(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại cục hải quan gia lai kon tum

Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như của J.Stacy Adams 1965 với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con người trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công băng và sự đối xử

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” là công trình nghiên cứu của riêng

bản thân tôi Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác

Tác giả

Nguyễn Ngọc Hà

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Vai trò của tạo động lực 7

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 8

1.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 8

1.2.2 Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland 12

1.2.3 Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth) 14

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) 15

1.2.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) 16

1.3 CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 25

1.3.1 Bằng thu nhập 25

1.3.2 Bằng môi trường làm việc 29

1.3.3 Bằng đào tạo và thăng tiến 30

1.3.4 Bằng công tác đánh giá thành tích 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 33

2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức 33

2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 39

2.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC HIỆN TẠI CỦA CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 42

2.2.1 Yếu tố thu nhập 42

2.2.2 Yếu tố môi trường làm việc 46

2.2.3 Yếu tố đào tạo và thăng tiến 47

2.2.4 Công tác đánh giá thành tích 50

2.3 KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN 52

2.3.1 Xây dựng phiếu điều tra 52

2.3.2 Kết quả điều tra về hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 53

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 59

2.4.1 Kết quả đạt được 59

2.4.2 Tồn tại 60

2.4.3 Nguyên nhân 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 62

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT 62

3.1.1 Tổng Cục Hải quan 62

3.1.2 Địa phương 63

3.1.3 Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 63

3.1.4 Vận dụng học thuyết 63

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 64

3.2.1 Cải thiện chính sách về thu nhập 64

3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc 66

3.2.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển 68

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích 70

3.3 KIẾN NGHỊ CỦA BẢN THÂN 81

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015 41

2.5 Tiền lương chi trả hàng năm cho cán bộ công chức giai

2.6 Tiền làm thêm ngoài giờ đối với công chức và nhân

2.7 Kết quả khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động của

Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum giai đoạn 2013-2015 45

2.8

Tổng hợp số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo, cập

nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ giai đoạn 2013 –

2015

48

2.9

Tổng hợp số lượng cán bộ công chức và nhân viên

được luân chuyển, điều động, chuyển đổi vị trí công tác

Số hiệu

2.14

Kết quả khảo sát ý kiến của công chức và nhân viên về

các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong cơ

quan

54

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Cục Hải quan Gia Lai – Kon

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi tổ chức Công ty có phát huy được thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào việc biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả Tuy nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiểu công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng, tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc để tìm một công việc mới thường xuyên xảy ra ở các công ty, khiến cho các công ty này sẽ mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại, làm cho năng suất làm việc của toàn công ty giảm xuống do có sự thay đổi cơ cấu nhân sự Để có thể duy trì đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý

Vấn đề động lực và tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học trong nước và ngoài nước Tùy theo phương pháp tiếp cận, các nhà khoa học có những quan niệm và cách thức lý giải khác nhau về động lực thúc đẩy các hoạt động của con người

Các nghiên cứu của Abraham Harold Maslow (1943), Clayton Alderfer (1972), David Mc Clelland, Fridetick Herzberg (1959)… Điểm chung của các nghiên cứu trên là các tác giả đều cho rằng: nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu tạo nên động lực thúc đẩy mọi hoạt động của con người Từ đó, các nhà

mãn chúng có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của họ

Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như của J.Stacy Adams (1965) với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con người trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công băng và sự đối xử công bằng sẽ tạo động lực cho nhân viên Victor Vroom (1964) cho rằng: động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của

họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn, động lực làm việc của người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn L.Porter và E.Lawler thì cho rằng có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động: khả năng thực hiện công việc, sự nỗ lực làm việc và sự ủng hộ của

tổ chức, nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt được như mong đợi

Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn lực phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức Thời gian qua Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đồng thời cũng xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy các cán bộ, công chức, nhân viên trong cơ quan Để tìm hiểu sự ảnh hưởng của các nhân tố có tác động tới động lực làm việc của cán bộ công chức cũng như những giải pháp mà cơ quan đang áp dụng có tạo ra được thay đổi trong nhận thức của cán bộ cơ

quan hay không Tôi đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” làm luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

Tiến hành điều tra ý kiến của nhân viên về công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại cơ quan Cụ thể là tìm hiểu những yếu tố tạo động lực của cơ quan đang áp dụng hiện tại có còn phù hợp nữa hay không, từ đó sẽ đưa ra các giải pháp, kiến nghị để thay đổi sao cho phù hợp hơn nữa, giúp cho cán bộ nhân viên trong cơ quan làm việc hiệu quả hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là công tác tạo động lực cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum hiện nay đang được thực hiện và những chính sách tạo động lực đang được cơ quan áp dụng

Phạm vi nghiên cứu: Các phòng ban, cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum Số liệu nghiên cứu được lấy trong giai đoạn 2013 –

2015 Kết quả điều tra các cán bộ nhân viên đang làm việc tại cơ quan, từ đó đưa ra các nhận định, phân tích, đánh giá nhằm đưa ra các giải pháp để nâng cáo hiệu quả công tác tạo động lực

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá dựa trên số liệu thực tế: phương pháp này dùng để phân tích thực trạng tạo động lực tại cơ quan

- Phương pháp khảo sat bằng phiếu điều tra

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được chia làm ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan

Gia Lai – Kon Tum

Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Công chức

Công chức là những người làm trong cơ quan Nhà nước, bao gồm: công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý; công chức làm nhiệm vụ chuyên môn và nhân viên hợp đồng

b Động lực

Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung Để đạt mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức Tuy nhiên, trong một tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao thì luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc rất thấp Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhân quyết định Động lực làm việc thường gắn liền với kết quả thực hiện công việc, nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người Động lực làm việc càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao

và ngược lại Chính vì vậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực Vậy động lực làm việc là gì?

Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện

thể, thể hiện sự khao khát và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao và ngược lại

Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định” Hoạt

động của con người là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của con người Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi con người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực

Theo Higgins (1994), “động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Ở khái niệm này Higgins lại cho

rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành động để tạo ra động lực cho con người Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con người có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc

Như vậy, hiểu một cách chung nhất “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”

c Tạo động lực

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động Mà kết quả làm việc của người lao động chỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc

cho con người

“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”

Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người lao động có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn Đồng thời, người lao động có thể tự hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức Để làm được điều này, nhà quản trị

có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, từ các công cụ về tài chính như tiền lương, tiền thưởng, các khoản thu nhập, các phúc lợi tài chính…đến các công

cụ phi tài chính như đào tạo và phát triển nhân lực, tạo môi trường làm việc tương thích hay các hoạt động tập thể… Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu tổ chức cần đạt được… nó được coi là một nghệ thuật quản trị

1.1.2 Vai trò của tạo động lực

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không

có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động

lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công

ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công

ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất

cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Ta có thể hiểu mối quan hệ giữa năng suất lao động và động lực làm việc qua biểu thức sau:

Năng suất làm việc = Động lực làm việc + Năng lực

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trên thế giới Tùy theo phương pháp tiếp cận, các nhà khoa học

đã đưa ra những quan niệm, cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về động lực

1.2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người

đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa Thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân

sẽ thay đổi được hành vi của con người

Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở,…) Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình Bạn cần ăn để không chết đói, uống nước để không chết khát,… và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Nếu trong cuộc sống người ta luôn lo lắng ra ngoài đường không an toàn, về nhà bị mất cắp,… người ta sẽ khó có thể an tâm làm việc, sinh sống Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trước những

sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình Đây cũng là lý do mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Đây là một nhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng Không những thế, khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng so với những nhu cầu khác

Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn Nhu cầu về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong

hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng

kính nể Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi được khích lệ, khen thưởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn là khi các bạn làm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên, tuyên dương

Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người

có thể đạt tới Tức là con người được khẳng định mình trong cuộc sống, hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng Làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người

từ thấp đến cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả năm nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật

tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Việc sắp xếp theo nhu cầu theo thang bậc

từ thấp đến cao cho thấy độ “văn minh” của con người tăng dần

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỉ, nhưng cho đến nay, học thuyết về nhu cầu của A.Maslow vẫn được các nhà quả trị ứng dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực Tuy vậy, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận, nhiều nhà quản

trị cho rằng học thuyết nhu cầu của A.Maslow có một số điểm hạn chế: một

là, nhu cầu của con người là rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không hoàn toàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập quán của từng địa phương, từng dân tộc

1.2.2 Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland

David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn gọi là 3 nhu cầu, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

* Nhu cầu thành tựu:

Một người có nhu cầu thành tựu thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt hơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tựu cao như:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

- Nhu cầu cao về sự phản ánh cụ thể, ngay lập tức

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

* Nhu cầu quyền lực:

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng: người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị

thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

* Nhu cầu liên minh:

Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi

và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Trên thực tế, người có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tựu cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặt biệt trong các tổ chức lớn Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cùng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tọa Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Ví dụ, nhân viên có thể học những khóa đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc

Lý thuyết động lực thúc đẩy của Mc Clelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện

để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại

nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người

và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.2.3 Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu (cũng giống như các nhà nghiên cứu khác), song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,… Những nhu cầu này được thỏa mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo,…

* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) – Nhóm nhu cầu này tập trung

vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối

quan hệ giữa các cá nhân với nhau Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thỏa mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp

* Nhu cầu phát triển (Growth needs) – Những nhu cầu này có thể được

thỏa mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian Nếu những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác định hiện tượng này như

là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” Sự liên quan của nó đến công việc là

ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một

cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn

Lý thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua

Những hành vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng (bỏ qua) hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần Phần thưởng có thể là

những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi Bỏ qua coi như không biết đến việc làm không tốt của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi

Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động Để giảm biến

cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay khen trước - chê sau

Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành

vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp Đồng thời, chỉ ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng Do đó, các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt

và thưởng tương xứng cho kết quả đó; tiến hành phạt các hành vi sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng với tổ chức.Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với càc hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động

1.2.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm

1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả

Porter và Lawler (1968) Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng): Là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc): Là cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

- Phương tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này

có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công

ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó

có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

* Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt

Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, ảnh hưởng bới các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt Tin tưởng vào tính minh bạch trọng việc quyết định thưởng/phạt

* Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối

với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thường mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhân thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do

thưởng

Mục tiêu

nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có lực hấp dẫn cao đối với nhân viên

đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn

sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng Vì thế, việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm:

- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn

gốc phát sinh động lực lao động của con người Để tạo động lực lao động các

nhà quản trị phải hiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con người, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu để hướng hoạt động của họ nhằm các mục tiêu chung của tổ chức

Hai là, nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích Lợi ích

là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu Mọi hoạt động, làm việc của con người, suy cho cùng đều nhằm đạt được các lợi ích nhất định đê thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu

rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn

nhiều cách thức, hành vi khác nhau Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) thông qua các hình thức khen thưởng, hình phạt, thù lao lao động thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng thông qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào

từng hoàn cảnh cụ thể

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi… Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc

ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo

và phát triển…

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cá nhân người lao động

- Công việc đảm nhận

- Môi trường tổ chức

 Cá nhân người lao động

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc Trong công việc họ không thích làm những công việc có

sự thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực

mới đạt được Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho họ Những người này do đặc tính cá nhân đã thích

sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện

Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp Vấn đề đặt

ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất

Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động

 Công việc đảm nhận

Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:

- Tính chất công việc

- Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp

- Cơ hội thăng tiến

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn rỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động

Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp

đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao

động Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao… Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm nhữg công việc này Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn

Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ

có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động

Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều Cần phải tạo thêm những thách thức

mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.

 Môi trường tổ chức

Về đặc điểm của môi trường tổ chức chúng ta xem xét trên một số mặt như: môi trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý

Về môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc,không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc Môi trường tâm lý bao gồm những

áp lực công việc, bầu không khí làm việc… Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của tổ chức có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động

nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty

1.3 CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

1.3.1 Bằng thu nhập

a Công cụ tiền lương

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong tổ chức

Bản chất của tiền lương:

Theo quan điểm của Chủ nghĩa Mác - Lênin, tiền lương là một phần thu nhập quốc dân biểu hiện bằng tiền mà người lao động nhận được để bù đắp cho lao động đã bỏ ra tuỳ theo số lượng và chất lượng của người lao động đó Như vậy tiền lương là một phần giá trị mới sáng tạo ra được phân phối cho người lao động để tái sản xuất sức lao động của mình Vì người lao động trong quá trình tham gia sản xuất phải hao phí một lương sức lao động nhất định và sau đó phải được bù đắp bằng việc sử dụng tư liệu tiêu dùng

Trong nền kinh tế thị trường bản chất của tiền lương đã thay đổi Nền kinh tế thị trường thừa nhận sự tồn tại khách quan của thị trường sức lao động, nền tiền lương không chỉ thuộc phạm trù phân phối mà còn là phạm trù trao đổi, phạm trù giá trị Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động

phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường Như vậy, từ chỗ coi tiền lương chỉ là yếu tố của phân phối, thì nay đã coi tiền lương là yếu tố của sản xuất Tức là chi phí tiền lương không chỉ để tái sản xuất sức lao động, mà còn là đầu tư cho người lao động

Vai trò của tiền lương:

Về mặt kinh tế:

Tiền lương đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình Nếu tiền không đủ trang trải, mức sống của người lao động bị giảm sút, họ phải kiếm thêm việc làm ngoài doanh nghiệp như vậy có thể làm ảnh hưởng kết quả làm việc tại doanh nghiệp ngược lại nếu tiền lương trả cho người lao động lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu thì sẽ tạo cho người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc, dồn hết khả năng

và sức lực của mình cho công việc vì lợi ích chung và lợi ích riêng

Về mặt chính trị xã hội:

Tiền lương là một nhân tố quan trọng tác động mạnh mẽ nhất, nếu như tiền lương không gắn chặt với chất lượng, hiệu quả công tác, không theo giá trị sức lao động thì tiền lương không đủ đảm bảo để sản xuất, thậm chí tái sản xuất giản đơn sức lao động đã làm cho đời sống của đại bộ phận của người lao động, không khuyến khích họ nâng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ tay nghề Vì vậy, tiền lương phải đảm bảo các yếu tố cấu thành để đảm bảo nguồn thu nhập, là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ là điều kiện để người lao động hưởng lương hoà nhập vào thị trường lao xã hội

Thực tế cho thấy, có hai phương thức trả lương cơ bản là trả lương theo thời gian và trả lương theo kết quả thực hiện công việc (trả lương theo sản phẩm)

Trả lương theo thời gian là hình thức mà tiền lương mỗi người lao động nhận được phụ thuộc vào số đơn vị thời gian lao động (giờ, ngày, tuần,

tháng…) và mức lương theo cấp bậc của họ Trả lương theo thời gian cũng không chỉ thực hiện với những người quản lý, phục vụ, bảo vệ mà áp dụng với cả những người mà công việc của họ đã được định mức chặt chẽ trên dây chuyền, điều khiển các thiết bị tự động Tất nhiên, dưới con mắt của các chuyên gia quản lý, hình thức trả lương theo thời gian có thể xuất hiện nhiều

kẽ hở trong quản lý lao động hơn, và không phải là cách để duy trì phương thức sử dụng lao động tối ưu Đặc biệt, khi hệ thống chức danh và những tiêu chuẩn nhằm kiểm tra, đánh giá tinh thần tự giác cũng như hiệu suất làm việc của người lao động đang thiếu hoàn thiện hay thiếu chặt chẽ sẽ làm cho hệ thống trả lương theo thời gian kém tác dụng

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức mà tiền lương mỗi người lao động nhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đã hoàn thành (bao gồm tất cả những công việc đã được kiểm tra, nghiệm thu) và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí

Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân nhân viên Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối

Tiền lương trả cho người lao động cần minh bạch, công khai để cho mỗi người lao động đều biết được tiền lương của mình được nhận bao gồm những phần nào, đã phù hợp xứng đáng với công sức mình bỏ ra hay chưa Đồng thời việc trả lương kịp thời sẽ giúp cho người lao động có thể chi trả các khoản phục vụ nhu cầu thiết yếu của cuộc sống

Mặt khác cũng cần phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm ở những vị trí khác nhau trong tổ chức Việc trả lương cho mỗi lao động làm việc ở vị trí khác nhau sẽ khác nhau

b Công cụ tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp

Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng đánh vào tâm lý thích được khen thưởng được đề cao, được hãnh diện, sự nổi trội trước cộng đồng Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những đóng góp của họ theo những cách nhất định

Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể ít, có thể nhiều Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an toàn Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn

vị, đồng thời kết hợp tối đa các dạng lợi ích Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi

c Công cụ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền

Các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời

sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động

có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

1.3.2 Bằng môi trường làm việc

Điều kiện làm việc

Là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú ý, người cán bộ công chức cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ giúp cho người cán bộ công chức hăng say hơn trong công tác, nhưng điều kiện làm việc tồi thì người cán bộ công chức sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu

sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc

Văn hóa và danh tiếng tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

- Xây dựng mối quan hệ thân thiện, hòa đồng, vui vẻ, tinh thần giúp đỡ

lẫn nhau giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau

 Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo nên môi trường làm việc ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, nhân viên đoàn kết thống nhất, cùng nhau góp ý, xây dựng, phát triển doanh nghiệp, tránh được sự ghen ghét, thù hằn gây mất đoàn kết nội bộ

- Xây dựng các chính sách, các phong trào thi đua như: chính sách hỗ trợ các nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, chính sách khen thưởng cho các con em trong ngành đạt kết quả học tập tốt, phong trào thi đua lao động giỏi đạt năng suất cao, phong trào thể dục thể thao, các hoạt động giải trí vào các ngày lễ, tết, các phong trào giúp đỡ cộng đồng,…

 Nhằm tạo tinh thần sảng khoái, thư giãn sau các giờ làm việc mệt mỏi cho người lao động, tăng sự gắn bó với doanh nghiệp đồng thời rèn luyện đạo đức, cũng như gia tăng ý thức trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp, với cộng đồng, kích thích động viên cán bộ, công nhân thi đua, cạnh tranh lành mạnh đạt kết quả lao động cao

Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong tổ chức càng gắn bó thân thiết

1.3.3 Bằng đào tạo và thăng tiến

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo

Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Vậy để tăng hiểu biết

cho người lao động, tạo hưng phấn trong quá trình lao động thì việc đào tạo

và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết

Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn

đề được quan tâm trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại các đơn vị Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu

sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại

1.3.4 Bằng công tác đánh giá thành tích

Động lực cũng chính là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh

sự đóng góp và quyền lợi họ được hưởng so với sụ đóng góp và quyền lợi của người khác Chính điều đó sẽ buộc các nhà quản lý hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả, phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả như sau:

- Xây dựng các tiêu chí và thang đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp của người lao động theo từng loại công việc, từng loại đối tượng

- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành

- Công khai, minh bạch các kết quả, đánh giá kết quả công việc hoàn thành

 Việc thỏa mãn những nhu cầu công bằng thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động Sự công bằng dân chủ sẽ làm cho người lao động tin yêu

và gắn bó khăng khít với doanh nghiệp, tăng động lực làm việc