nâng cao tính cạnh tranh của khu vực nhà nước [5]

Mong muốn làm việc của người lao động ở khu vực nhà nước bị ảnh hưởng bởi rất nhiều lý do khác nhau Khu vực nhà nước có những điểm mạnh trong tạo động lực một cách truyền thống như công việc ổn định, cơ hội thăng tiến và hệ thống phúc lợi ưu việt

Xuất phát từ công thức hành vi nổi tiếng của Kurt Lewin: B = f(P,E), trong

đó B là Behavior - Hành vi; P là Person - Con người; E là Environment – Môi trường, nhóm tác giả Perry, James L& Porter, Lyman W, Lois Resascino và Wright đã phát triển những nghiên cứu về động lực làm việc trong khu vực nhà nước [20] [21] [22] Các học giả đều nhận thấy rằng có 03 yếu tố tương ứng gồm:

- Khác biệt do yếu tố đặc điểm cá nhân: Trong khi công chức, viên chức

các cơ quan hành chính Nhà nước có khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng, mong

muốn làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội thì người lao động ở ngoài khu vực nhà nước theo khuynh hướng thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mong muốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng cho kết quả làm việc thực tế

- Khác biệt do yếu tố đặc thù công việc: Trong khi công việc ở khu vực

các cơ quan hành chính nhà nước gắn với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ thì khu vực ngoài nhà nước lại đặc trưng bởi quy trình sản xuất, phát triển thị trường, kinh doanh, bán hàng… Hiệu quả hoạt động chung của một tổ chức phần nào phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, vào sự hài lòng của họ đối với công việc, nhiệm vụ được giao và nhận thức của họ về giá trị công việc của mình đóng góp cho mục tiêu phát triển chung của tổ chức Chính điều này sẽ tạo ra động lực cá nhân người lao động để họ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ công việc được giao Do đó, khi xem xét yếu tố khác biệt do đặc thù công việc

có thể thấy chính đặc điểm công việc, nhiệm vụ, tính chất, mục tiêu công việc

mà người lao động phải hoàn thành có tác động nhất định tới động lực làm việc của người lao động

Không chỉ bản thân khu vực nhà nước hay các khu vực khác có ảnh hưởng tới sự lựa chọn của người lao động, mà chính nội dung, tính chất và loại công việc phải thực hiện ở mỗi khu vực cũng tác động tới sự lựa chọn của họ Khu vực nhà nước, với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ tại một đơn vị hành chính có thể là địa phương hoặc thành phố, tỉnh, xã, huyện… trong khi khu vực tư lại đặc trưng bởi quy trình sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, bán hàng…đã tác động trực tiếp tới xu hướng lựa chọn phù hợp với từng người lao động Do đó, thật khó để bắt một người có xu hướng thích thay đổi, thích kinh doanh, thích phiêu lưu, thích phát triển thị trường, tìm kiếm các cơ hội tăng thu nhập…làm việc trong khu vực

hành chính nhà nước, nơi bị bó buộc bởi các quy tắc hành chính, quy trình công tác mang tính bắt buộc

Mục tiêu của tổ chức cũng là một yếu tố thuộc về đặc điểm công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự lựa chọn khu vực nhà nước hay khu vực tư để làm việc của người lao động Chính mục tiêu “phục vụ cộng đồng và xã hội” đã thu hút những công chức nhà nước có mong muốn đóng góp cho sự phát triển chung gắn bó, tin tưởng với khu vực nhà nước và đây là yếu tố đặc biệt nhất tạo ra sự khác biệt căn bản trong động lực làm việc của công chức HCNN, gắn liền với mục tiêu, ý nghĩa của các hoạt động công vụ nhà nước, cái mà khu vực tư không

có được

Nguyên nhân căn bản khiến các cá nhân lựa chọn làm việc trong khu vực nhà nước chứ không lựa chọn làm việc trong khu vực tư:

Một là, động lực tạo ra bởi sự cuốn hút và hấp dẫn khi được tham gia

hoạch định các chính sách công: Động lực này có thể đạt được khi người lao động tham gia vào quá trình hoạch định chính sách công, bởi chính sự tham gia này giúp họ xây dựng và khẳng định được vị thế, làm tăng vai trò của cá nhân

họ trong tổ chức, trong xã hội Động lực này được chứng minh chỉ có duy nhất

ở các cơ quan quyền lực nhà nước

Hai là, động lực được tạo ra do sự mong muốn, niềm khát khao được phục

vụ cho lợi ích của cộng đồng, được thực hiện nhiệm vụ, bổn phận của công dân

vì mục tiêu công bằng xã hội, vì các giá trị chuẩn mực của khu vực công

Ba là, động lực được tạo ra dựa trên cảm xúc: Là lý do thúc đẩy nhận thức

của cá nhân trong bối cảnh xã hội, làm họ có những xúc cảm chia sẻ, cảm thông với người khác, muốn giúp đỡ người khác, giúp đỡ cộng đồng

- Khác biệt do yếu tố điều kiện làm việc: Ở khu vực cơ quan hành chính

Nhà nước, môi trường làm việc mang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp trong khi ở khu vực ngoài nhà nước thiếu tính ổn định hơn, có nhiều thử

thách nhưng thu nhập cao Môi trường làm việc cũng là một trong 03 yếu tố mà khi tham chiếu vào khu vực nhà nước và khu vực tư chúng ta sẽ nhận thấy có nhiều yếu tố tồn tại, ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Môi trường làm việc có thể được hiểu là văn hoá tổ chức, môi trường, điều kiện làm việc, yếu tố đồng nghiệp, người lãnh đạo…

Thêm vào đó, sự ổn định trong công việc và các chế độ phúc lợi xã hội tốt cũng là điểm thu hút từ môi trường làm việc của khu vực nhà nước trong khi yếu tố này ở khu vực tư lại là lương thu nhập cao Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý cũng là một yếu tố thúc đẩy người lao động tìm đến khu vực công Mô trường này chính là không khí làm việc và mối quan hệ gắn bó giữa những người lao động với nhau trong khu vực công đã tạo động lực làm việc cho mỗi cá nhân, hoặc có thể là họ sẽ nỗ lực làm tốt công việc được giao vì họ

sợ mình làm sai và kém hơn so với các đồng nghiệp khác

1.4 HỆ THỐNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

Tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung là một nhiệm vụ quan trọng của bất cứ tổ chức nào nếu muốn nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức mình Đối với các cơ quan nhà nước, việc tạo động lực làm việc cho công chức lại càng vô cùng quan trọng vì công chức chính là người đại diện cho nhà nước, thực hiện các công việc quan trọng liên quan tới nhiều đối tượng, phạm vi khác nhau Chính vì thế, Nhà nước ta luôn quan tâm tới các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và đội ngũ công chức nói riêng, được thể hiện ở các chính sách cơ bản sau:

1.4.1 Các chính sách kích thích tài chính

a Chính sách tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động phù