Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển kinh tế - xã hội và chính trị, đồng thời khẳng định vị thế của dân tộc trên trường quốc tế Trong mỗi doanh nghiệp, nhân lực là yếu tố đầu vào then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng hiện nay, các doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hiệu quả làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng lớn từ động lực lao động, một yếu tố quan trọng thúc đẩy sự hăng hái và nỗ lực trong công việc Doanh nghiệp cần chú trọng đến động lực lao động vì nó là nguồn gốc tăng năng suất và tạo giá trị Để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tìm ra các biện pháp khơi gợi lòng nhiệt huyết của nhân viên Giải pháp tạo động lực để người lao động cống hiến hết khả năng là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động là rất quan trọng, giúp tạo ra động lực cho người lao động Việc hiểu rõ cách tiếp cận trong việc tạo động lực cho NLĐ sẽ nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Vào thứ hai, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH Đắc Hưng, nhằm tìm ra những nguyên nhân hạn chế động lực của người lao động tại đây.
Luận văn này đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực cho người lao động tại công ty, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Câu hỏi hay giả thiết nghiên cứu
Với mục đích trên nghiên cứu này trả lời những câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động?
- Động lực lao động của người lao động trong công ty hiện nay đang ở mức nào?
- Các chính sách tạo động lực của Công ty nhƣ thế nào?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của bài viết này là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Đắc Hưng.
Nghiên cứu này tập trung vào việc tìm hiểu các giải pháp tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại công ty Dữ liệu được thu thập từ năm 2012 đến 2014, với định hướng phát triển đến năm 2017.
Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, chúng tôi áp dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn, cùng với phân tích so sánh định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý và phân tích nhằm hệ thống hóa những bất cập, đồng thời tính toán các tham số thống kê phù hợp để xác định nguyên nhân.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa kiến thức về động lực làm việc, tập trung vào nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức Mục tiêu là thúc đẩy sự hăng say trong công việc của nhân viên Nghiên cứu sẽ chỉ ra những nhu cầu hiện tại ảnh hưởng đến động cơ làm việc tại công ty TNHH Đắc Hưng, đồng thời phân tích các hạn chế trong chính sách tạo động lực hiện tại Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Bố cục của đề tài
Đề tài này bao gồm phần mở đầu, kết luận và ba chương chính, trong đó Chương 1 tập trung vào cơ sở lý luận về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Đắc Hƣng
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Đắc Hƣng
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
CÁC KHÁI NIỆN CƠ BẢN
Mỗi hoạt động của con người đều hướng đến những mục tiêu nhất định, đặc biệt trong quá trình sản xuất và kinh doanh, nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần Việc liên tục đáp ứng những nhu cầu này không chỉ góp phần tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn về ý chí và động lực hành động Động lực làm việc của mỗi người phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ, mà nguồn gốc của nó xuất phát từ mong muốn thoả mãn các nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, đi lại, phát triển và được tôn trọng Do đó, việc quản lý và đánh giá nhân viên cần chú trọng đến việc tạo động lực trong lao động, từ đó hiểu rõ hơn về khái niệm động lực và động lực lao động.
Nhu cầu của con người phản ánh những đòi hỏi cần thiết để sinh tồn và phát triển Chúng thể hiện trạng thái thiếu hụt của cá thể sống, giúp phân biệt giữa con người và môi trường xung quanh.
Nhu cầu là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng và xã hội Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, bao gồm nhiều loại như nhu cầu sinh lý, nhu cầu lao động, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu giao tiếp.
Hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là:
- Nhu cầu vật vật chất
Nhu cầu của con người luôn biến đổi và khác nhau giữa các cá nhân, dẫn đến việc thỏa mãn nhu cầu cũng đa dạng theo quan điểm riêng Khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, tùy thuộc vào từng giai đoạn trong cuộc đời Động cơ là mục tiêu cơ bản giúp con người đáp ứng các nhu cầu, phản ánh thái độ và mục tiêu của người lao động Động cơ lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc, do đó, nhà quản trị cần hướng động cơ của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức Nghiên cứu về động cơ sẽ giúp nhà quản trị hiểu rõ động lực thúc đẩy hành động của nhân viên, từ đó lựa chọn các công cụ phù hợp để khuyến khích họ làm việc tích cực và hăng hái hơn.
Nhà quản trị doanh nghiệp cần hiểu rõ động cơ làm việc của người lao động để khuyến khích họ cống hiến tốt hơn, từ đó nâng cao năng suất và đạt được mục tiêu chung Động lực lao động là sự dấn thân và khát khao tự nguyện của con người nhằm đạt được kết quả cụ thể Để tăng cường động lực, cần xác định rõ mục tiêu mà người lao động hướng tới, đồng thời chú ý đến các yếu tố cá nhân như trình độ văn hóa, thái độ lao động, và kỷ luật, cũng như các yếu tố tổ chức như tiền lương, thưởng, môi trường làm việc và thái độ của lãnh đạo.
Động lực xuất phát từ bản thân mỗi cá nhân và tổ chức, với những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý của từng người Do đó, động lực của mỗi cá nhân là khác biệt, yêu cầu nhà quản lý phải áp dụng những phương pháp tác động phù hợp với từng người lao động.
1.1.2 Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động a Mục đích
Mục đích của việc tạo động lực lao động là nâng cao hiệu quả công việc và hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp Các biện pháp tạo động lực giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên, từ đó hoàn thành công việc tốt nhất và đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Động lực làm việc quyết định hành vi của người lao động, giúp họ say mê và nhiệt tình hơn với công việc, phát huy tối đa khả năng tiềm ẩn, góp phần vào hiệu quả tổ chức Nếu thiếu động lực, nhân viên sẽ làm việc đối phó, ảnh hưởng tiêu cực đến không khí làm việc và giảm hiệu suất Đối với tổ chức, động lực lao động là yếu tố quyết định sức mạnh và sự sáng tạo, giúp tạo ra những ý tưởng đổi mới, thích ứng với thay đổi Hơn nữa, động lực làm việc giảm thiểu các vấn đề tiêu cực như tai nạn nghề nghiệp, vi phạm kỷ luật và bệnh tật, từ đó nâng cao sức khỏe thể chất và tinh thần cho nhân viên Những người lao động có động lực cao không chỉ gắn kết với tổ chức mà còn phục vụ khách hàng tốt hơn, trở thành tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào.
Động lực làm việc trong tổ chức không chỉ tạo ra bầu không khí thân thiện và hợp tác mà còn giúp người lao động dễ dàng thích ứng với sự thay đổi, từ đó giảm thiểu tranh chấp Điều này là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức hành chính nhà nước Bên cạnh đó, việc tạo động lực còn thể hiện sự thỏa mãn nhu cầu của con người, góp phần đảm bảo hạnh phúc và phát triển toàn diện cho họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển xã hội và kinh tế của đất nước.
CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow
Theo lý thuyết của Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ mong muốn được thỏa mãn trong công việc Ông phân chia các nhu cầu này thành năm loại cơ bản và sắp xếp chúng theo thứ bậc, dựa trên mức độ quan trọng của từng loại.
Nhu cầu sinh học là những yêu cầu thiết yếu mà cơ thể con người cần để tồn tại, và chúng nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu.
Nhu cầu an toàn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn ở cấp độ cao hơn Họ mong muốn được bảo vệ an toàn cho sức khỏe và cơ thể, đồng thời cần có sự ổn định trong công việc để đảm bảo một cuộc sống lâu dài và bền vững.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này sẽ cần thiết một khi nhu cầu tồn tại và an toàn đƣợc đáp ứng
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu cần đƣợc tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực
Nhu cầu tự khẳng định là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, thể hiện qua việc phát triển và biểu lộ khả năng cá nhân Điều này bao gồm việc biến các năng lực tiềm ẩn thành hiện thực, đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa, cũng như khát khao sáng tạo trong cuộc sống.
Hình 1.1 Tháp thứ bậc nhu cầu của Maslow
Mọi người có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào từng thời điểm, và theo nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp hơn cần được đáp ứng trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn Do đó, các nhà quản lý nên tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu sinh lý cơ bản trước, từ đó dần dần nâng cao đến các nhu cầu cấp cao hơn.
Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng động lực của con người xuất phát từ việc thỏa mãn những nhu cầu cơ bản Khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ kích thích động lực làm việc và phát huy tối đa tiềm năng của người lao động.
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu đƣợc thể hhiện mình
Nhu cầu sinh lý ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi và thành quả làm việc của con người, cũng như hiệu quả chung của doanh nghiệp Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó, từ đó nâng cao hiệu quả của chính sách tạo động lực trong tổ chức.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này tập trung vào việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại để thay đổi hành vi con người, nhằm khuyến khích sự làm việc tích cực và hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn các hành vi tiêu cực thông qua cơ chế thưởng và phạt.
Học thuyết này nhấn mạnh rằng hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi bị phạt thường không tái diễn Thời gian giữa hành vi và hình phạt hoặc thưởng càng ngắn, hiệu quả thay đổi hành vi càng cao Mặc dù các hình thức phạt có thể loại bỏ hành vi không mong muốn, chúng thường mang lại tác động tiêu cực và ít hiệu quả hơn so với việc thưởng.
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herberg
Cách tiếp cận nhu cầu của Abraham Maslow đã được F Herzberg và các cộng sự điều chỉnh để phát triển lý thuyết hai yếu tố về động lực Herzberg phân chia các yếu tố thành hai nhóm, trong đó nhóm đầu tiên được gọi là yếu tố duy trì hay yếu tố vệ sinh Những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên trong công việc, bao gồm điều kiện làm việc, mức lương, chế độ của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì không được đảm bảo, nhân viên sẽ cảm thấy không thỏa mãn; tuy nhiên, nếu các yếu tố này được cải thiện, sự không thỏa mãn sẽ được loại bỏ.
Nhóm yếu tố thỏa mãn về công việc được xem là động lực thúc đẩy, bao gồm sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này có tác dụng kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ đạt được sự tích cực và thỏa mãn cao hơn Mặc dù nhân viên vẫn có thể làm việc bình thường khi không có động lực thúc đẩy, nhưng sự hiện diện của các yếu tố này sẽ nâng cao hiệu suất làm việc của họ.
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì
- Mối quan hệ đồng nghiệp
- Lương và các khoản phúc lợi
Hoàn toàn thõa mãn trung lập Hoàn toàn bất mãn
Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố của Herberg
Yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy có vai trò khác nhau trong động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố duy trì, như điều kiện làm việc an toàn và môi trường yên tĩnh, giúp loại bỏ sự không hài lòng, nhưng không đủ để khuyến khích nhân viên đạt thành tựu cao Ngược lại, các yếu tố tạo động lực, bao gồm thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận, cần được thiết lập trước khi nhân viên bắt đầu công việc Vai trò của nhà quản trị là cung cấp các yếu tố duy trì để đảm bảo môi trường làm việc tốt, sau đó áp dụng các yếu tố tạo động lực để đáp ứng nhu cầu cao hơn, từ đó nâng cao sự thỏa mãn và thành công của nhân viên.
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của VROOM Điều cốt lõi của học thuyết này là hiểu đƣợc mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thõa mãn mục tiêu cá nhân
Kỳ vọng E → P thể hiện rằng nỗ lực trong công việc sẽ mang lại năng suất cao Để đạt được kỳ vọng này ở mức tối ưu, cá nhân cần trang bị kỹ năng, kinh nghiệm, sử dụng máy móc thiết bị phù hợp và có cơ hội thực hiện công việc.
Kỳ vọng P→O đề cập đến mối quan hệ giữa hành động thành công và kết quả mong muốn Khi một người được thúc đẩy để đạt được phần thưởng trong công việc, kỳ vọng này thể hiện niềm tin rằng năng suất làm việc cao sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng.
Hình 1.3 Mô hình thuyết kỳ vọng
Nhƣ vậy, học thuyết kì vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực làm việc nếu họ tin vào:
+ Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt đƣợc;
+ Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng
+ Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ
+ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để ngươi lao động có những cố gắng cần thiết
Kỳ vọng E P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn
Giá trị của đầu ra mong muốn
Nỗ lực Sự thực hiện Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)
Kỳ vọng P O triển vọng rằng thực hiện sẽ có kết quả nhƣ mong muốn
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường
Chính sách của chính phủ và pháp luật liên quan đến lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Các quy định về tiền lương, trả lương làm thêm giờ, thời gian nghỉ ngơi và chế độ bảo hiểm đều tác động mạnh mẽ đến động lực lao động Nếu những quy định này có lợi cho người lao động, động lực làm việc sẽ tăng cao, vì đây là những quy tắc bắt buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ.
Điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội của cả nước và địa phương có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Khi nền kinh tế gặp khó khăn, như lạm phát, người lao động thường phải nỗ lực hơn để giữ việc làm, trong khi tổ chức cần có chính sách ổn định công việc và thu nhập để giảm bớt lo lắng cho nhân viên Sự thỏa mãn nhu cầu an toàn sẽ nâng cao động lực làm việc của họ Việc điều chỉnh lương thực tế trong thời kỳ lạm phát cũng giúp người lao động cảm thấy an toàn và gắn bó hơn với tổ chức Hơn nữa, cơ cấu thị trường lao động cũng tác động đến động lực lao động; nếu có dư thừa lao động trong một ngành, người lao động sẽ cảm thấy không an toàn và có động lực làm việc tốt hơn Ngược lại, nếu một ngành nghề khan hiếm lao động, tổ chức cần có chính sách nhân sự hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài.
1.3.2 Nhân tồ thuộc về người lao động
Mỗi người lao động có động lực và nhu cầu làm việc khác nhau do tính cách riêng biệt Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp cần hiểu rõ nhân viên để tác động vào mong muốn và lợi ích của họ, từ đó nâng cao động lực làm việc Nhu cầu và động lực của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.
Nhu cầu của người lao động (NLĐ) là rất đa dạng và khác nhau ở mỗi cá nhân Những nhu cầu thiết yếu nhất thường đóng vai trò là động lực chính thúc đẩy hành vi của họ Khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ không còn là yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc, và họ sẽ chuyển sang tìm kiếm những nhu cầu mới.
Tính cách của người lao động thể hiện qua hành vi và thái độ đối với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Được hình thành từ quá trình giáo dục, rèn luyện cá nhân và ảnh hưởng của môi trường xung quanh, tính cách này gồm hai đặc điểm cơ bản: đạo đức và ý chí.
- Khả năng, năng lực của người lao động:
Khả năng của người lao động (NLĐ) là những thuộc tính cá nhân giúp họ tiếp thu công việc, kỹ năng và kiến thức một cách dễ dàng Khi NLĐ làm việc trong lĩnh vực phù hợp với khả năng của mình, họ có thể phát huy tối đa tiềm năng và đạt được kết quả tốt hơn so với những người khác.
Theo các nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu của một hoạt động cụ thể, giúp đảm bảo hiệu quả cho hoạt động đó Năng lực không phải là bẩm sinh mà chủ yếu hình thành qua lao động và luyện tập Nó là nền tảng để phát triển khả năng con người, và được rèn luyện và trưởng thành chủ yếu qua thực tiễn Năng lực của con người bao gồm năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.
Giá trị cá nhân của người lao động (NLĐ) được xác định bởi trình độ và hình ảnh của họ trong tổ chức cũng như trong xã hội Mỗi NLĐ có những hành vi khác nhau tùy thuộc vào quan điểm cá nhân và vị trí công việc trong doanh nghiệp Do đó, giá trị cá nhân của NLĐ có thể thay đổi ít nhiều theo từng vị trí mà họ đảm nhiệm.
1.3.3 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những con người với trình độ chuyên môn, văn hóa, và tư tưởng khác nhau, tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Để doanh nghiệp phát huy tối đa nguồn lực con người và gia tăng giá trị bền vững, việc xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù là rất quan trọng Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp bao gồm tinh thần và giá trị của tổ chức, quyết định sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp, vượt xa cả đời sống của những người sáng lập Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là tài sản quý giá mà còn là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả nhân viên.
+ Tạo động lực làm việc
+ Đối phó và kiểm soát
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ của người lao động trong tập thể Văn hóa quản lý được hình thành từ nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau như quyết đoán, độc đoán, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng và nhóm Mỗi phong cách đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, nhưng phù hợp với từng phong cách lãnh đạo có thể kích thích và khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động trong công việc.
Các chính sách nhân sự và việc thực hiện chúng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi và môi trường làm việc cho người lao động Việc xây dựng các chính sách phù hợp không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc mà còn góp phần vào sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.4.1 Công cụ tài chính a Tiền lương
Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 tại Việt Nam, tiền lương được coi là giá cả của sức lao động, được hình thành dựa trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với nền kinh tế thị trường.
Tiền lương, bao gồm tất cả các khoản thu nhập từ người sử dụng lao động, là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với người lao động khi lựa chọn công việc Đối với họ, tiền lương là sự bù đắp cho sức lao động đã bỏ ra, đồng thời cũng là một phần chi phí trong hoạt động của tổ chức Chính sách lương bổng hợp lý không chỉ thúc đẩy năng suất làm việc mà còn giúp ổn định nhân sự và thu hút nhân tài Tiền lương có vai trò quyết định trong việc tái sản xuất sức lao động, bồi dưỡng thể lực và trí lực, đồng thời kích thích tính tích cực và tự giác của người lao động Nó vừa là động lực khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề, vừa là phương tiện bảo đảm cuộc sống ngày càng tốt hơn cho họ Khi thực hiện trả lương, cần đáp ứng các yêu cầu cụ thể để đảm bảo hiệu quả.
Việc trả lương cho nhân viên cần phải dựa trên sự thỏa thuận và thương lượng công bằng, đảm bảo bình đẳng cho cả nam và nữ Mọi hình thức phân biệt về giới tính, chủng tộc hay tôn giáo trong quá trình xác định mức lương đều không được chấp nhận.
Tiền lương cần phải thu hút người lao động và đảm bảo tính công bằng, nghĩa là mức lương không chỉ phải công bằng trong nội bộ doanh nghiệp mà còn phải phù hợp với mức lương chung trên thị trường lao động.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, là yếu tố chính thúc đẩy người lao động Để đạt được hiệu quả cao, mức lương cần phải đáp ứng được mong đợi của người lao động, tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra.
Tiền lương của người lao động cần được xem xét trong mối liên hệ với lợi nhuận, năng suất lao động, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các chính sách xã hội.
Yêu cầu về chính sách tiền lương là một thách thức lớn, và công bằng trong chi trả lương là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị Sự công bằng này không chỉ liên quan đến nội bộ doanh nghiệp mà còn cần được so sánh với các công ty bên ngoài Người lao động thường so sánh mức lương của mình với những đồng nghiệp cùng vị trí và có thể cảm thấy bất mãn nếu có sự chênh lệch không hợp lý Sự bất mãn này có thể dẫn đến việc người lao động từ chối làm việc hoặc nghỉ việc Ngược lại, nếu người lao động nhận được thu nhập quá cao so với đóng góp của họ, điều này cũng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.
Vấn đề trả lương công bằng tuyệt đối không thể đạt được do sự khác biệt về mong muốn và nhu cầu của con người Mức lương cần phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp và phải linh hoạt để cạnh tranh hiệu quả Tuy nhiên, nỗ lực để đạt được mức lương công bằng có thể cản trở các mục tiêu khác, chẳng hạn như việc tăng lương để thu hút nhân tài có thể ảnh hưởng đến mục tiêu giảm giá thành sản phẩm.
Các hình thức trả lương đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và động viên lao động Tại các doanh nghiệp sản xuất, việc trả lương được chia thành hai phần: lương cho bộ phận gián tiếp như nhân viên hành chính và quản lý, cùng với lương cho bộ phận trực tiếp, tức là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất.
- Bộ phận gián tiếp thường được trả lương theo tháng và các khoản tiền thưởng Có các hình thức trả lương theo thời gian như sau:
+ Trả lương theo thời gian giản đơn: Phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế
+ Trả lương theo thời gian có thưởng: Gồm lương theo thời gian cộng với tiền thưởng
- Bộ phận trực tiếp thường được trả lương theo các hình thức sau:
+ Trả lương theo sản phẩm
+ Trả lương theo giờ tiêu chuẩn
+ Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng
+ Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng
Áp dụng hình thức trả lương hợp lý không chỉ giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành và thúc đẩy sự phát triển bền vững Tiền thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho công việc.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm thúc đẩy nguyên tắc phân phối theo lao động và tạo động lực cho người lao động Điều này khuyến khích họ tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động và cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Khoản tiền thưởng được sử dụng hợp lý và kịp thời sẽ kích thích lòng nhiệt huyết và nỗ lực của người lao động trong việc hoàn thành kế hoạch Điều này không chỉ giúp quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền lương mà còn tạo điều kiện để đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích của nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người lao động.
Có nhiều loại tiền thưởng khác nhau, bao gồm thưởng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, và thưởng dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, còn có thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với công việc.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm các khoản bổ sung ngoài tiền lương và thưởng Phúc lợi được chia thành hai loại chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện từ doanh nghiệp Mục đích của phúc lợi không chỉ kích thích người lao động làm việc hiệu quả mà còn giúp duy trì và thu hút nhân tài đến làm việc tại đơn vị.
Phúc lợi do Nhà nước quy định ở đây là BHXH mà doanh nghiệp thực hiện cho nhân viên đơn vị, bao gồm:
- Chế độ trợ cấp ốm đau
- Chế độ trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
Ngoài phúc lợi bắt buộc từ Nhà nước, doanh nghiệp còn triển khai nhiều hình thức phúc lợi tự nguyện để thu hút và động viên người lao động, bao gồm chương trình bảo hiểm y tế (BHYT), bảo vệ sức khỏe, phụ cấp cho công việc độc hại, suất ăn giữa ca và tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ, cùng với các hoạt động văn nghệ do công ty tổ chức trong các dịp lễ hội.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ĐẮC HƢNG
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Thông tin về Công ty:
Tên giao dịch của Công ty Công ty TNHH Đắc Hƣng Gia Lai
Tên tiếng Anh DACHUNGCO; LTD
Trụ sở chính 19 Ngô Gia Tự- Pleiku- Gia Lai
Văn phòng giao dịch 266A- Lê Thánh Tôn- Pleiku- Gia Lai Điện thoại 0593820906
Công ty TNHH Đắc Hƣng Gia Lai đƣợc thành lập tháng 10 năm 1992
Ban đầu, Đắc Hưng được thành lập dưới hình thức hộ kinh doanh cá thể Đến tháng 10 năm 1995, công ty đã chuyển đổi thành Xí nghiệp Tu doanh Đắc Hưng Qua nhiều năm hoạt động, Đắc Hưng không ngừng phát triển mạnh mẽ về doanh thu và quy mô sản xuất Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn mới, công ty đã có những bước tiến quan trọng vào tháng 7 năm
Năm 2011, công ty đã chính thức đổi tên thành TNHH Đắc Hƣng Gia Lai, hoạt động với mô hình công ty mẹ và các công ty con cùng các chi nhánh Hiện tại, TNHH Đắc Hƣng Gia Lai sở hữu 4 công ty con và 10 chi nhánh trực thuộc, bao gồm Công ty TNHH Đắc Hƣng Trade, Công ty Nguyên liệu gỗ Sài Gòn, Công ty Da-cHung Attapeu, và Công ty 10B Logistics.
Với vốn điều lệ 30 tỷ VND khi mới thành lập đến nay Công ty đã trên
Với nguồn vốn 200 tỷ VND và đội ngũ 130 cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn cao, chúng tôi đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất và kinh doanh, đặc biệt là khả năng xử lý công việc nhanh chóng và hiệu quả.
2.1.2 Chức năng- nhiệm vụ của công ty
Công ty có các chức năng chính sau
- Chuyên phân phối độc quyền các sản phẩm của nhãn hàng P&G thuộc công ty Procter&Gamble tại 6 tỉnh Gia Lai, Kom Tum, Đăklăk, Đăk Nông, Lâm Đồng, Ninh Thuận
Sản xuất và chế biến sản phẩm gỗ như ván gỗ và đồ thủ công mỹ nghệ với chất lượng cao và uy tín, đã được tiêu thụ rộng rãi trong nước và xuất khẩu sang các nước trong khu vực cũng như toàn cầu.
- Khai thác khoán sản, sản xuất gỗ, trồng cao su, lúa mỳ, khai thác và xây dựng cơ sở hạ tầng điện đường, trường, trạm…
- Kinh doanh dịch vụ vận tải, đáp ứng nhu cầu vận tải cho các công ty con, dịch vụ vận tải cho khách hàng
- Kho ngoại quan tại cửa khẩu Bờ Y( Kom Tum)
2.1.3 Bộ máy quản lý tại Công ty TNHH Đắc Hƣng
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
Chức năng cụ thể các phòng nhƣ sau:
Giám đốc là người đứng đầu Công ty, có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động và đại diện pháp lý trước pháp luật Họ tham gia vào các mối quan hệ ngoại giao và ký kết hợp đồng, đồng thời chịu trách nhiệm trước Nhà nước, pháp luật và tập thể cán bộ công nhân viên về hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Phó giám đốc là người hỗ trợ quan trọng cho Giám đốc trong việc quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Khi được ủy quyền, Phó giám đốc sẽ thay mặt Giám đốc để giải quyết mọi công việc.
- Phòng Kế toán – Tài chính
Tham mưu cho Ban lãnh đạo về việc tổ chức thực hiện chế độ tài chính kế toán theo quy định của Bộ Tài chính, đồng thời quản lý và sử dụng vốn, tài sản một cách hiệu quả.
Theo dõi và quản lý chặt chẽ quá trình thu, chi tiền mặt là rất quan trọng để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra suôn sẻ Cần có kế hoạch cung ứng và sử dụng vốn đầy đủ, đồng thời thực hiện thanh toán và thu hồi công nợ hiệu quả Quản lý hóa đơn, sổ sách kế toán và hồ sơ chứng từ theo quy định của Bộ Tài chính cũng là một phần không thể thiếu Hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và áp dụng các biện pháp cụ thể nhằm chỉ đạo hiệu quả hoạt động này.
- Phòng hành chính, nhân sự
+ Tham mưu cho Giám đốc các vấn đề về tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ công nhân viên theo nhu cầu sản xuất kinh doanh
Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ công nhân viên là một phần quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, bao gồm kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo Ngoài ra, cần giải quyết các thủ tục liên quan đến thôi việc, bổ nhiệm, kỷ luật và khen thưởng để đảm bảo sự công bằng và hiệu quả trong tổ chức.
+ Nghiên cứu tham gia việc tổ chức lao động, xây dựng các định mức lao động
+ Tổng hợp các văn bản đi, đến Soạn thảo công văn, giấy tờ phục vụ công tác sản xuất kinh doanh
+ Quản lý lưu trữ con dấu
Đảm bảo thực hiện hiệu quả các yêu cầu từ các bộ phận, quản lý và cung cấp đầy đủ văn phòng phẩm cùng các tài sản cần thiết phục vụ cho công việc chung của Công ty.
+ Trực tiếp soạn thảo các hợp đồng kinh tế, thu thập thông tin khách hàng, báo giá, với đối tác đến khi hợp đồng đƣợc thanh lý
+ Xây dựng chiến lƣợc phát triển khách hàng
+ Chăm sóc khách hàng để duy trì và phát triển mối quan hệ kinh doanh
- Phòng công nghệ thông tin
Chúng tôi cung cấp hỗ trợ toàn diện cho các công việc thiết kế đồ họa và thiết kế website, bao gồm quản lý mạng nội bộ, hosting, quản lý website nội bộ, email và phản hồi từ website liên quan đến các vấn đề kỹ thuật.
+ Hỗ trợ các phòng ban khác các vấn đề về kỹ thuật chuyên môn
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Ðắc Hýng
Tình hình tài chính của Công ty là yếu tố quan trọng, phản ánh sức mạnh và vị thế của Công ty trên thị trường, đồng thời là cơ sở để đưa ra các quyết định đầu tư và chiến lược nhân sự Giai đoạn 2010 – 2013, tình hình tài chính của Công ty trải qua nhiều biến động do tác động của suy thoái kinh tế, điều này được thể hiện rõ trong bảng 2.1.
Bảng 2.1 Tình hình tài chính giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: Việt Nam đồng
(%) Tài sản 179.736.235.095 100 186.765.654.098 100 202.345.587.635 100 TSLĐ&ĐTNH 117.188.025.282 65,2 122.891.800.396 65,8 130.614.076.818 64,55 TSCĐ&ĐTDH 62.548.209.813 34,8 63.873.853.702 34,2 71.731.510.817 35,45 Nguồn vốn 179.736.235.095 100 186.765.654.098 100 202.345.587.635 100
Theo dữ liệu từ bảng 2.1, tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty đều có sự gia tăng Điều này cho thấy, trong năm 2013, Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất và thị trường, dẫn đến sự tăng trưởng TSLĐ Mặc dù năm 2013 gặp nhiều biến động trên thị trường cả tỉnh và toàn quốc, nhưng đây vẫn được coi là một năm thành công của Công ty trong vòng 3 năm qua.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
Bảng 2.2 Nguồn lao động Công ty năm qua 3 năm (2012 – 2014) Đơn vị tính: Người
III Theo tính chất lao động 108 100 119 100 128 100
IV Theo trình độ học vấn 108 100 119 100 128 100
Bảng 2.3 cho thấy, số lƣợng lao động tại Công ty tăng qua các năm Từ
Từ năm 2012 đến năm 2014, số lượng lao động tại Công ty đã tăng từ 119 lên 128 người, tăng 9 người Đặc biệt, lao động thường xuyên chiếm trên 85% tổng số lao động, cho thấy sự ổn định trong nguồn nhân lực Với thị trường ổn định và sản xuất hàng hóa đảm bảo đầu ra, tỷ lệ lao động mùa vụ tại Công ty chỉ chiếm một phần nhỏ.
Công ty chủ yếu cần lao động phổ thông với trình độ chuyên môn vừa phải, dẫn đến hơn 60% lao động có trình độ trên trung cấp Trong đội ngũ lao động, chỉ có một số ít công nhân sản xuất và phục vụ kinh doanh có trình độ từ trung cấp trở xuống.
KHẢO SÁT Ý KIẾN CỬA NGƯỜI LAO ĐỘNG TAI CÔNG TY
Để đánh giá tình hình tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Đắc Hưng, tôi đã tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi Trong tổng số 90 bảng câu hỏi phát ra, chiếm 70% số lao động hiện có, đã thu về 68 bảng Sau khi kiểm tra, có 16 bảng không đạt yêu cầu, do đó, tổng số bảng câu hỏi được sử dụng cho phân tích là 68 bảng với các câu trả lời hoàn chỉnh Thông tin cá nhân của người lao động tham gia khảo sát được trình bày trong bảng 2.3.
Bảng 2.3 Phân loại người lao động tại Công ty Đơn vị tính: Người
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ (%)
II Đối tƣợng lao động 68 100
1 Cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng 16 23,52
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ (%)
3 Công nhân kỹ thuật,sản xuất 29 42,66
III Thâm niên công tác 68 100
IV Trình độ học vấn, chuyên môn 68 100
(Nguồn: Xử lý số liệu năm 2014)
Bảng 2.3 trình bày thông tin cá nhân của người lao động được khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn và thu nhập Những yếu tố này là cơ sở quan trọng trong nghiên cứu để phân tích đặc điểm và tình hình lao động.
Theo dữ liệu khảo sát, 69,11% người lao động tham gia là nam giới và 30,89% là nữ giới Trong đó, 23,92% là cán bộ quản lý văn phòng, 33,82% là nhân viên kinh doanh, và 42,66% là công nhân lao động trực tiếp Đối tượng khảo sát chủ yếu là lao động trẻ, với 36,76% ở độ tuổi dưới 25, và 33,82% trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 Đội ngũ này tuy năng động và khỏe mạnh nhưng còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng làm việc Ngoài ra, có 12 người ở độ tuổi chín muồi trong lĩnh vực chuyên môn, chiếm tỷ lệ 17,68%.
Trong số người lao động, 51,47% có thâm niên công tác từ 2 đến dưới 5 năm, trong khi 20,59% có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm Về trình độ chuyên môn, 19,11% là lao động phổ thông, 23,03% có trình độ trung cấp, 24,47% có trình độ cao đẳng, 13,23% là công nhân kỹ thuật và 17,66% có trình độ đại học.
Trong một cuộc khảo sát tại tỉnh Gia Lai, 39 người lao động có thu nhập từ 3 triệu đến dưới 5 triệu đồng, chiếm 51,47% tổng số người tham gia Mức thu nhập này được cho là đủ để đảm bảo cuộc sống cho họ trong khu vực.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẮC HƢNG
2.3.1 Thực trạng về chính sách thu nhập tại Công ty
Công ty cam kết tạo cơ hội cho mọi nhân viên có năng lực và nỗ lực phấn đấu, nhằm khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng và năng lực của mình.
Công ty không chỉ tập trung vào việc thu hút nguồn lực mà còn đặc biệt chú trọng xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi và đãi ngộ cho người lao động Hệ thống này được thiết kế phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng và tương xứng với mức độ cống hiến của nhân viên, đồng thời cạnh tranh hiệu quả trên thị trường lao động.
Bảng 2.4 Cơ c u tiền lương của Công ty qua 3 năm 2012 – 2014 Đơn vị tính : Việt nam đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Tổng tiền lương 299,040,548 82.7 352,450,000 84.0 404,560,000 83.8 Tiền thưởng 32,894,460 9.1 40,531,750 9.7 46,524,400 9.6 Phúc lợi 29,745,202 8.2 26,758,500 6.4 31,786,950 6.6 Cộng 361,680,210 100 419,740,250 100.0 482,871,350 100.0
(Nguồn: Phòng ế toán – Tài chính)
Cơ cấu lương tại Công ty trong 3 năm qua cho thấy sự bất hợp lý, với tổng lương thanh toán năm 2014 lên tới 83,82%, nhưng tỷ lệ tiền thưởng và phúc lợi lại rất thấp, chỉ chiếm 9,6% và 6,6% Điều này dẫn đến việc cơ cấu lương không đủ sức hấp dẫn, không kích thích người lao động làm việc hiệu quả.
Công ty cần xác định một cơ cấu lương hợp lý nhằm đảm bảo sự công bằng trong mức lương cho người lao động Điều này không chỉ tạo ra động lực cho nhân viên mà còn là yếu tố quan trọng để khuyến khích họ cống hiến cho sự phát triển bền vững của Công ty.
Tại Công ty trả lương theo hai hình thức cho hai bộ phận đó là bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp
- Trả lương theo thời gian có thưởng áp dụng đối với viên chức quản lý, nhân viên văn phòng
Tiền lương người/tháng = Mức lương do doanh nghiệp và NLĐ thõa thuận + Phụ cấp Trong đó: Mức lương và phụ cấp được xác định như sau
Dựa trên mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định, doanh nghiệp cần trao đổi và thỏa thuận với Ban Chấp hành Công đoàn cùng người lao động để điều chỉnh các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương theo quy định.
Doanh nghiệp cần điều chỉnh mức lương và phụ cấp trong hợp đồng lao động theo hệ thống thang lương đã được cập nhật theo mức lương tối thiểu vùng Việc này nhằm đảm bảo sự cân đối hợp lý về tiền lương giữa các nhóm lao động khác nhau, bao gồm lao động chưa qua đào tạo, lao động đã qua đào tạo, lao động có trình độ chuyên môn cao, cũng như giữa lao động mới tuyển dụng và lao động có thâm niên Tiền lương mà doanh nghiệp chi trả cần phải phù hợp với thực tế thị trường lao động.
Lương của bộ phận sản xuất trực tiếp được xác định dựa trên số lượng sản phẩm hoàn thành và đơn giá của từng sản phẩm Người lao động trong lĩnh vực này nhận tiền lương tương ứng với hiệu quả công việc của họ, tạo động lực cho việc nâng cao năng suất sản xuất.
Tiền lương hàng tháng của người lao động được tính bằng cách nhân số lượng sản phẩm hoàn thành với đơn giá cho mỗi sản phẩm Cách tính này dựa trên phiếu xác nhận sản phẩm hoặc công việc hoàn thành và đơn giá tiền lương mà doanh nghiệp áp dụng cho từng loại sản phẩm Hình thức trả lương này phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, liên kết chặt chẽ giữa số lượng và chất lượng lao động, từ đó khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, góp phần tăng cường sản phẩm cho doanh nghiệp Để thúc đẩy năng suất và chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều mức đơn giá tiền lương khác nhau, dẫn đến các dạng tiền lương sản phẩm đa dạng.
Tại Công ty, lương hàng tháng của nhân viên được chi trả thành hai đợt: Đợt 1 tạm ứng 30% lương từ ngày 15 đến 20 hàng tháng, và đợt 2 là quyết toán lương tháng vào khoảng từ ngày 5 đến 10 của tháng sau Tất cả các khoản chi trả lương đều được thực hiện tại phòng kế toán tài chính của Công ty.
Công ty thực hiện chính sách trả lương trực tiếp cho người lao động và công khai thang bảng lương, điều này đảm bảo tính minh bạch trong chi trả Sự minh bạch này đã mang lại sự hài lòng cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động và không ngừng tìm biện pháp nâng cao thu nhập cho họ Nhờ những nỗ lực này, thu nhập bình quân của người lao động đã có sự cải thiện đáng kể, từ 2,05 triệu đồng/tháng lên 2,350 triệu đồng/tháng, với tốc độ tăng bình quân 12 – 15% mỗi năm Mức lương này không chỉ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống mà còn tạo động lực làm việc Đồng thời, lương bình quân của Công ty cũng tương đương với mức lương của các Công ty cùng ngành trong tỉnh, thể hiện sự cạnh tranh và công bằng trong việc chi trả cho nhân viên.
Bảng 2.5 Thu nhập bình quân của người lao động Đơn vị tính: Việt nam đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tại Công ty, việc chi trả lương được quản lý một cách công khai và minh bạch, điều này giúp người lao động cảm thấy hài lòng Mức lương cũng được điều chỉnh hợp lý, tương đồng với các doanh nghiệp khác trong khu vực, góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chính sách khen thưởng là một công cụ tạo động lực hiệu quả, giúp khuyến khích người lao động nỗ lực phấn đấu để đạt được thành tích cao và nhận được mức tiền thưởng xứng đáng.
Quỹ khen thưởng của Công ty được hình thành từ việc trích tối đa 13% tổng quỹ lương, nhằm khuyến khích và động viên người lao động Công ty áp dụng nhiều hình thức khen thưởng đa dạng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Tại Công ty có các hình thức thưởng như sau:
Thưởng lao động tiên tiến được xét duyệt hàng năm vào cuối năm, dựa trên kết quả làm việc của nhân viên tại các phòng ban và phân xưởng Hội đồng khen thưởng sẽ lựa chọn những cá nhân và tập thể xuất sắc để trao thưởng, bao gồm nhiều khoản thưởng khác nhau.
+ Tập thể lao động giỏi
+ Cá nhân lao động giỏi
Trong năm 2014, Công ty đã khen thưởng 2 tập thể lao động giỏi, 14 cá nhân lao động giỏi
