(luận văn thạc sĩ) vận dụng phương pháp tính thẻ điểm cân bằng ( BALANCED SCORECARD) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng công nghiệp tuy hòa

Các bước triển khai ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa .... BSC cũng là một công cụ quản trị chiến lược bao gồm nh

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP

TUY HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – Năm 2015

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP

TUY HÒA

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN

ĐÀ NẴNG – Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 10

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 10

1.1.1 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng 10

1.1.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động 13

1.2 NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 15

1.2.1 Yếu tố tài chính 15

1.2.2 Yếu tố khách hàng 16

1.2.3 Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ 16

1.2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 17

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 18

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong thẻ điểm cân bằng 18

1.3.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo 20

1.3.3 Bản đồ chiến lược 22

1.5.1 Các kết quả nghiên cứu về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối

với hệ thống giáo dục trên thế giới 31

1.5.2 Các kết quả nghiên cứu về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối với các trường Đại học tại Việt Nam 32

1.5.3 Kết luận chung về tình hình ứng dụng thẻ điểm cân bằng 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA 35

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.2 Đặc điểm tình hình chung 37

2.2 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CÁC GIÁ TRỊ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 39

2.2.1 Sứ mệnh 39

2.2.2 Tầm nhìn 39

2.2.3 Hệ thống giá trị cơ bản 40

2.3 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 41

2.3.1 Yếu tố tài chính 41

2.3.2 Yếu tố khách hàng 45

2.3.3 Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ 47

2.3.4 Yếu tố phương diện học hỏi và phát triển 51

2.4 NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VỀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐĂNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA 55 2.4.1 Ưu điểm 55

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG

NGHIỆP TUY HÒA 59

3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 59

3.1.1 Yếu tố khách quan 59

3.1.2 Yếu tố chủ quan 60

3.2 ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 60

3.3 XÂY DỰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 61

3.3.1 Phương diện tài chính 61

3.3.2 Phương diện khách hàng 69

3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 77

3.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 82

3.4 TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ 86

3.4.1 Các bước triển khai ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa 86

3.4.2 Bản đồ chiến lược 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

BSC Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Số hiệu

và nhân viên phục vụ năm 2014/2013

44

Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa giai đoạn

2015-2017

65

3.2 Kế hoạch triển khai chiến lược phương diện khách hàng

của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa giai đoạn

2015 - 2017

73

động nội bộ của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa

giai đoạn 2015 -2017

80

3.4 Kế hoạch triển khai chiến lược phương diệnhọc hỏi và

phát triển của Trường Cao đẳngCông nghiệp Tuy Hòa giai

đoạn 2015-2017

84

BSC là một hệ thống thang đo được xác lập tùy theo đặc điểm, tiêu chuẩn và mục tiêu của tổ chức áp dụng BSC cũng là một công cụ quản trị chiến lược bao gồm những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động nhằm định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với mục tiêu đã xây dựng trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển BSC khắc phục tốt những yếu điểm của hệ thống đo lường truyền thống như: không thể xây dựng chỉ tiêu đo lường về nhân lực - năng lực, không thể thúc đẩy phát triển chức năng hoạt động của hệ thống quản lý nội bộ, không thể chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thang đo cụ thể, không có khả năng định hướng phát triển toàn diện

Do đó, việc áp dụng một hệ thống thang đo dựa trên nguyên tắc hoạt động của BSC là điều cần thiết đối với các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức có nhiều hoạt động về con người

Trong bối cảnh thế giới ngày càng phẳng, hệ thống giáo dục của các quốc gia ngày càng tiệm cận với nhau, các cơ sở giáo dục tại Việt Nam đang

chịu rất nhiều áp lực cạnh tranh và phát triển Trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa (CĐCNTH) cũng không ngoại lệ; là một tổ chức có nhiều hoạt động gắn với con người, đặc biệt là đào tạo và quản lý con người, trương đang tìm kiếm một chiến lược phát triển toàn diện phù hợp với đặc điểm riêng, giúp nhà trường đo lường được thành quả hoạt động nhằm từng bước đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trước đây, nhà trường vẫn sử dụng các chỉ tiêu tài chính và công khai theo từng năm học theo đúng quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo Đồng thời sử dụng các thông tin công khai này làm thước đo thành quả hoạt động trong năm Tuy nhiên, các chỉ tiêu này không còn đáp ứng được yêu cầu và mục tiêu phát triển thành trường Đại học trong thời gian sắp tới Với mục tiêu dài hạn là trở thành trường Đại học Công Nghiệp cung cấp nhân lực cho khu vực miền Trung và Tây Nguyên, xây dựng thương hiệu mạnh và có khả năng cạnh tranh với các trường trọng điểm trong khu vực và trên toàn quốc, nhà trường cần hoàn thiện rất nhiều mục tiêu về cơ sở vật chất, nhân lực, vật lực, đồng thời cần xây dựng chiến lược phát triển lâu dài Đối với các mục tiêu về

cơ sở vật chất, nhà trường có thể lên kế hoạch và đo lường bằng các chỉ tiêu thông thường, cụ thể Nhưng các chỉ tiêu tài chính thông thường này sẽ không thể đo lường được chính xác những yêu cầu về con người – là một nội dung rất quan trọng trong ngành giáo dục Do đó, BSC với các ưu điểm kể trên sẽ

là một công cụ phù hợp, lý tưởng để lập chiến lược, đo lường các chỉ tiêu trong trường hợp này Thẻ điểm cân bằng với những thước đo cụ thể sẽ khuyến khích các phòng ban, khoa, tổ bộ môn phát huy năng lực, cống hiến, giúp nhà trường sớm đạt được các mục tiêu đã đề ra Ví những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

Tổng hợp và hệ thống hóa các lý thuyết về BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức

Phản ánh thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa

Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thành quả tại trường với hệ thống các chỉ tiêu đo lường Luận văn nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong giai đoạn 2015-2017 trên cơ sở chiến lược phát triển của trường đã được xây dựng

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tình huống: phân tích bối cảnh đầy đủ của trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà để cung cấp tình hình thực tế của vấn

đề và cách giải quyết vấn đề Trong nghiên cứu tình huống này, luận văn thực hiện phỏng vấn sâu ban giám hiệu, lãnh đạo các khoa, phòng để tìm hiểu và đưa ra khả năng đánh giá thành quả của toàn trường và từng đơn vị một cách phù hợp trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của Trường

Phương pháp suy luận quy nạp trong đó tác giả tổng hợp lý thuyết nền, sử dụng các tình huống, quan sát, thu thập, khai thác dữ liệu, sau đó xây dựng mô hình (cụ thể là thẻ điểm cân bằng cho trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà)

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp so sánh để đưa ra nhận định cho các phần kết luận

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp, bao gồm: các nghiên cứu và lý

thuyết từ bài báo, sách viết về thẻ điểm cân bằng; các báo cáo, tài liệu về tình hình học sinh sinh viên (HSSV), thu chi ngân sách, công bố công khai…của trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà; các kế hoạch, chính sách, quy định

về giáo dục đào tạo…

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hoá lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà nhằm giúp nhà trường cạnh tranh với các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn và trong cả nước Cùng với nhu cầu tự đánh giá, nhà trường đã xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và kế hoạch hành động của mình đến năm 2017

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Qua tham khảo một số nghiên cứu đối với những vấn đề về thẻ điểm cân bằng, nghiên cứu “Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard” của tác giả Nguyễn Hữu Quý năm 2010, tác giả đã chỉ ra:

• Tính cấp thiết cần phải áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo dục đại học tại Việt Nam

• Tính ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo dục đại học tại Việt Nam ở phương diện tổng hợp, từ đó có thể mở rộng và phát triển thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức giáo dục khác trên toàn quốc

Với nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị

trường đại học” của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh năm 2010, tác giả chỉ ra:

• Liệt kê và giải thích quy trình thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng cùng phạm vi thực hiện của từng bước trong tổ chức

• Phác thảo và phân tích được tính ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam ở từng lĩnh vực cơ bản của thẻ điểm cân bằng

• Trình bày được ý nghĩa của hệ thống đánh giá thẻ điểm cân bằng đối với tổ chức, đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự Mở rộng ra, hệ thống đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng có thể ứng dụng cho các tổ chức giáo dục khác nhau, đặc biệt có ý nghĩa khi áp dụng cho khâu quản lý nhân sự

Với nghiên cứu “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard” của tác giả Robert S.Kaplan năm 2010, tác giả đã chỉ ra:

• Sự ra đời và phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng khởi nguồn từ

dự án nghiên cứu khoa học các chỉ số đo lường trên nhiều công ty, nhất là đối với các công ty có tài sản vô hình chiếm tỷ trọng lớn, có giá trị cao

• Trình bày và phân tích các đặc tính cốt lõi và động lực của mô hình thẻ điểm cân bằng

• Mô tả sự đổi mới, phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng sau 15 năm ứng dụng trên khắp các tổ chức, lĩnh vực trên toàn thế giới

• Tổng hợp các lý thuyết cơ bản đã làm nền tảng xây dựng nên mô hình thẻ điểm cân bằng

• Hoàn thiện lý thuyết cho mô hình thẻ điểm cân bằng sơ khởi

• Mở ra cơ hội phát triển trong tương lai của mô hình thẻ điểm cân bằng

• Phân tích các nội dung chiến lược và lập mô hình chiến lược theo lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng

• Trình bày và phân tích các bước cần thiết khi xây dựng hệ thống quản trị chiến lược theo mô hình thẻ điểm cân bằng

Với nghiên cứu “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” của tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton năm 1992, tác giả đã chỉ ra:

• Trình bày các chỉ số đo lường của tổ chức dưới góc độ kỳ vọng của khách hàng theo mô hình thẻ điểm cân bằng

• Lập mô hình mục tiêu và chỉ số đo lường cần thiết đối với tổ chức theo

kỳ vọng của khách hàng bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

• Phân tích sự cần thiết và trình bày các chỉ số đo lường cần thiết đối với

tổ chức dưới góc độ kỳ vọng nội bộ

• Phân tích khả năng tạo ra giá trị thặng dư của tổ chức từ yếu tố học hỏi

và phát triển theo mô hình thẻ điểm cân bằng

• Phân tích khả năng cải tiến và phát triển từ các chỉ số đo lường tài chính, báo cáo tài chính dưới góc nhìn của cổ đông theo mô hình thẻ điểm cân bằng

• Tổng hợp hiệu quả các tổ chức đã và sẽ đạt được khi tiếp tục ứng dụng

mô hình thẻ điểm cân bằng

Với nghiên cứu “Management information systems: the Balanced Scorecard in Spanish Public Universities” của tác giả José Luis Boned Torres

và Llorenç Bagur Femenías năm 2006, tác giả chỉ ra:

• Nghiên cứu khảo sát thực hiện đối với các trường đại học công lập ở Tây Ban Nha nhằm xác định hiệu quả sau ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào các trường Đại học

• Kết quả nghiên cứu so sánh được hiệu quả hoạt động giữa nhóm trường

có ứng dụng thẻ điểm cân bằng và không có ứng dụng thẻ điểm cân bằng Với nghiên cứu “University performance measurement using the Balanced Scorecard method – Special focus to the learning and growth perspective” của tác giả Weerasooriya W.M.R.B năm 2013, tác giả chỉ ra:

• Từ tình hình thực tế áp dụng thẻ điểm cân bằng, trình bày tính cấp thiết phải ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại nhóm trường đại học Sri Lankan, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng

• Trình bày phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối với nhóm trường Đại học Sri Lankan

• Nghiên cứu khảo sát kết quả sau thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng tại nhóm trường thành viên của đại học Sri Lankan với 2 giả thiết: mối quan

hệ giữa phương diện học hỏi và phát triển với mục tiêu và chiến lược thực hiện mô hình, mức độ hiểu biết của cấp quản lý tại nhóm trường thành viên của đại học Sri Lankan về thẻ điểm cân bằng Kết quả nghiên cứu này có thể dùng để suy rộng và làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại các trường Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam

• Kết quả nghiên cứu cho thấy phương diện học hỏi và phát triển có tác động đến mục tiêu và kế hoạch, chiến lược thực hiện

• Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hiểu biết của cấp quản lý tại nhóm trường thành viên của đại học Sri Lankan về thẻ điểm cân bằng còn thấp

• Tổng hợp được những hiệu quả từ việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối với nhóm trường Đại học Sri Lanka

Với nghiên cứu “The Balanced Scorecard, Alphabet of the Modern Management: From Concept to Implement” của tác giả Akbar Javadian Kootanaee, Hamidreza Javadian Kootanaee, Hosein Hoseinian và Hamid Foladi Talari năm 2013, nhóm tác giả chỉ ra:

• Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng từ ý tưởng đến nghiên cứu, ứng dụng

• Ưu điểm và nhược điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng khi ứng dụng vào thực tế

• Sáu bước xây dựng kế hoạch và thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng theo đặc điểm của tổ chức

• Những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình xây dựng và thực hiện

mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tế

• Phương án để phòng ngừa đối với từng khó khăn có thể gặp phải khi tiếp tục ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong tương lai

Với nghiên cứu “Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh năm 2014, tác giả đã chỉ ra:

• Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam, đặc biệt là tại thành phố Hồ Chí Minh

• Tổng hợp được các lý thuyết hỗ trợ do nhiều tác giả khác nhau trình bày đối với bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

• Trình bày được kết quả khảo sát về mối quan hệ giữa các yếu tố trong

mô hình thẻ điểm cân bằng với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

• Tổng kết nguyên nhân khiến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trở nên thiếu hiệu quả đối với các doanh nghiệp được khảo sát Từ kết quả của nghiên cứu này có thể suy rộng ra đối với các tổ chức trên toàn quốc, làm căn cứ để các tổ chức đã, đang và sẽ áp dụng thẻ điểm cân bằng khắc phục các khiếm khuyết hiện có trong hệ thống chỉ tiêu đo lường, hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng của riêng doanh nghiệp

Với luận văn “ Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí ” của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh năm 2013, tác giả chỉ ra:

• Tổng hợp lý thuyết chung về thẻ điểm cân bằng

• Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của trường Cao đẳng Đức Trí

• Phương thức xây dựng bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một giải pháp tốt cho vấn đề đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà”

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng

a Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Nguồn: Robert S.Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced

Scorecard, Harvard Business Review

Thẻ điểm cân bằng giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động: tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển Sự cân bằng được

Chiến lược và tầm nhìn Khách hàng

Tài chính

Học hỏi và phát triển

Quy trình nội

bộ

Hình 1 Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert

S.Kaplan và David P.Norton

thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại

b Vai trò

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài

chính – còn được gọi là những “chỉ số trễ” –phản ánh được kết quả hoạt động

từ trong quá khứ của tổ chức, nhưng với những cách thức tạo ra giá trị trong hiện tại và tương lai, tài sản vô hình, tạo thương hiệu hay giá trị thực của tổ chức thì lại không phù hợp Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho các phép đo tài chính bằng việc đo lường hiệu quả kinh tế trong tương lai của tổ chức, được gọi là “chỉ số sớm” Các chỉ số trễ và chỉ số sớm này được áp dụng để đo lường hiệu quả như thế nào là tùy vào chiến lược phát triển của tổ chức Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng cũng là cách làm rõ chiến lược và mục tiêu của tổ chức

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Trong quá

trình áp dụng BSC nhằm đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh việc xây dựng hệ thống các phép đo, chỉ số để đo lường hiệu quả các chiến lược đã đề ra, các tổ chức còn sử dụng BSC để liên kết các hoạt động trong ngắn hạn với chiến lược dài hạn của công ty, cụ thể hóa chiến lược của công ty, biến BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược hiệu quả

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách

giải thích các chiến lược: Bằng cách cụ thể hóa các chiến lược thành các chỉ

tiêu, phép đo cụ thể, BSC giải thích được mục tiêu của tổ chức, xác định cụ thể những khía cạnh còn chung chung đến tập thể nhân viên trong tổ chức, vượt qua được tính lý thuyết suông của các định hướng chung

- Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào cản về

con người: Việc phổ biến, triển khai BSC thành các chỉ tiêu cụ thể đến từng

phòng ban, cá nhân giúp gắn toàn bộ nhân viên trong tổ chức với mục tiêu chung Nhân viên trong tổ chức hiểu được vị trí, vai trò của mình đối với tổ chức, giúp tăng tính gắn kết của nhân viên Đồng thời, BSC tạo điều kiện cho cấp lãnh đạo ghi nhận các thông tin phản hồi liên tục từ cấp dưới thông qua các chỉ tiêu, hoạt động cụ thể

- Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:

Nguồn lực mang ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức Để xây dựng được BSC phù hợp với tổ chức, quá trình xây dựng đòi hỏi nhà điều hành phải xác định được nguồn lực đối với từng khía cạnh, và phân bố nguồn lực phù hợp với từng chỉ tiêu Ngoài ra, việc phân bố ngân sách theo thứ tự và mức độ quan trọng trong chiến lược chung giúp nhà điều hành có thêm nguồn lực để thực hiện các chỉ tiêu theo đúng kế hoạch đề ra

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Muốn quản lý

doanh nghiệp hiệu quả trong môi trường năng động như hiện nay đòi hỏi nhà điều hành phải xem xét toàn bộ các khía cạnh trong doanh nghiệp, bên cạnh các chỉ số tài chính thông thường hiện có Bằng việc chuyển chiến lược và tầm nhìn thành các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau, BSC cung cấp nhiều thông tin cho nhà điều hành hơn, giúp nhà điều hành xem xét được chiến lược trên nhiều góc độ, tạo cơ sở cho việc dự kiến kết quả của chiến lược, và khi có biến động xảy ra, nhà điều hành có thể xác định được mức độ ảnh hưởng của nó và cách khắc phục

- Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Khi phổ biến BSC

và tiến hành thực thi nó, quá trình hoàn thiện BSC đòi hỏi luồng thông tin phải đến từ hai phía: nhà điều hành và người lao động Để đạt được hiệu quả tối ưu của quá trình này, người lao động cần được bộc lộ khả năng của mình, nhà điều hành cần truyền đạt được đúng kế hoạch thực hiện Do đó, quản lý

người lao động trong trường hợp này đòi hỏi phải biết hệ thống hóa và kiểm soát tri thức – tài sản vô hình của công ty – từ người lao động Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai,

mở ra những khả năng tiềm tàng, nhận ra được vị trí và khích lệ đóng góp của người lao động với công ty

1.1.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động

a Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống

- Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá thành quả hoạt động Hạn chế của các thước đo hiệu quả tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực của doanh nghiệp trong hiện tại Các báo cáo tài chính không cung cấp được đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức

vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp

- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô Giáo sư Wayne F.Cascio (Đại học Kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

- Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức sử dụng các chính sách kế toán để quản trị lợi nhuận, khai khống doanh thu, gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng nhào nặn các chỉ số tài chính theo mục đích của người quản lý thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp bên ngoài không còn phản ánh đúng khách quan, thậm chí còn bị bóp méo khác biệt hoàn toàn với những thông tin nội bộ

- Để đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại mới, khắc phục được những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống, BSC

đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu có tầm ảnh hưởng sâu rộng của giáo

sư Robert S.Kaplan và David P.Norton BSC đã áp dụng thành công ở nhiều

tổ chức phi chính phủ, công ty tư nhân và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới

b Sự gia tăng tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ và sự phát triển nhảy vọt của mạng lưới thông tin toàn cầu – Internet - trong những năm gần đây đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp trước đây như: sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, doanh thu và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai các tài sản vô hình Điều này được chứng minh rất rõ ràng thông qua các tổ chức tư vấn Các tư vấn viên chỉ dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp, kiến thức có được từ những

kinh nghiệm làm việc với các khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể tạo ra từ việc:

- Phát triển mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và tạo ra phân khúc khách hàng mới

- Phát triển dòng sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng

- Sản xuất và cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và gắn bó với công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống hóa cơ sở dữ liệu

Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình

đã đưa đến yêu cầu cần phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tồ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tốt tài sản vô hình để đem lại ngày càng nhiều nguồn lợi cho tổ chức BSC ra đời đã đáp ứng được yêu cầu này

1.2 NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.2.1 Yếu tố tài chính

Tài chính là phương diện luôn được các tổ chức chú trọng vì nó thể hiện kết quả hoạt động của tổ chức, là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức Vì vậy, thước đo tài chính sẽ đưa ra cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức Tùy vào đặc điểm, quy mô, ngành nghề hoạt động… của mỗi tổ chức mà thước đo tài chính sẽ được xác định khác nhau

- Mục tiêu tài chính: Trong ngắn hạn hay dài hạn, các tổ chức đều mong

muốn mục tiêu tài chính là tăng nguồn thu, tiết kiệm chi và nâng cao hiệu quả

sử dụng ngân sách Mục tiêu tài chính cần được xem xét sau từng giai đoạn,

có thể là quý hoặc năm, tùy vào thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay đổi trong quy định của Nhà nước

- Thước đo tài chính: Thước đo tài chính thường được sử dụng là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ số sinh lợi trên vốn cổ phần thường (ROCE), chênh lệch thu chi Ngoài ra, ta có thể đánh giá yếu tố tài chính thông qua các đánh giá rủi ro, tỷ lệ chi phí và lợi nhuận

1.2.2 Yếu tố khách hàng

Khách hàng quyết định sự tồn tại của mọi tổ chức, là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính Do đó, việc hoạt động kém trong phương diện khách hàng sẽ gây ra các bất ổn trong tương lai, dù bức tranh tài chính hiện tại vẫn đang rất hứa hẹn

- Mục tiêu khách hàng: Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức và phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính Nhìn chung, các tổ chức đều có chung các mục tiêu cốt lõi: mức độ hài lòng của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, sự thu hút khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu

- Thước đo trong phương diện khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng, thị phần – khả năng thâm nhập thị trường, thu hút khách hàng mới và doanh thu do khách hàng mới mang lại, lợi nhuận từ khách hàng

1.2.3 Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả nếu nó giúp doanh nghiệp thu

hút và giữ chân khách hàng trong phân khúc thị phần mục tiêu, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính của đơn vị

Theo đó, trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

- Chu trình đổi mới: Trong quy trình đổi mới, tổ chức nghiên cứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó Chu trình này bao gồm 2 bước: nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá cho sản phẩm, dịch vụ mục tiêu Sau đó, chu trình này tiếp tục tạo ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới cho phép

họ tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng

- Chu trình tác nghiệp: Nơi các sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và giao cho khách hàng Chu trình này tạo ra giá trị cho tổ chức, bắt đầu với việc nhận được đơn hàng và kết thúc bằng việc hàng hóa/dịch vụ được giao cho khách hàng Chu trình này trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, hiện nay chu trình này chỉ là một phần của mô hình chuỗi giá trị chung, không phải thành phần quyết định nhất

để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu

- Chu trình hậu mãi: Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành và sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại, tác động rất lớn đến thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp Các công ty luôn cần có chiến lược

rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng

1.2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển

Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng trong dài hạn Phương diện học hỏi và phát triển gồm 3 nguồn chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, quy trình tổ chức Để thu hẹp khoảng cách giữa năng lực của hệ thống với điều kiện cần

để đạt được sự đột phá về hiệu quả, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng của nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình thủ tục, đánh giá được năng lực nhân viên và đánh giá được sự thỏa mãn, trung thành của nhân viên

Mục tiêu học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn kết nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Thước đo yếu tố học hỏi và phát triển:

- Mức độ hài lòng của nhân viên với tổ chức

- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức: thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ tổ chức càng ít giữ được người Bao gồm các chỉ tiêu: tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt, doanh thu trên một nhân viên, số lượng các chương trình đào tạo nhân viên, tốc độ xử lý thông tin, số lượng các sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào thực tế công việc…

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Mối quan hệ nhân quả cho thấy một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi hoạt động nội

bộ Hiệu quả thực thi hoạt động nội bộ phụ thuộc vào hoạt động nghiên cứu

và phát triển của công ty

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong thẻ điểm cân bằng

Bốn yếu tố trong thẻ điểm cân bằng tạo thành một bản đồ chiến lược, do

đó có quan hệ nhân quả với nhau Mối quan hệ giữa 4 yếu tố là mối quan hệ nguyên nhân – kết quảthể hiện ở hình 1.2:

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

ROCE

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thời gian Chất lượng Chi phí

Năng lực nhân viên

là trong các tổ chức làm việc chủ yếu với con người (ví dụ: trường học) Quan

hệ giữa yếu tố Tài chính và yếu tố Khách hàng thể hiện rõ kết quả hoạt động của doanh nghiệp và thường được thể hiện thông qua nhiều chỉ tiêu, chỉ số tài chính và phi tài chính Quan hệ giữa yếu tố Hoạt động nội bộ và yếu tố Khách hàng có vị trí quan trọng vì là bước chuyển tiếp giữa yếu tố bên trong (Học hỏi và phát triển, Hoạt động nội bộ) và yếu tố bên ngoài (Khách hàng, Tài chính), giữa tài sản vô hình (kiến thức, năng lực nhân viên) với tài sản hữu hình (quan hệ với khách hàng, kết quả kinh doanh) Các yếu tố tác động lẫn nhau và tác động đến kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp, đóng vai trò

Hình 1.2 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 yếu tố

Hình 2 Hình 1.2 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 yếu tố

quan trọng như nhau trong quan hệ đa chiều của bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp

1.3.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo

Mỗi mục tiêu trong 04 viễn cảnh có thể được liên kết bằng chuỗi các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả Bên trong mỗi mục tiêu, BSC bao gồm cả các thước đo, các mốc phấn đấu và các phương pháp để thực hiện mục tiêu

Các thước đo tài chính là tất cả các thước đo mà chúng ta có thể đo lường được (doanh thu, lợi nhuận, các khoản phải thu, phải trả, ) Các thước

đo này sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các chỉ số tài chính) về tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua Tuy nhiên, các thông tin tài chính không dự kiến được tình hình hoạt động trong thời gian tới của doanh nghiệp

Tuyên bố giá trị và thước đo cho quá trình sản xuất kinh doanh trong nội bộ

Hình 3 Hình 1.3 Mối quan hệ nhân - quả giữa viễn cảnh Khách hàng

ROE

Tăng doanh thu

Cắt giảm chi phí

Chỉ số

MCE

% tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu

% tăng doanh thu từ khách hàng mới

Kiểm soát chi phí tại các trung tâm chi phí

Chỉ số Half-life

Sự thỏa mãn

của nhân viên

Tốc độ thay thế nhân viên

Nguồn:RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,TheBalancedScorecard,trang229

Các thước đo phi tài chính là các thước đo mà chúng ta có thể tác động được (ví dụ: cơ cấu bộ máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ và kinh nghiệm của người lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần trên thị trường, ) Các thước đo này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp, về năng lực, triển vọng và khả năng phát triển, trả nợ của doanh nghiệp Tuy nhiên, các thước đo này thường mang tính chủ quan khi đánh giá,

đo lường.Chính vì những điểm mạnh và điểm yếu của hai nhóm thước đo trên nên cần phải kết hợp cả hai nhóm này để doanh nghiệp đạt được hiệu quả chiến lược như mong muốn

Hình 4 Hình 1.4 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo

1.3.3 Bản đồ chiến lược

Để xây dựng hoàn thiện BSC, các doanh nghiệp phải có tầm nhìn, sứ mệnh và quan điểm về chiến lược kinh doanh Tầm nhìn và sứ mệnh thiết lập một định hướng chung cho toàn bộ doanh nghiệp, giúp các nhà đầu tư, khách hàng và người lao động trong doanh nghiệp hiểu được doanh nghiệp và những điều mà doanh nghiệp hướng đến Tuy nhiên, những điều này thông thường rất xa rời với các hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhân viên cho nên các doanh nghiệp thường cụ thể hóa thành chiến lược kinh doanh - một công

cụ cho biết cách doanh nghiệp lựa chọn để đạt được mục tiêu phát triển và thực hiện nhiệm vụ của họ

Bản đồ chiến lược bao gồm hệ thống các mục tiêu đặt ra cho 4 phương diện nhằm giúp công ty đạt được chiến lược đã đề ra Các mục tiêu trong 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược thông thường có mối liên hệ với nhau và có mối liên hệ đến mục tiêu chung của chiến lược, giúp chiến lược được cụ thể hơn, quá trình trao đổi giao tiếp dễ dàng hơn giữa các nhà điều hành với nhau

và với nhân viên, việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn

Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp Muốn vậy, cần làm rõ những tác động của việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu và mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất, giúp hoàn thiện bản đồ nhiệm vụ chiến lược

Trong bản đồ chiến lược không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, nhưng lại có thể truyền đạt đến tất cả mọi người cách thức để đạt mục tiêu cuối cùng một cách rất rõ ràng Chính vì vậy, bản

đồ chiến lược được đánh giá là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, giúp cho các thành viên liên quan hiểu và thực thi chiến lược

Hình 1.5 Bản đồ chiến lược

Nguồn: Roberts S.Kaplan và David P.Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 32

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Bước 1: Lập nhóm thực hiện thẻ điểm cân bằng và xây dựng kế hoạch

Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng BSC thích hợp nhất phụ thuộc vào nhân viên trong khắp tổ chức Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sứ giả BSC cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ này

Đặc điểm của nhóm BSC: Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng BSC Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được BSC trong doanh nghiệp Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó

Bước 2: Xem xét giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh

BSC là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt

so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem xét là: các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sâu, dữ liệu về đối thủ cạnh tranh

- Mục tiêu về phương diện tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất Tăng trưởng doanh thu

được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại Nâng cao năng suất bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị

- Mục tiêu về phương diện khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Các mục tiêu về hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu cung ứng sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và tinh gọn Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu, thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại

bỏ các lỗi dịch vụ

- Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này

- Các mục tiêu về khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu đặc biệt của khách hàng Thay

vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn

chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng

Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng

số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng hậu mãi cho khách hàng, nhân viên phục vụ tận nơi khách hàng

- Mục tiêu về phương diện hoạt động nội bộ: Robert S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình về phương diện hoạt động nội bộ có thể áp dụng cho mọi tổ chức bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước” Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, đưa sản phẩm ra thị trường Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng

- Mục tiêu về phương diện học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng Doanh nghiệp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức

Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự

thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức

Bước 4: Xác định các chỉ tiêu đo lường hiệu suất và đối tượng thực hiện

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể Những thước đo này

là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong BSC Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược

và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART, tức là phải cụ thể (Specific), đo lường được dù là chỉ tiêu tài chính hay phi tài chính (Measurement), đánh giá được (Assessment), thực tế hay cụ thể (Realistic), theo kỳ báo cáo của kế toán quản trị chia nhỏ (Time break)

Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý các tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả

năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, cân bằng giữa các KPI, và phù hợp Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Bước 5: Thiết lập các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng

- Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn

- Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn Để chứng minh sự hiệu quả, chỉ tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế

- Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể thay đổi theo thời gian là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn

Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được

từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành

Bước 6: Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động

Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công Hầu hết các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lược của tổ chức Nghịch lý là BSC có thể dẫn đến sự phát triển của các sáng kiến bổ sung Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức

Bốn bước cần thiết để đảm bảo có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang thực hiện Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản

đồ chiến lược Đảm bảo làm việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến

để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp Bước bốn là dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng

để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra các quyết định

Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến BSC là một nhiệm vụ khó khăn nhưng vô cùng quan trọng Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực Việc nêu bật được những khác biệt lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng BSC như lăng kính sẽ cho thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ BSC

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược

Bước 7: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy

mô hình thẻ điểm cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là

cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách

Bước 8: Theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng

Trong thời gian đầu áp dụng BSC, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn

nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng BSC

1.5 CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.5.1 Các kết quả nghiên cứu về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối với hệ thống giáo dục trên thế giới

Nghiên cứu và ứng dụng về BSC đối với doanh nghiệp, tổ chức đã được ghi nhận rất nhiều, nhưng kết quả ứng dụng BSC đối với các trường Đại học, cao đẳng thì rất hạn chế Các nghiên cứu khoa học về BSC đối với trường Đại học, cao đẳng thường chỉ mang tính cá thể theo đặc trưng của trường, nghiên cứu lý thuyết, so sánh các chỉ tiêu, hiếm có nghiên cứu số lớn do sự hạn chế trong áp dụng BSC đối với các trường

Trong nghiên cứu kết quả ứng dụng BSC trong các trường đại học ở Tây Ban Nha [16], khả năng quản lý thông tin ở các trường có ứng dụng BSC được ghi nhận cao hơn so với các trường không có ứng dụng BSC Nhóm tác giả tìm hiểu nguyên nhân các trường không ứng dụng BSC thì thu được kết quả bao gồm nhóm nguyên nhân: nhà quản lý không cung cấp đủ thông tin về các nguồn lực và không thống kê chính xác nguồn lực hiện có, thiếu sự hỗ trợ

từ phía ban quản lý trong quá trình ứng dụng BSC, nhân viên nhà trường thiếu thông tin và chưa được tập huấn về BSC

Nghiên cứu so sánh việc ứng dụng BSC tại các trường đại học ở bang