(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc của công nhân tại công ty TNHH MTV cà phê 720

Các nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung của Maslow, alderfet, McClelland, Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với các nhu c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÊ DÂN

Đà Nẵng- Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người thực hiện

NGUYỄN VĂN BẮC

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Khái niệm nhu cầu 8

1.1.2 Khái niệm động cơ thúc đẩy 8

1.1.3 Khái niệm động lực làm việc 9

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.2.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow (1943) 11

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 12

1.2.3 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y 13

1.2.4 Thuyết công bằng 15

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM 17

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 18

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 18

1.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lương 18

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc 22

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lý 23

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng việc thay đổi vị trí làm việc 24

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển 24

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo 25

1.4 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 26

1.4.1 Đối với người lao động 26

1.4.2 Đối với tổ chức 27

1.4.3 Đối với xã hội 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 29

2.1.1 Đặc điểm, tình hình tại Công ty TNHH MTV Cà phê 720 29

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH MTV cà phê 720 30

2.1.3 Đặc điểm hoạt động SXKD và tổ chức quản lý của Công ty 31

2.1.4 Tình hình quản lý, sử dụng lao động của Công ty 34

2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty 35

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 37

2.2.1 Thông tin cá nhân người lao động được điều tra 37

2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lương 39

2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc tại Công ty 49

2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến tại Công ty 51

2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng sự thay đổi vị trí làm việc tại Công ty 53

2.2.6 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo tại Công ty 54

2.2.7 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo 57

2.3 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY 58

2.3.1 Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo Công ty 58

2.3.2 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 59

2.3.3 Nguyên nhân xuất phát từ tình hình chung của ngành cà phê 60

2.3.4 Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 63

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 63

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới 63

3.1.2 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc 63

3.1.3 Các yếu tố môi trường liên quan đến việc xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc 64

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP 65

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lương 66 3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện làm việc tại Công ty 70

3.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến tại Công ty 73 3.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng việc thay đổi vị trí làm việc tại công ty 75

3.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo 77

3.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo 80

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 81

3.3.1 Đối với công ty 81

3.3.2 Đối với các cấp chính quyền và Tổng công ty cà phê Việt Nam 82 3.4 KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHỤ LỤC

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

2.6 Bảng định mức chi phí nhân công cho 1 ha cà phê KD 41 2.7 Bảng tổng hợp chi phí sản xuất cho 1 ha cà phê KD 42

2.9 Quy định mức thưởng thành tích thi đua 45 2.10 Bảng lương làm thêm vào ngày nghỉ năm 2014 47 2.11 Đánh giá của người LĐ thông qua công tác tiền lương 48 2.12 Đánh giá của người LĐ về cải thiện điều kiện làm việc 50 2.13 Đánh giá của người LĐ về sự thăng tiến tại Công ty 52 2.14 Đánh giá của người LĐ về thay đổi vị trí làm việc 54 2.15 Đánh giá của người LĐ về công tác đào tạo 56 2.16 Đánh giá của người LĐ về phong cách lãnh đạo 58 3.1 Mức thưởng đề nghị của Công ty trong thời gian tới 68

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện hay nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang phải đối mặt với những khó khăn và thách thức do khủng hoảng kinh tế Chính vì vậy đã đặt các doanh nghiệp vào tình thế phải tự tìm hướng

đi riêng cho mình Trong bối cảnh đó, xu hướng đầu tư phát triển theo chiều rộng đã không còn phù hợp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đầu

tư theo chiều sâu đã trở thành hướng đi chính và đúng đắn cho mọi doanh nghiệp Đây không chỉ là đầu tư vào phát triển khoa học công nghệ mà quan trọng hơn là đầu tư vào con người

Con người là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động Với mỗi doanh nghiệp, hoạt động của con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển Do đó, đầu tư vào con người là hướng đầu tư có lợi nhất hiện nay Nếu như đầu tư vào khoa học công nghệ doanh nghiệp có thể dễ dàng tính toán và

đo lường được hiệu quả của nó thì hiệu quả đầu tư vào con người lại khó có thể tính toán và định lượng được một cách cụ thể và chính xác

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển con người Để đứng vững trên thị trường hiện nay ngoài việc tạo cho người lao động có cơ hội học hỏi nâng cao trình độ thì các doanh nghiệp phải không ngừng quan tâm đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động để họ hăng hái tham gia sản xuất, tăng năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

Vì vậy, công tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy lao động là một nhiệm

vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của tổ chức Đặc biệt tại Công ty TNHH MTV cà phê 720 là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh cà phê, lúa nước… vấn đề quản lý nhân

sự, tạo động lực cho người lao động còn nhiều bất cập cần được quan tâm giải

quyết Nhận thấy được tầm quan trọng này nên tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê 720”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc của công nhân

- Đánh giá, phân tích thực trạng tình hình thực hiện việc tạo động lực làm việc của công nhân, từ đó nghiên cứu các nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê

720

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của công nhân thông qua đó cải thiện hiệu quả và năng suất lao động tại Công ty TNHH MTV cà phê 720

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý

luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê 720

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về thời gian:

- Thời gian của số liệu: Số liệu 3 năm từ năm 2012 - 2014

- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 4/2015 đến tháng 11/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê 720

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc của công nhân tại Công ty TNHH MTV cà phê 720

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được đưa ra bởi Maier và lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) khẳng định tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường Các nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, alderfet, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy

sáng kiến và ứng dụng trong công việc Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Một vài nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình trạng kinh tế thấp

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết” Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một con người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là

sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao

gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Các tác giả như Trương (2011), Dinibutun (2012), Smith (2003), Halepota (2005) đã thảo luận sâu về nội dung chi tiết của các yếu tố “nhu cầu” trong tháp nhu cầu Maslow khi ứng dụng lý thuyết này nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động trong môi trường tổ chức Trương (2011) đã thực hiện phỏng vấn 53/438 nhân viên Công ty TNHH Ericsson Việt Nam bằng bảng hỏi Trên cơ sở vận dụng lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, tác giả xây dựng thang đo cho các biến độc lập gồm: (1) nhu cầu sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; (5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân Ngoài ra, trong một nghiên cứu khác của Dinibutun (2012) với mục đích xây dựng khung lý thuyết cho động lực làm việc đã chỉ rõ ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào hoạt động của một

tổ chức Trong đó, Dinibutun đã cụ thể hóa nội dung của các yếu tố “nhu cầu” bắt nguồn từ nội dung tổng quát trong lý thuyết của Maslow Bên cạnh đó, Halepota (2005) nghiên cứu ứng dụng tháp nhu cầu của Maslow vào ngành xây dựng cũng trình bày những điểm khá tương đồng với quan điểm của các học giả nói trên Chẳng hạn, trong một tổ chức thì nhu cầu sinh học cơ bản của người lao động được hiểu là các yếu tố như tiền lương, thu nhập, điều kiện làm việc …

Tại Việt Nam có nhiều nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc như:

Ngiên cứu của Tiến sĩ Mai Anh (2010), Khoa quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội về ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam Trong nghiên cứu tác giả đưa ra các lý luận chung liên quan đến hiệu quả làm việc, động lực làm việc và mối quan

hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả làm việc Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi thông qua phỏng vấn trực tiếp, quan hệ và điều tra trực tuyến đối với các quản lý bậc trung có kinh nghiệm 5 năm ở 15 công

ty có 100% vốn nhà nước, 15 công ty cổ phần có trên 51% vốn nhà nước và

14 công ty cổ phần có dưới 50% vốn nhà nước tại khu vực miền bắc Kết quả thực tế đã giúp kiểm chứng mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả làm việc của các doanh nghiệp có vốn nhà nước và sự thay đổi của hai yếu tố này có tác động tích cực lên nhau Như vậy nâng cao động lực làm việc giúp doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả làm việc của người lao động Hay nói cách khác nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn khi họ đạt được thỏa mãn trong công việc và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng được nâng lên Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng động lực bên ngoài (như lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp …) và động lực nội tại (tự khẳng định, tự quyết, tự chủ trong công việc) ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, trong đó động lực bên ngoài có ảnh hưởng nhiều hơn và hai động lực này là độc lập với nhau Điều này cho thấy doanh nghiệp có thể tác động đồng thời hai loại động lực trong khi có thể tăng động lực bên ngoài vẫn đảm bảo không làm giảm động lực nội tại của nhân viên Kết quả này được kiểm chứng thông qua thực tế điều kiện nhu cầu và điều kiện hiện nay của người lao động Tuy nhiên nghiên cứu cũng nhắc nhở các doanh nghiệp không được lãng quên việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của người lao động như tự chủ trong công việc, khẳng định mình, …

Tác giả Vũ Thị Uyên, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, trong luận án Tiến sĩ của mình năm 2008 nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Luận

án phân tích về nhu cầu, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Chỉ ra những

ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý, đồng thời đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở

Hà Nội để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu được hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con người về vật chất và tinh thần được đáp ứng và thỏa mãn

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, thường xuyên tăng lên

về chất lượng và số lượng Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con người

sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì lập tức xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn

Theo quan điểm của Marketing: “Nhu cầu là khái niệm rộng, bao gồm những cảm giác thiếu hụt của con người về một cái gì đó và cần được thỏa mãn Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu cơ bản được giảm mạnh và được thay thế bằng nhu cầu được “ăn ngon, mặc đẹp”, “vui chơi giải trí” và hưởng thụ cuộc sống”

Trên thực tế, nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nó được xem như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối của con người càng cao

1.1.2 Khái niệm động cơ thúc đẩy

Ý tưởng nghiên cứu động cơ hoạt động của con người đã tồn tại rất lâu trong lịch sử tâm lý học Bằng cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm ra cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành

vi nào đó, tại sao hoạt động của con người có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc Tuy nhiên trong tâm lý học có nhiều cách

lý giải khác nhau về động cơ

Theo tâm lý học hoạt động: Những đối tượng nào được phản ánh vào

óc ta mà có tác động thúc đẩy hoạt động, xác định phương hướng hoạt động

để thỏa mãn nhu cầu nhất định thì được gọi là động cơ hoạt động

Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới Sự quy định này được thực hiện gián tiếp bằng quá trình phản ánh động cơ đó

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy các nhân viên làm việc

1.1.3 Khái niệm động lực làm việc

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc Kreiter cho rằng động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Còn theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân thì động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau:

Động lực lao động luôn gắn với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo động lực làm việc nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực làm việc

sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ,

kỹ năng, phương tiện lao động…

Như vậy, động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp

Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài + Động lực bên trong: Là động lực xuất phát từ sự khát khao được thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động

+ Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow (1943)

Theo Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ Các nhu cầu mà con người có được chia làm 5 loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ sau:

Hình 1.1 Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như: thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, ngủ… Maslow quan niệm rằng: khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy

- Nhu cầu an toàn:

Được thấu rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi người, tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong cuộc sống như: tai nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế Do đó, các tổ chức muốn đảm bảo chắc chắn cho những rủi ro này sẽ được giúp đỡ nếu đưa ra các chính sách: phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này

Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

sẽ làm cho con người dễ bị phục tùng hơn nhưng chưa chắc chắn cho hiệu quả cao nếu trong công việc cần sự sáng tạo mà nhấn mạnh quá mức vào nhu cầu

có thể cản trở hành vi mong muốn của họ

- Nhu cầu xã hội:

Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác động qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về họ và được mọi người xung quanh chấp nhận Mặc dù đây là nhu cầu chung, nhu cầu này có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh nhất định Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập Trong nhiều ví dụ con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định: “niềm tin” của họ, những người có niềm tin, lý tưởng giống nhau

có xu hướng kết bạn với nhau Đặc biệt nếu có niềm tin vốn đã sâu sắc nhưng

đã bị tan vỡ, trong xu hướng này họ có xu hướng tụ họp và đạt đến sự hiểu biết chung nào đó về điều họ phải tin tưởng Trong ví dụ này nhu cầu hội nhập được thúc đẩy bởi những mong muốn tạo lập cuộc sống riêng Mặt khác khi con người bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh thì họ muốn tìm kiếm một người nào đó có cùng niềm tin ở bên

- Nhu cầu được tôn trọng:

Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện dưới một số hình thức, xét hai hình thức chủ yếu: “uy tín” và “quyền lực”

- Nhu cầu tự khẳng định

Đây là nhu cầu khó nhận biết: “năng lực” và “thành tích” là hai động lực có liên quan

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã được F.Herzberg

và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể Sự nghiên cứu của họ nhằm mục đích đưa ra một lý thuyết hai yếu tố về động lực thúc đẩy Trong lúc điều

tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc?, lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng? v.v…rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ, còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu

có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy)

Mô hình mô phỏng thuyết hai yếu tố của Herzberg như sau:

Hình 1.2 Hình thuyết hai yếu tố của Herzberg

1.2.3 Sự lưỡng phân trong quản trị: Lý thuyết X và lý thuyết Y

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người, nói tổng quát là: Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng

Khu vực không thỏa mãn bao

Không thỏa

cũng không thấy không thỏa mãn

Khu vực thỏa mãn bao gồm các yếu tố thúc đẩy:

Sự thừa nhận

Sự thành đạt Trách nhiệm

Tự làm việc Phát triển bản thân

ứng xử trong quản trị Sau đây là những lời phát biểu của Mc Gregor, ông gọi

là giả thuyết về lý thuyết X và các giả thuyết về lý thuyết Y

- Các giả thuyết của lý thuyết X:

+ Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách tránh lao động

+ Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những

cố gắng cần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt

+ Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh các trách nhiệm, có tương đối ít tham vọng, mưu tìm sự an toàn trước hết

- Các giả thuyết của lý thuyết Y:

+ Con người lao động tất nhiên phải có sự tiêu hao về năng lực thể chất

và tinh thần Vì vậy, tất nhiên cần có sự nghỉ ngơi và giải trí

+ Sự kiểm tra từ bên ngoài và sự trách phạt không phải là những phương tiện duy nhất để con người cố gắng đạt tới các mục tiêu của tổ chức Con người có thể tự điều khiển và tự kiểm tra trong công việc, nếu họ tự cảm thấy có trách nhiệm đối với việc đạt được các mục tiêu

+ Sự tự nguyện tham gia vào các việc đạt được mục tiêu cần được kết hợp với sự khen thưởng khi thành đạt

+ Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm

mà còn để tìm kiếm các trách nhiệm

+ Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo

để giải quyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân

+ Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí tuệ của con người tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần

Mc Gregor khuyên rằng những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp:

- Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra

- Đối với những người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

1.2.4 Thuyết công bằng

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử ra sao so với người khác Được phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng; kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng, chẳng hạn như khi một người có trình độ cao và kinh nghiệm lâu năm chỉ nhận được mức lương bằng với người mới tới, ít kinh nghiệm và trình độ thấp Ngoài ra sự không công bằng cũng xảy ra theo một chiều hướng khác Chẳng hạn, nếu nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận nhiều tiền hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho Công ty, thì

họ sẽ cố gắng sửa đổi sự mất công bằng, bằng cách làm việc chăm chỉ hơn,

trau dồi thêm kiến thức hoặc có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người, điều này kích thích họ lập lại sự công bằng

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào): tức con người có

thể lựa chọn việc tăng hay giảm sự đóng góp của mình cho tổ chức Chẳng hạn như những người được trả lương thấp có thể giảm sự cố gắng của mình, hoặc tăng sự vắng mặt của họ Trong khi đó, những người được trả lương cao

có thể gia tăng sự nỗ lực trong công việc

- Thay kết quả nhận được (đầu ra): tức con người có thể thay đổi kết

quả nhận được của mình Một người được trả lương thấp có thể đòi hỏi được tăng lương hay là một phòng làm việc lớn hơn Nghiệp đoàn có thể cố gắng

để cải thiện mức lương và các điều kiện làm việc để bằng với những nghiệp đoàn khác mà nhân viên của họ nhận được mức lương cao hơn

- Thay đổi cảm nhận: Các nghiên cứu có thể chỉ ra rằng con người có

thể thay đổi cảm nhận về sự không công bằng nếu họ không thể thay đổi được những đóng góp cho công việc hay kết quả nhận được Họ có thể tự cảm nhận

về sự tăng lên địa vị của mình liên quan đến công việc hay có cảm nhận là giảm giá trị phần thưởng của người khác để nhằm đem lại một sự công bằng trong cảm nhận

- Rời bỏ công việc: Con người nếu cảm nhận được sự đối xử không

công bằng có thể rời bỏ công việc hơn là chịu đựng sự không công bằng trong việc được trả lương quá thấp hoặc quá cao Trong công việc mới của họ, họ mong muốn tìm được những phần thưởng công bằng hơn

Hàm ý của lý thuyết công bằng để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả

kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình Những nhân viên làm việc

đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích Nhiều nhân viên bắt đầu ít cố gắng và

nỗ lực trong công việc của mình Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã cảm nhận được sự không công bằng Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân viên và đôi khi làm cho họ không thể chịu đựng được Họ thường cố gắng thay đổi những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc

Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân

viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của

nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem

lại một thành tích nhất định và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là qưở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua công tác tiền lương

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương:

- Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền

và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

- Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã thống nhất quan điểm coi tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Quan điểm trên cho đến nay vẫn không thay đổi

Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội

Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc Dó đó có thể nói, hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động của một doanh nghiệp, một tổ chức

Vì vậy, muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng tiền lương, doanh nghiệp cần làm tốt công tác trả lương cho người lao động Tiền lương phải hướng đến các mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên hăng hái, sáng tạo trong công việc

và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Trả lương đúng với sự hao phí của người lao động Trả lương phải tính đến yếu tố kích thích người lao động

Nội dung của công tác tiền lương

Tiền lương được cấu thành bởi các yếu tố: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Nói cách khác, người lao động sau khi làm việc thì có thể được hưởng các khoản sau: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố đều có ý nghĩa khác nhau đối với việc động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với đơn vị

Lương cơ bản: Tiền lương cơ bản, là tiền lương được xác định trên cơ

sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về trình độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề công việc

Lương cơ bản được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bảng lương của Nhà nước

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó

bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, cho những thành tích và đóng góp của họ vượt trên mức quy định Tiền thưởng được chi trả định kỳ vào cuối tháng, cuối quý hoặc cuối năm, hoặc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như:

hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các cải tiến có giá trị,…

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tiền thưởng, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau:

- Thưởng do tăng năng suất và chất lượng sản phẩm

- Thưởng do tiết kiệm trong quá trình sản xuất

- Thưởng do có nhiều sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động trên cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc của người sử dụng lao động

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí, trợ cấp tử tuất và trợ cấp thất nghiệp

- Phúc lợi tự nguyện: là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra, phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của

người lãnh đạo tổ chức đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm: bảo hiểm y tế, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên có gia đình đông con hoặc hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi…

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm công tác và nâng cao khả năng lao động Vì vậy, để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp cần quan tâm và không ngừng cải thiện các hoạt động phúc lợi đối với người lao động

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Trong đó mức

độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của người lao động Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc, không khí… Ngoài ra, điều kiện làm việc còn liên quan đến các chính sách về

an toàn lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng cải thiện điều kiện tức là cần cải thiện các điều kiện làm việc để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Cải thiện điều kiện làm việc không những bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Để cải thiện điều kiện làm việc, doanh nghiệp quan tâm đến những khía cạnh sau:

Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường như đảm bảo vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh… phù hợp với nhu cầu và giới hạn sinh

lý của người lao động

Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động

Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp mà nhà quản lý không ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi Trong quá trình làm việc, tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động

Có như vậy, người lao động càng gắn bó với doanh nghiệp của mình hơn

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lý

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều

có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí, một chỗ đứng trong sự nghiệp của mình Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được các nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết

và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn… Nhà quản trị cần phải thực hiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng

trình độ chuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí chức vụ mới

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn

đề được quan tâm trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tiêu cực

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng việc thay đổi vị trí làm việc

Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn bởi vì người lao động ngày nay có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại …

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Đào tạo giúp chuyên môn của người lao động vững vàng hơn để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn, tăng thu nhập cho bản thân và gia đình

Hoạt động huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho người lao động để họ có được chuyên

môn vững vàng, tự tin vào tay nghề của mình khi đảm nhận công việc cũng như khi được luân chuyển công việc mới Khi tạo cơ hội được đào tạo cho người lao động, là yếu tố đàm bảo cho sự phát triển lâu dài bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho người lao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và họ cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ

Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo như sau:

- Xây dựng các kế hoạch học tập, đào tạo, phát triển rõ ràng, có các chiến lược ngắn hạn và dài hạn về đào tạo

+ Phân tích các nhu cầu của tổ chức

+ Phân tích các nhu cầu của công việc

+ Phân tích các nhu cầu của người lao động

+ Thiết kế các tiêu chuẩn tham dự các khóa học, các mục tiêu cần đạt được của khóa học

Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho người lao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ Từ đó tạo ra sự gắn bó chặt chẽ và thái độ lao động tích cực của người lao động

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong

hệ thống quản lý

Theo Kurt Lewin, có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản :

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý

bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ : được đặc trưng bằng việc người quản

lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa

họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Phong cách lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động đối với công việc

1.4 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.4.1 Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong

họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

1.4.2 Đối với tổ chức

- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài

về làm việc cho tổ chức

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

1.4.3 Đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc trình bày một số khái niệm cơ bản về nhu cầu, động cơ thúc đẩy người lao động, động lực làm việc, giới thiệu một số lý thuyết về động lực làm việc và trình bày các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động: thông qua công tác tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến hợp lý, thay đổi vị trí làm việc, đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo Cuối chương tác giả trình bày ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc Đây là cơ sở cho việc đánh giá phân tích thực trạng

về công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720

2.1.1 Đặc điểm, tình hình tại Công ty TNHH MTV Cà phê 720

a Giới thiệu về công ty

Công ty TNHH MTV Cà phê 720 là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật doanh nghiệp nhà nước năm 2003, Luật doanh nghiệp năm 2005 có 100% vốn do ngân sách Nhà Nước Công ty là thành viên của Tổng Công ty

Cà phê Việt Nam, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ 720

- Tên giao dịch quốc tế: 720 Coffee one Member Company Limited

- Tên viết tắt: Vinacafe 720

- Địa chỉ trụ sở chính: Thôn 4 – xã Cưni - Huyện Eakar – ĐăkLăk

- Số điện thoại: 05003.625113 Fax : 05003.624993

b Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV cà phê 720 tiền thân là một trung đoàn quân đội

720 thuộc Sư đoàn 333, Quân khu 5, thành lập 3/1975, đóng quân tại huyện KrôngPăk, nay tách ra là Huyện Eakar, Tỉnh Đắk Lắk

Năm 1985 chuyển sang làm kinh tế được bàn giao về Bộ Nông Nghiệp

và Phát triển Nông thôn, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp cà phê Việt Nam

Năm 1993 thành lập lại là Nông trường cà phê 720, thành viên của tổng công ty cà phê Việt Nam theo quyết định số 215/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ trưởng Bộ NN & PTNT

Ngày 25/10/2006 Bộ NN & PTNT có quyết định số ĐMDN về việc chuyển nông trường cà phê 720 thành công ty cà phê 720, là đơn vị hoạch toán độc lập

Thực hiện Quyết định số 49/2003/QĐ-TTg ngày 03/03/2003 của Thủ Tướng chính phủ Phê duyệt Phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp của Tổng công ty Cà phê Việt Nam giai đọan 2006-2010, Ngày 27/04/2010 công ty cà phê 720 được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV

cà phê 720 theo quyết định số 1087/QĐ/-BNN-ĐMDN của Bộ Trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Công ty có trụ sở tại thôn 4 – xã Cưni – huyện Eakar – tỉnh Đăk Lăk, Là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoạt động theo luật doanh nghiệp

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH MTV cà phê 720

a Chức năng của công ty

Công ty TNHH MTV Cà phê 720 là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân Là một doanh nghiệp do nhà nước thành lập đầu tư vốn và quản lý Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội theo ngành nghề đã đăng ký