(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại đài phát thanh truyền hình dà nẵng

Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán * Khác nhau Động c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ XUÂN TRIỀU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH –

TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ XUÂN TRIỀU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH –

TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trên bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Huỳnh Thị Xuân Triều

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp của đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu 3

7 Bố cục và kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1.1 Nhu cầu của con người 5

1.1.2 Động cơ của con người 6

1.1.3 Khái niệm động lực của người lao động 7

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động 8

1.1.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 15

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (1943) 15

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 15

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 16

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams (1965) 17

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953) 18

1.2.6 Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland (1976) 19

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham 19

1.3 VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 22

1.3.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính 23

1.3.2 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀI PHÁT THANH - TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG 34

2.1.1 Thông tin chung về Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng 34

2.1.2 Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của Đài 37

2.1.3 Tình hình và kết quả hoạt động của Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng 41

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG .41

2.1.4 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 43

2.1.5 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 75

3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75

3.1.1 Mục tiêu phát triển cùa ngành Truyền hình trong thời gian tới 75

3.1.2 Định hướng phát triển của Đài PT-TH Đà Nẵng đến năm 2020 76

3.1.3 Mục tiêu của Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng trong thời gian tới 77

3.2 MỘT SỐ GIẢI TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

ĐÀI PHÁT-THANH TRUYỀN HÌNH ĐÀ NẴNG 78

3.2.1 Giải pháp 1: Tạo động lực thông qua cải cách tiền nhuận bút 78

3.2.2 Giải pháp 2: Tạo động lực thông qua công cụ tiền thưởng 81

3.2.3 Giải pháp 3: Tạo động lực bằng các công cụ hình thức đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả 82

3.2.4 Giải pháp 4: Đổi mới chính sách đào tạo 84

3.2.5 Giải pháp 5: Cải thiện điều kiện làm việc 86

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

2.2 Đối tượng khảo sát động lực làm việc 42

2.4 Thu nhập bình quân hằng tháng của người lao động

tại đài PT-TH Đà Nẵng từ 2012 đến 2014

52

2.5 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ tiền lương

53

2.6 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ tiền thưởng

58

2.7 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ phúc lợi

61

2.8 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ đánh giá thành tích

64

2.9 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ công việc có cơ hội thay đổi vị trí làm việc

66

2.10 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo

68

2.11 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ công việc có cơ hội thăng tiến

69

2.12 Đánh giá của người lao động về tạo động lực thông

qua công cụ cải thiện điều kiện làm việc

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của công tác quản lý tổ chức, là yếu

tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Trong những năm qua, nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực, Đài Phát thanh - Truyền hình Đà Nẵng đã phát huy và khai thác khá tốt những nguồn lực hiện có, từng bước khắc phục được những khó khăn, thách thức trước mắt cũng như về lâu dài Tuy nhiên, hiện nay công tác này vẫn còn một số những tồn tại, hạn chế nhất định, điều này đã ảnh hưởng

không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động của tổ chức

Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược tổ chức đã đề ra, Đài Phát thanh - Truyền hình Đà Nẵng cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không chú ý đến nguồn lực con người Khi người lao động có đông lực làm việc cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động không có động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được Vậy làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để

họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của tổ chức nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ

bản Qua tìm hiểu, nghiên cứu tình hình, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Đài Phát thanh - Truyền hình Đà Nẵng”

để làm tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

đẩy người lao động

- Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động làm việc cho người lao động tại Đài Phát thanh - Truyền hình Đà Nẵng trong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Những vấn đê lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động

+ Người lao động tại Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng

+ Về thời gian: giai đoạn nghiên cứu là 2012 – 2014 và các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ năm 2015 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

và chủ nghĩa duy vật lịch sử, đồng thời còn sử dụng các phương pháp như: so

sánh, thống kê và sử dụng các tài liệu có liên quan, khảo sát

5 Đóng góp của đề tài

- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

- Tìm hiểu các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động tại Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng

- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động

lực làm việc của người lao động tại Đài PT-TH Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Đài PT-TH Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2015- 2020

6 Tổng quan tài liệu

a Tài liệu tiếng Việt

- Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân

Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách gồm 7 phần, trong đó phần 3 “Tạo động lực” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao

động cơ thúc đẩy Đồng thời vận dụng vào công việc quản trị con người

- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan,

Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê

Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Giáo trình có tính bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược Đây chính

là tài liệu giúp tác giả hệ thống hóa để xây dựng cơ sở lý luận cho luận văn

- Nguyễn Nữ Phương Vi (2014), Tạo động lực cho nhân viên bằng

phương pháp khuyến khích tài chính tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Teko, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Bài viết đã hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua công cụ tài chính; đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại công ty và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kỹ thuật Teko bằng công cụ tài chính Nhìn chung, các giải pháp tác giả đề xuất là đúng hướng và rất có ý nghĩa đẻ làm cơ sở nghiên cứu, tham khảo, so sánh trong quá trình nghiên cứu cách tạo động lực bằng công cụ tài chính cho người lao động tại Đài Phát thanh – Truyền hình

Đà Nẵng

b Tài liệu tiếng Anh

Dipak Kumar Bhattacharyya (2007), Human Resource Research Methods, 229-256

Chương “Research on employee motivation” từ trang 229-256 đã trình bày chi tiết về các học thuyết có liên quan đến động lực làm việc của người lao động, quan điểm về vấn đề này của các nhà nghiên cứu trên thế giới, cách thức thực hiện nghiên cứu động lực làm việc của người lao động trong tổ

chức và hướng dẫn cách phát triển bảng câu hỏi về động lực làm việc

7 Bố cục và kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động

Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Đài Phát thanh – Truyền hình Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Đài Phát thanh - Truyền hình Đà Nẵng

1.1.1 Nhu cầu của con người

a Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là đòi hỏi điều gì đó cần thiết để đảm bảo hoạt động sống của cơ thể, của nhân cách con người, của nhóm xã hội hoặc toàn xã hội nói chung, là nguồn thôi thúc nội tại của hành động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ làm giảm sự căng thẳng [2, tr 117]

b Phân loại nhu cầu

Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa mãn của nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong xã hội đó Dù ở dạng nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất : là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định Nói cách khác, để tồn tại được, con người cần thiết phải có các yếu tố vật chất Các yếu tố này có thể là có sẵn trong thiên nhiên như ánh sáng, không khí,

qua quá trình lao động của mình

Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thoả mãn về mặt tâm lý, tạo những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực Nhu cầu tinh thần bao gồm các loại như: Nhu cầu được lao động, học tập, thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, công bằng xã hội

Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi, càng ngày càng đa dạng và phong phú Khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì lại làm nảy sinh nhu cầu tinh thần cao hơn Việc thoả mãn nhu cầu vật chất thì dễ hơn nhiều so với thoả mãn nhu cầu tinh thần Tuy nhiên, khi nhu cầu tinh thần được thỏa mãn thì có tác dụng thúc đẩy kích thích quá trình sản xuất phát triển, do đó, có điều kiện nâng cao mức độ thoả mãn về nhu cầu vật chất Nhu cầu vật chất và tinh thần luôn có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau Vì vậy, trong quản lý lao động không được xem nhẹ nhu cầu nào mà phải biết kết hợp một cách hài hoà đan xen để kích thích người lao động làm việc hăng hái, tích cực đem lại hiệu quả lao động cao

1.1.2 Động cơ của con người

a Khái niệm

“Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [1, tr.201]

Động cơ là sự phấn đấu nội tâm: được mô tả như những ước muốn, mong muốn mang đến trạng thái kích thích làm việc hay thúc đẩy các hành động lao động Một người có động cơ làm việc tích cực sẽ duy trì được tốc độ làm việc, nỗ lực, kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích dự định của mình

Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn: Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích: động cơ càng lớn, càng thôi thúc con

người hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thoả mãn nhu cầu cá nhân

Để khai thác được tiềm năng con người, các nhà quản lý phải xác định được động cơ và tìm cách thoả mãn những động cơ ấy càng nhiều, càng tốt

b Phân loại động cơ

Động cơ cảm tính: động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao động

Động cơ lý tính: là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể

1.1.3 Khái niệm động lực của người lao động

a Khái niệm

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [4, tr 89]

b Bản chất của động lực lao động

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

a Phân biệt động cơ và động lực

* Giống nhau

Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động

Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán

* Khác nhau

Động cơ lao động Động lực lao động

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản

thân người lao động, gia đình và

môi trường xã hội xung quanh

- Động cơ lao động nói tới sự

phong phú đa dạng, cùng một lúc

có thể tồn tại nhiều động cơ

- Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người

lao động làm việc”

- Chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi

về mức độ: cao hay thấp, có hay không

- Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt

và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho người lao động

b Mối quan hệ giữa động cơ và động lực

Giữa động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ biện chứng Động cơ lao động là tiền đề là cơ sở để hình thành động lực lao động, tức là con người phải có động cơ lao động (muốn làm việc), trong quá trình lao động thì dựa vào những tác động của tổ chức và môi trường xung quanh thì sẽ hình thành động lực lao động với các mức độ khác nhau Ngược lại thì động lực lao động cũng góp phần củng cố động cơ lao động

Như vậy thì nếu không có động cơ lao động thì cũng không có động lực lao động Khi nắm bắt được động cơ lao động thì sẽ dễ dàng hơn để tạo động lực cho người lao động Và chính dựa vào mối quan hệ biện chứng này mà các nhà quản trị có thể dễ dàng hơn trong công cuộc tạo động lực lao động cho người lao động

1.1.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động

a Khái niệm

Tạo động lực làm việc tức là tạo ra ham muốn sẵn sàng làm việc theo cách mà nhà quản lý mong muốn để hoàn thành công việc Nó khác với khả năng làm việc Theo một cách hiểu khác, có thể được hiểu động lực làm việc

là một tác động làm phát sinh một hành vi hoặc ảnh hưởng đến hành vi thực hiện công việc Nó là cảm giác hoặc một sự thôi thúc làm hoặc không làm

việc gì đó để đáp ứng một nhu cầu nhất định [6,tr229]

Nhiều nghiên cứu đã định nghĩa động lực làm việc là: quá trình tâm lý để định hướng và tạo ra một mục đích cho hành vi (Kreitner 1995), một khuynh hướng hành xử có mục đích để đạt dược một nhu cầu cụ thể và chưa được đáp ứng (Buford, Bedeian, and Lindner 1995), là một sự thôi thúc bên trong để thỏa mãn một nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins 1994); và ham muốn để đạt được (Bedeian 1993) Tuy nhiên, động lực làm việc được định nghĩa một cách thực tế là một động lực bên trong thôi thúc bản thân đạt được những mục đích của cá nhân cũng như tập thể

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được họ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động

cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Do đó, tạo động lực chính là quá trình sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ lực, phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức

b Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Những nhân viên được tạo động lực là thực sự cần thiết trong môi trường làm việc thay đổi hàng ngày của chúng ta; họ giúp tổ chức tồn tại, và hoạt động hiệu quả hơn Để hoạt động hiệu quả, các nhà quản lý cần phải hiểu điều

gì thúc đẩy nhân viên làm việc trong bối cảnh công việc của họ Trong mọi công việc mà nhà quản lý phải thực hiện, việc thúc đẩy nhân viên làm việc được cho là phức tạp nhất Một phần nào đó, điều này là do thực tế là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc thay đổi liên tục (Bowen và Radhakishna 1991)

* Đối với người lao động

Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động cá nhân, khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy thích công việc và làm việc hăng say hơn, kết quả là năng suất lao động cá nhân tăng rõ rệt Năng suất lao động cá nhân tăng dẫn đến kết quả đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp sẽ tăng lên, tiền lương mà doanh nghiệp trả cho lao động cũng được nâng cao hơn trước

Tạo động lực lao động làm phát huy tính sáng tạo của người lao động

Rõ ràng là khi người lao động được làm việc trong một môi trường thoải mái, với những niềm vui trong công việc, một môi trương làm việc tốt thì chắc chắn sẽ tăng tính sáng tạo trong lao động

Tạo động lực lao động làm tăng sự gắn bó giữa người lao động với công việc và công ty Khi việc tạo động lực cho người lao động của tổ chức đối với nhân viên có hiệu quả thì chắc chắn sẽ làm người lao động thêm yêu vào công việc và tổ chức hơn, họ sẽ tin tưởng vào tổ chức nhiều hơn, sẽ cố gắng nỗ lực trong công việc nhiều hơn

Khi có động lực trong lao động thì người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, công việc sẽ được tiến hành thuận lợi hơn do đó mà người lao động sẽ cảm thấy công sức mình bỏ ra cho tổ chức là có ích và đạt được hiệu quả hơn Qua đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng đối với tổ chức và từ đó sẽ không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn nữa

* Đối với tổ chức

Tạo ra được bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái cho người lao động Từ đó mà hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ cao hơn, cũng như là góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của công ty trên thị trường

Thông qua việc tạo động lực trong lao động mà nguồn nhân lực trong công ty được sử dụng một cách hiệu quả nhất và có thể khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Như ta đã biết thì nguồn lực lao động là nguồn tài sản quý giá nhất của bất

kì doanh nghiệp nào Khi có động lực lao động trong công việc thì tức là đã tạo được sự gắn bó giữa người lao động với công ty, do đó mà đã hình thành được nguồi tài sản quý giá của tổ chức đó là nguồn lực lao động giỏi, có tâm huyết

và gắn bó với nghề Và hơn nữa nếu chính sách tạo động lực của doanh nghiệp tốt thì sẽ thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp từ bên ngoài

* Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các thành viên trong xã hội phát triển được toàn diện và có cuộc sống tốt hơn khi các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng

Tạo động lực lao động giúp các cá nhân trong xã hội có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thần của người lao động sẽ trở nên phong phú hơn và từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Mỗi một cá nhân lao động hay tổ chức đều là thành viên của xã hội, động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp

c Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Các yếu tố gắn với bản thân người lao động như nhu cầu, lợi ích và mục tiêu của chính họ; tính cách cá nhân, trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ năng, tay nghề… thậm chí là đặc điểm nhân khẩu học

Các yếu tố gắn với tổ chức lao động như cơ cấu tổ chức bộ máy, văn hoá, khả năng tổ chức lao động và môi trường, điều kiện lao động, đặc biệt

là yếu tố người lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực và tạo động lực

Các yếu tố thuộc về công việc như tính hấp dẫn của công việc hay vị trí ngành nghề, lĩnh vực hoạt động của tổ chức phù hợp với người lao động sẽ tạo ra sự thoả mãn của họ, ngược lại nếu không phù hợp sẽ tạo ra sự chán nản, thụ động và thiếu hiệu quả

* Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: là động cơ thôi thúc con người làm việc, mục tiêu đặt

ra càng cao thì càng thôi thúc con người làm việc tức là động lực lao động càng cao và ngược lại Mỗi một lao động thì có mục tiêu khác nhau, từ đó họ

sẽ có hành động khác nhau để đạt được mục tiêu của mình Người quản lý sẽ dựa trên mục tiên của cá nhân để từ đó tạo động lực cho họ

Hệ thông nhu cầu cá nhân: theo Maslow thì mỗi một người đều có 5 nhu cầu cơ bản, bao gồm cả nhu cầu về vật chất và tinh thần Nhu cầu vật chất và tình thần đều ảnh hưởng tới động lực lao động của mỗi cá nhân Nghiên cứu

hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì, từ

đó người quản lý sẽ có biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu đó, từ đó khuyến khích họ hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong công việc

Sự khác biệt về cá nhân người lao động: trình độ, tuổi, giới và đặc điểm

về tính cách của mỗi cá nhân đều ảnh hưởng tới việc tạo động lực lao động của họ Vì vậy mà phải dựa vào những đặc tính cá nhân của người lao động

mà qua đó đưa ra được phương pháp tạo động lực hữu hiệu nhất

* Nhóm yếu tố thuộc về công việc

Nội dung công việc: nội dung công việc càng thú vị thì càng thôi thúc con người làm việc, động lực làm việc của họ sẽ cao hơn so với những công việc mà nội dung nhàm chán Và khi công việc phù hợp với trình độ người lao động, hoặc cao hơn một chút đối với người lao động thì họ sẽ làm việc tốt

hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức

Điều kiện làm việc: Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của người lao động Khi trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực hiện công việc tốt, hiện đại thì sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn Họ cảm thấy thoải mái trong công việc và tăng tính sáng tạo, hăng say trong lao động Và thêm vào đó khi người lao động làm việc trong một môi trường an toàn, không ảnh hưởng đến sức khỏe thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn Tức là ở đây người quản lý phải có nhiệm vụ là tạo cho người lao động một môi trường làm việc trong lành, ít ô nhiễm, cung cấp những trang bị phục vụ cho quá trình sản xuất một cách đầy đủ và tốt nhất

Chính sách tạo động lực: Chính sách tạo động lực cho người lao động bao gồm cả chính sách sử dụng các công cụ tài chính và công cụ phi tài chính

để thông qua đó tạo được động lực lao động cho người lao động Một chính sách được xây dựng và thực hiện một cách công bằng thì sẽ góp phần rất lớn,

tăng cường động lực cho người lao động Điều đáng chú ý là các chính sách

mà được xây dựng nên thì tiêu chí hàng đầu để nó đạt được sự hiệu quả của

nó đó là sự công bằng, người lao động luôn luôn có sự so sánh giữa lới ích của mình với lợi ích của những người xung quanh, và sự cống hiến của họ với

tổ chức

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên tốt thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị sẽ đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thõa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức sẽ được như ý muốn

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã phân chia động lực làm việc thành hai nhân tố là nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì (Herzberg, Mausner, và Snydcnnan 1959) Nhân tố thúc đẩy hay nhân tố bên trong như sự thành đạt, sự ghi nhận tạo ra sự thỏa mãn trong công việc Nhân tố duy trì hay nhân tố bên ngoài như lương bổng và an toàn nghề nghiệp

tạo ra sự bất mãn trong công việc

Theo Herzberg nhữn nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu

tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thảo mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc tạo ra động lực cho nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không chỉ chú trọng một nhóm nào

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý Thuyết của Vroom dựa trên niềm tin rằng nỗ lực làm việc của nhân viên dẫn đến kết quả công việc và dẫn đến phần thưởng tương xứng Phần thưởng có thể tích cực hoặc tiêu cực Phần thưởng càng tích cực thì hầu như nhân viên sẽ càng trở nên tràn đầy động lực Ngược lại, phần thưởng tiêu cực thì nhân viên càng ít cảm thấy được tạo động lực

Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình của thuyết kỳ vọng như sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó Đây chính

là phần thưởng nhân viên sẽ được nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Mong đợi: chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc

thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

Phương tiện: là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng

là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào

để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams (1965)

Lý Thuyết được đưa ra bởi Adams (1965) chỉ ra rằng nhân viên hướng đến sự công bằng giữa họ và những nhân viên khác Sự công bằng đạt được khi tỷ lệ giữa kết quả so với sự cống hiến của một nhân viên bằng với tỷ lệ giữa kết quả so với sự cống hiến của nhân viên khác

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ

có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối trong mọi hoàn cảnh Thuyết về sự cộng bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của các thành viên về sự công bằng và từ đó có các tác động thích hợp để tạo cho các thành viên trong tổ chức có được nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Lý Thuyết của Skinner đơn giản chỉ ra rằng những hành vi của người lao động dẫn đến kết quả tích cực sẽ được lặp lại và những hành vi dẫn đến kết quả tiêu cực sẽ không bị lặp lại Người quản lý nên củng cố hành vi nhân viên mình một cách tích cực dẫn đến kết quả tích cực Nhà quản lý cũng nên củng

cố lại những hành vi dẫn đến kết quả tiêu cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta

đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

1.2.6 Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland (1976)

David C Mclleland (1976) qua 20 năm nghiên cứu tại Đại học Harvard chỉ ra sự khác biệt giữa con người trong 3 lĩnh vực là nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Nhân viên có nhu cầu thành đạt cảm thấy được tạo động lực khi có được cảm giác về sự hoàn thành công việc và thành đạt Với nhu cầu liên kết, nhân viên mong muốn duy trì những mối quan hệ tốt với tổ chức, với đồng nghiệp và với nhóm làm việc Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cảm thấy được tạo động lực bởi việc kiểm soát người khác McClleland nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên kết con người và công việc Những người có nhu cầu thành đạt luôn luôn ưu tiên những công việc thử thách trong khi những người ít có nhu cầu thành đạt thì lại thích những công việc đảm bảo sự yên ổn, an toàn và dễ dự đoán Những tổ chức bằng việc sử dụng nhu cầu thành đạt của nhân viên có thể hoàn thành những công việc phức tạp bằng những nhân viên thích thành đạt

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham

Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình

đặc điểm công việc, được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham (1974) Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc

Những yếu tố cốt lõi của công việc

Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc:

1 Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp

đi lặp lại hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao

2 Nhiệm vụ xác định Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền

3 Ý nghĩa công việc Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng

4 Quyền tự chủ Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt

và quyền tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc Người sơn nhà có thể quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn

ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn

5 Sự phản hồi Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không

Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc

thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn

Trạng thái tâm lý chuẩn mực

Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc

Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn

Kết quả của cá nhân và công việc

Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm

Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên

Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi

1.3 VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung dùng để chỉ các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng của con người Mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân được thể hiện như dưới:

Hình 1.1 Quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân

Qua sơ đồ có thể thấy, động cơ thúc đẩy được xem xét như một phản ứng nối tiếp Bắt đầu là sự cảm thấy có nhu cầu, những nhu cầu đó là cơ sở hình thành các mong muốn, tạo ra một trạng thái căng thẳng cần hành động và hành động để có sự thoả mãn Sơ đồ là một chuỗi khép kín không có điểm đầu và điểm cuối, nếu không thoả mãn hoặc thoả mãn một phần thì nhu cầu

đó vẫn còn tồn tại, còn việc thoả mãn hoàn toàn lại là khởi đầu cho một nhu cầu khác, từ đó lại thôi thúc con người hành động để thoả mãn những nhu cầu khác Do vậy, nhà quản trị phải biết được người lao động có nhu cầu gì, giúp

họ thoả mãn từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

Mặc dù có nhiều điểm khác nhau hay tương tự đan xen, các lý thuyết

trình bày trên đây không loại trừ lẫn nhau mà mang tính chất trung khớp và

bổ sung cho nhau Rộng nhất có lẽ là thuyết kỳ vọng bởi nó bắt đầu với các

nỗ lực cá nhân và kết thúc với sự hài lòng của người lao động về các mục tiêu

cá nhân Ở mỗi phần lý thuyết này lại có các khái niệm bổ sung

Nhận thức về động lực làm việc của các loại hình người lao động trên thế giới đang thay đổi nhanh chóng để đáp ứng một số yếu tố quan trọng Các biện pháp tăng tường động lực làm việc thông thường, bên ngoài hoặc bên trong đang dần mất đi sự quan trọng Các yếu tố tạo động lực công việc thay đổi theo không gian và thời gian Không thể nào phân tích và chỉ ra một công

cụ thúc đẩy động lực làm việc duy nhất được áp dụng cho nhiều thành phần nhân viên Tuy nhiên, chúng ta có thể cố gắng đánh giá sự quan trọng tương đối của một hoặc một vài công cụ trong một phân khúc người lao động nhất định phụ thuộc vào một số tổ chức đồng nhất

Việc phân loại nhóm công cụ tạo động lực chỉ mang tính tương đối bởi tác động của công cụ này chỉ phát huy khi có sự tác động tích cực từ công cụ khác, trong một chỉnh thể thống nhất Công cụ vật chất tạo ra cái căn bản, tiền đề và không thể thiếu, công cụ tinh thần làm tăng thêm tác dụng tạo động lực cho công cụ vật chất và ngược lại

Việc sử dụng các công cụ tạo động lực lao động hiệu quả cần đạt tới các mục tiêu sau:

- Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn

rõ ràng và công khai

- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn tổ chức bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Thu hút và giữ được những nhân việc làm việc hiệu quả nhất

1.3.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính

a Lương

Theo bài giảng kinh tế nguồn nhân lực, PGS TS Trần Xuân Cầu thì

“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở có sự thoả thuận giữa hai bên”

Ta có thể hiểu tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được, trên cơ

sở dựa vào trình độ năng lực của người lao động kết hợp với sự thoả thuận trước với người sử dụng lao động Tiền lương là bộ phận cơ bản nhất để tạo động lực cho người lao động Nó có vai trò kích thích người lao động hoàn thành tốt công việc cũng như mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Vì như chúng ta đã biết thì thường là tiền lương chiếm một tỷ trọng cao nhất trong thu nhập của người lao động Tiền lương giúp người lao động trang trải chi phí sinh hoạt, tái tạo sức lao động của họ cũng như là để đảm bảo cuộc sống gia đình họ Do vậy tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đối với động lực làm việc của người lao động Tiền lương càng nhiều thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công

Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, làm việc chăm chỉ hơn, chất lượng lao động được nâng cao hơn cũng như là nâng cao được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Nhược điểm chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc Điều này thể hiện khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao động tạo ra Chính vì thế hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn

Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được

định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động

Để tiền lương thật sự phát huy hiệu quả của nó trong việc tạo động lực lao động thì nó phải có sự công bằng Trả lương công bằng cả bên trong và bên ngoài Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tọa ra động lực kích thích người lao động Vì vậy để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cường mối quan hệ này Có ba nguyên tắc cơ bản tổ chức tiền lương nói chung Thứ nhất là trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Thứ hai là đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Thứ ba là đảm bảo mối quan hệ hợp lý

về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

b Thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vài cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhân những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ

có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động

có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn

Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm:

Thưởng năng suất, chất lượng tốt; thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;

Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;

Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định

Tiền thưởng có tác dụng kích thích người lao động làm việc, làm cho họ cảm thấy họ được đền đáp xứng đáng với những cố gắng nỗ lực của họ Tiền thưởng sẽ làm cho người lao động cố gắng phấn đấu cống hiến cho tổ chức nhiều hơn Tuy vậy để cho tiền thưởng phát huy tối đa hiệu quả của nó thì cần

có một sô lưu ý Cũng như lương thì tiền thưởng phải công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức Và thưởng phải nhanh nhạy, kịp thời với những cố gắng phấn đấu của người lao động, tức là ngoài những tiền thưởng định kỳ như thưởng quý, thưởng năm thì người quản lý phải linh động với những phần thưởng đột xuất cho những cá nhân có sự thể hiện xuất sắc trong tổ chức Có như vậy thì việc tạo động lực thông qua công cụ này sẽ đạt hiệu quả cao

c Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Nó bao gồm các loại bảo hiểm và các chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các lợi ích khác cho người lao động Có

hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi

tự nguyện

Phúc lợi bắt buộc: là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Phúc lợi tự nguyện: là các khoản phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của người lao động và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó

Tất cả các loại phúc lợi đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động sẽ cảm thấy phấn chấn Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của Xã Hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT,

BH thất nghiệp… Và thông qua đó sẽ tạo được động lực cho người lao động

1.3.2 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính

Một khi yếu tố vật chất được thỏa mãn thì nhân viên cũng rất quan tâm đến yếu tố tinh thần còn gọi là đãi ngộ phi vật chất Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên Đối với các nước phát triển, nhiều khi các kích thích phi tài chính còn quan trọng hơn các kích thích về mặt tài chính Nhưng ở Việt Nam, đại đa số người lao động có thu nhập thấp, cho nên các kích thích phi tài chính chưa thật sự hữu hiệu Dẫu sao thì kích thích phi tài chính cũng không kém phần quan trọng do nó thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc cao hơn như: nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự khẳng định Yếu tố tinh thần bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc…

a Tạo động lực bằng các công cụ hình thức đánh giá thành tich công bằng và hiệu quả

Hệ thống đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích của tổ chức là cơ sở

quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực vạch ra được chính sách liên quan đến nguồn nhân lực và là cơ sở để tổ chức tiến hành đánh giá quá trình hoạt động của mình

Kết quả của việc đánh giá thành tích trong công tác của mỗi nhân viên có thể coi là cơ sở để đãi ngộ, thưởng phạt nhân viên một cách công bằng và hợp

lý Đánh giá thành tích cũng góp phần xác định nhu cầu đào tạo và khai thác nhân viên

b Tạo động lực bằng bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ thích thú

và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu

Nội dung công việc càng thú vị thì càng thôi thúc người lao động làm việc, đông lực lao động sẽ càng cao Do đó mà thông qua công việc mà người lao động thực hiện, người quản lý sẽ tạo được động lực cho người lao động

Và không chỉ thông qua nội dung công việc, việc sắp xếp công việc phù hợp với trình độ đào tạo, sở trường của người lao động cũng góp phần làm cho người lao động hứng thú hơn trong công việc, cảm thấy yêu thích công việc hơn hay nói cách khác thì động lực làm việc sẽ cao hơn

* Công việc có cơ hội thay đổi vị trí làm việc

Thay đổi vị trí làm việc nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm Người lao động, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiêm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khánh quan Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh

nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần phải tuyển dụng bên ngoài Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cách thay đổi vị trí làm việc và việc đặt người lao động vào những vị trí công việc mới để kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn

* Công việc được tiếp tục đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động,

là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Khi một nhân viên được đào tạo họ

sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu cầu tự hoàn thiện mình Thông qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốt hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên Đồng thời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc

Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ

có ở lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của

cả hai bên sau đào tạo Xét ở góc độ khác, nếu một nhân viên nào đó sau khi được đào tạo bỏ công ty ra đi thì người lãnh đạo công ty nên tự hỏi mình đã biết trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ đi và cần phải tìm hiểu rõ

nguyên nhân này để có những thay đổi kịp thời với những sai lầm từ công ty Sau khi nhân viên đã được huấn luyện và đào tạo, kỹ năng được nâng cao thì nên bổ nhiệm họ vào một chức vụ nào đó hoặc có chính sách đãi ngộ cao hơn,

có như vậy mới giữ chân được nhân tài Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức Vì vậy các nhà quản lý cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ chân người lao động sau khi đào tạo

* Công việc có cơ hội thăng tiến

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến tức là sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái của người lao động, thúc đẩy họ có thể cống hiến nhiều hơn

Đây là sự vận dụng tích cực yếu tố thứ hai của Herzberg Thăng tiến là

sự tiến bộ, tiến triển trong công việc, thể hiện bằng sự thăng chức của tổ chức bởi một vị trí hoặc chức danh cao hơn hiện tại Thăng tiến, theo Maslow là nhu cầu được tôn trọng và thể hiện Ngoài những giá trị về mặt phấn khích tinh thần, tạo dựng địa vị, quyền hạn, việc thăng tiến còn mang đến lợi ích

về kinh tế như được tăng lương, phụ cấp chức vụ (trong tiền lương có cộng các khoản phụ cấp, trong đó có phụ cấp chức vụ, kiêm nhiệm )

Không nên nhầm lẫn giữa chức vụ và sự thăng tiến Sự thăng tiến là hệ quả của một quá trình mà tổ chức ghi nhận, đánh giá kết quả lao động, thành tích cống hiến vượt trội, năng lực phẩm chất công tác và khả năng vươn lên gánh vác một vị trí công việc mới Chức vụ là một vị trí công việc được xác định bằng bổ nhiệm Nếu chức vụ được xác lập bằng chính sự thăng tiến, thì

đó chính là động lực phát triển của tổ chức và động lực thúc đẩy người lao động làm việc Trên thực tế có những người làm việc rất hăng say, nhưng

không thiết tha đến chức vụ (vì chức vụ hoặc thăng tiến đã không gắn với những lợi ích khác hoặc không tương xứng với thành quả lao động) Sự thăng tiến không những đem lại những giá trị tôn vinh chân chính, thừa nhận đóng góp của người lao động, mà còn đem lại lợi ích kinh tế, xác lập một quyền lực, địa vị nhất định

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến cần phải:

Xây dựng một quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực Công khai những vị trí chức danh, tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm đề cao hiệu quả công việc, năng lực công tác, sự cống hiến cho đơn

vị, phẩm chất đao đức

Tạo điều kiện, định hướng, quy hoạch, tích lũy các điều kiện để hoàn thiện chức danh công việc, tạo ra những điều kiện vật chất, tinh thần tốt để người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (cơ sở để thăng tiến) Tạo cơ hội, đúng lúc, kịp thời Có chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp

đỡ, khắc phục những hạn chế của cá nhân Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng quy trình đây là cơ sở tạo ra động lực rất lớn

c Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tức là chỉ cải thiện điều kiện làm việc để kích thích tính tích cực của người lao động Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức

độ tiêu hao sức lực và trí của người lao động, đó là tính chất công việc và môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc trang thiết bị

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn tăng năng suất và chất lượng công việc

d Tao động lực bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

- Xây dựng mối quan hệ thân thiện, hòa đồng, vui vẻ, tinh thần giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo nên môi trường làm việc ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, nhân viên đoàn kết thống nhất, cùng nhau góp ý, xây dựng, phát triển doanh nghiệp, tránh được sự ghen ghét, thù hằn gây mất đoàn kết nội bộ

- Xây dựng các chính sách, các phong trào thi đua như: chính sách hỗ trợ

các nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, chính sách khen thưởng cho các con em trong ngành đạt kết quả học tập tốt, phong trào thi đua lao động giỏi đạt năng suất cao, phong trào thể dục thể thao, các hoạt động giải trí vào các ngày lễ, tết, các phong trào giúp đỡ cộng đồng…Nhằm tạo tinh thần sảng khoái, thư giãn sau các giờ làm việc mệt mỏi cho người lao động, tăng

sự gắn bó với doanh nghiệp đồng thời rèn luyện đạo đức, cũng như gia tăng ý thức trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp, với cộng đồng, kích thích động viên cán bộ, công nhân thi đua, cạnh tranh lành mạnh đạt kết quả lao động cao