(luận văn thạc sĩ) vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường đại học tài chính kế toán

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.. Đây là một

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN MẠNH TOÀN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Huỳnh Trần Bích Phượng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1.1 Nguồn gốc, sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng 7

1.1.2 Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động 8

1.1.3 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan 9

1.1.4 Vai trò của BSC 13

1.2 NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 15

1.2.1 Phương diện tài chính 15

1.2.2 Phương diện khách hàng 18

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 22

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 25

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC KHÍA CẠNH CỦA MÔ HÌNH BSC 29

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu 30

1.3.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo 31

1.4 ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC 31

1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược cụ thể 31

1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của Ban giám hiệu nhà trường 32

1.4.3 Điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 32

1.4.4 Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 32

1.5 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 33

1.5.1 Xem xét sứ mệnh, tầm nhìn và xác định chiến lược 33

1.5.2 Xây dựng mục tiêu cho từng khía cạnh 33

1.5.3 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 33

1.5.4 Ứng dụng KPI 34

1.5.5 Theo dõi và đánh giá 34

1.6 THỰC TẾ ỨNG DỤNG BSC TRONG TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN 36 1.6.1 Ứng dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận 36

1.6.2 Lợi ích của BSC 39

1.6.3 Hạn chế của BSC 39

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN 42

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN 42

2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của nhà trường 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của trường 45

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN 48

2.2.1 Cách thức đánh giá chung về kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán 48

2.2.2 Về phương diện tài chính 48

2.2.3 Về phương diện người học 52

2.2.4 Về phương diện hoạt động nội bộ 54

2.2.5 Về phương diện học hỏi và phát triển 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN 63

3.1 QUAN ĐIỂM VỀ VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN 63

3.1.1 Quan điểm kế thừa 63

3.1.2 Quan điểm phù hợp với đặc điểm quản lý và quy mô đào tạo 63

3.1.3 Quan điểm hội nhập 64

3.2 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN 64

3.2.1 Lập nhóm BSC 64

3.2.2 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của trường Đại học Tài chính – Kế toán 65

3.2.3 Xác định mục tiêu cho từng phương diện trong BSC 66

3.2.4 Xác định các chỉ số KPI và tính toán các chỉ số KPI 73

3.2.5 Đánh giá kết quả hoạt động trường Đại học tài chính – Kế toán theo phương pháp BSC 80

3.2.6 Giải pháp cải thiện cho các KPI 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB Cán bộ CBQL Cán bộ quản lý

CĐ Cao đẳng CNVC LĐ Công nhân viên chức, lao động CNTT Công nghệ thông tin

CP Chi phí

CQ Chính quy CSVC Cơ sở vật chất

DN Doanh nghiệp

ĐH Đại học

GT Giá trị HĐTX Hoạt động thường xuyên

KH Khoa học KTX Không thường xuyên

LT Liên thông NSNN Ngân sách Nhà nước

SL Số lượng

SV Sinh viên

GV Giảng viên

TC Trung cấp TCKH TCKT Tạp chí khoa học Tài chính – Kế toán

TL Tài liệu TNBQ Thu nhập bình quân

TX Thường xuyên VLVH Vừa làm vừa học

2.2 Tổng hợp thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên

2.3 Các khoản kinh phí đầu tư cơ bản năm 2014 50

2.4 Số liệu duyệt quyết toán thu – chi hoạt động sự nghiệp và

2.5 Tổng hợp về quy mô đào tạo 52 2.6 Số liệu tuyển sinh 55 2.7 Số liệu về khối lượng giảng dạy của giảng viên 56 2.8 Bảng tổng hợp số liệu sinh viên tốt nghiệp 56 2.9 Thống kê về số lượng, trình độ cán bộ, viên chức 58

2.10 Thống kê cán bộ, giảng viên được cử đi đào tạo, bồi

dưỡng hoạt động chuyên môn nghiệp vụ 58

2.11 Số lượng tuyển dụng giảng viên, cán bộ quản lý và nhân

2.12 Giảng viên quy đổi 59

2.13 Số liệu về thâm niên công tác của đội ngũ cán bộ, giảng

2.14 Tổng hợp kết quả thực hiện nghiên cứu khoa học 61 3.1 Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện tài chính 74 3.2 Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện sinh viên 74

3.3 Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu hương diện quy trình

DANH MỤC HÌNH VẼ

1.1 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng 10

1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình

2.1 Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức 48

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế, đi đôi với việc mở cửa và hội nhập là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Một đơn vị muốn có vị thế vững chắc trên con đường mình đi thì thiết yếu phải có chiến lược phát triển hoàn hảo, đồng thời phải biến chiến lược thành mục tiêu, hành động cụ thể và có hiệu quả

Không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, trong thời đại tri thức, giáo dục luôn là lĩnh vực luôn được quan tâm hàng đầu bởi tính chất vô biên của tri thức, là động lực chính thúc đẩy sự phát triển ở mỗi quốc gia Để hội nhập với môi trường quốc tế, các trường phải mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô đào tạo, các mối quan hệ hợp tác cũng như nâng cao chất lượng đào tạo Đứng trước yêu cầu đó, các trường đại học ở Việt Nam nói chung cũng như các trường Đại học nói riêng phải xây dựng chiến lược phát triển trường, triển khai chiến lược và cái quan trọng là dùng những tiêu chí, thước đo nào để đánh giá kết quả từ việc triển khai chiến lược đó Đây luôn là vấn đề nan giải của các nhà quản lý, vì không dễ để thực thi khi mà những thước đo truyền thống được ứng dụng trong đánh giá kết quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu

Hệ thống thẻ điểm cân bằng ra đời như là một trong những công cụ hữu ích, hỗ trợ cho việc đo lường kết quả hoạt động Đây là một bộ đo lường kết quả được thiết kế theo mối liên hệ nhân quả liên kết bốn phương diện cơ bản: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ - Học hỏi và phát triển, giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và các chỉ tiêu rõ ràng Sự đo lường là cốt lõi của thẻ điểm cân bằng Đây là một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Trường Đại học Tài chính – Kế toán với trực thuộc Bộ Tài chính được thủ Tướng chính phủ ký quyết định thành lập ngày 13/07/2011 trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Tài chính – Kế toán mà tiền thân là trường Trung

học Tài chính – Kế toán 3, thành lập ngày 28/06/1976 Là trường Đại học còn non trẻ, đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách, quản lý đang chập chững trên con đường đổi mới, đánh giá còn mang tính chung chung Bên cạnh đó, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày càng nhiều trường đào tạo cùng ngành, cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lượng cao Để có thể tồn tại trong môi trường đầy cạnh tranh đòi hỏi nhà trường phải xây dựng cho mình chiến lược khoa học và chiến lược đó phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể Bên cạnh đó phải xây dựng một hệ thống đo lường kết quả phù hợp nhất để đánh giá chính xác từng chỉ tiêu Trường sẽ nhìn nhận được mình đang đứng ở đâu trong quá trình chinh phục mục tiêu chiến lược để xác định lĩnh vực cần ưu tiên, vấn đề cần giải quyết trong từng giai đoạn để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả thấy rằng phương pháp đánh giá kết quả hoạt động theo “Thẻ điểm cân bằng” là một phương pháp hay và đánh giá chính xác kết quả đã đạt được của nhà trường Chính vì lẽ đó,

tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

kết quả hoạt động tại Trường Đại học Tài chính – Kế toán” để làm luận văn

thạc sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của trường đại học theo phương pháp thẻ điểm cân bằng

Và thông qua phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động của trường Đại học Tài chính – Kế toán để thấy được những điểm chưa phù hợp cũng như vấn đề khó khăn mà trường vấp phải, đồng thời cung cấp nguồn số liệu cần thiết Để từ đó vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá kết quả hoạt động tại trường để giải quyết các vấn đề khó khăn đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu đo lường các hoạt

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán trong năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2011 - 2015 và chỉ ở cấp nhà trường, không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban, các khoa

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cở sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó để đánh giá kết quả đạt được tại trường Đại học Tài chính – Kế toán với các phương pháp sau:

- Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, cán bộ, giảng viên và Ban giám hiệu của nhà trường Đại học Tài chính – Kế toán

- Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành của ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban Quan sát việc giảng dạy và học tập của giáo viên và sinh viên trên lớp

- Phương pháp thống kê và phân tích: Trên cở sở dữ liệu và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề

- Phương pháp so sánh và tổng hợp: Tác giả sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản

lý và đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Qua bài luận văn, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của trường đại học Và trên cơ sở lý thuyết đó kết hợp cùng thực trạng của trường Đại học Tài chính – Kế toán tác giả đã khắc phục được những hạn chế mà trường hay gặp đồng thời nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá kết quả hoạt động tại trường Qua đây, tác giả cũng mong muốn mọi người sẽ quan tâm nhiều hơn đối với thẻ điểm cân bằng

trong trường học để góp phần cho sự phát triển của nhà trường trong hệ thống giáo dục Việt Nam

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tài liệu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết của Robert Kaplan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đã được nhiều tác giả nghiên cứu Cụ thể như: Nayen, Mashhadi, Mohajeri (2007), “Universities Strategic Evaluation using Balanced Scorecard”, tạm dịch là “Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá chiến lược của các trường Đại học” Với nghiên cứu này, các tác giả đã xây dựng mô hình BSC để đánh giá chiến lược kinh doanh trong môi trường Giáo dục Đại học ở Iran Mô hình được thực hiện thí điểm với 6 trường nổi tiếng hàng đầu ở Iran Nghiên cứu đã cho thấy được điểm mạnh, điểm yếu của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như hiệu quả của việc vận dụng BSC trong quản trị chiến lược Từ đó, chất lượng giáo dục được nâng cao hơn dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người học

Tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” được tác giả bảo vệ thành

công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013 Với nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động dựa trên Thẻ điểm cân bằng, đã khái quát được các mục tiêu trên bốn phương diện: tài chính, người học, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển Trên cơ sở các mục tiêu

đó, tác giả cũng đã thiết lập từng thước đo và hành động cụ thể Từ đó, giúp ích cho nhà trường trong việc quản lý chiến lược, truyền đạt thông tin và đánh giá thành quả hoạt động, góp phần nâng cao uy tín và chất lượng của nhà trường

Tác giả Phạm Thị Thu Nguyệt: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Quảng Nam” được tác giả bảo

vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013 Với nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo từ chiến lược của nhà trường để giúp cho trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động nguồn lực, từ đó có thể cạnh tranh với các trường đào tạo cùng ngành trong nước

Tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung” được tác giả bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 Bên cạnh những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và tiến hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho nhà trường Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả quản

lý tại trường Với việc sử dụng các phương pháp như: Phỏng vấn, quan sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu của trường và đề xuất ra các giải pháp để vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm giúp nhà trường đạt được những mục tiêu đã đề

ra Đây là luận văn thạc sỹ được hội đồng đánh giá khá cao Những điểm được phát hiện ra mặc dù chỉ trong phạm vi nhà trường, chưa có tính đại diện

nhưng cũng chỉ ra được những khó khăn, cản trở và hạn chế của nhà trường trong việc triển khai ứng dụng mô hình BSC Nó cũng gợi mở ra cho những nghiên cứu sâu hơn về tình hình và khả năng triển khai thành công BSC trong các trường học

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu có liên quan đến thẻ điểm cân bằng và những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài, tác giả đã vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn để đánh giá kết quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán nhằm giải quyết những vấn đề khó khăn của trường, để từ đó nâng cao uy tín của nhà trường trong hệ thống giáo dục Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Nguồn gốc, sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng

Những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của một đơn vị trong tình hình mới, bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hành động trong quá khứ chứ không phác thảo được những định hướng hoạt động trong tương lai Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn, dài hạn Vì vậy, họ cần một công cụ mới để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đưa ra cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động một cách phù hợp hơn

Từ lý do đó, Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và Tiến sỹ David Norton đã khởi sướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh

Và khái niệm “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced ScoreCard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1992 nhằm cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trường hoạt động hiệu quả và có tính cạnh tranh hơn BSC được xem như là mô hình quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của đơn vị thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những chỉ số có thể đo lường được Thẻ điểm cân bằng với bốn viễn cảnh: Tài chính – Khách hàng – Quy trình nội bộ - Học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng trong tương lai

BSC đã nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó

có Việt Nam Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại gần hơn 10.000 tổ chức của 70 quốc gia về các công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc

độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC

đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới

1.1.2 Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

Vào cuối thế kỷ 20, khi thời đại công nghiệp đang chuyển mình sang thời đại công nghệ thông tin, với sự gia tăng nhanh của tài sản vô hình trong khi đó các thước đo tài chính truyền thống lại bị hạn chế Vì vậy đòi hỏi cần phải có một công cụ để liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

a Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới và sự kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu Các tổ chức không còn có được lợi thế cạnh tranh từ ứng dụng khoa học công nghệ, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính,…mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức,…chính những tài sản này mới mang lại sự thành công cho các tổ chức

Khi giá trị tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo dựng các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tương lai Theo nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm Cụ thể, năm 1982 giá trị này chiếm 38%,

đến năm 1992 là 62% và những năm đầu thế kỷ 21 là 75% (Nguồn: http://www.brookings.edu/research)

b Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay

Một là, các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ

thông tin để đánh giá kết quả hoạt động Thông thường, các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính

mà không đề cập đến các thước đo phi tài chính Do vậy, nếu chỉ dựa vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt những gì trong quá khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai

Hai là, nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt

động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn

Ba là, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích

tài chính ngắn hạn Vì vậy, việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức nếu chỉ dựa vào các kết quả tài chính được thể hiện trên báo cáo tài chính có thể dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế, làm cho thông tin cung cấp cho các đối tượng quan tâm không còn khách quan

Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của một tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin cũng như khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ BSC

ra đời là tất yếu khách quan

1.1.3 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan

a Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và

thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong một đơn vị trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển

Bốn viễn cảnh nói trên tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng, sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả Dựa trên nguyên lý này, bốn phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình 1.1:

Hình 1.1 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2

b Các khái niệm liên quan

- Tầm nhìn

Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai mà đơn vị muốn đạt tới Hay nói cách khác tầm nhìn là những mục đích chính đơn vị muốn đạt được trong thời gian dài hạn Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp đơn vị định hướng hoạt động của mình, giúp những đối tác liên quan biết được đơn vị làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem

lại cái đó như thế nào

Sứ mệnh và tầm nhìn là hai cái quan trọng, là một câu hỏi rất khó khăn

và nan giải đối với các nhà lãnh đạo Không có sứ mệnh sẽ không có mục tiêu, không có tầm nhìn và sẽ không đi đến đích Khi sứ mệnh và tầm nhìn không rõ ràng, đơn vị sẽ rất dễ mất tập trung, đi chệch hướng và theo đuổi những mục tiêu sai lầm

- Mục tiêu

Mục tiêu của đơn vị là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà đơn

vị muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực

hiện các mục tiêu khác

Tính cụ thể: yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể

Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt?

Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu đơn vị xác định trong thời

kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi phải có tính sát thực

và có thể đạt được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong đơn vị và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện

Tính linh hoạt: môi trường hoạt động thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi

hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường hoạt động thay đổi

- Chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) là công cụ đo

lường, đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng Hay nói cách khác, KPI là các thước

đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó Và các thước đo cần đảm bảo SMART: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (có thể đo lường được); Attainable (có thể đạt được); Realistic (có tính hiện thực) và Timely (có thời gian rõ ràng)

1.1.4 Vai trò của BSC

Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường

được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay, đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức Như vậy, sử dụng các thước đo này như

thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ

điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này

để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu

quả nhờ:

+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC

được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công

bố

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến

lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung, tạo ra một luồng thông tin hai chiều

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi đưa ra BSC, các tổ chức không

chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nguồn nhân lực

và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Khi

đó, sẽ không còn tình trạng lập dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực

+ Khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự

thay đổi rất nhanh của môi trường hoạt động, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng

ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét

BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều

tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

1.2 NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước

đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh các kết quả quá khứ bằng việc

bổ sung các thước đo là động lực phát triển đơn vị trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo để đánh giá hiệu quả một tổ chức xuất phát từ bốn khía cạnh: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ - Học hỏi và phát triển Bốn khía cạnh này tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng, sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả

1.2.1 Phương diện tài chính

Khía cạnh tài chính luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý

vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động Nguồn tài chính luôn là nỗi quan tâm hàng đầu trong nhà trường vì ngân sách có hạn, trong khi đó nhà trường phải đạt được chất lượng đào tạo cao Đây luôn là một phép toán khó

Nhiệm vụ chính của các trường là hướng đến những giá trị phi tài chính như: thương hiệu của nhà trường, sự hài lòng của sinh viên, sự tận tụy của giảng viên, chất lượng của giảng viên cũng như cán bộ quản lý,… Vì vậy, trong giá trị tài chính luôn ẩn trong nó các giá trị phi tài chính

Và tùy thuộc vào đặc thù của từng trường mà Ban giám hiệu sẽ đưa ra những thước đo tài chính cho phù hợp Chính những thước đo này sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về hoạt động của nhà trường

a Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu của phương diện tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lược của tổ chức Đối với mục tiêu này, các trường không xem là mục tiêu tối cao của mình nhưng cũng là mục tiêu quan trọng Một đơn vị tồn tại và phát triển

vì nhiều mục tiêu khác nhau như: tăng trưởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân đối thu – chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất,

trang thiết bị phục vụ cho dạy và học, tăng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà trường và các tổ chức, các doanh nghiệp,…song tất cả các mục tiêu cụ thể đó đều nhằm mục tiêu chung của nhà trường

Các mục tiêu tài chính cần phải xem xét theo từng giai đoạn phát triển

Và trong mỗi giai đoạn, mỗi chiến lược đơn vị có thể tập trung vào một hoặc kết hợp nhiều các mục tiêu tài chính Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà

tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn, thậm chí có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công của những mục tiêu trong các phương diện khác

b Thước đo của phương diện tài chính

Trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra, nhà trường phải tiến hành thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đề ra Chỉ khi thiết lập thước đo thích hợp mới có thể đánh giá được nhà trường đó có đạt được mục tiêu hay không để có thể kiểm soát tài chính tốt hơn

Thước đo ở đây cũng chính là các chỉ tiêu đo lường, chẳng hạn: tốc độ tăng nguồn thu, mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên, tỷ lệ % chi phí tính cho một sinh viên, tỷ lệ thu nhập bình quân tăng thêm, giá trị đầu tư cho

cơ sở vật chất và trang thiết bị, tỷ lệ % hợp tác với doanh nghiệp tăng thêm, tỷ

lệ % giá trị tài trợ của doanh nghiệp tăng thêm,…

Tốc độ tăng nguồn thu: Thước đo này được xác định dựa vào nguồn

thu năm nay và năm trước từ báo cáo quyết toán nguồn kinh phí đã được duyệt Qua thước đo này, nhà trường có thể biết được nguồn thu năm nay tăng bao nhiêu phần trăm so với năm trước để từ đó có kế hoạch cho năm tới Trong đó, nguồn thu sự nghiệp bao gồm:

+ Học phí: Các khoản thu học phí theo quy định của Pháp lệnh phí, lệ phí và Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, Thông tư số của Bộ Giáo dục và Đào tạo

+ Tiền ở ký túc xá: việc thu, chi tiền ở ký túc xá thực hiện theo Quyết định của Bộ và các quy định hiện hành có liên quan Mức thu tiền ở ký túc xá nhằm bù đắp chi mua sắm sửa chữa thường xuyên và trả tiền công cho số lao động hợp đồng quản lý ký túc xá

+ Các khoản thu gắn với hoạt động của đơn vị (thu về hoạt động liên kết đào tạo, bồi dưỡng gắn với hoạt động của đơn vị nhằm khai thác mọi nguồn lực của trường, các hợp đồng nghiên cứu khoa học)

Mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên: thước đo này được

xác định dựa vào tổng số nguồn thu sự nghiệp và tổng số chi hoạt động thường xuyên Và Theo quy định số 938/QĐ – BTC ngày 07 tháng 3 năm

2007, nhà trường phải dành 25% tổng số nguồn thu sự nghiệp để đầu tư mua sắm tài sản, tăng cường cơ sở vật chất Vì vậy, khi tính Mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên, chỉ tiêu tổng số nguồn thu sự nghiệp phải trừ 25% nói trên Và thước đo đánh giá được khả năng tự chủ của nhà trường về nguồn

Tỷ lệ % thu nhập bình quân tăng thêm của cán bộ, giảng viên: thước

đo này được xác định căn cứ vào thu nhập bình quân năm nay và năm trước trên báo cáo thu nhập của nhà trường Qua đó, nhà trường sẽ biết được mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên trong năm để có những kế hoạch cũng như biện pháp để nâng cao mức sống cho họ, tạo sự thõa mãn cho nhân viên để tạo động lực phát triển chung trong nhà trường

Tỷ lệ % giá trị tài trợ của doanh nghiệp tăng thêm”, “Tỷ lệ % doanh nghiệp hợp tác tăng thêm”: hai thước đo này được xác định căn cứ vào giá

trị tài trợ cũng như số lượng doanh nghiệp hợp tác với trường năm trước và năm nay từ báo cáo của phòng quan hệ hợp tác Qua các thước đo này, nhà trường sẽ biết được giá trị tài trợ của các doanh nghiệp, hay số lượng doanh nghiệp trong năm nay tăng hay giảm so với năm trước để có biện pháp kịp thời, vì khoản tài trợ của các doanh nghiệp sẽ góp phần vào nguồn tài chính của nhà trường để chi cho các hoạt động

ai là khách hàng? Đây luôn là vấn đề gây tranh cãi nhất Có thể là nhà tuyển dụng, là phụ huynh, là sinh viên,… Vì vậy cần xác đinh được khách hàng là ai

để có thể đưa ra mục tiêu đúng đắn Nhưng bản chất sâu xa thì khách hàng là

người mua dịch vụ và sinh viên cũng vậy Cho nên trong bài viết này, tác giả xin đề cập đến khách hàng là sinh viên

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng càng trở nên phong phú và phức tạp

Vì vậy, các trường phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

a Mục tiêu phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng cũng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của trường Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong quan hệ nhân quả Bởi muốn đạt được mục tiêu tài chính cần phải đạt được các mục tiêu của phương diện khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung để đạt được mục tiêu phương diện của khách hàng thì đôi lúc mục tiêu tài chính không đạt được Vì vậy, Ban giám hiệu cần dung hòa các mục tiêu này để đạt đến mục tiêu chung của trường

Nhìn chung thì các trường đều hướng đến các mục tiêu như: tăng uy tín của nhà trường, tăng quy mô đào tạo, gia tăng sự hài lòng của sinh viên,…

b Thước đo của phương diện khách hàng

Để đo lường hiệu quả hoạt động trên phương diện khách hàng, các trường có thể sử dụng các thước đo như: mức độ hài lòng của sinh viên, tỷ lệ

% sinh viên tăng thêm, tỷ lệ % về chỉ tiêu tuyển sinh tăng thêm, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá trở lên, tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành, số lượng sinh viên chính quy trên 1 giảng viên quy đổi,…

Mức độ hài lòng của sinh viên: đây là thước đo đánh giá mức độ thõa

mãn của sinh viên về trường Sự thỏa mãn của sinh viên là tín hiệu phản ánh kết quả rõ ràng nhất về mức độ hoạt động của nhà trường Việc đo lường thỏa mãn của nhu cầu của sinh viên là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành

vi thực tế của sinh viên Thước đo sử dụng để đo lường sự thỏa mãn của sinh viên thông qua các cuộc khảo sát Đối tượng được chọn là sinh viên ở tất cả các khoa, các ngành, các hệ đào tạo để có kết quả đại diện cho tổng thể

Trường nên tiến hành khảo sát thu thập ý kiến của sinh viên tại trường về mức

độ hài lòng về các nội dung: về chương trình đào tạo, về đội ngũ giảng viên

và phương pháp giảng dạy, giáo trình và tài liệu học tập, cơ sở vật chất, công tác quản lý và phục vụ đào tạo, các hoạt động dành cho sinh viên,… Nội dung khảo sát được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ tăng dần từ (1) rất không hài lòng, (2) không hài lòng, (3) bình thường, (4) hài lòng và (5) rất hài lòng Sau khi thu thập các phiếu điều tra và tổng hợp các kết quả khảo sát với phần mềm SPSS, nhà trường sẽ biết được mức độ hài lòng của sinh viên ở mức nào Từ đó tìm ra nguyên nhân làm cho sinh viên chưa hài lòng để có hướng giải quyết nhằm gia tăng sự hài lòng cho sinh viên Cách để làm hài lòng sinh viên là nhà trường cần nhận diện được các yếu tố cần thiết để tạo ra các giá trị thực sự cho sinh viên như cung cấp những dịch vụ hỗ trợ cùng với dịch vụ chính Các yếu tố thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các trường như chất lượng và sự khác biệt Đây là những yếu tố dẫn đến sự thành công của các thước đo trong phương diện khách hàng

Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 60 của thế

kỷ 20 và vẫn còn quan trọng cho tới ngày nay Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo

ra cơ hội phân biệt dịch vụ của họ đối với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Đối với các trường cung cấp sản phẩm dịch vụ không đảm bảo chất lượng thì khách hàng có thể từ chối sản phẩm dịch vụ của họ

Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ: để thu hút sinh viên và đáp ứng

những nhu cầu mới của sinh viên, ngoài những tính năng cơ bản, sản phẩm, dịch vụ còn phải có thêm những đặc điểm nổi bật khác để phân biệt với cái

cũ Nhờ tính khác biệt này sinh viên sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường

Tỷ lệ % sinh viên tăng thêm: thước đo này được xác định dựa vào số

lượng sinh viên năm nay và năm trước, và số liệu này được lấy trong báo cáo của phòng quản lý đào tạo để biết được tốc độ tăng của sinh viên năm nay so

với năm trước, giúp nhà trường nắm bắt được tình hình đó để có kế hoạch cũng như các chương trình để thu hút sinh viên mới

Tỷ lệ SV

tăng thêm =

SL SV năm nay – SL SV năm trước

X 100% (1.6)

Số lượng sinh viên năm trước

Tỷ lệ % về chỉ tiêu tuyển sinh tăng thêm: thước đo này được xác định

dựa vào chỉ tiêu tuyển sinh năm nay và năm trước, số liệu được lấy từ báo cáo công tác tuyển sinh của phòng Quản lý đào tạo, số liệu được lấy từ báo cáo công tác tuyển sinh của phòng Quản lý đào tạo

Tỷ lệ chỉ tiêu tuyển

sinh tăng thêm =

Chỉ tiêu tuyển sinh năm nay - Chỉ tiêu tuyển sinh năm trước X 100% (1.7) Chỉ tiêu tuyển sinh năm trước

Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá giỏi: Đây là một trong các

thước đo để đánh giá về chất lượng giáo dục, uy tín của nhà trường Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ trong công tác giảng dạy, chương trình đào tạo,… được thực hiện tốt Thước đo được xác định dựa vào số lượng sinh viên tốt nghiệp đạt khá giỏi và tổng số sinh viên tốt nghiệp trong báo cáo tổng kết năm học

Tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành: Thước đo này đạt tỷ

lệ cao sẽ minh chứng cho uy tín của nhà trường Và đây cũng là mong muốn của nhà trường Thước đo được xác định dựa vào số lượng sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành và tổng số sinh viên tốt nghiệp Và số liệu có được thông qua các cuộc điều tra, khảo sát sinh viên sau khi ra trường

Số lượng sinh viên chính quy trên 1 giảng viên quy đổi: thước đo này

được tính bằng cách lấy tổng quy mô đào tạo hệ chính quy của cơ sở đào tạo chia cho tổng số giảng viên quy đổi của cơ sở đào tạo Qua thước đo này cho biết được nhà trường có đủ về số lượng giảng viên trong quá trình đào tạo cũng như chất lượng giáo dục có đảm bảo hay không

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Khía cạnh thứ ba được đề cập trong thẻ điểm cân bằng là quy trình hoạt động nội bộ Để đáp ứng nhu cầu của sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của các cán bộ công nhân viên, nhà trường cần thực hiện vượt trội quy trình nội bộ nào? Và làm thế nào để xây dựng quy trình nội bộ tuyệt hảo để đáp ứng sinh viên và các thành viên có liên quan khác Nếu nhà trường làm được điều đó thì sẽ góp phần quan trọng để đạt được mục tiêu phương diện tài chính cũng như phương diện khách hàng Quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp nhà trường cung cấp các giá trị cho sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của các thành viên

a Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để có thể thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý của từng phòng ban đòi hỏi từng quy trình phải được thực hiện đúng và liên tục cải tiến Không những thế, quy trình hoạt động của các phòng ban phải phối hợp thật đồng bộ và nhịp nhàng để phát huy hết sức mạnh của mình, góp phần đạt được mục tiêu

chung trong chiến lược đã đề ra Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ là cung cấp dịch vụ tối ưu để thỏa mãn nhu cầu sinh viên như: đổi mới phương pháp giảng dạy cũng như chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng các hoạt động dịch vụ hỗ trợ đào tạo, rút ngắn thời gian giải quyết các

vấn đề liên quan đến từng quy trình hoạt động nội bộ,…

b Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Trong phương diện này, một số thước đo có thể được sử dụng như: số lượt khiếu nại của sinh viên, tỷ lệ đề nghị của sinh viên được đáp ứng kịp thời, tỷ lệ diện tích sàn trực tiếp phục vụ giảng dạy, tỷ lệ diện tích sàn ký túc

xá phục vụ cho sinh viên, tỷ lệ máy tính trên sinh viên, tỷ lệ diện tích phòng làm việc trên cán bộ, công nhân viên, tỷ lệ máy móc phục vụ thực hành chuyên môn trên 1 sinh viên chính quy, tần suất đổi mới chương trình đào tạo, tần suất đổi mới phương pháp giảng dạy, tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy,…

Tỷ lệ đề nghị của sinh viên được đáp ứng kịp thời: Thước đo này cho

biết được tốc độ, thời gian giải quyết công việc của các phòng ban, các khoa trong trường Thước đo được xác định bằng số lượng đề nghị của sinh viên được đáp ứng kịp thời chia cho tổng số đề nghị, số liệu này sẽ được lấy từ những báo cáo của các cuộc họp giao ban

Tỷ lệ diện tích sàn phục vụ đào tạo trên 1 sinh viên: Thước đo được

xác định bằng cách lấy tổng diện tích sàn xây dựng trực tiếp phục vụ đào tạo thuộc sở hữu của cơ sở đào tạo (bao gồm diện tích các hạng mục: Hội trường, giảng đường, phòng học các loại; Thư viện, trung tâm học liệu; Phòng thí nghiệm, phòng thực hành, xưởng thực tập, nhà tập đa năng) chia cho tổng quy

mô đào tạo hệ chính quy của cơ sở đào tạo Thước đo này cho biết được nhà

trường có đảm bảo diện tích trực tiếp phục vụ học tập cho sinh viên hay

Tỷ lệ diện tích sàn kí túc xá trên 1 sinh viên: Thước đo này được xác

định dựa vào tổng diện tích sàn kí túc xá và tổng số sinh viên, thước đo cho

biết được liệu nhà trường có đảm bảo chỗ ở cho sinh viên hay không

Tỷ lệ diện tích sàn

KTXa trên 1SV =

Tổng diện tích sàn KTXa

(1.13) Tổng số sinh viên

Tỷ lệ diện tích sàn phòng làm việc trên 1 cán bộ, giảng viên: Thước

đo này được xác định dựa vào tổng diện tích sàn làm việc và tổng số cán bộ,

giảng viên, thước đo cho biết được liệu nhà trường có đảm bảo không gian

làm việc hay không

Tỷ lệ máy móc phục vụ thực hành chuyên môn trên 1 sinh viên

chính quy: thước đo này được tính bằng các lấy tổng số máy móc phục vụ

cho từng chuyên ngành chia cho tổng sinh viên của chuyên ngành đó Qua

thước đo có thể thấy được máy móc của nhà trường có khả năng phục vụ cho

nhu cầu thực hành của sinh viên hay không

Tỷ lệ máy móc

thực hành trên SV =

Tổng số máy móc chuyên ngành i

(1.15) Tổng số sinh viên chuyên ngành i

Tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình giảng dạy: Với thước đo

này, nhà trường có thể biết được tỷ lệ giảng viên thực hiện đúng quy trình

dạy,… Từ đó, nhà trường có thể đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên

Thước đo mức độ phối hợp gữa các phòng ban, các khoa: Thông qua

thước đo này, nhà trường có thể biết được mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các khoa như thế nào Để biết được mức độ phối hợp, nhà trường phải điều tra khảo sát nhân viên của từng phòng ban rồi tổng hợp lại Và các mức phối hợp được thể hiện cụ thể trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Thang đo mức độ phối hợp giữa các phòng ban, khoa

1 Kém (dưới 50%)

2 Trung bình (50% – 70%)

3 Tốt (trên 70% - 90%)

4 Rất tốt (trên 90%)

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện thứ tư của thẻ điểm cân bằng là học hỏi và phát triển Đây

là một khía cạnh cốt lõi mà nhà trường cần phải xây dựng để thực hiện các mục tiêu của ba khía cạnh trên

a Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Nhà trường cần phải xác định được năng lực nào mà mình cần để đạt được hoặc duy trì tính cạnh tranh thông qua phân tích sự thiếu hụt về năng lực Đồng thời Nhà trường phải làm thế nào để lấp khoảng trống giữa “cái Nhà trường muốn trở thành” và “vị trí hiện tại của nó”.Khoảng trống này có

thể là vốn nhân lực, vốn tổ chức hay vốn thông tin

Vốn nhân lực ở đây có thể hiểu là các kỹ năng của nhân viên, năng lực,

sở trường và kiến thức của nhân viên

Vốn tổ chức có thể là văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, khả năng làm việc nhóm và quản lý tri thức

Vốn thông tin tức là các cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và

cơ sở công nghệ

Để thu hẹp hay tiến đến lấp khoảng trống này, tổ chức sẽ phải đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng của nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin và liên kết các quy trình, thủ tục của Nhà trường Đây chính là các mục tiêu trọng tâm của khía cạnh học hỏi và phát triển

b Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với vốn nhân lực là sự kết hợp của nhiều yếu tố như:

mức độ hài lòng của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên, kỹ năng nhân viên Trong đó, thước đo mức độ hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất và quyết định các thước đo còn lại

Các thước đo thường được sử dụng đối với mục tiêu nâng cao kỹ năng nhân viên như: số lượng nhân viên được cử đi học nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn; Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ trên đại học; Tỷ lệ giảng viên

có trình độ thạc sĩ trên tổng số giảng viên, Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ trên tổng số giảng viên; kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên; mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát, điều tra; tỷ lệ % thay thế các người chủ chốt, nhân sự giỏi; năng suất làm việc của một nhân viên; số lần tổ chức các cuộc thi kỹ năng nhân viên, số lượng sáng kiến của nhân viên,…

Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ trên đại học:

Thước đo này dùng để đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

và giảng viên

Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ trên tổng số giảng viên, tỷ lệ giảng

viên có trình độ tiến sĩ trên tổng số giảng viên: hai thước đo này dùng để đánh giá chất lượng của đội ngũ giảng viên của trường đại học theo quy định

Tỷ lệ GV có trình

độ thạc sĩ =

SL GV có trình độ thạc sĩ

X 100% (1.18) Tổng số lượng giảng viên

Tỷ lệ GV có trình

độ tiến sĩ =

SL GV có trình độ tiến sĩ

X 100% (1.19) Tổng số lượng giảng viên

Tỷ lệ cán bộ, giảng viên có trình độ ngoại ngữ B1 trở lên:

Tỷ lệ CB, GV có

trình độ B1 trở lên =

SL GV có trình độ B1 trở lên

X 100% (1.20) Tổng số lượng CB, GV

Đối với mục tiêu tăng cường hoạt động nghiên cứu khoa học, thước đo được sử dụng như: Số lượng đề tài khoa học được nghiệm thu, tỷ lệ đề tài khoa học trên một cán bộ, giảng viên; kinh phí đầu tư cho nghiên cứu khoa học, doanh thu có được từ chuyển giao nghiên cứu khoa học, tỷ lệ doanh thu trên kinh phí; tỷ lệ phần trăm sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học,…

Tỷ lệ đề tài khoa học trên một cán bộ, giảng viên: Đây là thước đo về

năng lực của cán bộ quản lý và giảng viên trong nhà trường, là cơ sở để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực nhà trường Thước đo được xác định bằng cách lấy tổng số lượng đề tài khoa học chia cho tổng số cán bộ quản lý và

Tỷ số sách đã xuất bản trên cán bộ cơ hữu:

Tỷ số sách đã xuất bản

trên cán bộ cơ hữu =

Tổng số sách đã xuất bản

(1.22) Tổng số cán bộ, giảng viên

Tỷ lệ phần trăm sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học: Thước đo

này dùng để đánh giá chất lượng giáo dục trong nhà trường, được xác định bằng số lượng sinh viên tham gia nghiên cứu khoa học chia cho tổng số sinh

Tỷ lệ doanh thu trên kinh phí nghiên cứu khoa học: Thước đo này

cho biết một đồng chi phí bỏ ra sẽ thu được bao nhiêu đồng doanh thu Tỷ lệ

này càng tăng sẽ góp phần làm tăng nguồn thu cho nhà trường

Đối với mục tiêu tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, có thể sử dụng thước đo: tỷ lệ % cán bộ, công nhân viên sử dụng công nghệ thông tin, tốc độ xử lý thông tin, chi phí xây dựng hệ thống thông tin,…

Tỷ lệ % CB, CNV sử dụng CNTT:

Bảng 1.2 Các mức tần suất sử dụng công nghệ thông tin

1 Hiếm khi sử dụng hoặc không sử dụng (0- 20% thời gian của công việc)

2 Ít khi sử dụng (từ 20% - 40% thời gian của công việc)

3 Đôi khi sử dụng (40% - 60% thời gian của công việc)

4 Thường sử dụng (60% - 80% thời gian của công việc)

5 Luôn sử dụng (trên 80% thời gian của công việc)

X 100% (1.25) Tổng số CB, CNV sử dụng

CNTT Đối với mục tiêu liên kết các quy trình, thủ tục của Nhà trường thì các thước đo có thể sử dụng ở đây: mức độ hài lòng của nhân viên thể hiện qua mức độ thân thiện, hợp tác trong công việc giữa các nhân viên, cơ cấu khen thưởng, mức độ quan tâm về chăm sóc sức khỏe nhân viên, mức độ quan tâm

đến gia cảnh của nhân viên,…

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC KHÍA CẠNH CỦA MÔ HÌNH BSC

Hình 1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Để đạt được và duy trì ở vị thế cạnh tranh, đơn

vị phải nghiên cứu và phát triển như thế nào?

Nguyên nhân

Hiệu quả

Hành động

Kết quả

Khi lập kế hoạch chiến lược theo mô hình BSC, bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng phải được giữ cùng với nhau, liên kết với nhau đồng thời hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của nhà trường

Với công cụ BSC đã giúp cho các trường chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển Mỗi phương diện sẽ có những mục tiêu, những thước đo và cách thức thực hiện riêng và chúng có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau để giúp các trường đạt được mục tiêu chung (xem hình 1.2)

Mối quan hệ đó không chỉ thể hiện qua các mục tiêu của bốn phương diện mà ngay cả trong các thước đo của bốn phương diện

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu

Mục tiêu tài chính luôn là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại của trường Muốn có kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào

sự hài lòng sinh viên, sự hài lòng của sinh viên phụ thuộc vào khả năng tạo ra những hoạt động dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu sinh viên hay phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ, hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và năng lực thông tin Và ở đây, con người

là cái nhân, tài chính là cái quả Nguồn lực con người mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của nhà trường Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúng mức, tạo được sự hài lòng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lòng làm việc, phục vụ lợi ích chung của nhà trường Và chỉ khi mục tiêu khía cạnh học hỏi và phát triển đạt được thì các mục tiêu của các khía cạnh còn lại mới được thực thi Bốn phương diện này giúp nhà trường duy trì sự cân bằng của mình