(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV hưng vượng

Tóm lại, để tạo được đông lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần chú trọng tới ba mục tiêu đó là mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu về thỏa mãn các

PHAN THANH HIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI C NG T TR CH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN HƯNG VƯỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THANH HIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI C NG T TR CH NHIỆM HỮU HẠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Phan Thanh Hiệu

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu nội dung đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 11

1.2.2 Học thuyết về hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg 14

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 17

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 19

1.2.6 Tổng hợp các học thuyết tạo động lực 20

1.3 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 21

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 21

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng 24

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ 24

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện và môi trường làm việc 26

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc 26

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực 27

1.3.7 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến trong công việc 28

T M TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG C NG T C TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI C NG T TNHH MỘT THÀNH VIÊN HƯNG VƯỢNG 31

2.1 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 31

2.1.1 Đặc điểm về quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Đặc điểm về các nguồn lực 34

2.1.3 Đặc điểm về tình hình sản xuất kinh doanh 44

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 46

2.2.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 47

2.2.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng 52

2.2.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ 54

2.2.4 Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiên và môi trường làm việc 57

2.2.5 Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc 59

2.2.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực 63

2.2.7 Tạo động lực làm việc bằng công cụ thăng tiến 66

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 67

2.3.1 Những thành công 68

2.3.2 Một số tồn tại 68

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 69

T M TẮT CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PH P N NG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI C NG T TNHH MỘT THÀNH VIÊN HƯNG VƯỢNG 72

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 72

3.1.1 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 72

3.1.2 Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty 73

3.1.3 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 74

3.1.4 Một số nguyên tắc xây dựng giải pháp về tạo động lực làm việc 74 3.1.5 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh 75

3.1.6 Căn cứ các kết quả nghiên cứu về công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc tại công ty 76

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 77

3.2.1 Hoàn thiện công cụ tiền lương 77

3.2.2 Hoàn thiện công cụ khen thưởng 83

3.2.3 Hoàn thiện công cụ phúc lợi và dịch vụ 84

3.2.4 Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc 86

3.2.5 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc 87

3.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 94

3.2.7 Hoàn thiện công tác thăng tiến 97

T M TẮT CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QU ẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

XD CBDD : Xây dựng cơ bản dở dang

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

ROE : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROA : Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

KCN : Khu công nghiệp

KPCĐ : Kinh phí công đoàn

2.14 Đánh giá của người lao động về đánh giá thực

hiện công việc

3.3 Bảng đơn giá áp dụng cho từng mức sản lượng 82

3.5 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc mẫu 91 3.6 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc 92 3.7 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình và

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 32 2.2 Tỷ trọng lao động theo giới tính giai đoạn

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường năng động và cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc trang bị tốt cơ sở vật chất còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp

Một trong những biện pháp hữu hiệu để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người là tạo động lực làm việc cho người lao động Nếu công tác tạo động lực làm việc được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, tích cực học tập và sáng tạo đóng góp công sức một cách tối đa giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời có được một đội ngũ lao động có chất lượng và gắn bó lâu dài

Công ty Hưng Vượng là một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm luôn phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh mang tính sống còn Mặt khác, do đặc thù của ngành sản xuất, người lao động trong công ty luôn phải làm việc trong môi trường vất vả và điều kiện khó khăn, sức

ép công việc là rất lớn, người lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc Trong thời gian qua công ty Hưng Vượng

đã có những nổ lực trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh những thành quả đạt được vẫn tồn tại những mặt hạn chế nhất định chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết Trên cơ sở nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với những hiểu biết sâu sắc trong hơn 3 năm công tác tại phòng Kế hoạch của

công ty tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc o n l o động tại

ôn ty TNHH MTV H n V ợng” đề làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Hưng Vượng

- Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề, chủ thể liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cả về lý luận và thực tiễn

- Phạm vi nghiên cứu:

* Về nội dung: đề tài tiến hành nghiên cứu, hệ thống hóa, phân tích

những nội dung về tạo động lực làm việc và liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

* Về không gian: nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty trách nhiệm

hữu hạn một thành viên Hưng Vượng

* Về thời gian: Các số liệu sơ cấp, thứ cấp về hoạt động tạo động lực làm

việc cho người lao động tại công ty trong giai đoạn từ 2012-2014 và được thu thập từ các phòng ban tại công ty trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 06 năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm

- Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra

- Phương pháp so sánh, tổng hợp đánh giá

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Những phương pháp đề xuất trong luận văn gợi ý cho ban lãnh đạo công ty những cải tiến cần thiết đối với công việc tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả

6 Kết cấu nội dung đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên Hưng

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên Hưng Vượng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Về lý thuyết liên quan đến tạo động lực thúc đẩy con người trên thế giới

đã có nhiều học thuyết có giá trị được thừa nhận rộng rãi Ví dụ: Học thuyết

hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết tăng cường tích cực của B.F Skiner, thuyết 2 nhân tố của Herzberg, thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Về thực tiễn nghiên cứu cũng đã có nhiều công trình có giá trị của các

tác giả trong nước và nước ngoài Các công trình nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra nguồn gốc của tạo động lực làm việc cho người lao động đó là một sự thỏa mãn và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của họ

Năm 1969, trong tác phẩm ”The measurement of Satisfaction in work and retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA,1969”, theo nhóm tác giả Smith, Kendall, and Hulin chỉ số đánh giá về một công việc (Job Discriptive Index – JDI) bao gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và phát

triển, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương

Năm 1997, trong tác phẩm “ Handbook of organizatinoal measurerment, Lowa, USA,1997”, James L Price cho rằng muốn tạo động lực làm việc cho

người lao động cần làm cho họ cảm thấy yêu thích công việc ấy vì nó là một

sự đánh giá về thái độ của người lao động đối với công việc hiện tại của họ

Năm 2001, trong tác phẩm ―Are you Happy at work, 2001‖, động cơ thúc

đẩy người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Môi trường làm việc càng thuận lợi thì động lực thúc đẩy càng cao

Năm 2011, trong tác phẩm,“Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung‖ hiệu quả của việc tạo động lực làm

việc bằng các công cụ sẽ khác nhau tùy thuộc vào khả năng sử dụng các công

cụ đó phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và có cách tiếp cận phù hợp

Năm 2007, trong tác phẩm “Quản trị học, tái bản lần thứ nhất, nhà xuất bản tài chính, 2007” Nhóm tác giả của Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng

gồm PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan đã chỉ ra bốn hướng tiếp cận trong vấn đề tạo động lực thúc đẩy gồm: Cách tiếp cận truyền thống; mối quan hệ con người với con người; nguồn nhân lực; hiện đại Theo nhóm tác giả để có thể tạo ra động lực

làm việc đòi hỏi nhà quản trị cần chọn hướng tiếp cận phù hợp và phải sử dụng một cách tổng hợp các biện pháp để tác động tới người lao động

Ngoài ra cũng đã có khá nhiều công trình luận văn cao học nghiên cứu

về vấn đề này ở nhiều lĩnh vực khác nhau:

Trong lĩnh vực xây dựng, tác giả Nguyễn Văn Ngọc cho rằng thù lao là đòn bẩy quan trọng nhất có khả năng tạo ra động lực làm việc cho người lao động Ngoài yếu tố thù lao được hầu hết người lao động quan tâm thì yếu tố thuộc về công việc, công tác đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực, việc đánh giá thành tích đúng đắn và tạo môi trường làm việc thuận lợi cũng cần được quan tâm

Vấn đề khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất cao su đã được tác giả Lê Đăng Lợi nghiên cứu cho thấy rằng công tác tiền lương, thi đua khen thưởng, điều kiện làm việc, thực hiện tốt công tác thăng tiến, hay quan tâm thay đổi vị trí làm việc đã được tác giả xem là công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động

Tóm lại, để tạo được đông lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần chú trọng tới ba mục tiêu đó là mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu về thỏa mãn các hoạt động xã hội, những nghiên cứu của các tác giả trên cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến, công tác đào tạo, điều kiện và môi trường làm việc Tuy nhiên

để tạo động lực có hiệu quả cần phải xác định được mức độ nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn khác nhau để đưa ra những phương án phù hợp

Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường có những định nghĩa mang tính riêng biệt:

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần được đáp ứng và thỏa mãn [11]

Hay theo quan điểm của Maslow nhu cầu là trạng tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoải mái về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát triển của con người, cộng đồng và tập thể xã hội [6]

Nhu cầu theo quan điểm của Maslow về cơ bản được chia làm hai loại

nhu cầu về sinh lý, nó giúp con người có thể tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, đi lại, nghỉ ngơi; nhu cầu ở mức độ cao hơn được gọi là nhu cầu bậc cao, là những nhân tố thuộc về tinh thần như đòi hỏi sự công bằng, an toàn, sự thăng tiến, sự tôn vinh cá nhân…Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên thỏa mãn trước, và sau khi được tỏa mãn thì con người có xu hướng hướng tới những nhu cầu ở mức cao hơn, tuy nhiên tùy theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể hay nhận thức, kiến thức từng cá nhân mà đôi khi trật tự ưu tiên vẫn có thể bị đảo lộn

Như vậy, trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa ―nhu cầu

là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó

và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu nhất, hay còn gọi là nhu yếu tuyệt đối, đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa‖.[15]

b Lợ í

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân[6]

Đối với người lao động lợi ích được biểu hiện bằng các giá trị vất chất hay tinh thần như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ khác, sự thăng tiến trong công việc, cơ hội được đào tạo thăng tiến cũng như điều kiện và môi trường làm việc mà doanh nghiệp mang lại nhằm thỏa mãn nhu cầu của cho người lao động Tuy vậy, không vì thế mà những chủ thể hoạt động trong một tổ chức đều có lợi ích như nhau mà lợi ích hoàn toàn có thể khác nhau vì thê sẽ xảy ra tình trạng mâu thuẫn về lợi ích, những cá thể có cùng lợi ích có

xu hướng hợp tác với nhau để đấu tranh cho lợi ích của chính mình

Mặt khác, lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ mật thiết với nhau vì lợi ích chính là biểu hiện của nhu cầu, nếu không có nhu cầu thì sẽ không có lợi ích

và nhu cầu của một cá nhân càng phong phú bao nhiêu thì lợi ích càng phong phú bấy nhiêu

c Độn ơ

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là lý do hành động, xác định điều con người đạt được thông qua hành động, thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra [6]

Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định [4]

Động cơ được xuất phát từ những nhu cầu không được thỏa mãn, nó định hướng con người làm việc nổ lực phân đấu để thỏa mãn được nhu cầu

đó Từ những nghiên cứu về khái niệm động cơ, tác giả nhận thấy rằng động

cơ xảy ra bên trong con người và khó năm bắt, mặt khác nó cũng khá đa dạng

và thườn xuyên thay đổi theo thời gian Chính vì vậy, trong hoạt động quản trị con người các nhà quản trị phải thực sự nhạy bén và am hiểu về tâm lý, đồng thời phải có những phương pháp nghiên cứu phù hợp mới có thể nhận biết một cách chính xác động cơ cá nhân của từng đối tượng để có những tác động phù hợp nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức

d Độn lự

Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường nổ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó Là trạng thái tâm lí của cá nhân thôi thúc muốn đạt được mục tiêu [10]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người n lực làm việc trong điều kiện cho

ph p tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

n lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [11]

Động lực gắn liền với m i cá nhân, m i tổ chức, m i công việc và môi trường làm việc cụ thể và không phải là tính cách cá nhân Tuy rằng động lực không phải là yếu tố quyết định tới năng suất làm việc nhưng nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi tổ chức vì khi con người có động lực sẽ hăng hái làm việc, nổ lực cống hiến và kích thích trí óc sáng tạo hơn Điều này dẫn đến khi có động lực năng suất và hiệu quả công việc thường cao hơn rất nhiều những khi không có động lực

Tạo động lực là quá trình sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất

và tinh thần để tác động vào m i cá nhân làm cá nhân đó nảy sinh động lực hay trên góc độ nhà quản trị doanh nghiệp có thể hiểu rằng tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, công cụ quản lý hay nghệ thuật lãnh đạo thích hợp nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc làm cho họ mong muốn cống hiến và nổ lực hết mình đóng góp cho tổ chức Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục vì vậy đồi hỏi các nhà quản trị cần phải hiểu rõ được những nhu cầu đang chi phối người lao động trong từng thời điểm khác nhau, cập nhật kịp thời để xây dựng được những giải pháp tác động phù hợp nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu của tổ chức

e Mố qu n ệ ữ á á n ệm l ên qu n

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ khá chặt chẽ và như ta đã phân tích nếu con người không có nhu cầu thì không có lợi ích và lợi ích chính là hình thức biểu hiện của nhu cầu Sự thỏa mãn chu cầu sẽ tạo ra động lực và mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì động lực càng cao và ngược lại, nếu không được thỏa mãn nhu cầu hay mức thỏa mãn quá yếu thì động lực sẽ biến mất Động cơ là mục đích của hành động và động lực là trạng thái của con người có động cơ

Như vậy động cơ lao động của con người là do nhu cầu tạo ra song chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động tham gia làm việc

với hiệu quả cao, giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Việc tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc là quan trọng và

có ý nghĩa hết sức to lớn đối với mọi doanh nghiệp vì nó mang lại những lợi ích thiết thực cho cả doanh nghiệp và bản thân người lao động

- Đối với doanh nghiệp:

Nguồn lao động có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao động và chất lượng công việc giúp cho đơn vị kinh doanh hiệu quả, phát triển lâu dài và bền vững vì:

+ Thúc đẩy và tạo điều kiện cho người lao động làm việc có năng suất + Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định lâu dài và phát triển bên cạnh đó thu hút được nhiều lao động giỏi

về làm việc cho tổ chức

+ Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp tích cực, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cá nhân với tổ chức

- Đối với người lao động:

+ Cải thiện thu nhập nâng cao cuộc sống của bản thân và gia đình họ + Giúp người lao động tự tin hơn, tạo được động lực vượt qua những trở ngại trong cuộc sống và công việc

+ Tạo điều kiện cho người lao động có môi trường tự hoàn thiện bản thân, có khả năng phát triển

- Đối với cộng đồng:

Sự hoàn thiện cá nhân chính là yếu tố cần thiết cho một tập thể và gia đình vững mạnh, giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần chính là giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,

duy trì tồn tại và phát triển lâu bền nâng cao vị thế cạnh tranh và gián tiếp xây dựng một xã hội ngày càng phồn vinh và tốt đẹp

1.2 CÁC HỌC THU ẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

a Nộ un

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, Maslow đã nghiên cứu và chia hệ thống nhu cầu của con người thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Cụ thể:

- Nhu cầu về sinh lý: Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là những nhu cầu

về sinh lý của con người nhằm thỏa mãn đề tồn tại bao gồm các nhu cầu về

ăn, mặc, ở, đi lại…

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu an ninh và được bảo vệ khỏi nguy hiểm về thân thể và các nhu cầu sinh lý cơ bản

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về sự hội nhập và giao tiếp trong xã hội khi

mà nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về sự an toàn được thỏa mãn Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người

có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu của con người luôn muốn được sự tôn trọng của người khác, nó mang lại cho con người giá trị về tinh thần như

sự tự tin, uy tín hay quyền lực Đây là mong muốn của con người nhận được

sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một ―mắt xích‖ không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là mức độ cao nhất của nhu cầu khi những nhu cầu khác được thỏa mãn, đây là sự mong muốn về sự hoàn thiện bản thân tới mức độ cao nhất mà con người có thể đạt tới

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết này thông thường con người có xu hướng thỏa mãn các nhu cầu từ bậc thấp đến cao và hành vi của con người chịu chi phối của nhu cầu ảnh hưởng mạnh nhất vào thời điểm đó Nghĩa là các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao hơn Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn

cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn

trọng

tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

độ nhu cầu từ thấp đến cao để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc thì nhà quản trị có những biện pháp khác nhau tập trung ưu tiên thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ đó Nhà quản trị cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, để thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ và có biện pháp tác động phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất

Cụ thể trong doanh nghiệp, các nhà quản trị nhân lực khi triển khải thực hiện quản lý nhân viên của mình cần chú ý cách thức thỏa mãn những nhu cầu của người lao động như sau:

Đối với những nhu cầu cơ bản, doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua việc trả lương thưởng tốt, đảm bảo công bằng hoặc các khoản phúc lợi khác như cung cấp các bữa ăn giữa ca, các chuyến tham quan, du lịch

Để thỏa mãn nhu cầu về an toàn, công ty cần quan tâm tới bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tạo điều kiện làm việc nhóm hay tham gia các buổi giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác nhằm phát triển các mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau

Đối với nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất cá nhân của mình Điều này có thể được đảm bảo thực hiện thông qua việc triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc và ghi nhận một cách chính xác nhất thành tích đóng góp của từng người kết hợp với các chính sách khen thưởng, vinh danh cá nhân cũng như tập thể, bên cạnh đó doanh nghiệp cần xem xét đề bạt thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc, có đóng góp lớn với doanh nghiệp

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên

có cơ hội được đào tạo học tập để nhằm nâng cao trình độ, ngày càng hoàn

thiện để phát triển bản thân và được làm việc theo đúng sở thích của mình đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp

1.2.2 Học thuyết về hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg

a Nộ un

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Những nghiên cứu của ông khá mới mẻ và đã gây ra sự ngạc nhiên rất lớn vì nó hoàn toàn khác với nhận thức thông thường khi cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn theo đó Fresderick Herzberg đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố bao gồm ―nhóm yếu tố duy trì‖ và ―nhóm yếu tố thúc đẩy‖ lao động Trong đó:

+ Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

của người lao động bao gồm sự giám sát trong công việc, chính sách quản trị của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, điều kiện làm việc, tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với nhân viên Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động Nghĩa là nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tác dụng thúc đẩy

+ Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên

trong công việc bao gồm thành tựu đạt được, sự công nhận thành tích, ý nghĩa công việc, tính trách nhiệm, sự thăng tiến trong công việc, sự phát triển về nghề nghiệp của bản thân Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực Nghĩa là nếu các nhà quản trị giải quyết tốt những yếu tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho cá nhân và tạo động lực cho họ làm việc một cách tích cực hơn

nhưng nếu không thực hiện tốt thì người lao động sẽ không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn

b H n vận ụn vào t ự t ễn

Từ những luận điểm của học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg trong thực tế công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc các nhà quản trị có thể biết được những yếu tố nào có tác dụng tạo động lực để tập trung khuyến hoàn thiện nhằm khuyến khích họ làm việc đồng thời những yếu tố nào có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên để tìm cách loại bỏ nó

Ví dụ, trong doanh nghiệp thì người lao động có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp không tương xứng với công sức họ bỏ ra hay việc trả lương không đảm bảo công bằng giữa những nhân viên, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không được tốt Chính vì vậy để nhân viên không cảm thấy bất mãn và có động lực để làm việc hiệu quả, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Tóm lại, học thuyết về hai nhóm yếu tố cho thấy rằng trên thực tế nếu nhà quản trị muốn tạo được động lực cho mọi người trong công việc thì phải thực hiện tốt đồng thời cả 2 yếu tố đó là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy, trong đó cần nhấn mạnh đến những yếu tố về thành tích mà họ đạt được, sự công nhận đóng góp của họ trong công việc, sự hấp dẫn của bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là nhóm yếu tố mà khi được thỏa mãn

họ cảm thấy khích lệ về mặt tinh thần và nó có tác dụng kích thích, thúc đẩy hành động tích cực trong công việc của họ góp phần nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh của công ty

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

a Nộ un

Học thuyết về sự kỳ vọng được nghiên cứu và đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 và sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác trong

đó bao gồm cả M.Porter và Lawler (1968)

Ông cho rằng khi nhân viên thực hiện một công việc họ sẽ luôn mong đợi về một kết quả đạt được và luôn nghĩ tới khả năng hoàn thành nhiệm vụ cùng với đó là một phần thưởng xứng đáng Vì vậy, nếu phần thưởng là đúng nguyện vọng thì sẽ có tác dụng tạo ra động lực thúc đẩy họ nổ lực làm việc, nhưng mức độ kỳ vọng về phần thưởng sẽ là bệ phóng cho khả năng tạo động lực nếu người lao động thấy rằng những điều kiện thực hiện, chính sách công

ty, cơ chế quản lý…là đảm bảo cho nhiệm vụ được hoàn thành một cách thuận lợi

Hay nói cách khác, học thuyết này cho rằng động cơ thúc đẩy một cá nhân phụ thuộc vào mong đợi của họ về khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình và độ kỳ vọng rằng kết quả đạt được của hành động đó sẽ đem đến một phần thưởng xứng đáng và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: N lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt được kết quả tốt nhất về sự động viên cần thực hiện những biện pháp sau:

- Tăng sự kỳ vọng từ n lực đến hoàn thành công việc: bao hàm việc n lực trong công việc sẽ có thể dẫn đến năng suất lao động cao Để đạt được kỳ vọng này cao ngoài việc cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có thì sự còn có cả sự trang bị các công cụ máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

- Tăng kỳ vọng hoàn thành công việc tới kết quả: có nghĩa là hành động khi được thực hiện thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn và có được những phần thưởng xứng đáng, phần thưởng càng hấp dẫn thì khả năng

tạo động lực càng cao và ngược lại

a H n vận ụn vào t ự t ễn

Học thuyết chỉ ra rằng, nếu các nhà quản trị muốn tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc để đạt được một mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị cần phải cho họ thấy được sự nổ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng với sự kỳ vọng Muốn vậy nhà quản trị cần phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại với sự h trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào n lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng tuy nhiên phải đảm bảo được tính công bằng

Để làm được điều này, khi doanh nghiệp xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cần chú ý tới hai yếu tố sau: thứ nhất là tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, h trợ tích cực các công cụ, thiết bị cho nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao; thứ hai là phải đánh giá thực hiện công việc của nhân viên một cách khoa học, công bằng nhằm ghi nhận thành tích đóng góp của từng nhân viên đồng thời triển khai công tác khen thưởng, vinh danh cá nhân tập thể, đề bạt thăng tiến trong công việc

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

a Nộ un

Theo học thuyết này, B.F.Skinner cho rằng chúng ta có khả năng tác động làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

+ Khen thưởng nhân viên: những nhà lãnh đạo hay quản lý có thể

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó bằng những phần thưởng Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền

hoặc bằng những giá trị tinh thần khác

+ Sử dụng hình phạt: nhà lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về

khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

+ Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ và coi như không

biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Và B.F.Skinner khẳng định những quan điểm sau:

+ Hành vi của m i cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực và ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được

sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý

+ Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi thưởng phạt và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành

vi bấy nhiêu

+ Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng

b H n vận ụn vào t ự t ễn

Trong thực tế quản lý nhân sự, việc thưởng phạt phải rõ ràng phân minh nhưng nó là cả một quá trình đòi hỏi nhà quản trị phải có nghệ thuật, phải nắm bắt tâm lý của nhân viên một cách chính xác nhất Học thuyết này cho thấy rằng trong một tổ chức nếu muốn tạo động lực tích cực, người lãnh đạo không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên để đem ra hình thức răn đe mà thay vào đó cần chú trọng sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc khi họ có thái độ và kết quả tích cực Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều

phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Nếu buộc phải phê bình thì cần mang tính xây dựng, phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

a Nộ un

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo học thuyết này thì m i một người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Ông cho rằng sử đảm bảo công bằng trong một tập thể sẽ

có tác dụng tích cực, tạo sự gắn kết giữa cá nhân với nhau và với tập thể, họ

sẽ cảm thấy thỏa mãn gia tăng sự hài lòng và do đó họ sẽ làm việc năng nổ, mong muốn gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi họ nổ lực cống hiến mà không nhận được xứng đáng thì họ sẽ mất đi động lực trong công việc, giảm

sự nhiệt tình, thiếu sự n lực, làm việc đối phó… hay thậm chí họ sẽ từ bỏ môi trường đó để tìm kiếm một môi trường tốt hơn

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ

M i doanh nghiệp hay tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc cân bằng giữa quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng Việc đảm bảo lợi ích tập thể phải hài hòa với quyền lợi của cá nhân Những thành quả đạt được phải được ghi nhận một cách công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự cống hiến, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc hay nói cách khác là phải căn cứ trên sự đóng góp của m i cá nhân đối với tổ chức

b H n vận ụn vào t ự t ễn

Theo học thuyết này, nhà quản trị doanh nghiệp khi muốn tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc thì cần phải đảm bảo được nguyên tắc công bằng trong lao động Nghĩa là phải đảm bảo rằng quyền lợi về vật chất

cũng như tinh thần được phân bổ một cách tương xứng với những cống hiến

và công sức mà họ bỏ ra Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc để có thể làm căn cứ chính xác cho việc trả công cũng như khen thưởng xứng đáng với những thành tích mà

Thứ hai, trong việc tạo động lực thúc đẩy cho người lao động đòi hỏi các nhà quản trị phải đủ khả năng để nhìn nhận một cách chính xác nhất các nhu cầu cụ thể của người lao động đang chi phối họ để từ đó tìm cách thúc đẩy động cơ cũng như thỏa mãn tốt nhất trong nguồn lực cho ph p để thúc đẩy họ

nổ lực cống hiến

Thứ ba, từ các học thuyết với góc độ tiếp cận của của mình tác giả hệ thống các mục tiêu chính của người lao động bao gồm: mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội

+ Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất đối với

người lao động vì các khoản thu nhập sẽ đảm bảo cho việc duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình họ

+ Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu của người lao động mong

muốn được hoàn thiện bản thân mình thông qua công tác đào tạo phát triển Khi mà mục tiêu thu nhập được đảm bảo thì họ có xu hướng cao hơn để hoàn thiện cá nhân

+ Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là mục tiêu tự khẳng định mình trong xã hội khi mà mục tiêu thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân được đảm bảo

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình Từ các học thuyết trên, vận dụng vào điều kiện của các tổ chức hiện nay, để nâng cao động lực tác giả cho rằng cần phải tập trung đến các yếu tố có thể thỏa mãn các nhu cầu của người lao động từ những nhu cầu thấp đến nhu cầu cao hơn bao gồm các yếu tố từ vật chất cũng như tinh thần gồm: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ, đánh giá thực hiện công việc, sự thăng tiến hợp lý, đào tạo nguồn nhân lực cải thiện điều kiện cũng như môi trường làm việc cho người lao động

1.3 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1.Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương

Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới cũng như tại Việt Nam

Ở Pháp, sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản hay

nó là mọi thứ lợi ích được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo việc làm của người

lao động

Ở Nhật Bản, tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế,

cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam, tại Điều 90 định nghĩa ―Tiền lương

là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.‖

Theo khái niệm của kinh kế học hiện đại, ―Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.‖

Tiền lương được coi là một hình thức khuyến khích vật chất mang tính

cơ bản đối với người lao động, nó giúp cho họ và gia đình có thể trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết trong cuộc sống Vì vậy lương giúp cho người lao động thỏa mãn trước tiên về những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống như ăn, mặc, nhà ở, đi lại

Ngoài ra, ở mức độ cao hơn tiền lương còn có khả năng thỏa mãn những nhu cầu về tinh thần như sự thể hiện địa vị, uy tín của người lao động do đó một hệ thống trả lương khoa học sẽ có khả năng khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động và ngược lại nếu việc trả lương không thỏa đáng thì sẽ làm kìm hãm sự cố gắng của người lao động trong công việc

Công cụ tiền lương có thể trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc khi nó đảm bảo những nguyên tắc về sự cân bằng thị trường, năng suất lao động phải tăng nhanh hơn mức lương bình quân để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và đảm bảo trả lương như nhau cho những lao động như nhau Cụ thể:

+ Hình thức trả lương phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh: m i loại công việc và điều kiện cụ thể phù hợp với những hình thức trả lương khác nhau, cần lựa chọn hình thức trả lương phù hợp để đảm bảo tính công bằng, khoa học trong cách trả lượng Có các hình thức trả lương sau:

Lương sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm hoàn

thành đạt yêu cầu để tính lương cho người lao động Trả lương theo sản phẩm quán triệt tốt nguyên tắc trả lương theo lao động, làm ít hưởng ít làm nhiều hưởng nhiều vì vậy có khả năng khuyến khích ra sức học tập nâng cao tay nghề, rèn luyện kỹ năng, phát huy sáng tạo để tăng năng suất lao động

Lương thời gian: là cách trả lương theo ngày, tuần hoặc theo tháng

thưởng áp dụng đối với những người làm công tác quản lý, chủ yếu theo dây chuyền công nghệ hoặc những công việc không thể tiến hành được một cách chặt chẽ và chính xác hặc vì tính chất công việc nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm

Lương khoán: thường được áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người

lao động, các trả lương này công ty căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành đã đề ra

+ Mối quan hệ giữa tiền lương và mức độ hoàn thành công việc hợp lý, đảm bảo công bằng và thanh toán đúng hạn: để đảm bảo được điều này thì ngoài việc lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, doanh nghiệp cần chú trọng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm làm căn cứ cho việc tính lương Ngoài ra để một chính sách lương trở thành công cụ tạo động lực thì tiền lương đảm bảo công bằng giữa các nhân viên trong công ty và việc thanh toán lương phải đảm bảo được trả đầy đủ đúng hạn

Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng tiền lương như một công

cụ chủ yếu để kích thích lao động hăng say làm việc Tiền lương cao sẽ tạo sức hấp dẫn giữ chân người lao động đồng thời cũng có khả năng thu hút

nhân tài về làm việc cho công ty, là một trong những yếu tố nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động [7]

Công cụ tiền thưởng là một trong những công cụ h trợ cho tiền lương,

nó cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và do vậy trở thành một công cụ tạo động lực có tác dụng kích thích to lớn đối với người lao động Tiền thưởng cũng nhằm mục đích ghi nhận công lao của người lao động khi họ thực hiện xuất sắc nhiệm vụ được giao chính vì thế ở một chừng mực nào đó nó còn có tác dụng khuyến khích động viên về mặt tinh thần Một chính sách tiền thưởng hợp lý là khi nó đảm bảo nguyên tắc về sự đảm bảo tính công bằng, khoảng thời gian diễn ra hành vi và khen thưởng phải càng rút ngắn càng tốt và mức thưởng phải hợp lý cân đối so với tiền lương, mặt khác phải xây dựng được các tiêu chuẩn thưởng một cách cụ thể

rõ ràng minh bạch Như vậy, để công cụ tiền thưởng trở thành động lực cho người lao động cần đảm bảo:

+ Tiêu chí thưởng rõ ràng minh bạch và đảm bảo công bằng giữa những người lao động

+ Thưởng phải kịp thời cho nhân viên và tập thể xuất sắc

+ Mức tiền thưởng hấp dẫn, có tác dụng khuyến khích làm việc

+ Hình thức khen thưởng đa dạng

1.3.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi xã hội là tiền hoặc vật chất hay điều kiện thuận lợi mà người sư dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện nhằm động viên khuyến khích người lao động đảm bảo an sinh cho người lao động Dịch vụ là những khoản cũng có tác dụng to lớn như

phúc lợi nhưng người lao động phải trả bổ sung một khoản tiền nào đó Như vậy ―Phúc lợi và dịch vụ là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các h trợ về cuộc sống cho người lao động‖[10]

Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích tài chính quan trọng bên cạnh tiền lương và tiền thưởng Phúc lợi bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

+ Phúc lợi bắt buộc: là những khoản phúc lợi tối thiểu mà người sử dụng lao động phải tiến hành nhằm theo quy định của pháp luật nhằm h trợ cho cuộc sống an sinh của người lao động Theo quy định hiện hành của luật nhà nước phúc lợi bắt buộc bao gồm: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

ý tế, trợ cấp thất nghiệp

+ Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của tổ chức đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Dịch vụ: là những giá trị vật chất hay tinh thần bổ sung cho các khoản phúc lợi của công ty Dịch vụ có thể là các dịch vụ giải trí ví dụ một số doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơ hội có được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt hoặc các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại

Các khoản phúc lợi và dịch vụ mang ý nghĩa hết sức quan trọng, nó góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đảm bảo hơn cuộc sống cho người lao động chính vì vậy mà phúc lợi cũng cũng có thể trở thành phương hướng tạo động lực trong lao động, để có thể khuyến khích người lao động hăng say làm việc và gắn bó lâu dài với công ty thì chính sách phúc lợi và dịch phải đảm bảo đầy đủ và cơ cấu hợp lý

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc là gia tăng, cải thiện các yếu tố cấu thành của điều kiện làm việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp tạo ra sự thoải mái, an toàn trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và làm việc hiệu quả hơn năng suất cao hơn Mặt khác, nó thể hiện sự quan tâm của công ty tới nhân viên của họ trong việc giúp người lao động tránh được các tai nạn, rủi ro và bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài

Để cải thiện điều kiện là việc cần phải tập trung vào nghiên cứu để cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ kĩ thuật mới; Cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường bao gồm cải thiện về tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực công việc của người lao động trong quan hệ đã được so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [10]

Việc đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên có ý nghĩa hết sức to lớn đối với doanh nghiệp, đánh giá phân loại lao động là căn cứ để triển khai những công cụ tạo động lực khác như xem x t trả lương, khen thưởng, đề bạt thăng tiến hay thậm chí là xét chỉ tiêu đào tạo phát triển…Như vậy nó đảm bảo yếu tố công bằng trong nhiều hoạt động khác, thỏa mãn nhu cầu của con người là được đối xử công bằng với những lao động khác Đó cũng là điều dễ hiểu khi hầu hết mọi doanh nghiệp hiện nay sử dụng nó như một công cụ tạo động lực

Tùy vào điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp để xây dựng một hệ thống đánh giá được cho là khoa học và phù hợp Tuy nhiên, dù thế nào hệ thống đánh giá đó cũng cần đảm bảo một số nguyên lý cơ bản sau:

+ Các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thực hiện công việc phải được cụ xây dựng cụ thể, rõ ràng đảm bảo có thể định lượng được Các tiêu chuẩn cần phải được xem xét dựa trên quá trình phân tích công việc, được công khai minh bạch và phổ biến rộng rãi đảm bảo mọi người đều được hiểu rõ

+ Việc tiến hành đo lường phải bám sát các tiêu chuẩn đặt raĐồng thời chúng ta cũng cần phải xác định xem hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc

+ Việc phản hối thông tin đánh giá phải kịp thời và hiệu quả, nó giúp người lao động hiểu rõ vì sao lại có kết quả đó, phải giúp họ hiểu được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu nên tránh tái diễn

Tóm lại, một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, các tiêu chí đánh giá cụ thể rõ ràng và đảm bảo được tính công bằng, sự phản hồi thông tin là hiệu quả sẽ có khả năng tạo ra động lực làm việc cho người lao

động, nâng cao hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo là một hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình [7]

Đào tạo giúp người lao động nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề và có khả năng làm việc năng suất hơn, có cơ hội được giao những trọng trách lớn hơn và có cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản thân mình Mặt khác công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng

thời tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì công ty phải đảm bảo xây dựng được một hệ thống đào tạo khoa học, phù hợp với tình hình thực tế từ việc đánh giá nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, giáo viên đào tạo đến việc dự toán chi phí đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo Việc xây dựng quy trình phù hợp nhằm triển khai công tác đào tạo khoa học và chặt chẽ phải đạt được những tiêu chí sau:

+ Hình thức và nội dung đào tạo đa dạng, phù hợp với năng lực của người lao động, đồng thời giúp người lao động có thể hoàn hiện được các hạn chế chuyên môn

+ Đảm bảo tiết kiệm chi phí khi tổ chức đào tạo mà có thể mang lại hiệu quả cao nhất

+ Đối tượng cử đi đào tạo là phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

1.3.7 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến trong công việc

Thăng tiến là cho nhân viên làm ở những vị trí công việc, chức danh cao hơn, quan trọng hơn

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự thăng tiến là sử dụng

sự thăng tiến hợp lí để kích thích, thúc đẩy người lao động Sự thăng tiến thể hiện một sự ghi nhận của tập thể cho sự đóng góp xứng đáng của cá nhân xuất sắc theo đó người được thăng tiến cũng sẽ nhận được nhiều lợi ích về vật chất cũng như về yếu tố tinh thần như: sự tăng thêm về thu nhập hay sự trân trọng, quý nể của nhiều người và khi đó con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Theo Herzberg thì thăng tiến là một trong những nhân tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy người lao động vì vậy doanh nghiệp cũng có thể coi đây như một công cụ hữu hiệu có thể tạo được động lực, giúp doanh nghiệp phát triển nguồn lực con người nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

Một tổ chức hay doanh nghiệp nếu ở đó người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch và sự thăng tiến luôn dựa trên cơ sở lao động và thành công trong công việc sẽ là môi trường lý tưởng thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động

Vì vậy, muốn tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt những điều sau:

- Xây dựng quy trình đề bạt thăng tiến khoa học chuyên nghiệp đảm bảo

công bằng và chính xác nhất trong quá trình lựa chọn ứng viên khi có nhu cầu thăng tiến đồng thời có quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực Các nhà quản trị nhân lực cần xây dựng được lộ trình thăng tiến với những nấc thang và những tiêu chuẩn hay điều kiện để vươn tới những nấc thang đó để người lao động thấy được và nổ lực cố gắng

- Bên cạnh đó phải đảm bảo cơ hội thăng tiến luôn công bằng, bình đẳng, chọn đúng người, giao đúng việc, thực hiện đúng quy trình…lấy thành quả công việc làm nền tảng cho sự thăng tiến

- Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để các nhân tố có cơ hội phát triển hoàn thiện bản thân, thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ kế cận Có những chính sách động viên, giúp đỡ họ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, h trợ họ khắc phục những hạn chế của cá nhân