(luận văn thạc sĩ) tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu kon tum trực thuộc công ty xăng dầu bắc tây nguyên

Luận án đã phân tích thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đánh giá thực trạng về động lực làm việc, rút ra một số nguyên nh

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH QUÍ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC

CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH QUÍ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC

CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ườ ướn n o ọ TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người viết luận văn

Nguyễn Thanh Quí

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 8

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 11

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom 13

1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 14

1.2.5 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 12

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 15

1.3.1 Công cụ kích thích bằng vật chất 15

1.3.2 Công cụ kích thích bằng tinh thần 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 26

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum 29

2.1.4 Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh 30

2.2 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH 31

2.2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi 31

2.2.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 32

2.2.3 Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc 33

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 34

2.3.1 Công cụ kích thích bằng vật chất 34

2.3.2 Công cụ kích thích bằng tinh thần 44

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 59

2.4.1 Những thành công 59

2.4.2 Những hạn chế 61

2.4.3 Nguyên nhân 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 66

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI 66

3.1.1 Định hướng điều hành kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 66

3.1.2 Định hướng hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong giai đoạn 2015 - 2020 66

3.1.3 Định hướng hoạt động công tác tạo động lực cho người lao động

của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum 68

3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH 69

3.2.1 Chú trọng các chính sách lương, thưởng tương xứng với mức độ cống hiến của từng người 69

3.2.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện 72

3.2.3 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo 74

3.2.4 Phân tích, mở rộng công việc 75

3.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 78

3.2.6 Hoàn thiện công tác công đánh giá thành tích nhân viên 81

3.2.7 Một số công tác khác 82

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 85

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC BẢNG

Số ệu

2.4 Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc 33 2.5 Mức chi phúc lợi cho nhân viên chi nhánh 37

2.6 Đánh giá của nhân viên về công tác tiền lương, thưởng,

2.7 So sánh mức thu nhập bình quân nhân viên so với các

2.8 Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc 45 2.9 Đánh giá của của nhân viên về lãnh đạo Chi nhánh 47 2.10 Đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc 50 2.11 Số lượng nhân viên được bổ nhiệm 53 2.12 Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến 54 2.13 Thực trạng về công tác đánh giá thành tích 57 3.1 Kế hoạch nghỉ phép của nhân viên trong năm 2018 71 3.2 Mức hoa hồng tương ứng với số lượng sản phẩm 72 3.3 Yêu cầu đối với các chức vụ quản lý 80

DANH MỤC HÌNH

Số ệu

2.2 Thực trạng tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 39

2.5 Thực trạng về công khai, minh bạch các chính sách 43 2.6 Thực trạng về môi trường làm việc 46 2.7 Thực trạng về lãnh đạo Chi nhánh 48 2.8 Thực trạng về đặc điểm công việc 51 2.9 Số lượng nhân viên được cử đi đào tạo 53 2.10 Thực trạng về công tác đào tạo và thăng tiến 55 2.11 Thực trạng công tác đánh giá thành tích 57 2.13 Đánh giá chung các công cụ tạo động lực tại Chi nhánh 59

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Hiện nay cạnh tranh là quy luật tất yếu trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh của nền kinh tế thị trường nào Doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường phải phát huy hết sức mạnh nguồn lực Trước đây, nếu vốn đầu vào vững chắc, công nghệ là công cụ cạnh tranh đắc lực thì hiện nay lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất chính là nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực được đánh giá cao về trình độ chuyên môn đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh, thành công mang tính ổn định và bền vững Do đó, các doanh nghiệp phải giữ chân những nhân sự giỏi, thu hút nhân tài có trình độ, chuyên môn cao, từ đó, tạo động lực để tận dụng tối đa những tiềm năng mà nguồn nhân lực mang lại

Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên hiện đang không ngừng mở rộng hệ thống các cửa hàng trên địa bàn tỉnh Nhưng căn cứ vào báo cáo biến động nhân sự của Phòng Tổ chức hành chính, trong những năm gần đây có sự biến động về số lượng lao động trong

Chi nhánh, số lượng lao động nghỉ việc nhiều Theo đó, thống kê những lý do

nghỉ việc là do Chi nhánh chưa đánh giá đúng về khả năng, thành tích, không

có cơ hội thăng tiến và chưa đáp ứng được thỏa đáng về tiền lương, điều kiện việc làm,… Đây được xem là vấn đề nghiêm trọng của Chi nhánh, có thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động cũng như doanh thu của chi nhánh Vì thế, nhằm ổn định, giảm tỷ lệ biến động nhân sự, cũng như tạo động lực, nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên thì Chi nhánh phải tìm hiểu được nguyên nhân hay lý do chính xác Từ đó, Chi nhánh có sự thay đổi và điều chỉnh trong quản lý nhằm đáp ứng được những mong muốn, nguyện vọng của nhân viên, qua đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao chất lượng

hoạt động đáp ứng được yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn hiện nay

Đây chính là nguyên nhân tác giả chọn đề tài: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên

2 Mụ t êu n ên ứu

- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng đầu Kon Tum; từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong tình hình hiện nay

3 Đố tượn và p ạm v n ên ứu

- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

- Phạm vi nghiên cứu là Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2014-2016

4 P ươn p áp n ên ứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu về cơ sở lý thuyết động lực làm

việc (thu thập từ giáo trình, từ Internet, các nghiên cứu, báo, tạp chí…); dữ

liệu, báo cáo của Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Kế toán – Tài chính

+ Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn và khảo sát dữ liệu từ nhân viên Chi nhánh

- Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu thập được trên Excel để đánh giá thực

trạng động lực làm việc và đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

5 Bố ụ đề tà

Kết cấu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy nhân viên

Chương 2: Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Một số công trình nghiên cứu, tài liệu, bài viết về tạo động lực làm việc như:

- Lê Hữu Tầng (1996), “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội” Luận án đã hệ

thống hóa, phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò động lực của con người, tiềm năng to lớn của nguồn lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

- Luận án Tiến sĩ triết học của Lê Thị Kim Chi (2002) nghiên cứu về

“ V ai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu" Luận án đã phân tích nội dung

hoạt động của con người và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, làm rõ các căn cứ để xác định những nhu cầu nhằm phát huy vai trò động lực của chúng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội

- Cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương

Minh Kiệt, Nhà Xuất bản Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác giả Business Edge Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực

cho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời

bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc Tiền có thể

là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp

- Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thùy Hương, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã dành hẳn chương 4 nói

về tạo động lực lao động Giáo trình đã đề cập đến những học thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzeberg, McClelland … Ngoài ra đã chỉ ra được vấn đề tạo động lực trong các tổ chức

ở Việt Nam, cách thức giúp thực hiện tốt hoạt động tạo động lực Tuy nhiên giáo trình chưa đề cập đến những nhân tố tác động đến tạo động lực trong tổ chức Để người đọc biết được những nhân tố đó tác động đến hoạt động tạo động lực như thế nào và dựa vào đó để thực hiện hoạt động tạo động lực lao động tốt nhất

- Trong tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" của PGS TS Trần Kim

Dung (2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc

tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó như thế nào

- Cuốn sách 101 ý tưởng khen thưởng của Alpha Books do nhà xuất bản Lao động – xã hội Hà Nội năm 2012 có đề cập đến những cách thức, chiến thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng đắn đối với nhân viên của họ như: trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm quản lý đồng thời có

hội thảo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tặng cho nhân viên nhiều phần quà độc đáo, ý nghĩa… Tuy nhiên cuốn sách này đã đưa ra những kiến thức chung về tạo động lực, mỗi nhà lãnh đạo cần phải lựa chọn cho mình một cách phù hợp với điều kiện, môi trường và văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mình chứ không nên áp dụng tất cả hay áp dụng một cách không chọn lọc

Luận án tiến sĩ Vũ Thị Uyên (2008) về “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” Luận án đã

phân tích thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đánh giá thực trạng về động lực làm việc, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực làm việc lao động như:

cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng sở trường và đảm bảo công bằng, giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa thật sự rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung dẫn tới đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo được sự khoa học và công bằng Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý, cụ thể là tiền lương chưa thỏa mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo tính nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc cho những người có tâm huyết với công việc

Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tổng quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người lao động, xong chưa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và nghiên cứu trên, tác giả tiến

hành nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh, từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”

Nhìn chung, động lực của con người là sự tác động tổng hợp các yếu tố

có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức Do đó, mỗi con người khác nhau ở những vị trí khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và kết quả hoàn thành công việc khác nhau Việc quan trọng của các nhà quản lý là biết cách tạo động lực cho người lao động để họ tự nguyện thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất đem lại hiệu quả trong công việc và lợi ích cho doanh nghiệp

b Tạo động lực

Theo Vũ Thị Uyên (2008), tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho

họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Như vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một cách có hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp tác động tới người lao động nhằm phát huy khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc của người lao động để đạt hiệu quả cao trong lao động

1.1.2 V trò ủ tạo độn lự làm v ệ

Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu vào khác không thay đổi Động lực như một sức mạnh vô hình khiến nhân viên cảm thấy hăng say khi làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu Nhân viên có động lực sẽ làm việc với hiệu suất cao, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và hết mình cho công việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Như vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng,

cụ thể:

- Đối với người lao động:

+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo + Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại

+ Công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình

bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

- Đối với tổ chức:

+ Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối đa các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,

có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về tổ chức

+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

- Đối với xã hội:

+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

+ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

+ Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Họ t uyết n u ầu ủ Abr m M slow

Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người như: ăn, ở, mặc, nước uống, các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thoả mãn Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr 158- PGS TS Lê

Thanh Hà - Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 T uyết yếu tố ủ Fre er Herzber

Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc

và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Yếu tố t ú đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến người lao

động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả Theo Herzberg

thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc ổn định Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn

cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất

mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút Herzberg gọi đây là các “yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động

Nhóm yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu

sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Như vậy, các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho người lao động, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động

1.2.3 T uyết n u ầu ủ D v M Clell n

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

- Nhu cầu thành tựu:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu liên minh:

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt, những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực:

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữa

nỗ lực làm việc và kết quả đạt được Nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện giữa kết quả đạt được sau quá trình làm việc của người lao động với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng Động lực làm việc hăng say nếu người lao động có

những phần thưởng thỏa đáng Giá trị một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ với những kỳ vọng mà người lao động mong muốn Khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có động lực làm việc hăng say Như vậy, động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng giản đơn của ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Trái lại đây sẽ mối quan hệ tích giữa những yếu tố đó

vì bất kỳ yếu tố nào mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực

1.2.5 Họ t uyết ôn bằn ủ J St y A m

Theo học thuyết của J Stacy Adam mỗi người lao động khi đi làm đều tìm kiếm một sự công bằng bằng việc so sánh giữa những gì mà họ bỏ ra trong công việc và những gì họ nhận được khi bỏ nó ra với những người khác trong doanh nghiệp Adam gọi yếu tố này là đầu vào và đầu ra

Đầu vào thường là sự nỗ lực trong công việc, lòng trung thành, kỹ năng

và khả năng giải quyết công việc, khả năng thích ứng, tính linh hoạt, sự nhiệt tình, niềm tin vào ban lãnh đạo công ty, việc hỗ trợ đồng nghiệp và cấp dưới,

hy sinh cá nhân…

Đầu ra thường là tất cả các phần thưởng tài chính, tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng, lương hưu, sự thừa nhận, danh tiếng, sự khen ngợi và cảm

ơn, được đào tạo, thăng chức…

Nếu người lao động cảm thấy đầu vào và đầu ra của mình ngang bằng với người khác thì họ tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì thực hiện công việc và mức độ đóng góp như cũ

Nếu đầu vào và đầu ra của họ không bằng với của người khác thì họ cho rằng là bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với những gì họ bỏ

ra thì họ trở nên mất động lực làm việc, mỗi người phản ứng với cảm giác này theo những cách khác nhau Một số người giảm nỗ lực và trong lòng trở nên

bất mãn, làm công việc theo cách ép buộc, có thể gây rối, những người khác tìm cách cải thiện kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu hoặc khiếu nại phần thưởng nhiều hơn hoặc tìm kiếm một công việc khác

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và sự đãi ngộ mà họ nhận được cao hơn những gì họ đóng góp thì họ có xu hướng gia tăng mức độ đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu, khuyết điểm riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Như học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình

tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công

bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng

bên ngoài không dễ dàng Vì vậy, không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh Tuy nhiên, theo nhận định của tác giả tư tưởng học thuyết của Maslow là nền tảng cho sự ra đời của các học

thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi học thuyết lại đi sâu vào nghiên cứu

về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Do vậy, trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng những tư tưởng học thuyết của Maslow làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các công cụ kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

1.3.1 Côn ụ í t í bằn vật ất

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu của con người Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc,

phấn đấu để đạt kết quả cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi Nếu các yếu tố được sử dụng có hiệu quả sẽ tạo ra động lực kích thích đối với người lao động

sống những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở,

đi lại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc

sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy

Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc:

+ Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật

+ Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu

về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

+ Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với sự đóng góp của họ

- Tiền t ưởng

Tiền thưởng là một loại công cụ kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, nó làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công việc Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần của nhân viên, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng

là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất lao động và hiệu quả làm việc

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

+ Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý: Yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu

thuẫn trong tập thể người lao động

+ Thời điểm thưởng phải đúng lúc, không nên kéo quá dài

+ Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể người lao động Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động

- Phúc lợi

Phúc lợi là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương

và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động

và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động

Ở nước ta, các loại phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất

- Các loại phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó

- Các loại phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Các loại phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ

trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao

Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động

1.3.2 Côn ụ í t í bằn t n t ần

Các nhu cầu vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyến khích nhân lực làm việc Tuy nhiên các nhu cầu về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các nhu cầu vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu về động cơ ngày càng cao của người lao động Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động Lợi ích kinh

tế càng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần tương ứng càng cao Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Các công cụ kích thích về mặt tinh thần đối với lao động như:

- Mô trườn làm v ệ

Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến tình trạng tại nơi làm

việc của nhân viên như: điều kiện làm việc (sự an toàn, đảm bảo vệ sinh, đầy

đủ tiện nghi phục vụ cho công việc), đồng nghiệp, bầu không khí tập thể, ……

Các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Đồng thời, các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ phương tiện vật chất để người lao động yên tâm trong công việc Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết

bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn

- Lãn đạo

Lãnh đạo được hiểu là những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa người quản lý công ty và nhân viên Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào,

đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản lý cần động viên, an ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

- Đặ đ ểm công việc

Đặc điểm công việc được hiểu là tập hợp các đặc tính của công việc mà người lao động được giao giải quyết như: đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp để hoàn thành công việc; mức độ chuyên môn hóa công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí

về trí lực

Để tạo động lực trong công việc thì nhân viên phải cảm thấy công việc thú vị, thử thách, tự hào về những việc mình làm, mong muốn làm việc mỗi ngày với niềm lạc quan và sự hứng khởi Vì vậy, trên cơ sở đặc điểm mỗi công việc, bố trí lao động làm đúng công việc của mình là điều rất quan trọng,

bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho người lao động một tâm lý làm việc thoải mái, phấn khởi, say mê lao động, cống hiến hết khả năng của mình vì sự nghiệp chung của tổ chức Đơn vị muốn bố trí lao động hợp lý cần phải dựa trên sản phẩm của quá trình phân tích công việc

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng

chi tiết sẽ giúp họ hiểu rõ ràng về công việc, biết được các hoạt động mà mình phải làm Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung

Bên cạnh công tác bố trí công việc cũng cần phải quan tâm chú trọng đến các hoạt động như: phản hồi trong công việc, làm giàu công việc, luân chuyển, điều động, tạo thêm thử thách trong công việc Qua đó đảm bảo tính công bằng cho nhân viên, đồng thời giúp nhân viên cảm thấy hứng khởi, thử thách và tự hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

- Đào tạo và t ăn t ến

Đào tạo là việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, nhằm nâng cao khả năng làm việc, hiệu suất công việc của nhân viên Tuy nhiên, đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy

sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thị trường Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp phải kết hợp hài hòa công cụ đào

tạo với các công cụ khác, để làm cho người lao động cảm thấy có động lực về mọi mặt trong công việc

Sự thăng tiến được hiểu là đạt một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được những nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động Đây là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động

và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt, thăng tiến thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được người lao động đặc biệt là lao động giỏi tăng thêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn cho Công ty

- Đán á t àn tí n ân v ên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó

Đánh giá thành tích là công cụ quan trọng nhằm tạo động lực kích thích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương,

thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi thành tích của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình trong quá trình làm việc, từ đó

mà người lao động có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực lao động cho

họ Mục tiêu của đánh giá thành tích là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thành tích có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thành tích được sử dụng làm cơ sở công nhận năng lực của cá nhân và khả năng thăng tiến của họ

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng,

kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng

vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Ở chương 1 tác giả đã trình bày rõ các khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc; vai trò của việc tạo động lực làm việc; các học thuyết nổi tiếng liên quan tới động lực làm việc của nhân viên; các công cụ để tạo động

lực làm việc cho nhân viên như: Công cụ kích thích bằng vật chất (Tiền lương, thưởng và phúc lợi); Công cụ kích thích bằng tinh thần (Môi trường làm việc; Lãnh đạo; Đặc điểm công việc; Đào tạo và thăng tiến; Đánh giá thành tích nhân viên) Thông quá đó, tác giả sẽ có cơ sở để phân tích phần

thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong Chương 2

Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây

Nguyên, là thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam), được thành lập theo Quyết định số 179/XD-TCCB ngày 27/07/1993 của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam)

- Tên doanh nghiệp: Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum

- Địa chỉ: Số 89 Phạm Văn Đồng, Phường Lê Lợi, thành phố Kon Tum

- Điện thoại: (84-60) 3866740 Fax: (84-60) 3866740

Tiền thân của Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên là Công ty Vật tư Tổng hợp tỉnh Gia Lai - Kon Tum, được thành lập theo Quyết định số 150/VT-QĐ, ngày 14/02/1976 của Bộ Vật tư gồm các trạm vật tư khu vực Gia Lai và Kon Tum Công ty Vật tư Tổng hợp tỉnh Gia Lai - Kon Tum chịu trách nhiệm cung ứng các vật tư cho hoạt động sản xuất, trong đó có mặt hàng xăng dầu Sau khi tỉnh Kon Tum được tách ra khỏi tỉnh Gia Lai - Kon Tum và

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam) trực thuộc Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương), Chi nhánh xăng dầu Kon

Tum được thành lập gồm các trạm vật tư tổng hợp thị xã Kon Tum và huyện Đăk Tô với tài sản ban đầu là 2 cửa hàng xăng dầu Trải qua gần 40 năm hình thành và phát triển, hiện nay Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum là doanh nghiệp nhà nước hạng II, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa

dầu và cung ứng các dịch vụ có liên quan trên địa bàn toàn tỉnh Kon Tum

2.1.2 Cơ ấu tổ ứ bộ máy quản lý

- Phòng Tổ chức Hành chính: Có trách nhiệm tham mưu giúp Ban giám đốc quản lý hồ sơ lao động, trực tiếp phân công lao động, cân đối và phân phối bậc lương, giải quyết kịp thời, đúng chế độ chính sách về mọi quyền lợi cho mọi người lao động, đảm bảo công tác thanh tra, thi đua toàn đơn vị, phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác triển khai công tác nghiệp vụ, quản lý các cửa hàng trực thuộc và chăm sóc khác hàng

- Phòng Tài chính Kế toán: Chịu trách nhiệm tham mưu và tổ chức bộ máy tài chính kế toán toàn đơn vị, lập hệ thống sổ sách theo dõi tình hình tài

Ban Giám đốc Chi nhánh

Phòng

Kinh Doanh

Phòng

Kế Toán Tài Chính

Phòng

Tổ chức hành chính

Phòng Quản lý

kỹ thuật

Khối cửa hàng xăng dầu Kon Tum

chính, sử dụng vốn, kết quả hoạt động kinh doanh, quản lý và giám sát lĩnh vực tài chính tại các cửa hàng bán lẻ, phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác triển khai công tác nghiệp vụ, quản lý các cửa hàng trực thuộc và chăm sóc khách hàng

- Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Ban giám đốc quản lý tổ chức điều hành các hoạt động kinh doanh toàn đơn vị, xây dựng kế hoạch, lập cân đối cung cầu trong tuần, hàng tháng, quý cho toàn bộ nhập - xuất hàng hóa, giao dịch ký kết hợp đồng, theo dõi tình hình kinh doanh, kiểm tra các hoạt động kinh doanh, theo dõi nhập - xuất và bán hàng, phối hợp với các phòng nghiệp

vụ khác triển khai công tác nghiệp vụ, quản lý các cửa hàng trực thuộc và chăm sóc khách hàng

- Phòng Quản lý Kỹ thuật: Tham mưu cho Ban Giám đốc quản lý tổ chức điều hành các hoạt động liên quan đến công tác quản lý kỹ thuật, xây dựng cơ bản toàn đơn vị, xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, quản lý tài sản trang thiết bị, công tác phòng chống cháy nổ, bảo vệ môi trường, phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác triển khai công tác nghiệp vụ, quản lý các cửa hàng trực thuộc và chăm sóc khách hàng

- Các cửa hàng trực thuộc: Chịu trách nhiệm tổ chức bán hàng, quản lý hàng hóa tồn kho và tài sản tại cửa hàng, lập các báo cáo định kỳ theo yêu cầu quản lý, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ quản lý thị trường và chăm sóc khách hàng

Để thực hiện tốt nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra thì mối quan hệ giữa các phòng nghiệp vụ trong đơn vị là rất quan trọng Mặc dù chức năng và nhiệm

vụ của mỗi phòng nghiệp vụ là khác nhau nhưng trong thực tế thì giữa các phòng nghiệp luôn có sự trao đổi qua lại cùng nhau tìm ra những giải pháp tối

ưu, hướng đến kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị Mối quan hệ qua lại này tạo điều kiện phát huy hết khả năng chuyên môn của các phòng nghiệp vụ

và từng cá nhân

Ngoài mối quan hệ giữa các phòng nghiệp vụ với nhau, thì mối quan hệ giữa các phòng nghiệp vụ với các cửa hàng trực thuộc Chi Nhánh cũng rất quan trọng Cửa hàng gửi số liệu sổ sách hoá đơn chứng từ về các phòng ban của Chi Nhánh để tổng hợp và xác định kết quả và lập báo cáo kinh doanh Chi Nhánh cũng thường xuyên cử cán bộ quản lý xuống cửa hàng để giám sát

và hướng dẫn các cửa hàng lập sổ sách, báo cáo Ngoài mối quan hệ trong nội

bộ đơn vị thì mối quan hệ với khách hàng, các cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh là một điều tất nhiên và cần thiết

2.1.3 C ứ năn và n ệm vụ ủ C n án Xăn ầu Kon Tum

- Chức năng

Thay mặt tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên chịu trách nhiệm tổ chức kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn tỉnh Kon Tum

Chấp hành các nghĩa vụ nộp ngân sách cho tỉnh sở tại, theo mức độ phân cấp quản lý mà Chi nhánh được quyền quản lý và chịu trách nhiệm trên một

số lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính kế toán, xây dựng cơ bản, …

- Nhiệm vụ

Không ngừng phát triển các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, luôn tạo ra hiệu quả kinh tế, xã hội nhằm đóng góp một phần vào thu ngân sách Nhà Nước, có tích lũy để mở rộng hoạt động kinh doanh

Không ngừng nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp Thực hiện phân phối lao động, đảm bảo mức lương tối thiểu, ổn định nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, khoa học, kĩ thuật và chuyên môn cho người lao động

Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị trật tự

xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

Tuân thủ đúng pháp luật hạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ kế toán Nhà Nước quy định

2.1.4 Đặ đ ểm n o n ủ Chi nhánh

Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại chuyên kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu tại địa bàn tỉnh Kon Tum Hiện nay Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum đang tiến hành những lĩnh vực kinh doanh sau:

- Kinh doanh xăng dầu sáng: Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của đơn vị, bao gồm các mặt hàng: xăng thông dụng (A92), xăng cao cấp (A95), Diezel thông dụng (Do 0,25%S), Diesel cao cấp (Do 0,05%S), dầu hoả (Ko) Đối với lĩnh vực kinh doanh này thì nguồn hàng hoàn toàn được nhập mua từ Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên – Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trực tiếp

ở các kho xăng dầu khu vực miền Trung và Tây Nguyên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum tổ chức bán hàng thông qua phương thức bán lẻ cho người tiêu dùng trực tiếp ở các cửa hàng xăng dầu trực thuộc, bán theo phương thức đại

lý nhượng quyền giao hàng trao tay đến cửa hàng của các đại lý nhượng quyền thương mại cũng như vận chuyển bán buôn trực tiếp tại các công trình, kho hàng của các khách hàng mua công nghiệp dùng cho sản suất Trong đó phương thức bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng trực thuộc chiếm 55%-60% tổng sản lượng, bán cho các đại lý nhượng quyền thương mại chiếm 30%-35%, phần còn lại là bán cho khách hàng mua buôn giao xăng dầu trực tiếp tại công trình, nhà máy xí nghiệp của khách hàng

- Kinh doanh hàng hóa khác: gồm có các mặt hàng thuộc nhóm hàng hóa Dầu mỡ nhờn, khí gas, Sơn, Nước giặt Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum mua hàng từ các Công ty Dầu Nhờn Petrolimex, Công ty Gas Petrolimex, Công ty

Sơn Petrolimex, Công ty Hóa chất Petrolimex để bán tại tỉnh Kon Tum thông qua bán lẻ cho người tiêu dùng tại các cửa hàng xăng dầu

- Kinh doanh dịch vụ gồm dịch vụ vận tải, đại lý bảo hiểm, đại lý chuyển tiền nhanh: Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa, ký hợp đồng làm đại lý bảo hiểm cho Công ty bảo hiểm Petrolimex, hợp đồng chuyển tiền nhanh với ngân hàng xăng dầu PGBank để tổ chức hoạt động dịch vụ tại tỉnh Kon Tum thông qua các cửa hàng xăng dầu cũng nhưng bán trực tiếp tới người tiêu dùng

2.2 ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH

Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum hiện nay đang có 182 nhân viên Trong đó: Ban Giám đốc 02 người, trưởng, phó các phòng 08 người, Cửa hàng trưởng 10 người, phụ trách cửa hàng 11 người

2 2 1 Cơ ấu nhân sự theo giớ tín , độ tuổi

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính

G ớ tín

Số l o độn (n ườ )

Tỷ lệ (%)

Số l o độn (n ườ )

Tỷ lệ (%)

Số l o độn (n ườ )

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum)

Nguồn lao động của Chi nhánh qua các năm có sự ổn định, lao động tăng không đáng kể Có sự tăng nhẹ từ năm 2014 tới 2016 tương ứng với 7 người, chủ yếu là sự tăng lên của nhân viên tại các cửa hàng xăng dầu

Xét về mặt giới tính, trong cả 3 năm 2014 - 2016 lực lượng lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ Do tính chất đặc thù của công

việc là ngành độc hại nguy hiểm nên lao động nam được sử dụng chủ yếu Nhân viên nữ ít chủ yếu làm các công việc như: kế toán, thủ quỹ, văn thư , trong khi đó lao động nam giữ các vị trí như bán hàng, nhân viên kinh doanh,

kỹ thuật Chính vì vậy các chính sách, biện pháp khích lệ, động viên vật chất, tinh thần cần hài hòa, công bằng để mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng, có động lực trong công việc

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Độ tuổ Số lượn nhân viên (n ườ ) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum)

Theo Bảng 2.2, độ tuổi chủ yếu là từ 31 tuổi đến 40 tuổi chiếm 60.43%,

độ tuổi này các nhân viên dễ dàng tiếp thu được các kiến thức mới, làm quen với công việc, chịu được áp lực và đặc thù công việc Độ tuổi trên 40 ít chiếm 18.13 % do đặc thù công việc thuộc ngành nghề độc hại nên tuổi về hưu của nam là 55, nữ là 50 nên ở độ tuổi này chủ yếu là đội ngũ quản lý Hiện nay, lực lượng nhân viên của Chi nhánh đa số còn trẻ độ tuổi từ 25-40 chiếm 75.82%, đây là độ tuổi năng động nhiệt tình, có sức khỏe, dễ tiếp thu kiến thức mới, đó là điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể nghiên cứu tìm hiểu,

mở rộng thị trường kinh doanh trên địa bàn và cống hiến hết sức mình cho Chi nhánh Tuy nhiên lao động thuộc độ tuổi này thường yếu về mặt kinh nghiệm, đôi khi nôn nóng do đó Chi nhánh cần có kế hoạch đào tạo họ để sử dụng có hiệu quả cao nhất Số lao động ở độ tuổi từ 40 trở lên (chiếm 18.13%) chủ yếu là các cán bộ quản lý, có nhiều kinh nghiệm đối với việc kinh doanh xăng dầu, am hiểu về thị trường trên địa bàn, có nhiều mối quan