(luận văn thạc sĩ) tạo động lực cho người lao động tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

Tính cấp thiết của đề tài Tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nhân sự trong các tổ chức nhằm kích thích người lao động sẵn sàng,

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HUỲNH THỊ THU THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác./

Tác giả luận văn

HUỲNH THỊ THU THẢO

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 8

1.1 ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1.1 Động cơ thúc đẩy và động lực 8

1.1.2 Tạo động lực 10

1.1.3 Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy 11

1.1.4 Vai trò của tạo động lực lao động 12

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 12

1.2.1 Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow) 12

1.2.2 Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg) 14

1.2.3 Thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom) 15

1.2.4 Thuyết công bằng (J.Stacy Adams) 16

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực (B.F Skinner) 17

1.3 NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 19

1.3.1 Chính sách thù lao lao động 19

1.3.2 Công tác bố trí công việc 22

1.3.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc 23

1.3.4 Chính sách đào tạo, phát triển 24

1.3.5 Môi trường làm việc 25

1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 25

1.4.1 Đặc tính nghề nghiệp 25

1.4.2 Tính chất công việc 26

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 29

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 29

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Nghề

Đà Nẵng 29

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Trường 30

2.1.3 Đặc điểm về nguồn lực của Trường 33

2.1.4 Tình hình tuyển sinh, đào tạo của Trường qua các năm 38

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 39

2.2.1 Chính sách thù lao lao động 40

2.2.2 Công tác bố trí công việc 48

2.2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc 50

2.2.4 Chính sách đào tạo, phát triển 53

2.2.5 Môi trường làm việc 57

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 59

2.3.1 Ưu điểm 59

2.3.2 Hạn chế 60

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 61

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG TƯƠNG LAI 64

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 64

3.1.1 Các dự báo 64

3.1.2 Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2017- 2025 67

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 68

3.2.1 Hoàn thiện chính sách thù lao lao động 68

3.2.2 Hoàn thiện công tác bố trí công việc 72

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 75

3.2.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển 77

3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc 80

3.3 KIẾN NGHỊ 81

3.3.1 Đối với Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng: 81

3.3.2 Đối với Uỷ ban nhân dân thành phố Đà Nẵng: 81

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 84

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN;

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1;

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2;

BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN;

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBGVNV Cán bộ giáo viên nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

1.1 Các yếu tố liên quan đến chính sách tạo động lực 18 2.1 Bảng thống kê số lượng người lao động nhà trường từ năm

Kết quả khảo sát mức độ thúc đẩy của các yếu tố đến động lực

làm việc của người lao động tại trường Cao đẳng Nghề Đà

2.6 Bảng thống kê tiền lương từ năm 2014-2016 41 2.7 Bảng định mức khen thưởng cho các danh hiệu 43 2.8 Bảng thống kê tiền thưởng tại trường từ năm 2014-2016 44 2.9 Bảng thống kê thù lao lao động tại trường từ năm 2014-2016 46 2.10 Mức độ thúc đẩy của chính sách thù lao đối với người lao

2.13 Quy trình đăng ký, đánh giá danh hiệu và đề nghị khen

2.14 Thống kê số lượng danh hiệu thi đua cá nhân từ năm

2.15 Mức độ thúc đẩy của Công tác đánh giá thực hiện công việc 53 2.16 Số lượng lao động tham gia các lớp đào tạo từ năm 2014-2016 54 2.17 Thực trạng chi tiêu cho đào tạo tại trường từ năm 2014-2016 55 2.18 Mức độ thúc đẩy của chính sách đào tạo đến người lao động 56 2.19 Mức độ thúc đẩy của Môi trường làm việc đến người laođộng 58 3.1 Bảng số hệ thi đua cá nhân trong tháng 69 3.2 Bảng hệ số bằng cấp chứng chỉ kỹ năng nghề 70

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nhân sự trong các tổ chức nhằm kích thích người lao động sẵn sàng, nỗ lực, hăng say làm việc nâng cao hiệu quả hoạt động của

tổ chức

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh quốc tế, nền giáo dục nước ta cần có những giải pháp để có thể đào tạo ra các học viên đáp ứng được những yêu cầu của xã hội Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng

để phát triển tổ chức, đặc biệt là tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng – một

cơ sở đào tạo trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng, là nơi cung cấp một lượng lớn người lao động chắc về kiến thức, giỏi về tay nghề và có đạo đức tốt cho các tổ chức, doanh nghiệp Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, nhà trường cần phải biết cách tạo động lực để duy trì, khuyến khích, động viên cán bộ giáo viên, nhân viên làm việc đầy hứng thú và hết mình

Qua thời gian làm việc tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng, tôi nhận thấy trường đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ giáo viên, nhân viên bao gồm cả những biện pháp tích cực như: chính sách tăng lương (trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc), khen ngợi, thưởng… Hay những biện pháp tiêu cực như: hạ thi đua, khiển trách,…nhưng chỉ đem lại hiệu quả nhất thời và mất dần tác dụng khi tiến hành lặp lại theo thời gian Bên cạnh đó, trong năm 2016 số lượng cán bộ giáo viên, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác cũng gia tăng đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến một số hoạt động của nhà trường và tinh thần làm việc của những người còn ở lại do

có sự thay đổi về cơ cầu nhân sự Nguyên nhân có thể từ nhiều phía nhưng một phần không thể thiếu là do chính sách tạo động lực cho người lao động trong nhà trường vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu cơ sở thực tế và khoa học

Trong thời gian tới nhà trường lại chuyển sang cơ chế tự chủ tài chính, đòi hỏi phải có các chính sách tạo động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động, giữ chân được người tài Nhưng trên thực tế vẫn chưa có nghiên cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại nhà trường Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong tình hình hiện nay và được sự đồng ý của giáo viên

hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài "Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng" vừa để làm đề tài luận văn Thạc sĩ của

mình vừa góp phần giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế trong việc xây dựng và thúc đẩy năng lực làm việc của cán bộ, giáo viên, nhân viên để phát huy sức mạnh tập thể của nhà trường

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực cho người lao động và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu để đề xuất các chính sách tạo

động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

Về không gian: tại Trường Cao đẳngNghề Đà Nẵng

Về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ

năm 2014-2016; Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017, tầm xa của các giải pháp đến năm

2020, tầm nhìn 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: trích dẫn các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm

2014 đến năm 2016 của phòng tổ chức hành chính, tài chính kế toán … của Trường

+ Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát để xác định mức độ thúc đẩy của các chính sách tạo động lực đến sự nhiệt tình, hăng say làm việc của người lao động tại Nhà trường Dự kiến số phiếu phát ra là 100 phiếu, trong đó 60 phiếu cho giáo viên và 40 phiếu cho cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các bảng biểu, luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

Chương 3:Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trong tương lai

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã nghiên cứu các công trình liên quan đến vấn đề này của các tác giả trong và ngoài nước, cụ thể là các công trình nghiên cứu như sau:

- Richard L Daft (2016), “New era of management” (11th edition), Nhà xuất bản Hồng Đức Cuốn sách này trình bày theo cách kết nối chặt chẽ các khái niệm, lý thuyết, các quan điểm quản trị truyền thống và hiện đại trong một môi trường đầy bất ổn Đặc biệt, chương 16 của cuốn sách (Động viên)

đã thảo luận các nguyên tắc cơ bản của tạo động lực làm việc và mô tả các kỹ thuật động viên trong thời đại mới như: đáp ứng các nhu cầu bậc cao, giúp nhân viên nhận được những phần thưởng nội sinh từ công việc của họ, cung cấp các thông tin thường xuyên về kết quả thực hiện công việc và các tiến bộ, làm phong phú công việc, trao quyền cho nhân viên và tạo một môi trường để thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên…

- Daniel H.Pink (2013), “Động lực chèo lái hành vi” Nhà xuất bản Lao

Động Cuốn sách này đã chỉ ra rằng phần thưởng và trừng phạt chỉ có hiệu quả ngắn hạn như nước tăng lực Tuy nhiên về lâu dài, chúng sẽ gây ra hành

vi tai hại và phá hủy động lực nội tại Tác giả đã phân chia động lực của người lao động thành 3 cấp độ: 1 – Những nhu cầu cơ bản; 2 – Động lực

ngoại lai, khuyến khích bằng phần thưởng và trừng phạt bởi một bên thứ ba; 3 – Động lực nội tại, niềm đam mê và sự kiên trì của nhân viên có thể gây dựng tốt hơn nếu họ có quyền tự quyết định, tính cầu toàn và các mục tiêu ý nghĩa Trên thực tế, tùy vào từng công việc, hoàn cảnh và đặc điểm của người lao động mà có sự áp dụng nhuần nhuyễn các loại động lực trên

- Dimitris Manolopous (2007), “An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece” Bằng cách sử dụng phương pháp thống

kê mô tả để phân tích các dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa động lực làm việc với hiệu suất hoạt động của tổ chức trong khu vực công mở rộng; phần thưởng nội tại có liên quan đến kết quả tổ chức hơn phần thưởng bên ngoài Ngoài ra, tác giả cũng khẳng định khả năng cá nhân

và đặc điểm nhân khẩu học đều là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân viên

- Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011), “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Đại

học kinh tế quốc dân, Hà Nội Cuốn sách đã giới thiệu về bản chất của động lực và tạo động lực để từ đó vận dụng các học thuyết tạo động lực vào thực

tế thông qua các biện pháp và chương trình tạo động lực Tuy nhiên khi vận dụng các học thuyết tạo động lực thì các nhà quản lý không nên quá cứng nhắc mà phải linh hoạt và có sự điều chỉnh nhất định để phù hợp với văn hóa của từng tổ chức

- Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2014), “Quản trị nhân lực”, Nhà xuất

bản Đại học kinh tế quốc dân Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra hệ thống lý luận các lý thuyết và các phương hướng tạo động lực trong lao động Tác giả đã chỉ ra hành vi có động lực của người lao động là kết quả tổng hợp từ các tác động của nhiều nhân tố thuốc về tổ chức như: văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách về nhân lực cũng như các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị… Tác giả cũng đưa ra

biện pháp để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty xây lắp máy Việt Nam (Lilama)”, Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ

Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu

đã chỉ ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: Lương và chế độ phúc lợi, công việc, chế độ đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp Trong đó lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất

- Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán

bộ, công chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo Tác giả đã nhận định thu nhập

của cán bộ, công chức chưa đạt mức trung bình của xã hội, chưa thực sự trở thành động lực làm việc cho cán bộ công chức Do đó, cần nhận thức đầy đủ hơn vai trò của chính sách đãi ngộ cán bộ, nhất là chính sách tiền lương Tác giả cũng đã đề ra các yêu cầu hoàn thiện chế độ tiền lương theo hướng: (1) Đảm bảo công bằng xã hội, phân biệt sức cống hiến rõ ràng; (2) Tiền lương phải là một bộ phận chính trong thu nhập; (3) Tiền lương khác nhau căn cứ vào những khác biệt về hiệu quả công việc, không nặng về bằng cấp, tuổi tác, thâm niên trong nghề; (4) Tiền lương của công chức cần được trả tương xứng với tiền công của khu vực ngoài nhà nước với những người cùng mức độ cống hiến, trình độ năng lực; (5) Cơ cấu tiền lương phải được xem xét định kỳ

để đảm bảo tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập của xã hội, tránh tình trạng

quá lạc hậu với thực tiễn

- Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), “Tạo động lực lao động tại công ty

789 – Bộ quốc phòng” Luận văn đã nêu lên được vai trò quan trọng của công

tác tạo động lực đối với người lao động cũng như đối với tổ chức bằng việc

hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực, vì động lực của mỗi

cá nhân là khác nhau nên tổ chức có càng nhiều người thì việc tạo động lực

lại càng khó khăn hơn

- Phạm Thị Thu Hà (2015), “Tạo động lực cho giảng viên trường Cao

đẳng du lịch Hà Nội” Luận văn đã dựa trên hệ thống nhu cầu của Maslow để

phân tích thực trạng lao động và đưa ra các vấn đề cần nghiên cứu trong tạo

động lực như: mục tiêu, nhu cầu của người lao động; các biện pháp kích thích

tinh thần và vật chất nhằm nâng cao động lực làm việc cho giảng viên trường

cao đẳng du lịch Hà Nội Tuy nhiên để một cơ sở giáo dục hoạt động hiệu

quả, chỉ dựa vào đội ngũ giáo viên thôi là chưa đủ mà còn cần có sự hỗ trợ

của các cán bộ quản lý và nhân viên, do đó cũng cần có các chính sách động

viên cho bộ phận này

Tóm lại, các nghiên cứu trên đã làm rõ được những vấn đề lý thuyết,

phát họa được một số thực trạng và đưa ra được các giải pháp về tạo động lực

lao động Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu, thời điểm nghiên cứu, lĩnh vực

nghiên cứu đều khác nhau và đặc điểm của mỗi tổ chức cũng không giống

nhau, do đó không thể hoàn toàn áp dụng được ở các đơn vị khác nhau Bên

cạnh đó, chưa có cá nhân nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người

lao động tại trường nghề Vì vậy, tác giả xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài:

"Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng"

Theo GS TS Đỗ Văn Phức (2010), Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp:

“Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”

Hình 1.1 Quá trình hình thành động cơ

Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng sẽ kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này sẽ tạo ra các hành vi tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [2; tr.201]

Động cơ thúc đẩy con người làm việc thường đa dạng, luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động của các yếu tố ngoại cảnh Nó xảy ra bên trong mỗi

cá nhân, nên thường vô hình và khó nhận biết Để có thể phát hiện ra động cơ lao động, chúng ta chỉ có thể quan sát từ các biểu hiện bên ngoài, do đó dễ dẫn đến những đánh giá sai lệch do động cơ không phải lúc nào cũng đồng

Các động

cơ

Sự căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

nhất với hành vi biểu hiện bên ngoài

Mặc dù rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết, hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức vì một người có động cơ làm việc sẽ làm việc tích cực, nỗ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của mình đồng thời nâng cao hiệu quả công việc cho tổ chức

b Động lực

Nếu động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp - giúp ta trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?” thì trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố sẽ xuất hiện động lực lao động với các mức độ khác nhau: cao hay thấp, có hay không - giúp trả lời cho câu hỏi: “Vì đâu mà người lao động làm

việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy?”

“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [8, tr.134]

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [9, tr.85]

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động, những khái niệm trên tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động

sẽ giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì

tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo

ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức

1.1.2 Tạo động lực

“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng

xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”[3, tr.145]

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc

Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả

thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì

tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn

Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách có

thể thực hiện được

1.1.3 Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy

Hình 1.2 Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ

nhu cầu (Động lực)

PHẦN THƯỞNG Thỏa mãn nhu cầu; bên trong & bên ngoài (Tạo động lực)

THÔNG TIN PHẢN HỔI Phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên sử dụng lại

Mô hình 1.2 thể hiện tầm quan trọng của động cơ trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc vì vậy tổ chức cần có các biện pháp để hướng động cơ vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì tổ chức phải biết được động cơ thúc đẩy hiện tại của người lao động là gì, cái gì

đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động của họ và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó, từ đó sử dụng các công cụ để động viên họ hăng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc

1.1.4 Vai trò của tạo động lực lao động

Giúp khai thác tối ưu các khả năng của người lao động nhờ vậy nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say đồng thời cũng phát huy được tính sáng tạo, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt

Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vào việc gia tăng đươc hiệu quả làm việc và tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do số lao động thôi việc giảm

Thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức và tạo ra giá trị cốt lõi để phát triển tổ chức

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow)

Lý thuyết này cho rằng hành vi của các cá nhân tại một thời điểm cụ thể thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ và mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến

cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng

và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thực phẩm, nước uống, oxy… Trong bối cảnh tổ chức, chúng biểu hiện

là nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên

Hình 1.3 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn Đó là những nhu cầu an toàn về vật chất và tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong

xã hội có trật tự Trong tổ chức, chúng biểu hiện dưới các hình thức như an toàn lao động, các phúc lợi bổ sung và tính chắc chắn của công việc

Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được người khác chấp nhận trong xã hội, được tham gia vào các hoạt động và được thương yêu Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và đánh giá cao từ những người khác Trong tổ chức, nó được biểu hiện dưới dạng được công nhận, sự gia tăng trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho

tổ chức

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: là nhu cầu cao nhất của con người, nó liên quan đến việc phát huy các tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành một người tốt hơn Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân được đáp ứng bởi tổ chức thông qua việc tạo cơ hội phát triển, tự do sáng tạo và được đào tạo để hoàn thành những nhiệm vụ đầy thách thức và có sự thăng tiến

Động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu của con người, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định người lao động của mình đang ở thang bậc nhu cầu nào để có các biện pháp tác động phù hợp Những nhu cầu chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của tổ chức Tuy nhiên cũng không nên thỏa mãn một cách quá đáng tất

cả các nhu cầu của người lao động vì như vậy có thể sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của họ

1.2.2 Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg)

Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều nhân tố, trong đó có nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động viên, còn nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì

Các nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên với công việc như: tiền lương, môi trường làm việc, chính sách công ty và mối quan hệ tương tác cá nhân Khi các nhân tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng nếu các nhân tố duy trì được thực hiện tốt thì chỉ đơn giản là loại bỏ sự bất mãn chứ bản thân chúng không tạo nên tình

trạng thỏa mãn cao và động viên nhân viên trong công việc

Các nhân tố động viên tập trung vào nhu cầu bậc cao như: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Herzberg tin rằng khi những nhân tố động viên không tồn tại thì nhân viên trở nên trung dung với công việc, nhưng khi có sự hiên diện của các nhân tố động viên, nhân viên sẽ thỏa mãn và tích cực làm việc hơn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm Có nghĩa là cần tạo ra những nhân tố duy trì đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các nhân tố động viên để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và thúc đẩy nhân viên hướng về thành tựu và sự thỏa mãn lớn hơn

1.2.3 Thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Lý thuyết được xây dựng dựa trên mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện của từng cá nhân và mong đợi về các hệ quả mà họ nhận khi thực hiện tốt hoạt động

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả thực hiện tốt hơn (kỳ vọng E->P), kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng (kỳ vọng P->O) và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ (hấp lực) Người lao động có động lực cao khi cả ba yếu tố trong mô hình kỳ vọng đều cao

Hình 1.4 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho bản thân họ rất lớn do đó để thúc đẩy được sự nhiệt tình, hăng say làm việc trong tổ chức, người quản lý cần phải giúp cho người lao động thấy được nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với những gì mà ho kỳ vọng Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với các chính sách, cơ chế quản lý đang được áp dụng, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

1.2.4 Thuyết công bằng (J.Stacy Adams)

Lý thuyết này cho rằng người lao động sẽ được khuyến khích nếu họ cảm nhận được sự công bằng giữa sự đóng góp cho công việc với kết quả mà

họ nhận được, giữa phần thưởng mà mình nhận được với phân thưởng của người khác ở cùng một mức đóng góp Một sự tăng lương hay thăng tiến cũng

sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác Sự không công bằng sẽ tạo nên áp lực cho nhân viên

phần thưởng khác)

Hấp lực (Giá trị của các hệ quả)

Kỳ vọng E -> P Khả năng hay xác suất mà

các nỗ lực sẽ dẫn đến kết

quả được mong đợi

Kỳ vọng P -> O Khả năng hay xác suất mà kết quả thực hiện sẽ tạo ra

hệ quả mong đợi

và đôi khi tạo ra những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào của bản thân hay của người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc bỏ việc

Vì vậy để tạo ra được động lực lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng bằng cách loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau… Để làm được điều đó, tổ chức phải xây dựng được

hệ thống đánh giá tốt, các tiêu chí đánh giá phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, việc tiến hành đánh giá được thực hiện một cách công bằng, công khai nhằm phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực (B.F Skinner)

Lý thuyết này chỉ ra rằng: những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ không có

xu hướng lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Theo B.F Shinner (1909-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết

việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình cần đi đôi với tán dương, phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

Mỗi lý thuyết trên đều có các ưu điểm, hạn chế và điều kiện áp dụng khác nhau do đó để tạo động lực hiệu quả chúng ta không thể chỉ áp dụng một

lý thuyết mà nên vận dụng kết hợp tùy vào điều kiện thực tế trong các giai đoạn phát triển của tổ chức

Từ các lý thuyết trên, tác giả đã tập hợp thành bảng nội dung các yếu

tố liên quan đến các chính sách tạo động lực cho người lao động như sau:

Bảng 1.1 Các yếu tố liên quan đến chính sách tạo động lực

Lý thuyết

Các yếu tố Thù lao

lao động

Bố trí công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Đào tạo phát triển

Thăng tiến

Môi trường làm việc Thuyết hệ thống

Trên cơ sở đó, tác giả đã xây dựng khung phân tích mối quan hệ giữa các chính sách nhân sự với việc tạo động lực cho người lao động như sau:

Hình 1.5 Khung phân tích nội dung các chính sách tạo động lực 1.3 NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Chính sách thù lao lao động

“Thuật ngữ thù lao lao động đề cập đến: tất cả những khoản chi trả bằng tiền và hàng hóa được sử dụng thay thế tiền để khen thưởng cho người lao động” [1, tr.512]

Như vậy cơ cấu thù lao của một tổ chức liên quan đến tiền lương, thưởng và phúc lợi

a Tiền lương

Theo Luật Lao động Việt Nam “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận”

Tạo động lực làm việc cho người lao động

Môi trường làm việc

Chính sách đào tạo, phát triển

Công tác đánh giá thực hiện

công việc

Công tác bố trí công việc

Chính sách thù lao lao động

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [13, tr.1]

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động trên cơ sở số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong sản xuất bằng chính các hoạt động của mình

Theo thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu, Maslow đã chỉ ra nhu cầu sinh lý

là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người, có nghĩa là vấn đề mà người lao động quan tâm trước nhất là tiền lương vì nó là yếu tố rất quan trọng giúp cho người lao động đảm bảo được cuộc sống, tạo điều kiện cho tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy Còn theo Herzberg, tiền lương thuộc nhóm nhân tố duy trì nên khi tiền lương không phản ánh đúng gía trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động sẽ dẫn đến sự bất mãn Vận dụng thuyết công bằng của Adams, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc

và trả lương cần tương xứng với những gì mà người lao động đóng góp

Vì vậy, để người lao động mong muốn làm việc và làm việc hết mình, tiền lương cần đảm bảo các nội dung:

- Phù hợp: đáp ứng được các quy định tối thiểu của chính phủ, công đoàn

- An toàn: Mức lương nên đủ để người lao động cảm thấy an toàn và giúp

họ thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản

- Khích lệ được người lao động: tiền lương nên tạo được động lực làm việc hiệu quả và có năng suất

- Người lao động có thể chấp nhận được: người lao động nên hiểu và nắm

rõ hệ thống trả lương và cảm thấy hệ thống trả lương hợp lý với tổ chức và với chính mình

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động khi người lao động hoàn thành hoặc hoàn thành tốt công việc nào đó Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất khi ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như: hoàn thành các dự án công việc quan trọng, có sáng kiến mới mang lại hiệu quả cao… Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, tổ chức cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả Còn theo thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm tiến hành thưởng càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành

- Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải được phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt phù hợp với

mức đóng góp của từng cá nhân để có thể so sánh với những người có cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó trở thành động cơ phấn đấu, thi đua làm việc giữa những người lao động

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định mới có thể kích thích người lao động Giá trị của thiền thưởng phải đủ để nuôi dưỡng sự

kỳ vọng của người lao động vào nó

c Các chế độ phúc lợi

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.” [8, tr.243]

Ngoài các phúc lợi theo quy định pháp luật gồm năm chế độ bảo hiểm

xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế

độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí và chế độ

tử tuất, thì việc cung cấp các hoạt động phúc lợi tự nguyện như: hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động có những chuyến du lịch, thể dục thể thao… sẽ góp phần tạo động lực một cách hiệu quả cho người lao động trong tổ chức vì theo Maslow phúc lợi thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn cho người lao động

Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng đáp ứng tâm

tư, nguyện vọng của người lao động vì nó có tác động rất lớn đến việc nâng cao tinh thần làm việc của người lao động

1.3.2 Công tác bố trí công việc

Phân công quyền hạn cũng như trách nhiệm thuộc phạm vi công việc một cách rõ ràng, xác định đúng tiêu chuẩn thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của người lao động để từ đó sắp xếp, bố trí người lao động phù hợp với từng công việc cụ thể

Herzberg tin rằng bản thân công việc là nhân tố thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn Và việc bố trí công việc đúng với chuyên môn, năng

lực của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực bản thân thể hiện được sự công nhận từ phía tổ chức, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng của Maslow

Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ tạo điều kiện người lao động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân kích thích sự nhiệt tình, lòng hăng say và nỗ lực làm việc, giúp họ gắn bó hơn với công việc đang đảm nhiệm, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức Ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc

1.3.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [8, tr.142]

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với cả cá nhân và

tổ chức, khi đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động, vì đó sẽ là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và thăng tiến… kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với tổ chức Đồng thời nó cũng giúp cho người lao động nhận thấy được những mặt yếu kém của mình trong quá trình làm việc để có các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của bản thân

Kết quả của bảng đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định đào tạo, bố trí nhân sự, thăng chức, khen thưởng, kỷ luật… đúng đắn Để phát huy tác dụng động viên thì hệ thống đánh giá phải đảm bảo một số yêu cầu cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công việc phải được xây dựng cụ

thể, rõ ràng và có thể định lượng được theo từng loại công việc, từng loại đối tượng

- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phản hồi kết quả đánh giá kịp thời đề giúp người lao động hiểu rõ những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục của bản thân

1.3.4 Chính sách đào tạo, phát triển

Đào tạo là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn, kỹ năng và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp họ thực hiện công việc hiện tại một cách tốt nhất

Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Khi được tham gia vào chương trình đào tạo, phát triển của tổ chức, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm và tin tưởng của tổ chức Đây

là động lực để họ gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để người lao động nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc và phát triển nghề nghiệp bản thân, giúp thỏa mãn nhu cầu học tập và tự hoàn thiện của người lao động

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì tổ chức phải có chính sách đào tạo, phát triển khoa học, phù hợp với tình hình thực tế

từ viêc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, dự toán kinh phí cho đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo

1.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nó bao gồm các điều kiện vật chất, mối quan hệ với đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi…

Nơi làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, được thiết kế và bố trí khoa học,

an toàn sẽ tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, giúp tăng cường động lực lao động và giảm thiểu tai nạn lao động

Bầu không khí làm việc của đơn vị có ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lao động tại chính đơn vị đó Khi được làm việc môi trường thân thiện, năng động, chuyên nghiệp, có tình thần đoàn kết, hỗ trợ nhau sẽ tạo hứng thú và động lực làm việc cho người lao động Ngược lại, nếu phải làm trong một môi trường quá khắt khe hoặc thiếu tính chuyên nghiệp, tinh thần làm việc của họ cũng sẽ suy giảm

Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện về môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản và không có hưng phấn để làm việc Sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động và đôi khi mang đến những quyết định sai lầm

Do đó người quản lý cần quan tâm cải thiện môi trường làm việc cho người lao động nhằm tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo trong

họ, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc

1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Đặc tính nghề nghiệp

Cơ sở dạy nghề là một đơn vị thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, được thành lập và hoạt động theo quy định của Luật giáo dục nghề nghiệp và các

quy định khác của pháp luật có liên quan do vậy người lao động phải chấp hành đầy đủ mọi chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, Nội quy, Quy định của cở sở dạy nghề Để có thể tạo động lực thu hút, động viên đội ngũ lao động nỗ lực, hăng hái, nhiệt tình làm việc cần bổ sung và hoàn thiện các quy định, chính sách, chế độ bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ, kiểm tra, đánh giá… phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm khôi phục vị thế cao quý trong xã hội của nhà giáo

Hoạt động của cơ sở dạy nghề liên quan đến vấn đề đào tạo và nghiên cứu cao nên đòi hỏi người lao động đặc biệt là người giáo viên phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ Trong điều kiện khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão, càng đòi hỏi ngưới giáo viên phải tích cực học tập, chịu khó nghiên cứu, tích luỹ kinh nghiệm thực tế để làm giàu sự hiểu biết của mình, phải luôn đổi mới phương pháp giảng dạy theo hướng tích cực nhằm tăng khả năng truyền đạt kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp đến người học Để thực hiện được điều đó, cần xây dựng chương trình, kế hoạch

và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng giáo viên đạt chuẩn; chú trọng bồi dưỡng thường xuyên ngay tại Trường cho đội ngũ giáo viên thông qua sinh hoạt tổ chuyên môn, trao đổi, tự học cập nhật những thông tin mới, những hiểu biết mới; phải được đảm bảo các điều kiện vật chất và tinh thần để nghiên cứu và giảng dạy đạt hiệu quả cao

1.4.2 Tính chất công việc

Giáo viên dạy nghề phải có kiến thức thực tiễn đối với nghề mình đang dạy, phải không ngừng học hỏi thực tiễn để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho bản thân đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo nghề đáp ứng nhu cầu thị trường lao động, phải chuyển hướng đào tạo theo hướng cung sang cầu, giúp người học làm quen dần với thực tiễn trước khi ra trường

Là một cơ sở dạy nghề, không chỉ truyền đạt kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp mà còn cần rèn luyện nhân cách và thái độ làm việc cho thế hệ sau, do

đó mức độ quan tâm từ xã hội và cộng đồng về kiến thức chuyên môn, chuẩn mực ứng xử của đội ngũ nhân lực nhà trường là rất lớn Nếu thiếu động lực làm việc, người giáo viên sẽ mất dần tâm huyết với nghề, dạy theo kiểu hết giờ thì về dẫn đến hoạt động đào tạo của nhà trường không những không hiệu quả, gây lãng phí cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của xã hội vào nhà trường

Ý thức tự học của các sinh viên học nghề chưa cao vì vậy ngoài vấn đề dạy dỗ, còn cần nhiều sự quan tâm, đôn đốc theo dõi từ phía giáo viên Công việc nhiều, áp lực lớn, khiến giáo viên dễ bị phân tâm trong hoạt động chuyên môn, nếu các chính sách đãi ngộ không tương xứng, điều kiện làm việc không tốt… sẽ dẫn đến giảm nhiệt huyết và tình yêu nghề nghiệp Để có thể xây dựng được đội ngũ những người thầy yêu nghề thật sự, trước hết phải tạo động lực cho họ thông qua việc cải cách chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp với mức độ cống hiến, cải thiện điều kiện làm việc, tài liệu và thiết bị dạy học

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã trình bày khái quát những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức bằng cách làm rõ các khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực; trình bày mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy; làm rõ vai trò của tạo động lực trong tổ chức Tiếp đến tác giả khái quát các lý thuyết được vận dụng trong việc nghiên cứu tạo động lực cho người lao động: thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết 2 yếu tố của Frederic Herzberg, thuyết công bằng của Stacy Adam, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và thuyết tăng cường tích cực của Skinner Bên cạnh đó, trong chương này, nội dung các chính sách tạo động lực cho người lao động bao gồm chính sách thù lao lao động, công tác bố trí công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc, chính sách đào tạo, phát triển và môi trường làm việc, cũng đã được phân tích làm

rõ để làm cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động và đề xuất giải pháp trong các phần sau

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Nghề

Đà Nẵng

Tên trường: Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

Tên viết tắt: DANAVTC

Trụ sở giao dịch: 99, Tô Hiến Thành, TP.Đà Nẵng

Điện thoại: 0236.3831190

Hiện tại nhà trường đang đào tạo 17 mã ngành ở trình độ cao đẳng nghề,

16 mã ngành ở trình độ trung cấp nghề và trình độ sơ cấp nghề Lưu lượng học sinh-sinh viên của trường năm học 2016-2017 là 3.138

Tiền thân của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng là Trường Kỹ thuật –Kinh

tế Đà Nẵng được thành lập ngày 18/01/2000, trên cơ sở hợp nhất hai đơn vị: Trường trung cấp kinh tế Đà Nẵng và Trung tâm tổng hợp hướng nghiệp và dạy nghề Thành phố Đà Nẵng Đến ngày 31/01/2007, Trường Kỹ thuật - Kinh

tế Đà Nẵng đã chuyển thành Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng theo Quyết định số 194/QĐ-BLĐTB&XH của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội Hiện tại Trường trực thuộc quản lý của Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể như sau:

 Chức năng:

- Đào tạo nghề các hệ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp

- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề cho người lao động đang làm việc tại các cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

- Liên kết với các trường trong và ngoài nước đào tạo đại học, các nghề công nghệ cao và các chuyên đề khác

- Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên dạy nghề

- Nghiên cứu ứng dụng Khoa học kỹ thuật – Công nghệ; Tổ chức sản xuất – Kinh doanh dịch vụ theo quy định của Pháp luật

- Tổ chức giới thiệu việc làm cho người lao động sau khi tốt nghiệp

 Nhiệm vụ:

- Tổ chức quá trình đào tạo các ngành học, bậc học theo mục tiêu, chương trình đào tạo đã được cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền cho phép và theo quy định của pháp luật

- Thực hiện các quy định về tuyển sinh, thi tốt nghiệp và các quy định khác về tổ chức quá trình đào tạo do Tổng cục ban hành

- Thực hiện các nhiệm vụ về nghiên cứu khoa học, ứng dụng và phát triển công nghệ trong các lĩnh vực liên quan, phục vụ cho sự phát triển của trường, của ngành

 Quyền hạn: Quyền hạn của Trường được ghi trong Luật giáo dục nghề nghiệp

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Trường

Nhà trường hoạt động theo cơ cấu trực tuyến – chức năng với với 3 cấp quản lý:

- Cấp trường: Ban giám hiệu với Hiệu trưởng, 2 Phó Hiệu trưởng và 6 phòng chức năng giúp việc cho Ban giám hiệu

- Cấp khoa: 10 khoa và 2 trung tâm

- Cấp tổ bộ môn: 22 tổ bộ môn trực thuộc các khoa khác nhau

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

Với cách thức tổ chức quản lý hiện tại chức năng, nhiệm vụ của từng cấp được phân chia rõ ràng:

- Ban giám hiệu: đứng đầu là Hiệu trưởng, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển chung của nhà trường; tổ chức điều hành các hoạt động theo đúng quy định của pháp luật và điều lệ của Trường Phó hiệu trưởng sẽ giúp Hiệu trưởng trong việc quản lý, điều hành các hoạt động của trường, trực tiếp phụ trách một số lĩnh vực công tác theo sự phân công của Hiệu trưởng và giải quyết các công việc do Hiệu trưởng giao

- Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu và giúp Ban giám hiệu trong việc quản lý, tổng hợp đề xuất ý kiến, tổ chức thực hiện các công việc của

BAN GIÁM HIỆU

Khoa

Du lịch

Khoa Ngoại ngữ

Phòng Quản lý học sinh sinh viên

Phòng Quản trị thiết bị vật tư

Phòng Tài chính

Phòng Đào tạo

Khoa Điện- Điện tử

Khoa

Tự động hóa

Trung tâm Đào tạo thường xuyên

Trung tâm tuyển sinh

và giới thiệu VL

Khoa

Cơ bản

Khoa sư phạm nghề

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

Các

tổ

bộ môn

trường

Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu cho Hiệu trưởng về công tác

tổ chức bộ máy quản lý hành chính, công tác cán bộ của trường Thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ, viên chức theo đúng chủ trương của Đảng và Nhà nước, Quy chế của Bộ Giáo dục & Đào tạo, các quy định của nhà trường

Phòng Tài chính: Tham mưu cho Hiệu trưởng về công tác tài chính của trường Chịu trách nhiệm về công tác quản lý và phân phối tài chính, giám sát việc sử dụng tài chính, thanh quyết toán theo đúng chế độ, thể lệ quản lý tài chính của nhà nước sao cho có hiệu quả nhất

Phòng Quản trị thiết bị vật tư: Tham mưu cho Hiệu trưởng về việc quản lý và sử dụng cơ sở vật chất, sử dụng các công trình công cộng của trường Thực hiện mua sắm và theo dõi sử dụng hiệu quả tài sản của trường phục vụ cho giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học và các hoạt động khác

Phòng Kiểm định: tham mưu, giúp Hiệu trưởng chỉ đạo, quản lý các công tác kiểm định chất lượng; đánh giá kỹ năng nghề; nghiên cứu khoa học; hợp tác đầu tư và phát triển; thư viện; quản lý hệ thống chất lượng ISO 9001-2008

Phòng Đào tạo: Tham mưu cho Hiệu trưởng và thực hiện quản lý, tổ chức đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp và các hình thức đào tạo khác

Phòng Quản lý học sinh sinh viên: tham mưu, giúp Hiệu trưởng chỉ đạo, quản lý công tác học sinh - sinh viên

Các khoa chuyên môn: xây dựng chương trình, kế hoạch giảng dạy

và tổ chức giảng dạy theo đúng kế hoạch chung của nhà trường

- Cấp tổ bộ môn: tổ chức biên soạn chương trình, bài giảng môn học; xây

dựng kế hoạch thực hành nghề nghiệp tại cơ sở và thực tập