(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh kon tum

Do đó, để giải được bài toán hóc b a này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho mình, nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính hiểu được vai trò của công tác n

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Hùng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, QUAN ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm động cơ 8

1.1.2 Động lực làm việc 8

1.1.3 Tạo động lực làm việc 10

1.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 12

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 14

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) 14

1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner 20

1.2.3 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert 17

1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom 17

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 18

1.2.6 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 16

1.3 CÁC NHÂN TỔ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 21

1.3.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 21

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức, công ty 24

1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 28

1.4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 30

1.4.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động 30

1.4.2 Xác định nhu cầu của người lao động 30

1.4.3 Các công cụ tạo động lực làm việc của người lao động 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 42

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 45

2.1.4 Đặc điểm về nguồn lực của Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum47 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum trong thời gian qua 52

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 57

2.2.1 Thực trạng về chính sách tài chính 58

2.2.2 Thực trạng về chính sách phi tài chính 69

2.3 ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 82

2.3.1 Ưu điểm 82

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 86

3.1 CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 86

3.1.1 Sứ mệnh phát triển và tầm nhìn của Agribank 86

3.1.2 Giá trị cốt lõi 87

3.1.3 Mục tiêu, định hướng phát triển của Agribank Chi nhánh tỉnh Kon Tum 88

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM 89

3.2.1 Các giải pháp tài chính 89

3.2.2 Các giải pháp phi tài chính 93

KẾT LUẬN 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUÂN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

NHNO&PTNT=AGRIBANK Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông

2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi của

Agribank Kon Tum từ năm 2013 – 2015 50

2.4 Hoạt động huy động vốn của Agribank - Chi nhánh

2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh tại NHNo & PTNT tỉnh

2.11 Mức độ thoả mãn với mức lương hiện nay 62

2.12 Mức độ đảm bảo của tiền lương với cuộc sống của

2.13 Mức độ hài lòng về chính sách khen thưởng cuả người

Số hiệu

2.14 Mức độ hài lòng về chính sách ph c lợi của người lao

2.15 Kết quả đào tạo tại Agribank- Kon Tum 72

2.16 Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo cuả người lao

2.17 Mức độ hài lòng về chính sách đánh giá kết quả thực

2.18 Mức độ hài lòng về điều kiện, môi trường làm việc cuả

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Cơ cấu tổ chức Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum 452.2 Cơ cấu lao động của Agribank Kon Tum theo nhóm

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây, quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn - WTO khiến Việt Nam trở thành tâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế Quá trình phát triển trong giai đoạn mới cần nhiều nhân tố mới và cần những công cụ hỗ trợ trong

đó công cụ tài chính có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro, khơi thông dòng luân chuyển vốn, th c đ y quan hệ hàng - tiền Tuy nhiên, nhân lực chất lượng cao trong nghề đầu tư tài chính này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý Do đó, để giải được bài toán hóc b a này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho mình, nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính hiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của mình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo ra động làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định

sự phát triển kinh tế - xã hội, chính trị của mỗi quốc gia, khẳng định vị thế của dân tộc trên trường quốc tế Trong mỗi doanh nghiệp, nhân lực là nguồn lực đầu vào quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao để có thể giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong

đó, động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng, th c đ y người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc

Động lực làm việc là một trong những vấn đề mà doanh nghiệp nào

cũng quan tâm Bởi đây chính là nguồn gốc của sự tăng năng suất lao động tạo được giá trị cho doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều tìm ra các biện pháp để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, làm thế nào để doanh nghiệp có thể khơi gợi lòng nhiệt huyết của người lao động, sử dụng một cách hợp lý và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng

Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệp mình, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh tỉnh Kon Tum đã và đang xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh Đồng thời công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quan tâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình với các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,… trong nhân viên

Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh tỉnh Kon Tum” để thực hiện luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lại những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra phương thức tạo động lực cho người lao động

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Tiến hành điều tra ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình

thực tế về tạo động lực lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích

các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được

sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử

dụng phiếu điều tra là bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại công ty với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 25 phiếu cho khối lao động gián tiếp và bán gián tiếp, 95 phiếu cho khối lao động trực tiếp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các

lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,

thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng

hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn (Agribank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

5 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm mở đầu, kết luận, phụ lục và 03 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu

về cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, kết hợp tham khảo Luận văn Thạc sĩ của các đề tài có liên quan và các nghiên cứu về tạo động lực làm việc như sau:

Gíao trình“Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã

chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực th c đ y đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn

vị áp dụng các công cụ đó như thế nào

Nghiên cứu của Trương Minh Đức về “tạo động lực làm việc tại công

ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và

Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng

đ ng người, đ ng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của nhân viên, họ làm vì cái gì, điều gì th c đ y họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp Nghiên cứu cho thấy có 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức; thứ ba là nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân như muốn có cơ hội được học tập phát triển chuyên môn, mong muốn có cơ hội thăng tiến để thể hiện năng lực của bản thân, được chủ động trong công việc, và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn nghiệp vụ

và nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu- Chi nhánh Huế”

(Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thì có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và

ph c lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng th trong công việc; và triển vọng phát triển Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết

Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về

“các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” (Tạp chí khoa học Trường

Đại học Cần Thơ, số 35 , 2014, trang 66-67) trong hoạt động kinh doanh ở

Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin, nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính, nghiên cứu đã phát hiện bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc,

cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ ph c lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ

ph c lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất

Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors Nghiên cứu đã chỉ ra có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc là các nhân tố th c đ y và nhân tố duy trì Một số biến đo lường này được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007) dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình và đã kết luận rằng các yếu tố gi p đỡ đồng nghiệp, đánh giá công bằng, phát triển nghề nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai

nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tổng quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người lao động, song chưa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về các nhân tố tác động đến động lực th c đ y người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và mô hình nghiên cứu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu để xác định các nhân tố và mức ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực th c đ y người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum, từ đó đưa ra các hàm ý chính sách để tạo động lực th c đ y người lao động tại Agribank - Chi nhánh tỉnh Kon Tum

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, QUAN ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm động cơ

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động Vì vậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, th c đ y người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

Động cơ xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình nên khó nhận biết Nên để phát hiện ra động cơ lao động chỉ có thể quan sát từ biểu hiện bên ngoài, như vậy dẫn đến những đánh giá sai lệch, sai lầm do động cơ không phải l c nào cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài Động cơ lao động của con người đa dạng và biến đổi theo thời gian và chịu tác động của các yếu tố ngoại cảnh Ngoài ra, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn,

ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…”

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.2 Động lực làm việc

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình

hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng th trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Hiện nay, có những định nghĩa và quan niệm khác nhau về động lực trong lao động

Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi

cá nhân Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định

Higgins (1994), động lực là lực đ y từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Robbins (1998), George và Jones (1999) định nghĩa động lực là một nhân tố tâm lý kích thích một cá nhân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân cụ thể hoặc mục tiêu của tổ chức; động lực phục vụ như một cơ chế để đáp ứng một nhu cầu cá nhân

Uroševic và Milijic(2012) phát biểu rằng động lực có thể được định nghĩa là một quá trình tạo ra các hoạt động liên quan trực tiếp đến các đối tượng và nhu cầu nhất định để đạt được một mục tiêu nhất định

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.1

Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích

Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu

cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao

Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [3, tr.418]

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội “Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: "Động lực làm việc là tất cả những gì nhằm thôi th c, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu"

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ th c đ y con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

1.1.3 Tạo động lực làm việc

Mỗi người lao động có một động lực làm việc khác nhau Động lực làm việc này ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả công việc mà họ thực hiện, do đó để thu được kết quả tốt nhất trong công việc người quản lý cần phải tạo được động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc

về sự chủ động của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để th c đ y động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức

là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách, có thể thực hiện được

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng

để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần gi p doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo

mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong công việc, th c đ y họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc

1.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động là cả một quá trình lâu dài, quan trọng và mang một ý nghĩa rất lớn Vì vậy việc quan tâm và làm tốt công tác tạo động lực chính là đã đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả các tổ chức, các doanh nghiệp và cho xã hội

 Đối với người lao động

Tạo động lực chính là gi p người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động Qua đó người lao có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải trí…

Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ Người lao động được làm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đ y lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và

tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính

là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu h t những lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh

 Đối với xã hội

Tạo động lực lao động sẽ th c đ y tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong ph và đa dạng Đời

sống mọi người được hạnh ph c ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh

Như vậy, những chính sách tạo động lực của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới thành công của tổ chức, bởi những chính sách đó có tác động rất lớn tới hành vi của người lao động cũng như ý thức của họ về đối xử công bằng

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

- Cấp độ 1 hay còn gọi là cấp độ “sinh học” hoặc “sinh tồn” Nhu cầu của con người ở cấp độ này được mô tả là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, đó là: cơm ăn, áo mặc và chỗ ở

- Cấp độ 2 hay còn gọi là cấp độ “an toàn và an ninh” Theo Maslow, khi các nhu cầu ở cấp độ 1 được thỏa mãn: con người có cơm ăn, áo mặc và chỗ ở thì sẽ hình thành các nhu cầu ở cấp độ 2, đó là: an toàn và an ninh cho bản thân Khi đó con người muốn được an toàn, muốn ổn định để phát triển

được đáp ứng, các mong muốn của con người sẽ tiếp tục phát triển tạo thành các nhu cầu ở cấp độ 3, đó là nhu cầu khẳng định cái tôi của cá nhân trong xã hội Nhu cầu này được thể hiện trong mỗi cá nhân con người: họ muốn được yêu, muốn được nhận ra và tôn trọng bởi cộng đồng, muốn được tham gia các hoạt động xã hội, muốn đóng góp bản thân cho cộng đồng…vv

- Cấp độ 4 hay còn gọi là cấp độ “được tôn trọng” Ở cấp độ này, con người có xu hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội Con người ở cấp độ này luôn muốn trở thành người có ích trong xã hội,

có một chỗ đứng trong cộng đồng và nhận được sự tôn trọng, kính nể từ những người xung quanh

- Cấp độ 5 hay còn gọi là cấp độ của sự “tự khẳng định” L c này con người có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống Nhu cầu đó thể hiện thông qua việc con người luôn luôn muốn làm những gì mình thích và hạnh

ph c khi đạt được những mục tiêu đó

Và theo Maslow, nhu cầu của con người phải dần hình thành và phát triển thông qua từng cấp độ, không thể có sự “nhảy vọt” và bỏ qua một mức nhu cầu trước khi sang một mức nhu cầu cao hơn.Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về

cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm

nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

- Nhóm yếu tố th c đ y: Các yếu tố th c đ y là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Học thuyết này gi p cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví

dụ, người lao động có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát

và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần ch trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đ ng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.3 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Học thuyết E.R.G cho rằng, hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu và con người cùng l c theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình

Đồng thời, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực th c đ y người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao

1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H.Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một

cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân

viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của

nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ

được nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất x c tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực th c đ y người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ th c đ y Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức ham mê và niềm hi vọng Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối

xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và

được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ

sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh

giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn

chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm

mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với

những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.3 CÁC NHÂN TỔ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.3.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

 Hệ thống nhu cầu cá nhân:

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm

cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ

chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động th c

đ y họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với

tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng

ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

Nhu cầu được hiểu là sự không đầyđủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn.2

Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

* Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất

và nhu cầu tinh thần Có nghĩa là ngưòi lãnhđạo phảiđảm bảođược cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người lao động còn mong muốnđược lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợiích cho bản thân và xã hội

* Nhu cầu học tập và nâng cao trìnhđộ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trìnhđộ nhận thức của con người cũng phảiđược nâng cao để theo kịp với

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

những tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốnđược học tập, đào tạođể nâng cao trìnhđộđápứngđược yêu cầu công việc và khẳngđịnh vị thế của mình trong xã hội

* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động Người lãnhđạo cần hiểuđược nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

 Mục tiêu cá nhân:

Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực th c đ y cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có

sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt

ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm

th c đ y cá nhân nỗ lực vì tổ chức

 Khả năng và kinh nghiệm làm việc:

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản

lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh

nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

 Đặc điểm cá nhân người lao động:

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu

tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

 Mức sống của người lao động:

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá

về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào

đó là các nhu cầu khác như công việc th vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức, công ty

 Công việc mà người lao động đảm nhận

Người lao động có hứng th , có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn

thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng th cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực

 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu

về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này th c đ y người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự

tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết

bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí

tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

 Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo

có thể chia thành ba loại

Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo

đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu h t người

lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp

dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để

th c đ y nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống

và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ gi p các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

 Các chính sách quản lý nhân sự

Chính sách quản lý nhân sự bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đ ng đắn và hợp lý không những gi p người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có

cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính

sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ gi p thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ

đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

 Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Sự Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực

mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc,

nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng th trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

 Pháp luật của chính phủ

Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống ph c lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống ph c lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ ch tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn

 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

1.4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm th c đ y năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt

Mục tiêu của tạo động lực gi p NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất

1.4.2 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi th c người lao động hành động Hành vi