Tớnh cấp thiết của ủề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc cạnh tranh về nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng đối với các công ty Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất, quyết định thành bại trong tương lai Do đó, các công ty cần duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Sự gắn bó của nhân viên với công ty ngày càng trở nên quan trọng hơn cả phẩm chất hay trình độ Để giữ chân lao động và tránh tình trạng nhân lực rời bỏ, các công ty phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người lao động Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp khai thác tối ưu khả năng của họ mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, điều này đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt từ các nhà quản lý và quản trị nhân lực Các biện pháp tạo động lực làm việc cần được thiết kế phù hợp với từng doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã triển khai nhiều chính sách khuyến khích nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ, từ đó cải thiện hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh vẫn còn một số hạn chế và chưa phát huy hiệu quả tối đa Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, chúng tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, nghiờn cứu những lý luận cơ bản về cỏc yếu tố ảnh hưởng ủến tạo ủộng lực làm việc cho nhõn viờn
Thứ hai, phõn tớch và ủỏnh giỏ thực trạng cụng tỏc tạo ủộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình, cần đề xuất một số giải pháp hiệu quả Những giải pháp này có thể bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như xây dựng hệ thống khen thưởng hợp lý Đồng thời, việc lắng nghe ý kiến và phản hồi từ nhân viên cũng rất quan trọng để tạo ra sự gắn kết và khuyến khích họ cống hiến hơn nữa.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiờn cứu: Cỏc nhõn tố ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Phạm vi nghiờn cứu: Tất cả cỏc nhõn viờn ủang làm việc tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu ủng hộ tính: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin, mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp để xác định các thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát dữ liệu sơ cấp, sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra độ phù hợp của mô hình Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh để phù hợp với các yếu tố tạo động lực làm việc tại ngân hàng.
í nghĩa ủề tài
Luận văn này nhằm hệ thống hóa, bổ sung và hoàn thiện cơ sở khoa học về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Qua việc phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình trong thời gian tới.
Kết quả của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các cấp lãnh đạo và quản lý của BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình, nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên và xây dựng, hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị trong thời gian tới.
Luận văn còn là tài liệu tham khảo tốt cho học viên, sinh viên trường ðại học Kinh tế và những ai quan tõm ủến vấn ủề này.
Bố cục ủề tài
Ngoài phần mở ủầu, kết luận và danh mục cỏc tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn chia làm 3 chương:
Ch ươ ng 1: Một số vấn ủề lý luận về tạo ủộng lực làm việc cho người lao ủộng
Ch ươ ng 2: Thực trạng tạo ủộng lực làm việc cho nhõn viờn tại BIDV –
Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Ch ươ ng 3: Một số giải phỏp tạo ủộng lực làm việc cho nhõn viờn tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ðỘNG
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, đại học Kinh tế Quốc dân, nhu cầu hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh những câu hỏi và mong ước xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau Nhu cầu này rất đa dạng, bao gồm nhu cầu vật chất, tinh thần, thiết yếu, không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu là một phần không thể thiếu trong cuộc sống con người và tồn tại vĩnh viễn trong mọi xã hội Khi nhu cầu xuất hiện, con người thường tìm cách để thỏa mãn chúng Tuy nhiên, không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn; chúng chỉ được đáp ứng ở một mức độ nhất định Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, tiếp tục thúc đẩy con người hành động để tìm kiếm sự thỏa mãn cho nhu cầu tiếp theo.
Mọi tổ chức đều mong muốn nhân viên hoàn thành công việc với hiệu quả cao để đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, trong môi trường lao động luôn tồn tại những cá nhân làm việc hăng say, đạt kết quả tốt, bên cạnh đó cũng có những người thiếu động lực, làm việc uể oải và thờ ơ, dẫn đến hiệu suất thấp và thậm chí là bỏ việc.
Các nhà kinh tế học chỉ ra rằng động lực lao động của mỗi cá nhân là yếu tố chính quyết định hiệu quả làm việc Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động, trong đó Kreiter định nghĩa động lực lao động là một quá trình tâm lý giúp định hướng cá nhân theo những mục tiêu nhất định.
1994, Higgins ủưa ra khỏi niệm ủộng lực là lực thỳc ủẩy từ bờn trong cỏ nhõn ủể ủỏp ứng cỏc nhu cầu chưa thỏa món
Động lực lao động, theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quõn, được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo TS Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện thuận lợi để tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Động lực của người lao động trong tổ chức thường gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Không có động lực nếu không có công việc cụ thể nào để thực hiện Động lực lao động được thể hiện qua các nhiệm vụ mà mỗi cá nhân đảm nhiệm và trách nhiệm của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động có những công việc khác nhau và do đó có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân; điều này có nghĩa là không có người nào hoàn toàn có hoặc không có động lực Động lực có thể thay đổi thường xuyên và phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại một thời điểm, một lao động có thể có động lực làm việc rất cao, nhưng vào một thời điểm khác, động lực đó có thể không còn.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực có thể dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên coi động lực là yếu tố duy nhất quyết định năng suất và hiệu quả, vì việc thực hiện công việc còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
Trong các tổ chức hiện nay, nguồn lao động được coi là tài nguyên quý giá Các nhà quản lý thường đặt ra câu hỏi về cách nâng cao hiệu quả hoạt động và khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình Khi quan sát một tập thể, các nhà kinh tế thường thắc mắc về động lực làm việc của từng cá nhân, đặc biệt là tại sao có người làm việc nghiêm túc và hiệu quả hơn người khác, dù trong cùng một môi trường và công việc Để giải đáp điều này, các nhà kinh tế đã nhận ra rằng hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động chính là yếu tố tạo ra động cơ và động lực trong quá trình làm việc của họ.
1.1.3 Tạo ủộng lực lao ủộng
Mỗi người lao động có những lý do khác nhau để làm việc, thường là để có được những thứ cần thiết cho cuộc sống Những yếu tố mà họ nhận được từ công việc ảnh hưởng đến tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của họ Nhà quản lý cần sử dụng các động lực để khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Để tổ chức hoạt động hiệu quả và thành công, cần kích thích và thỏa mãn nỗ lực của mọi người nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm khuyến khích họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình và hăng say, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn từ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, nhằm khuyến khích họ có động lực trong công việc.
Để nhân viên nỗ lực hết mình vì tổ chức, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả, cả về vật chất lẫn tinh thần Việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ tối đa cho người lao động không chỉ giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng những biện pháp hiệu quả nhằm khuyến khích họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình và hăng say Đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là mục tiêu quan trọng của quản lý trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
Tạo động lực chính là làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn, từ kết quả thực hiện đến tiền lương và thưởng Sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích mang lại cho người lao động càng cao, khiến họ hăng say làm việc để đạt được những lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy hấp dẫn trong công việc, họ sẽ làm việc một cách tự nguyện và nhiệt tình Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động nhằm định hướng hành vi của họ theo chiều hướng tích cực nhất.
NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ ðỘNG LỰC
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow phân loại nhu cầu con người thành 5 bậc, được chia thành hai nhóm: nhu cầu bậc thấp và bậc cao Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, trong khi nhóm nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại như ăn, mặc, ở, và nghỉ ngơi Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống và sức khỏe của mỗi cá nhân.
Nhu cầu an toàn là như cầu ủược ổn ủịnh, chắc chắn Con người muốn ủược bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thõn thể
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm việc giao tiếp và kết nối với người khác để thể hiện và nhận sự chấp nhận về tình cảm Nó còn phản ánh nhu cầu được chăm sóc, chia sẻ và yêu thương trong các mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu tự trọng bao gồm các yếu tố nội tại như lòng tự trọng, tự do và thành tích, cùng với các yếu tố ngoại tại như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm từ người khác Bên cạnh đó, nhu cầu tự hoàn thiện là một nhu cầu phát triển, thể hiện mong muốn khẳng định bản thân và biến năng lực thành hiện thực Con người luôn hy vọng và nỗ lực để hoàn thiện hơn mỗi ngày.
Học thuyết Maslow chỉ ra rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, cần hiểu rõ họ đang ở đâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu ở cấp độ cao hơn.
Clayton Aldefer đã phát triển lý thuyết ERG, đơn giản hóa học thuyết nhu cầu của Maslow, được coi là thiếu tính thực tiễn Thuyết ERG xác định ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): ðây là những nhu cầu ủũi hỏi một cuộc sống về vật chất ủầy ủủ
Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu cầu này ủược thỏa món khi ủược quan hệ với những người khỏc
Những nhu cầu về sự phát triển tập trung vào việc khai thác tiềm năng của con người, nhằm thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều phân loại nhu cầu theo từng cấp bậc, nhưng Aldefer đã giản lược số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp Ông cho rằng việc chuyển dịch lên các nhu cầu bậc cao hơn là phức tạp hơn, và nếu không thỏa mãn nhu cầu cao, cá nhân sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn nhu cầu thấp hơn, như kiếm tiền Do đó, mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc lựa chọn thỏa mãn nhu cầu, tùy thuộc vào khả năng của từng cá nhân, khiến nó trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống của Maslow.
Thuyết phân cấp nhu cầu giải thích lý do các tổ chức tìm kiếm các phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu của nhân viên, nhằm khuyến khích sự tham gia của họ trong quá trình ra quyết định.
Thực tế cho thấy rằng nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong công việc sẽ cảm thấy được công nhận, từ đó tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Hơn nữa, khi ý kiến của nhân viên được ghi nhận và áp dụng, điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc của cá nhân mà còn tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ trong tổ chức.
Nhiều công ty đang tìm kiếm cách tạo ra môi trường làm việc nhân văn, giúp nhân viên đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn là động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc ở mức cao hơn.
1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg
F Herzberg ủưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa món cụng việc và tạo ủộng lực và chia cỏc yếu tố tạo nờn sự thỏa món và khụng thỏa món trong cụng việc thành 2 nhóm, bao gồm: nhóm các yếu tổ thuộc về công việc và nhu cầu bản thõn của người lao ủộng và nhúm cỏc yếu tố thuộc về mụi trường tổ chức Herzberg ủưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả món cụng việc và tạo ủộng lực trong lao ủộng ễng chia cỏc yếu tố tỏc ủộng ủến người lao ủộng thành hai nhúm, nhúm yếu tố cú tỏc dụng tạo ủộng lực cho người lao ủộng và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )
Nhúm 1 : Cỏc yếu tố then chốt ủể tạo ủộng lực và sự thoả món trong công việc như:
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong công việc
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Cỏc chớnh sỏch và chế ủộ quản trị của cụng ty
- Sự giám sát công việc
- Các quan hệ con người
Để tạo động lực cho nhân viên, F Herzberg nhấn mạnh rằng cần chú ý đến các yếu tố liên quan đến bản thân công việc và những tác động trực tiếp từ công việc Những yếu tố này bao gồm cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích.
Trên thực tế, không có yếu tố nào tác động đến người lao động mà không ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng công việc (nhóm 1), hoặc duy trì động lực và sự hài lòng (nhóm 2) Tuy nhiên, thông qua học thuyết này, chúng ta có thể nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa các yếu tố này trong môi trường làm việc.
Herzberg ủó giỳp cỏc nhà quản lý nhận ra ủược vai trũ của việc tạo ủộng lực cho người lao ủộng
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng, được phát triển bởi Victor Vroom, cho rằng động cơ thúc đẩy hành động của cá nhân phụ thuộc vào kỳ vọng của họ về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và việc nhận được phần thưởng mong muốn Thuyết này không chỉ tập trung vào việc xác định nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình mà cá nhân trải qua để nhận được phần thưởng Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng bao gồm sự kỳ vọng, giá trị phần thưởng và khả năng thực hiện nhiệm vụ.
MỘT SỐ MÔ HÌNH VỀ ðỘNG LỰC
1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Smith, Kendall và Hulin từ trường đại học Cornell đã tiến hành nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường Nghiên cứu này đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job Description Index) và nhận được đánh giá rất cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn.
Mô hình JDI được công nhận là sở hữu các nội dung chất lượng, có cơ sở rõ ràng và đáng tin cậy Đây là công cụ lý tưởng để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc JDI đánh giá sự hài lòng của nhân viên dựa trên năm yếu tố chính: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc, sự giám sát từ cấp trên, và đặc điểm công việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là sự giám sát từ cấp trên, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như thu nhập.
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin ðặc ủiểm cụng việc
Tiền lương đào tạo và thăng tiến
Cấp trên ðồng nghiệp ðộng lực làm việc
Mặc dù nghiên cứu này có giá trị lý luận và thực tiễn cao, nhưng hạn chế lớn nhất là kết quả chỉ phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên tại trường Cornell, do đối tượng phỏng vấn chỉ là những nhân viên thuộc trường đại học này.
1.3.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)
Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi và quyết định của người lao động.
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks
Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp giữa việc thiết lập mục tiêu và mức độ hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, cơ hội đào tạo, sự hỗ trợ từ cấp trên và đóng góp vào tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có những hạn chế, như không xem xét ảnh hưởng của quy mô và cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người tham gia phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu, và cấu trúc bảng câu hỏi cùng phương pháp phỏng vấn còn nhiều điểm cần cải thiện.
1.3.3 Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ)
Dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Chomg-Guang Wu đã tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc đối với nhân viên phát triển mã nguồn mở Nghiên cứu này nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Thiết lập mục tiêu đào tạo
Tương lai ðộng lực làm việc
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Chomg-Guang Wu
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường làm việc, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của tổ chức và khả năng đáp ứng nhu cầu cá nhân có tác động mạnh mẽ đến động lực của nhân viên.
1.3.4 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Kết quả phân tích cho thấy động lực quan trọng nhất đến từ điều kiện làm việc, trong khi sự công nhận là yếu tố thứ hai, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính Bằng chứng cho thấy các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế do sử dụng thang đo ngắn và thiếu biến quan trọng về động lực nội tại.
• Sự thích thú Ớ đánh giá công bằng ðộng lực bên ngoài
H4 cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác
Hỡnh 1.6 Mụ hỡnh nghiờn cứu ủược ủề xuất từ thuyết hai nhõn tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) 1.3.5 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia Nghiên cứu được thực hiện với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng và quán cafe, nhằm kiểm tra sự ảnh hưởng của các yếu tố như tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt đến động lực của người lao động Kết quả cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; trong khi đó, yếu tố đào tạo được đánh giá là ít quan trọng hơn.
CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG
1.4.1 Các chính sách khuyến khích tài chính a Ti ề n l ươ ng
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động chi trả cho người lao động sau khi hoàn thành công việc, dựa vào thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất, hoặc số lượng công việc hoàn thành.
Đảm bảo thu nhập xứng đáng cho người lao động không chỉ giúp họ tự nuôi sống bản thân mà còn tạo điều kiện chăm lo cho đời sống vật chất của các thành viên trong gia đình Điều này thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp và xã hội đối với những đóng góp của người lao động Mục tiêu nâng cao tiền lương là nguyện vọng của mọi người lao động, tạo động lực cho họ phát triển trình độ và khả năng của mình.
Sử dụng tiền lương là hình thức khuyến khích vật chất cơ bản cho người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Chính vì vậy, cần xây dựng chính sách lương đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định, với mức lương cạnh tranh và cao hơn mức trung bình của thị trường Hệ thống trả lương cần công bằng giữa các vị trí trong doanh nghiệp, giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn và có động lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Chính sách chi trả lương cần minh bạch, giúp người lao động tiếp cận thông tin rõ ràng về các chính sách tiền lương, khuyến khích họ hành động tự nguyện để bảo đảm quyền lợi cho cả họ và doanh nghiệp.
Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm Chúng góp phần khuyến khích nhân viên không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất làm việc.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, bao gồm các loại như thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm kiếm khách hàng mới, hoàn thành dự án trước thời hạn và thưởng cho việc hoàn thành vượt kế hoạch.
Việc khen thưởng cần phải đảm bảo công bằng, công khai và minh bạch cho người lao động Chính sách khen thưởng minh bạch không chỉ khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả mà còn tạo động lực cho họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn.
Phúc lợi là các hỗ trợ về cuộc sống và tinh thần mà tổ chức cung cấp cho người lao động, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, lương hưu, tiền nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nhà ở, phương tiện đi lại và nhiều phúc lợi khác liên quan đến quan hệ lao động hoặc tư cách thành viên trong tổ chức.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định pháp luật, tập quán vùng miền, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính của doanh nghiệp Phúc lợi không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động mà còn có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp Việc xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý là cần thiết để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Khi người lao động có công việc phù hợp với bản thân, nhận được thu nhập xứng đáng với sức lực bỏ ra và làm việc trong điều kiện thuận lợi, họ sẽ cảm thấy yên tâm và tận tâm với công việc Ngược lại, nếu những nhu cầu này không được đảm bảo, khả năng cống hiến, nhiệt huyết và tinh thần sáng tạo của họ sẽ bị hạn chế, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và tình trạng nhảy việc, bỏ việc hoặc làm việc cầm chừng.
Sự hứng thú với công việc của mỗi người lao động thường gắn liền với phần thù lao mà họ nhận được, phản ánh kết quả thực hiện công việc của chính họ Thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tùy thuộc vào tình hình thực hiện công việc Nhờ đó, người lao động nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thu nhập và kết quả công việc, từ đó tạo động lực để họ nỗ lực làm việc tốt hơn nhằm đạt được mức thù lao cao hơn.
1.4.2 Các chính sách khuyến khích phi tài chính a Công vi ệ c phù h ợ p, h ấ p d ẫ n, t ạ o c ơ h ộ i th ă ng ti ế n và phát tri ể n
Bản thân công việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Để công việc có thể thúc đẩy động lực, nó cần đảm bảo các yêu cầu như: mang lại thu nhập xứng đáng với năng lực và công sức của người lao động, phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của họ Ngoài ra, công việc cần có các biện pháp làm giàu, tăng tính hấp dẫn, tạo hứng thú cho người lao động, đồng thời cung cấp cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân Để đạt được hiệu quả trong việc tạo động lực, các nhà quản lý cần chú ý đến những yếu tố này.
- Xỏc ủịnh mục tiờu hoạt ủộng của tổ chức và làm cho người lao ủộng hiểu rừ mục tiờu ủú
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là rất quan trọng Điều này bao gồm việc cung cấp bản mô tả công việc rõ ràng và các tiêu chí đánh giá hiệu suất Khi người lao động hiểu rõ công việc của họ, họ sẽ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.
Công việc ủng hộ cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình.
- đánh giá thường xuyên và công bằng mức ựộ hoàn thành nhiệm vụ của người lao ủộng, từ ủú giỳp họ làm việc tốt hơn
Người lao động sẽ có sự gắn bó mạnh mẽ hơn với công việc khi họ được quyền phát biểu và tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của mình Họ có xu hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà họ có phần tham gia Nhiều nhân viên mong muốn được tham gia vào quá trình ra quyết định, đặc biệt khi những quyết định này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ Khi có cơ hội đóng góp ý kiến, họ sẽ cảm thấy tự hào về những đóng góp của mình và quyết tâm hơn để thực hiện các quyết định đó Môi trường làm việc “thông thoáng” sẽ thúc đẩy sự tham gia và cam kết của nhân viên.
Người lao động mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, nơi họ có thể chia sẻ niềm vui và nỗi buồn với đồng nghiệp và nhà quản lý Họ khao khát một không gian làm việc "thông thoáng", giúp họ thể hiện bản thân và khẳng định giá trị cá nhân Đồng thời, họ cũng hy vọng vào một tương lai thăng tiến, gắn kết và ấm áp trong mối quan hệ đồng nghiệp.
THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
Tờn gọi (viết ủầy ủủ): Ngõn hàng Thương mại Cổ phần ðầu tư và Phỏt triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for investment and Development of Vietnam, Northern Quang Binh Branch
Trụ sở chính của BIDV được đặt tại số 368, đường Quang Trung, phường Ba Đồn, thị xã Ba Đồn, tỉnh Quảng Bình Đơn vị này hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc trong hệ thống BIDV, có con dấu riêng và bảng cân đối kế toán độc lập.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh
BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình là một chi nhánh trược thuộc hệ thống BIDV, tiền thân là Phòng giao dịch trực thuộc BIDV - Chi nhánh Quảng Bình
Vào ngày 22 tháng 7 năm 1989, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam đã ban hành quyết định số 157/QĐ-TCCB để thành lập Chi nhánh Ba Đồn, trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, hoạt động theo mô hình Chi nhánh Cấp II tại Quảng Bình.
Ngày 27/03/1993, NHNN Việt Nam cú quyết ủịnh số 69/NH5 ủổi tờn thành BIDV – Chi nhánh Ba ðồn trực thuộc BIDV – Chi nhánh Quảng Bình
Vào ngày 25 tháng 09 năm 2006, BIDV đã ban hành Quyết định số 320/QĐ-HĐQT về việc thành lập Chi nhánh cấp I, BIDV – Chi nhánh Ba Đồn, trực thuộc BIDV Chi nhánh này chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 11 năm 2006.
Ngày 05/04/2007, Chi nhỏnh ủược ủổi tờn thành BIDV – Chi nhỏnh Bắc Quảng Bình
Từ 27/04/2012 ủến nay, sau khi BIDV thực hiện cổ phần húa, Chi nhỏnh ủổi tờn thành BIDV – Chi nhỏnh Bắc Quảng Bỡnh
Với phương châm “nhanh chóng - chính xác - an toàn - hiệu quả”, Chi nhánh không ngừng ứng dụng công nghệ ngân hàng tiên tiến nhằm tiết kiệm thời gian và giảm chi phí cho khách hàng Phong cách phục vụ tận tình và chu đáo đã giúp Chi nhánh xây dựng uy tín vững chắc trong lòng khách hàng Ngoài mục tiêu doanh lợi, Chi nhánh còn chú trọng đến lợi ích phát triển kinh tế xã hội và thực hiện các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước.
2.1.3 Mụ hỡnh tổ chức và mạng lưới hoạt ủộng của Chi nhỏnh a S ơ ủồ c ơ c ấ u t ổ ch ứ c b ộ mỏy
BIDV - Bắc Quảng Bình sở hữu cơ cấu hoạt động gọn nhẹ và hợp lý, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh Kết quả hoạt động ấn tượng và sự mở rộng quy mô không ngừng của chi nhánh chứng minh cho thành công này.
Ban giám đốc của Chi nhánh bao gồm Giám đốc và 03 phó giám đốc Giám đốc Chi nhánh là người điều hành chung và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc BIDV về toàn bộ hoạt động và kết quả kinh doanh của Chi nhánh Các phó giám đốc hỗ trợ Giám đốc theo sự phân công và ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc được phân giao Các phó giám đốc được phân giao theo 03 mảng hoạt động.
Phú giỏm ủốc phụ trỏch khỏch hàng cỏ nhõn có nhiệm vụ tham mưu và tư vấn cho Giỏm ủốc, đồng thời chỉ đạo triển khai các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân theo chính sách và quy định của BIDV Người này cũng chịu trách nhiệm trước Giỏm ủốc Chi nhánh về việc đạt được các chỉ tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh của khối bán lẻ được giao bởi Hội sở chính BIDV.
Phó giám đốc phụ trách khách hàng doanh nghiệp có nhiệm vụ tham mưu và tư vấn cho giám đốc, đồng thời chỉ đạo triển khai các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp, tổ chức và các định chế tài chính của chi nhánh Vai trò này phải tuân thủ các chính sách, quy trình và quy định của BIDV cùng với chi nhánh Ngoài ra, phó giám đốc cũng phải chịu trách nhiệm trước giám đốc chi nhánh về việc đạt được các chỉ tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh của khối bán buôn theo giao nhiệm vụ từ Hội sở chính BIDV.
- Cỏc phũng nghiệp vụ ủược chia thành cỏc khối chức năng như sau:
+ Khối quản lý khách hàng:
Phú giỏm ủốc phụ trỏch mảng tỏc nghiệp có nhiệm vụ tham mưu và tư vấn cho Giỏm ủốc, đồng thời chỉ đạo việc triển khai thực hiện các quy định liên quan đến nghiệp vụ ngân hàng, giao dịch nội bộ và kế toán tài chính của Chi nhánh.
Phòng khách hàng doanh nghiệp và Phòng khách hàng cá nhân tại trụ sở chính BIDV - Bắc Quảng Bình có nhiệm vụ tìm kiếm, thiết lập và quản lý mối quan hệ với khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Đội ngũ này không ngừng mở rộng mối quan hệ với khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới nhằm đạt được các mục tiêu về quy mô tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và lợi nhuận kinh doanh theo chỉ đạo của Giám đốc Chi nhánh.
+ Khối quản lý rủi ro:
Chi nhánh thực hiện quản lý rủi ro tác nghiệp và phòng chống rửa tiền, đồng thời quản lý hệ thống chất lượng ISO Ngoài ra, chi nhánh còn tiến hành kiểm tra nội bộ, xử lý nợ xấu và kiểm soát tất cả các rủi ro tín dụng cũng như các rủi ro từ các hoạt động khác.
Khối tác nghiệp là bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thiện hồ sơ, xử lý giao dịch và lưu trữ chứng từ, bao gồm bốn phòng: Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp, Phòng Dịch vụ kho quỹ và Phòng Quản trị tín dụng.
+ Khối quản lý nội bộ:
Các phòng bao gồm: Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kế hoạch Tổng hợp và Phòng Tổ chức Hành chính Các phòng thuộc khối quản lý nội bộ sẽ đảm nhận các chức năng quản lý nội bộ một cách hiệu quả.
Khối trực thuộc của BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình gồm 6 phòng giao dịch: PGD Thanh Hà, PGD Ròon, PGD Tuyờn Húa, PGD Hũa Ninh, PGD Hũn La và PGD Ba Đồn Các phòng giao dịch này được ủy quyền thực hiện các hoạt động kinh doanh như tín dụng, huy động vốn, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác trong phạm vi địa bàn được phân giao.
Hỡnh 2.1 Sơ ủồ bộ mỏy tổ chức của BIDV Bắc Quảng Bỡnh b M ạ ng l ướ i ho ạ t ủộ ng c ủ a BIDV B ắ c Qu ả ng Bỡnh
BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình nằm trong khu vực Bắc Trung Bộ, sở hữu hệ thống phòng giao dịch gồm 1 trụ sở chính và 5 phòng giao dịch trực thuộc.
- Trụ sở chớnh ủặt tại số 368 Quang Trung, phường Ba ðồn, thị xó Ba ðồn, tỉnh Quảng Bình
- PGD Thanh Hà ủặt tại xó Thanh Trạch, huyện Bố Trạch, tỉnh Quảng Bình
- PGD Hòn La ựặt tại Thôn Minh Sơn, xã Quảng đông, huyện Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình
- PGD Tuyờn Húa ủặt tại xó Tiến Húa, huyện Tuyờn Húa, tỉnh Quảng Bỡnh
- PGD Hũa Ninh ủặt tại phường Quảng Hũa, thị xó Ba ðồn, tỉnh Quảng Bỡnh
- PGD Ba ðồn ủặt tại phường Ba ðồn, thị xó Ba ðồn, tỉnh Quảng Bỡnh
- PGD Roũn ủặt tại Thụn 4, Phỳ Lộ, Xó Quảng Phỳ, Huyện Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình.
THỰC TRẠNG TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
2.2.1 Thiết kế mô tả khảo sát ðể tỡm hiểu thực tế cụng tỏc tạo ủộng lực làm việc cho nhõn viờn tại BIDV- chi nhánh Bắc Quảng Bình, tôi sử dụng phương pháp quan sát các cách thức tạo ủộng lực ủang ỏp dụng tại Chi nhỏnh, nghiờn cứu cỏc tài liệu, chớnh sỏch tạo ủộng lực ủang ỏp dụng, và phỏt phiếu khảo sỏt ủiều tra ủến cỏn bộ nhõn viờn trong Chi nhỏnh Cuộc ủiều tra nhằm thăm dũ ý kiến mọi người về việc thực hiện cụng tỏc tạo ủộng lực làm việc tại Chi nhỏnh
Mẫu phiếu khảo sát bao gồm 29 câu hỏi liên quan đến các vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại Chi nhánh, tập trung vào thông tin về tiền lương, áp lực công việc, điều kiện làm việc, cấp trên, đào tạo và thăng tiến, sự công nhận, và đồng nghiệp Phiếu khảo sát có các câu hỏi trực tiếp về nội dung quan tâm, cùng với những câu hỏi trắc nghiệm nhằm kiểm tra độ chính xác của các thông tin quan trọng cần thu thập.
Tại Chi nhánh Bắc Quảng Bình của BIDV, 125 phiếu khảo sát đã được phát cho tất cả nhân viên, trong đó thu về 118 phiếu hợp lệ Kết quả khảo sát cho thấy có 4 người thuộc nhóm lãnh đạo, 36 người là cấp phó phòng và trưởng phòng, 75 chuyên viên, và 10 nhân viên hợp đồng.
Bảng cõu hỏi phỏng vấn chớnh thức ủược nờu tại Phụ lục 1
Nội dung Bảng câu hỏi gồm 4 phần chính như sau:
Phần I: Giới thiệu mục ủớch nghiờn cứu
Phần II: Bao gồm những câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trỡnh ủộ chuyờn mụn, ủộ tuổi, giới tớnh, chức vụ, thời gian cụng tỏc Phần III: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhõn viờn
Thang ủiểm Likert 5 cấp được sử dụng để đo lường các yếu tố tạo động lực làm việc, với các câu trả lời từ 1 "hoàn toàn không đồng ý" đến 5 "hoàn toàn đồng ý" Mẫu thang này giúp thu thập ý kiến và cảm nhận của người lao động một cách chính xác và khách quan.
Bảng 2.1 Thông tin về giới tính Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ giới tớnh ở trong mẫu nghiờn cứu khỏ ủồng ủều nhau, trong ủú:
Bảng 2.2 Thụng tin về ủộ tuổi
BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình hiện có đội ngũ nhân viên trẻ, với 40,7% nhân viên trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 Nhóm tuổi dưới 25 chiếm 16,1%, nhóm tuổi từ 35 đến dưới 45 chiếm 28%, và nhóm tuổi trên 45 chiếm 15,3% Sự trẻ trung của đội ngũ nhân viên này cũng được phản ánh trong mẫu nghiên cứu.
• Trỡnh ủộ học vấn, chuyờn mụn
Bảng 2.3 Thụng tin về trỡnh ủộ học vấn, chuyờn mụn
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ
Trong tổng số 118 đối tượng nghiên cứu, 100% có trình độ học vấn rất cao, với tỷ lệ cao nhất đạt 5,1% Bên cạnh đó, có 3 người có trình độ học vấn trung cấp, chiếm 2,5% Điều này phản ánh đặc điểm chung về trình độ học vấn của nhân viên BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Bảng 2.4 Thông tin về chức vụ
Giỏm ủốc, phú giỏm ủốc 2 1.7 1.7 100.0
Bảng 2.5 Thông tin về thời gian công tác
Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy
Trong nghiên cứu về số năm làm việc của nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, tỷ lệ nhân viên có thời gian làm việc từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 31,4% Những nhân viên làm việc trên 10 năm chiếm 29,7%, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên có thời gian làm việc từ 2 đến dưới 5 năm là 21,2% Cuối cùng, 17,8% nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 năm.
Dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Smith (1969), tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên và bảy biến độc lập Trong đó, năm biến được lấy từ mô hình của Smith, bao gồm tiền lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và đặc điểm công việc Thêm vào đó, một biến về điều kiện làm việc được tham khảo từ nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) và một biến về sự công nhận từ nghiên cứu của Kennett S Kovach và đánh giá thành tích của Abby M Brooks (2007) Tác giả cũng điều chỉnh một số tên gọi các biến để phù hợp với đặc điểm cụ thể tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
Hỡnh 2.2 Mụ hỡnh nghiờn cứu ủề xuất c.Các gi ả thuy ế t nghiên c ứ u
- Giả thiết H 1 : ðặc ủiểm cụng việc cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhân viên ðỘNG LỰC LÀM VIỆC ðặc ủiểm công việc ðiều kiện làm việc
Tiền lương đào tạo, thăng tiến
Sự công nhận Cấp trên ðồng nghiệp
- Giả thiết H2: ðiều kiện cụng việc cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhân viên
- Giả thiết H3: Tiền lương cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhõn viên
- Giả thiết H 4 : Cấp trờn cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhõn viờn
- Giả thiết H 5 : đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng ựến ựộng lực làm việc của nhân viên
- Giả thiết H6: Sự cụng nhận cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhân viên
- Giả thiết H 7 : ðồng nghiệp cú ảnh hưởng ủến ủộng lực làm việc của nhân viên
2.2.2 Thống kê mô tả kết quả khảo sát a Th ự c tr ạ ng v ề ủặ c ủ i ể m cụng vi ệ c t ạ i Ngõn hàng trong th ờ i gian qua
Trước khi làm việc tại Ngân hàng, tất cả nhân viên đều phải trải qua vòng thi tuyển cho các vị trí cụ thể và có hai tháng thử việc Quá trình sắp xếp nhân sự được thực hiện để đảm bảo người phù hợp với công việc, tương xứng với khả năng của họ.
- Các phòng ban luôn có sự phân cấp rõ ràng, có chức năng, nhiệm vụ riờng và nhõn viờn ủược phõn cụng, giao nhiệm vụ cụ thể
Công việc mà mỗi cá nhân đảm nhận luôn đòi hỏi trách nhiệm cao, vì vậy mỗi nhân viên cần nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Ngân hàng cũng có những khuyến khích đối với những nhân viên xuất sắc trong công việc.
Mọi chủ trương và chiến lược kinh doanh đều cần sự tham gia ý kiến rộng rãi từ cán bộ nhân viên (CBNV) để thống nhất nhận thức, tạo sự đồng thuận cao và nâng cao tinh thần trách nhiệm trong hành động thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm.
Việc luân chuyển công việc giữa các vị trí và phòng ban không chỉ tạo cơ hội cho người lao động thử sức mà còn giúp họ phát huy năng lực và sở trường của bản thân, từ đó khẳng định giá trị cá nhân trong sự nghiệp Kết quả đánh giá từ phiếu khảo sát cho thấy sự tích cực của công tác này trong việc phát triển nghề nghiệp.
Bảng 2.6 đánh giá của nhân viên về ựặc ựiểm công việc
Cụng việc ủũi hỏi nhiều kỹ năng
TL (%) 2.5 16.9 56.8 23.7 100 ðược quyền quyết ủịnh trong phạm vi công việc
Tham gia kế hoạch và ủề xuất chỉ tiờu ủược giao trong phạm vi công việc
Công việc phù hợp với khả năng
Cụng việc ủang thực hiện thú vị
(Nguồn: Khảo sỏt ủiều tra của tỏc giả)
Khảo sát tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố trong công việc Cụ thể, 80.5% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng 73.7% cho rằng họ có quyền quyết định trong phạm vi công việc, trong khi 70.3% tham gia vào kế hoạch và đề xuất chỉ tiêu được giao Đặc biệt, 86.5% nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với khả năng của họ và cũng có 86.5% cho rằng công việc đang thực hiện là phù hợp.
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc Thực trạng về điều kiện làm việc tại ngân hàng trong thời gian qua cho thấy cần cải thiện môi trường làm việc để khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển.
-Trụ sở Chi nhỏnh và cỏc Phũng giao dịch khang trang, sạch ủẹp và nằm tại cỏc vị trớ trung tõm thuận lợi cho hoạt ủộng ngõn hàng
CĂN CỨ CHO VIỆC ðỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
3.1.1 Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa
Sự phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa đã biến con người thành yếu tố quyết định sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các nhà quản trị cần thay đổi cách tiếp cận quản lý Xu hướng hiện nay là chuyển từ phương pháp quản lý cứng nhắc sang cách quản lý linh hoạt, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính sáng tạo và chủ động Điều này không chỉ khai thác tối đa năng lực của họ mà còn đảm bảo việc đầu tư dài hạn và sử dụng chi phí một cách tối ưu.
Thế giới hiện nay đang chứng kiến sự bùng nổ thông tin, do đó trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của người lao động không ngừng được nâng cao Điều này tác động đến quyền hạn và sự tham gia của nhân viên trong công tác quản lý, đồng thời ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn và hài lòng của họ với công việc, cũng như ảnh hưởng đến các phần thưởng và đãi ngộ dành cho nhân viên.
Chất lượng sống của nhân viên ngày nay không chỉ phụ thuộc vào mức lương mà còn vào cách mà họ nhìn nhận công việc trong bức tranh tổng thể của cuộc sống Việc làm đã trở thành một phần quan trọng trong phong cách sống và là công cụ để họ đạt được các mục tiêu và ước mơ cá nhân.
Ngày nay, sự căng thẳng trong công việc đang trở thành mối quan tâm lớn đối với nhân viên và cấp quản trị trên toàn cầu Nhiều cấp quản lý và nhân viên đang phải đối mặt với áp lực từ sự nhàm chán trong công việc và lo lắng về sự ổn định của việc làm, dẫn đến tình trạng căng thẳng Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Trách nhiệm xã hội của các ngân hàng, công ty và xí nghiệp là rất quan trọng, bao gồm việc bảo đảm sức khỏe và an toàn lao động cho nhân viên Ngoài ra, các đơn vị này còn phải chịu trách nhiệm về việc giảm thiểu ô nhiễm môi trường Hơn nữa, trách nhiệm xã hội còn liên quan đến việc nâng cao chất lượng sống và làm việc của nhân viên.
3.1.2 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên
Nhu cầu của người lao động ngày càng cao, đòi hỏi nhà quản trị phải đáp ứng nhiều yếu tố ngoài tiền bạc Doanh nghiệp cần có giải pháp phù hợp để thỏa mãn mong muốn của nhân viên Nhân viên cần một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán, được sử dụng kỹ năng chuyên môn, có cơ sở vật chất tốt và giờ làm việc hợp lý Về quyền lợi và lương bổng, họ mong muốn được đối xử tôn trọng, cảm thấy quan trọng và cần thiết, làm việc dưới sự lãnh đạo của người có khả năng, và được lắng nghe Đối với cơ hội thăng tiến, nhân viên cần có khả năng học hỏi kỹ năng mới, thăng tiến bình đẳng, tham gia các chương trình đào tạo và phát triển, được cấp trên ghi nhận thành tích, cải thiện mức sống và có công việc ổn định trong tương lai.
Là nhà quản trị, việc hiểu rõ nhu cầu của cấp dưới là rất quan trọng Khi nắm bắt được vấn đề này, chúng ta có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc, giúp người lao động cống hiến và làm việc hăng say hơn.
3.1.3 Căn cứ vào ủịnh hướng phỏt triển của BIDV – Chi nhỏnh Bắc Quảng Bình trong tương lai
Căn cứ vào mục tiêu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Bắc Quảng Bình đã phân tích các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để xác định mục tiêu tổng quát cho năm 2020.
Mục tiêu hàng đầu trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả Để đạt được điều này, cần tiếp tục cải tiến cơ cấu toàn diện các hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng, đồng thời kiểm soát rủi ro và thúc đẩy tăng trưởng bền vững.
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro là một yếu tố quan trọng, giúp doanh nghiệp áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế, đồng thời phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam Việc này không chỉ tăng cường khả năng ứng phó với những biến động thị trường mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động và bảo vệ tài sản của doanh nghiệp.
Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng kết hợp với hiện đại hóa công nghệ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Quá trình tăng trưởng cần gắn liền với việc từng bước cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có theo hướng hiệu quả và bền vững.
Ngân hàng phấn đấu phát huy mạnh mẽ vị thế của mình trên thị trường, giữ vững vị trí dẫn đầu trong công tác huy động vốn, cung cấp dịch vụ và phát triển các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng Ngân hàng cam kết cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất trong hoạt động tín dụng và đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu tại địa bàn, đồng thời duy trì vị thế là chi nhánh thuộc nhóm tốt nhất trong hệ thống BIDV.
Tiếp tục theo sát các chủ trương, chính sách và nghị quyết của Đảng và Chính phủ, cần hoạch định phát triển kinh tế xã hội cho từng ngành và địa phương Điều này nhằm xây dựng các bước phát triển hợp lý, dựa trên việc phát huy nguồn lực sẵn có và khai thác các nguồn lực tiềm năng, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa trên địa bàn trong giai đoạn mới.
Tiếp tục tái cấu trúc khách hàng, sàng lọc nền tảng khách hàng nhằm phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như khách hàng trong khu vực kinh tế dân doanh Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, giữ vững thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và cung cấp dịch vụ bán lẻ.
Tiếp tục xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn vững vàng và phẩm chất chính trị vững chắc, đảm bảo tỷ lệ tốt nghiệp đại học đạt ít nhất 85%, trong đó có từ 3-5% tỷ lệ tốt nghiệp trên đại học Đặc biệt, chú trọng đào tạo phát triển cán bộ là người dân tộc thiểu số của địa phương.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
a Hoàn thi ệ n công c ụ ti ề n l ươ ng
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển cuộc sống của người lao động Tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình, phương thức trả lương được xác định dựa trên kết quả hoạt động của chi nhánh.
Nhằm tạo ủộng lực kớch thớch nhõn viờn làm việc cú hiệu quả, ngõn hàng nờn cú chớnh sỏch nõng lương ủịnh kỡ rừ ràng và hợp lý
- ðối với CBNV hưởng lương theo vị trí:
Áp dụng cơ chế trả lương theo vị trí sẽ giúp loại bỏ phần lương cơ bản trong phân phối lương hàng tháng, từ đó tạo động lực và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Lương tháng = Lương vị trí = Hvt x Lmin x Hkd x Hxl
Htv: là hệ số lương vị trớ cụng việc của người lao ủộng
Lmin: là mức lương tối thiểu chung theo quy ủịnh của Nhà nước
Hkd: là hệ số lương kinh doanh của ủơn vị
Hxl: là hệ số xếp loại của người lao ủộng trong kỳ (thường là năm), cụ thể:
Không hoàn thành nhiệm vụ:
* Do nguyên nhân khách quan: 0,8
* Do nguyên nhân chủ quan: 0,5
Nghiên cứu cho thấy việc đánh giá xếp loại hàng tháng của cán bộ nhân viên và kết quả xếp loại hàng quý của phòng ban sẽ xác thực và công bằng, từ đó thực sự khuyến khích người lao động làm việc hết mình, có trách nhiệm với chất lượng và hiệu quả trong công việc tại vị trí và phòng ban của mình.
Cơ chế linh hoạt trong việc áp dụng chi lương theo vị trí cho phép điều chỉnh lương dựa trên sự cống hiến và đóng góp thực tế của từng cá nhân Trong tổng quỹ lương xác định, các đơn vị có quyền tự tính toán và điều chỉnh lương cho các vị trí, giảm lương cho những vị trí thực hiện ít nhiệm vụ hơn quy chuẩn và tăng lương cho những vị trí có khối lượng công việc nhiều hơn Bên cạnh đó, một phần quỹ lương sẽ được dành để hỗ trợ cho các vị trí có mức lương thấp hơn, nhằm khuyến khích sự hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức, không chỉ dựa vào năng lực cá nhân.
Do tính chất bán lẻ tại các phòng giao dịch, việc chi trả lương cho cán bộ nhân viên thường thấp hơn so với hội sở chi nhánh, mặc dù công sức bỏ ra là lớn Cần áp dụng hệ số phù hợp cho các PGD để đảm bảo sự công bằng trong lương, khuyến khích người lao động Đồng thời, nghiên cứu hệ số gắn kết kết quả hoạt động của chi nhánh với các PGD trong việc chi trả lương là cần thiết, nhằm tạo sự thống nhất và nâng cao hiệu quả chung trong hoạt động.
Đối với nhân viên trả lương khoán gọn, cần nghiên cứu áp dụng hình thức trả lương hỗn hợp, bao gồm lương cứng và lương mềm Lương cứng đảm bảo mức tối thiểu theo quy định của nhà nước hoặc phù hợp với mặt bằng thị trường, trong khi lương mềm sẽ được trả dựa trên xếp loại, khối lượng công việc hoặc sự phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Điều này nhằm tạo động lực làm việc và công bằng hơn trong việc trả lương theo sự cống hiến và đóng góp của nhân viên Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa các hình thức, phương thức và cách thức thưởng để khuyến khích nhân viên.
Cơ chế thưởng cần được xây dựng dựa trên các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của Chi nhánh, và hàng năm sẽ được công khai cho toàn thể CBNV Khi nắm rõ các mục tiêu thưởng, người lao động sẽ chủ động xây dựng kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt nhất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nhận được phần thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra và có thêm thu nhập để cải thiện cuộc sống gia đình.
Nghiên cứu và lượng hóa hiệu quả công việc của các bộ phận như sách, marketing, quảng bá là rất quan trọng trong việc thu hút khách hàng đến với ngân hàng Điều này không chỉ giúp phát triển sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến tỷ lệ thành công của dự án nhằm cải thiện cơ chế thưởng Việc khuyến khích nhân viên đưa ra chính sách tốt hơn cũng như tạo sự công bằng trong khen thưởng sẽ tương xứng với công sức và đóng góp của họ.
Nghiên cứu cho thấy việc cải tiến và đề xuất mức thưởng sỏng kiến sẽ mang lại hiệu quả cao hơn, với tỷ lệ khuyến khích tối ưu là 500.000 ủồng/sỏng kiến, thay vì 400.000 ủ/sỏng kiến như hiện tại.
Chế độ thưởng quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi cho cán bộ nhân viên là một hình thức khuyến khích hiệu quả, giúp gắn kết người lao động với ngân hàng Hình thức này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Thưởng cần kèm theo hình thức tôn vinh người lao động, mang lại ý nghĩa tích cực về mặt tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh Việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất và nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể diễn ra hàng tháng hoặc hàng quý Quá trình bầu chọn phải đảm bảo công bằng và hợp lý Lễ trao giải thưởng cần được tổ chức trang trọng, và thông tin khen thưởng cần được công bố rộng rãi cho tất cả nhân viên, đối tác, và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nghiên cứu đã áp dụng hình thức treo giải thưởng lớn từ đầu năm với một số mục tiêu quan trọng cần đạt được và sẽ được trao vào cuối kỳ tổng kết năm.
Kiến nghị Ngân hàng Trung ương nghiên cứu và ban hành cơ chế thưởng theo sản phẩm có tính yếu tố vùng miền, nhằm tạo động lực cho người lao động trong việc phát triển các sản phẩm phù hợp với thế mạnh của Chi nhánh Đồng thời, cần hoàn thiện chế độ phúc lợi để nâng cao hiệu quả làm việc.
Kiến nghị Ngân hàng Trung ương tăng tỷ lệ trích phí lợi để lại cho Chi nhánh nhằm tạo điều kiện chủ động hơn trong việc xây dựng các chương trình phúc lợi, nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ nhân viên.
Nghiên cứu nhằm nâng cao hình thức phúc lợi dựa trên nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên (CBNV), với sự tham gia tích cực của CBNV trong việc quyết định các kế hoạch, chương trình và sử dụng quỹ phúc lợi ngay từ đầu năm.
