(luận văn thạc sĩ) tạo động lực cho người lao động tại công ty thoát nước và xử lý nước thải đà nẵng

- Chương 2: Đánh giá tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng - Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Võ Nguyễn Cẩm Vinh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Câu hỏi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 8

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích 8

1.1.2 Động cơ 9

1.1.3 Động lực 9

1.1.4 Tạo động lực 11

1.1.5 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động 12

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 12

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 18

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 22

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 22

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams 24

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 25

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC

TRONG LAO ĐỘNG 25

1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 25

1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc 26

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường 28

1.4 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 30

1.4.1 Mô hình tạo động lực làm việc cho người lao động 30

1.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 32

1.5 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 43

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 43

2.1.1 Tổng quan về Công Ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng 43

2.1.2 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 50

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 56

2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 58

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu điều tra khảo sát 58

2.2.2.Đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động (phân tích mô tả các thang đo trong mô hình) 63

2.2.3 Thực trạng các nhân tố tạo động lực làm việc đối với người lao

động tại Công ty 71

2.2.4 Nhận xét chung về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 92

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 93 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 93

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh 93

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động 96

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 97

3.2.1 Cải thiện điều kiện làm việc 97

3.2.2.Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi 98

3.2.3 Cải thiện sự hỗ trợ của cấp trên 101

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo – thăng tiến 102

3.2.5 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích 104

3.2.6 Hoàn thiện thang đo công việc (hệ thống đánh giá thực hiện công việc) 105

3.2.7 Một số khiến nghị khác 110

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 112

KẾT LUẬN 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

2.4 Tình Hình thu nhập của người lao động từ năm 2013 -

2.6 Bảng cân đối kế toán của Công ty từ năm 2013 - 2015 55 2.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2013 – 2015 56

2.12 Đánh giá về yếu tố đào tạo và thăng tiến 69

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.3 Học thuyết đo lường động lực làm việc của Herzberg 21

1.5 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người” Trong quá trình lao động sản xuất, con người luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng và không thể thiếu Con người có những đặc trưng riêng phân biệt hoàn toàn với các nguồn lực khác Đó là sức sáng tạo, đó là khả năng học hỏi, khả năng tái tạo sức lao động… Không có con người, tất cả các yếu tố khác của quá trình lao động sản xuất đều trở lên vô dụng

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả Tạo động lực lao động tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực

sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức

Đối với Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng, tạo động lực cho người lao động đã và đang được các nhà lãnh đạo quan tâm Tuy nhiên công tác này tại công ty vẫn còn một số điểm chưa được thỏa đáng cần phải

hoàn thiện Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng” làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:

- Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho

người lao động trong các doanh nghiệp

- Thứ hai là tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Thoát

nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng Đưa ra các phân tích, đánh giá về những thành công hay những tồn tại của công tác tạo động lực đó cũng như nguyên nhân của nó

- Thứ ba là từ thực trạng đã tìm hiểu được, đưa ra một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Thoát nước và Xử Lý Nước Thải

Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu chính của chuyên đề này là công tác tạo động lực

4 Câu hỏi nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi cụ thể:

- Thế nào là tạo động lực lao động, tạo động lực lao động như thế nào và

vì sao phải tạo động lực trong lao động?

- Công tác tạo động lực tại Công ty Thoát nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng hiện nay đã được quan tâm đúng mức chưa? Nếu còn tồn tại thì nguyên nhân của chúng là gì?

- Dựa trên cơ sở lý luận đã tìm hiểu cũng như thực trạng tạo động lực tại Công ty Thoát nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng, có thể đưa ra được những giải pháp gì để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực đó?

Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì chúng ta có thể biết rõ hơn về tạo động lực lao động cũng như cách thức thực hiện trong thực tế của công tác

này tại một doanh nghiệp cụ thể

5 Phương pháp nghiên cứu

Để tìm hiểu và trả lời các câu hỏi đã đặt ra, tôi tiến hành các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê: Từ các số liệu do Công ty Thoát nước và Xử lý

nước thải Đà Nẵng cung cấp, đặc biệt là số liệu từ phòng Tổ chức hành chính và

số liệu thu thập được từ điều tra bảng hỏi, tiến hành thống kê lại để có các kết quả Từ các thông tin, số liệu,… thu thập được, tiến hành nghiên cứu định lượng Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Sau đó phân tích và tổng hợp để có được các nhận xét, đánh giá về vấn đề đề tài nghiên cứu

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế sẵn và

được phát cho nhiều đối tượng lao động để thu thập thông tin

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,

danh mục bảng biểu… Luận văn bao gồm ba chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động

- Chương 2: Đánh giá tác động của các nhân tố đến động lực làm việc

của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý Nước thải Đà Nẵng

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Thoát nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình làm luận văn tác giả có nghiên cứu một số tài liệu sau:

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Ngọc Quân &Nguyễn Vân Điềm (2004) trình bày các khái niệm, lý thuyết về động lực lao động

- Giáo trình Hành vi tổ chức – Bùi Anh Tuấn (2003) trình bày về quá trình tạo động lực cho người lao động

- Nghiên cứu của Frederick Herzberg, 2003 “Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên”

- Nghiên cứu của Mohammad Kamal Hossain và cộng sự, (2012) Các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công nghiệp thức

ăn nhanh: Công ty TNHH KFC tại Anh Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như (1) mục tiêu cá nhân và môi trường,(2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, (3) môi trường làm việc, (4) công nhận, (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp và cuối cùng (6) lương

và phúc lợi Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính có một tác động cao hơn đáng kể về động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Công ty KFC Anh là thúc đẩy thỏa đáng, mặc dù một sự khác biệt đáng kể về mức độ của động cơ đã được nhận thấy giữa các giới tính, độ tuổi khác nhau nhóm, trạng thái làm việc, vị trí công việc và thời gian của so sánh

việc làm

- Nghiên cứu của Bhumika Gupta và cộng sự, (2014); Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty tư vấn Nghiên

cứu trả lời câu hỏi: Điều gì thực sự tạo động lực cho nhân viên trong một tổ chức? Đây là một nghiên cứu chuyên sâu của một Công ty Tư vấn Xây dựng Việt Nam và mục đích nghiên cứu là tìm thấy những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên của công ty Một bảng khảo sát điều tra được thực hiện trong 135 nhân viêncủa công ty để phân tích nhận thức của

họ về động lực trong nơi làm việc và cũng điều tra ý kiến của các điều phối viên của từng bộ phận và cũng với Tổng Quản lý về vấn đề này.Sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý và các điều phối viên và các cuộc thăm dò cho người lao động, phát hiện ra rằng các công ty được nghiên cứu đang đối mặt với một số vấn đề liên quan đến thiếu động lực và thiếu nhiệt tình làm việc trong nhân viên của họ Sau khi phân tích các cuộc thăm

dò cho các nhân viên, những lý do chính là xác định: công tác đào tạo, khối lượng công việc và tiền lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực

- Nghiên cứu của Thirunavukkarasu Velnampy, (2007); Các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực: một nghiên cứu thực nghiệm tại các tổ chức ở Sri Lanka Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra các yếu tố khuyến khích người lao động, được thực hiện trên 676 người của 55 tổ chức khu vực công và tư nhân

ở Sri Lanka Các yếu tố được đề cập đến ở nghiên cứu này bao gồm: tiền lương, điều kiện làm việc, Phân tích công việc, phụ thuộc, không khí làm việc thân thiện, mối quan hệ giữa các cá nhân, uy tín và nhiệm vụ làm việc, biện pháp khuyến khích và khen thưởng, phương tiện làm việc, an toàn, thách thức

và tiến bộ và phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng nhất

- Nghiên cứu của Seyed Abdol Rasoul Hosseini, (2014) Các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng ở Arsanjan, khảo sát điều tra 50 nhân viên Các kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có một mối quan hệ có ý nghĩa giữa nhu cầu xã hội, quan tâm việc làm, tự hiệu quả, sự hài lòng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiến việc làm, năng lượng, nhu cầu sinh lý,

tiền lương, và động lực công việc Bên cạnh đó, nó đã được ghi nhận rằng nhu cầu của xã hội có các yếu tố mạnh nhất trong việc dự đoán tạo động lực công việc

- Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth

S Kovach (1987),What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers Business Horizons, Volume 30, pp.58-65.Mô hình mười

yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.Mười yếu tố động viên nhân viên bao

gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work); (2) Được công nhận đầy đủ

công việc đã làm(appreciation and praise for work done); (3) Sự tự chủ trong công việc(feeling of being in on things); (4) Công việc ổn định(job security); (5) Lương cao(good wages); (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp(opportunities for advancement and development); (7) Điều kiện làm việc tốt(good working conditions); (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên(personal loyalty to employees); (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị(tactful discipline); (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

- Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean,

Charles, K R and L H Marshall (1992), Motivational preferences of

Caribbean hotel workers: an exploratory study International Journal of

Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp 425-429 Mẫu

nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Kết quả của nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân

viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

- Võ Xuân Tiến, (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triền nguồn

nhân lực”, Tạp chí khoa học – công nghệ Tác giả đã cho thấy động cơ là cái

có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu Như vậy, động cơ làm việc là

sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho người được xem là động cơ trong sáng, tốt đẹp

- Nguyễn Văn Long, (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực

thúc đẩy”, Tạp chí khoa học và công nghệ - Đại học Đà Nẵng số 39.2010),

trang 137 – 143

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích

Mỗi chúng ta muốn tồn tại và phát triển đều cần phải thực hiện rất nhiều hoạt động khác nhau từ ăn, mặc, ngủ,… cho tới lao động, giải trí… Mỗi hoạt

động đó đều đáp ứng một nhu cầu nhất định Chúng ta có thể hiểu: Nhu cầu

là những đòi hỏi của con người nhằm thỏa mãn một mục đích nào đó

Với ý nghĩa rộng hơn thì Nhu cầu là sự không đầy đủ về vật chất hay

tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn(1)

Trong cuộc sống tồn tại rất nhiều dạng nhu cầu khác nhau và thường được phân thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Chúng thường xuyên thay đổi và có xu hướng tăng dần cả về số lượng lẫn chất lượng, trong đó nhân tố chất lượng được đặt lên hàng đầu Trong thực tế, cách phân chia này chỉ là tương đối bởi hai loại nhu cầu này có quan hệ mật thiết với nhau và khó phân biệt một cách rạch ròi

Khi con người có nhu cầu, họ sẽ tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó Việc đáp ứng các nhu cầu cũng có nghĩa là con người thu về một số lợi ích

nhất định Như vậy, Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong

một điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu

càng cao

Cũng giống như nhu cầu, lợi ích được chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Người ta còn phân loại thành lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể Trong xã hội phát triển thì việc cân bằng mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể ngày càng trở lên quan trọng bởi điều đó sẽ quyết định đến sự

thành bại của tổ chức

1.1.2 Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức

độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các

cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

Động cơ rất trừu tượng và khó xác định: Động cơ thường được che giấu

từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa, động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể hiện… Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể, và đối với từng cá nhân người lao động

1.1.3 Động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân

muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này

được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 )

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các

yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Động lực là quá trình truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được mục tiêu của họ (Chaudhary & Sharma, 2012)

Động lực là sự sẵn sàng để phát huy cao nỗ lực của cá nhân hướng tới mục tiêu tổ chức tiếp tục bởi những nỗ lực, khả năng đáp ứng một số nhu cầu

cá nhân (Robbins, 1996)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức(1)

Theo các nhà nghiên cứu, động lực lao động có một số đặc điểm chú ý

sau (2)

- Động lực lao động luôn phải gắn liền với một công việc, một tổ chức

hay một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân

- Khi các yếu tố khác không đổi, thông thường động lực lao động sẽ dẫn

tới năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao hơn Nhưng điều này không

có nghĩa là tất yếu bởi sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác (khả năng người lao động, phương tiện, nguồn lực…)

động và Xã hội – năm 2004 – trang 134

- Người lao động khi không có, bị mất đi hoặc bị suy giảm động lực lao

động thì vẫn có thể hoàn thành công việc và không mất khả năng thực hiện

công việc, tuy nhiên, họ lại có xu hướng rời bỏ tổ chức

Nhà quản lý khi tạo động lực cho người lao động cần quan tâm tới nhu cầu và từng bước làm thỏa mãn các nhu cầu (hay cung cấp các lợi ích) cho người lao động

Nhìn một cách trực tiếp: khi gia tăng lợi ích cho người lao động thì lợi ích của người sử dụng lao động sẽ giảm đi Nhưng xét về lâu dài, người lao động có động lực sẽ làm việc đạt năng suất và hiệu quả công việc cao do đó

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Sự căng thẳng

Giảm căng thẳng

Nhu cầu được

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

giá trị sức lao động cũng tăng lên, đem lại lợi nhuận lớn hơn cho người sử dụng lao động

1.1.5 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình

vì tổ chức

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu

 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow đã nghiên cứu về những mong muốn, nhu cầu của con người và đi đến kết luận: Nhu cầu của con người có những cấp độ khác nhau Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người bao gồm 5 thứ bậc từ thấp đến cao: thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu giúp con người có thể tồn tại như:

thực phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi… Người lao động khi làm việc cần

có tiền lương để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian nghỉ giữa ca

để nghỉ ngơi và vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không có tác dụng thúc đẩy con người

- Nhu cầu an toàn: con người muốn được an toàn về thân thể, tránh

khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa Họ muốn làm việc trong một môi trường được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng các phúc lợi y tế và BHXH một cách đầy đủ… và hơn thế nữa là một công việc ổn định, không bị

- Nhu cầu xã hội: thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được hợp tác

cũng như trao đổi tình cảm đối với những người xung quanh Bản chất con người là sống tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu như thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè…Người có nhu cầu xã hội cao sẽ thích làm công việc có sự tham gia của nhiều người, có nhiều hoạt động tập thể như: thể thao, văn nghệ,…

- Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị, được mọi người tôn

trọng, công nhân cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân Những người có nhu cầu được tôn trọng cao sẽ muốn làm việc tại một môi trường có nhiều cơ hội thăng tiến, được trao nhiều phần thưởng giá trị cho thành tích của mình… Tuy nhiên, những người này lại làm việc rất tích cực và luôn có gắng học hỏi nâng cao trình độ

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Con người luôn muốn tự hoàn thiện bản thân,

phát triển toàn diện tất cả các mặt cũng như khai thác các khả năng tiềm ẩn của mình Họ muốn được làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách thức, tinh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề Những người này thường có tài năng và họ luôn muốn tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới, mang lại nhiều lợi ích nhất cho tổ chức Tuy nhiên, nếu không thỏa mãn nhu cầu của

+ Tại một thời điểm, con người chỉ có thể tập trung vào một nhu cầu

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Maslow:

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết

đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi…

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc )

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”

nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer

Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm 3 dạng:

- Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản

của con người như: thức ăn, quần áo, chỗ ở, sự an toàn,…

- Nhu cầu quan hệ (R): là mong muốn thiết lập được mối quan hệ tốt

đẹp với mọi người xung quanh (với gia đình, với bạn bè, với đồng nghiệp…)

- Nhu cầu phát triển (G): là mong muốn được sáng tạo, làm việc có

hiệu quả cao, có điều kiện phát huy hết các khả năng của bản thân

=> Theo Alderfer:

+ Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì sẽ đẩy nhu cầu của con người lên bậc cao hơn nhưng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được coi là yếu tố tạo động lực + Mỗi con người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu cùng lúc

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Alderfer:

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu

ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển

cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc Một điều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó

sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức

Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ

cao

 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David McClelland

- Nhu cầu thành đạt: là sự mong muốn đạt được hay vượt qua được

những mục tiêu mà cá nhân đã đặt ra; vươn tới những mục tiêu mới, thắng lợi mới Những người có nhu cầu thành đạt thường khát khao sự thành công và không sợ thất bại

- Nhu cầu liên kết: là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ thân

thiện với mọi người xung quanh Những người có nhu cầu liên kết luôn có gắng cố gắng duy trì mối quan hệ hài hòa với tất cả mọi người

- Nhu cầu quyền lực: là ước vọng của mọi người mong muốn có thể tác

động và kiểm soát người khác Người có nhu cầu quyền lực cao thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính chất cạnh tranh hướng

về địa vị

=> Theo McClelland: Mỗi người có một nhu cầu riêng của mình và độ lớn của các nhu cầu tỷ lệ thuận với kinh nghiệm làm việc của họ

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của McClelland

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành

tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các

tổ chức lớn Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không

hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực

và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết động lực của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong

xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu

tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩynhư sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triểnđược xem như là những

yếu tố nội tại Các yếu tố duy trìnhư điều kiện làm việc, chính sách của công

ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc

an toànđược xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm

thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị

và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người

lao động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút Herberg gọi đây là các “yếu tố gây bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

(1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

(2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Hình 1.3.Học thuyết đo lường động lực làm việc của Herzberg

Công việc có ý nghĩa

Cảm nhận về sự hoàn thành

Cơ hội thăng tiến

Sự công nhận khi hoàn

Tuy nhiên, học thuyết của F.Herzberg đã bị các nhà nghiên cứu phê phán

là không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau.(1)

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạt để thúc đẩy hoặc hạn chế các hành vi của các cá nhân Cụ thể:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại còn những hành

vi không được thưởng hoặc bị phạt thì sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng,

phạt càng gần thì càng có tác dụng thay đổi các hành vi

- Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản

lý những cũng có thể gây ra các tác dụng tiêu cực (như phản kháng của người lao động…) và vì thế ít hiệu quản hơn so với thưởng

* Ý nghĩa của học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner:

Các nhà quản lý cần đặt ra các hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc cũng như các hành vi cần loại bỏ và phổ biến cho người lao động biết Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh tới các thành tích tốt

cũng như các hình thức thưởng để tạo động lực lao động

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết về sự mong đợi ra đời vào những năm 30 của thế kỉ XX, nhưng vào thời gian này nó chưa phải là học thuyết về động lực làm việc Vroom (1964) đã đưa Học thuyết về sự mong đợi vào lĩnh vực nghiên cứu động cơ Vroom cho rằng hành vi và động lực làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ

(1)

(Robbins, 2002):

- Kỳ vọng (Expectancy):là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality):là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence):là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Hình 1.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

* Ý nghĩa của học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng

thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams

Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công bằng Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

>=<

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc khác nhau Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “>” hoặc dấu “=” xảy ra) thì

họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công việc Ngược lại, người lao động sẽ

uể oải, chán chường, bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng (dấu “<” xuất hiện)

Khó khăn đặt ra với kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn nhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được Ngoài ra, một số cá nhân

còn mắc lỗi “cường điệu hóa” thành tích bản thân, dẫn đến sự hiểu lầm về tính công bằng

* Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Để tạo động lực trong lao động, các nhà quản lý cần đảm bảo tính công bằng trong mọi hoạt động của tổ chức dựa trên cơ sở đóng góp của người lao động và đặc biệt là phải làm cho người lao động thấy và hiểu được sự công

bằng đó

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke với những nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng khi con người có các mục tiêu cụ thể thì họ sẽ tập trung hơn, nỗ lực hơn vào nhiệm vụ của mình, từ đó có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc Tuy nhiên, các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với đặc điểm của cá nhân thì mới có tác dụng tạo động lực lao động

* Ý nghĩa của học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Các nhà quản lý cần chú ý tới việc thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức khi tạo động lực trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa là phải thu hút được người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như

quá trình thực hiện các mục tiêu đã đặt ra

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Mục tiêu của mỗi cá nhân: mục tiêu cá nhân là cái đích mà mỗi cá

nhân muốn đạt tới Đó là sự định hướng về cách thức mỗi cá nhân đi đến điểm đích của mình Những người có mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được… thì việc thực hiện công việc càng hiệu quả

- Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu: Mỗi con người có một hệ thống

nhu cầu khác nhau và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng khác nhau Bởi vậy, tạo động lực cho người lao động cần phải xác định được họ mong muốn gì từ công việc Mỗi nhu cầu nếu nhà quản lý biết đáp ứng một cách hợp lý sẽ đều có thể tạo ra động lực lao động

- Sự khác biệt về khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc: Khi cá

nhân có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thì thường thích làm các công việc có thách thức, có địa vị, còn những người mà khả năng thấp, kinh nghiệm ít thì thích làm các công việc ổn định, ít biến đổi… Nhà quản lý cần giao công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của từng người khi muốn tạo động lực lao động

- Sự khác biệt về tuổi, giới tính, tôn giáo, chủng tộc: Những sự khác

biệt này khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực làm việc Sự khác biệt về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo ngày càng phổ biến do xu hướng toàn cầu hóa Nó tạo lên sự đa dạng cho tổ chức nhưng nếu không có một chính sách thích hợp thì sẽ không tận dụng được nguồn sức mạnh này

- Khả năng tài chính của người lao động: Đối với những người có khả

năng tài chính thấp thì thường coi trọng các yếu tố liên quan tới tiền lương, thu nhập… để đảm bảo cuộc sống Ngược lại, những người có khả năng tài chính tốt thì lại quan tâm tới mức độ thú vị của công việc Nhà quản lý cũng

cần khai thác yếu tố này để các chính sách tạo động lực được hoàn thiện hơn 1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc

Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:

+) Tính chất công việc

+) Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp

+) Cơ hội thăng tiến

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động

Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp

đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao… Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm nhữg công việc này Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn

Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn

mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ

có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động

Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển

hết khả năng của mình

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường

Những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống tư duy, hành động của

con người trong tổ chức nhất định và đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Nó có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo một cách tự nguyện

- Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp: Khi tạo động lực Uy tín

lãnh đạo có thể tác động đến mọi đối tượng và không có một giới hạn phạm vi

cụ thể nào

- Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng, gọn nhẹ, không bị

chồng chéo các nhiệm vụ thì thông tin trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới nhanh hơn giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Hơn nữa, người lao động

có thể xác định rõ được địa vị của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý thức phấn đấu hơn và làm việc hiệu quả hơn

- Trình độ kỹ thuật công nghệ: Công nghệ hiện đại sẽ giúp đỡ người

lao động rất nhiều trong quá trình làm việc còn công nghệ lạc hậu sẽ khiền người lao động thấy nhàm chán, ít sáng tạo Tuy nhiên, khi công nghệ càng

hiện đại thì càng cần ít người lao động Người lao động sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ hơn để có việc làm Họ cũng phải luôn tìm tòi học hỏi để có thể sử dụng được các trang thiết bị mới

- Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động tốt thông qua việc bố trí và

phục vụ nơi làm việc hợp lý sẽ đảm bảo cho công việc diễn ra thông suốt, không bị gây cản trở, đem lại năng suất cao, kích thích người lao động hăng say với công việc Hơn thế nữa, điều kiện lao động tốt còn có thể duy trì khả năng làm việc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động…từ đó khiến người lao động có thể yên tâm làm việc

- Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự trong

tổ chức: Đây là công cụ tác động mạnh nhất tới quá trình tạo động lực cho

người lao động Nếu các chính sách nhân sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì họ càng yên tâm làm việc và nâng cao sự trung thành Tuy nhiên, một chính sách nhân sự dù có hay tới mấy mà không được thực hiện một cách nghiêm chỉnh, rõ ràng, cụ thể, công bằng… thì cũng sẽ không có tác dụng tạo động lực lao động mà còn có thể có tác dụng ngược lại

- Cơ cấu về sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh: Những ngành

mà có sự cạnh tranh cao thì đòi hỏi người lao động phải luôn phấn đấu, nếu

không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng nhu cầu công việc và ngược lại

- Thể chế và các yếu tố xã hội:

- Luật pháp: Một nước có hệ thống luật pháp nói chung và luật pháp về

lao động nói riêng mà rõ ràng, chặt chẽ thì sẽ khiến người lao động được bình đẳng hơn, an tâm hơn khi làm việc Ngoài ra, hệ thống luật pháp ổn định còn thể hiện sự vững mạnh về chính trị của quốc gia, khiến nhiều nhà đầu tư quan tâm hơn tới môi trường đầu tư trong nước, từ đó mở thêm nhiều cơ hội việc làm với những quyền lợi cao hơn cho người lao động

- Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu và ảnh hưởng tới

hành vi của từng cá nhân Nó tác động tới nhận thức về công việc, về lợi ích,

về các mối quan hệ trong tổ chức, Văn hóa dân tộc khác nhau còn dẫn tới khác biệt về nhu cầu và mong muốn của các cá nhân tức là khác biệt về động lực lao động

- Phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội thể hiện sự thịnh vượng của

nền kinh tế cũng như sự quan tâm của toàn xã hội tới từng người dân Phúc lợi xã hội giúp đảm bảo cuộc sống cho mỗi thành viên trong cộng đồng, khiến

họ có thể chú tâm hơn tới công việc của mình

1.4 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Mô hình tạo động lực làm việc cho người lao động

 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)

Trong nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labounr Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó,

mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu phát triển thêm Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S Kovach như sau:

Hình 1.5 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S

Kovach

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp

phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện

nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10)Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết

những vấn đề cá nhân

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không

phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát

triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan

trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị

khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của

cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố

động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach + Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2)

Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

họ theo thứ tự từ 1 đến 10 với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Charles & Marshall (1992) phân chia đáp viên thành hai nhóm: nhóm liên quan đến giới tính và trình độ học vấn; nhóm liên quan đến vị trí tổ chức,

số lượng khách hàng tương tác, số năm làm việc Kết quả cho thấy các đáp viên có trình độ đại học tuổi từ 19 – 25, hầu hết là nữ đều có sự tương tác cao với khách hàng Trong nghiên cứu này, các nhân tố động lực ảnh hưởng nhiều nhất đến nhân viên là: thu nhập, điều kiện làm việc và được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện

+ Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của

nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh