(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sân gôn indochina hội an

Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu chính thức: mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đ

PHẠM GIA HỒNG HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Phúc Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Phạm Gia Hồng Hạnh

MỤC LỤC

1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa đề tài 3

6 Bố cục đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1.1 Các định nghĩa 6

1.1.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy 7

19

1.2.1 Tiền lương 19

1.2.2 Đào tạo- thăng tiến 20

1.2.3 Bản chất công việc 20

1.2.4 Lãnh đạo 20

1.2.5 Đồng nghiệp 21

1.2.6 Phúc lợi 21

1.2.7 Điều kiện làm việc 22

1.2.8 Đánh giá thành tích 22

1.3 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 23

1.3.1 Đối với người lao động 23

1.3.2 Đối với tổ chức 23

1.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN 28

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sân gôn Indochina Hội An 28

2.1.2 Tiện nghi và dịch vụ 29

2.1.3 Những thành tựu nổi bật của sân gôn Indochina Hội An 30

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2.2 Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất 32

2.2.3 Cơ sở đề xuất thêm vào mô hình biến “Đánh giá thành tích” 33

2.2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động 34

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU 35

2.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.4.1 Nghiên cứu sơ bộ 37

2.4.2 Nghiên cứu định lượng 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

3.1 MÔ TẢ MẪU 44

3.2 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 46

3.2.1 Thang đo “ Điều kiện làm việc” 46

3.2.2 Thang đo “Thu nhập” 47

3.2.3 Thang đo “Lãnh đạo” 47

3.2.4 Thang đo “Đồng nghiệp” 48

3.2.5 Thang đo “Đánh giá thành tích” 49

3.2.6 Thang đo “Công việc” 50

3.2.7 Thang đo “Phúc lợi” 50

3.2.8 Thang đo “Đào tạo thăng tiến” 51

3.2.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 51

3.2.10 Kết luận chung 53

3.3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 54

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập 54

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc 59

3.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH 61

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 62

3.5.1 Kiểm định hệ số tương quan 62

3.5.2 Phân tích hồi quy 65

3.5.3 Kiểm định giả thuyết 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 71

CHƯƠNG 4: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 72

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ 72

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 73

4.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi 73 4.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự lãnh đạo của cấp trên 74

4.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua nhân tố công việc 75

4.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cơ hội học tập và thăng tiến 75

4.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các mối quan hệ với đồng nghiệp 77

4.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên 77 4.2.7 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua đánh giá thành tích 78 4.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC

3.8 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Lãnh đạo sau khi

3.9 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp 48 3.10 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá thành tích 49

3.11 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đánh giá thành tích

3.12 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Công việc 50 3.13 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phúc lợi 50 3.14 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo thăng tiến 51 3.15 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc 51 3.16 Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo các biến

độc lập KMO and Bartlett Test 54

3.17 Bảng tổng phương sai trích thang đo các biến độc lập

Total Variance Explained 55 3.18 Kết quả phân tích nhân tố cho các biến độc lập 56

3.20 Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo biến phụ

thuộc KMO & Bartlett’s Test 59

3.21 Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc Total

3.22 Bảng Ma trận thành phần sau khi xoay nhân tố 60

3.23 Bảng hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc

3.24 Kết quả thống kê về mô hình nghiên cứu 65 3.25 Kết quả Anova các khái niệm nghiên cứu 65 3.26 Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 66

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 7

1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

đƣợc đề xuất từ thuyết 2 nhân tố của Herzberg 14 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman 15 1.4 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 17 2.1 Quy trình nghiên cứu 31 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34 3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 61

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt Khi các công cụ cạnh tranh truyền thống trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì lợi thế duy nhất cũng như lợi thế bền vững nhất chính là yếu tố con người Một nguồn nhân lực tốt không chỉ là nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng mà còn phải mạnh về chất lượng Nhưng thế nào là một nguồn nhân lực mạnh về chất lượng? Thực tế thì không

có doanh nghiệp nào có đủ tiềm lực để sở hữu toàn bộ những nhân lực giỏi nhất Hơn nữa, điều đó cũng không cần thiết Vì một nguồn nhân lực có chất lượng là một nguồn nhân lực làm việc có hiệu quả Và muốn làm việc hiệu quả thì người lao động cần có động lực để làm việc Động lực làm việc ví như

là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Làm sao để phát huy và vận dụng hiệu quả nguồn nhân lực là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và ban lãnh đạo doanh nghiệp Điều này yêu cầu nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết

về nguồn nhân lực ở nhiều khía cạnh và lấy nhân lực là yếu tố trung tâm cho

sự phát triển

Trên thực tế đ có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho người lao động nhưng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau Nhận thức được

tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm

việc cho người lao động tại công ty cổ phần Sân gôn Indochina Hội An”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận khoa học về động cơ làm việc cho người lao động

- Những yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc cho nhân viên tại sân gôn Indochina Hội An

- Đề xuất các giải pháp góp phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại sân gôn Indochina Hội An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

(1) Những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

(2) Nhân viên tại công ty CP Sân gôn Indochina Hội An

b Phạm vi nghiên cứu

Giai đoạn nghiên cứu (09/2014-12/2014)

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính,

sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm

Nghiên cứu chính thức: mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập

dữ liệu, ý kiến đánh giá, các phản hồi về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty

Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này là sử dụng bảng câu hỏi điều tra được gởi đến các nhân viên được chọn ngẫu nhiên từ các bộ phận

Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 16 như: Cronbach's Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình

và kiểm định độ tin cậy của thang đo

5 Ý nghĩa đề tài

Với quá trình nghiên cứu nghiêm túc cùng kết quả nghiên cứu thực tế, việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ việc đánh giá các mô hình nghiên cứu trước đó sẽ là giúp các nhà nghiên cứu, sinh viên có thêm tài liệu tham khảo, làm cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo

Giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá được các yếu tố tạo động lực làm việc từ đó đưa ra các chính sách hợp lý, tạo môi trường làm việc tối ưu để nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức

6 Bố cục đề tài

Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý chính sách và kiến nghị

7 Tổng quan tài liệu

- Smith, Kendall và Hulin (1969), Cornel University, The mesurement of

Satisfaction in work and retirement Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô

tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp, và (5) sự giám sát của cấp trên

- Luddy (2005), Job satisfaction amongst employees at a public health

institution in the Western Cape Nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại

Nam Phi cho thấy sự hài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của cả 5 yếu tố trong mô hình JDI Trong đó ba nhân tố "đồng nghiệp",

"lãnh đạo" và "bản chất công việc" được người lao động đánh giá tích cực, hai

nhân tố "đào tạo và thăng tiến" và "tiền lương" bị đánh giá tiêu cực (bất mãn)

- Teck-Hong, T., Waheed, A (2011), Herzberg’s motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect

of love of money Asian Academy of Management Journal Nghiên cứu xuất

phát từ lí thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, kế tiếp là công nhận, chính sách công ty

và các yếu tố tài chính

- Trần Kim Dung (2005) Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc

trong điều kiện của Việt Nam Tạp chí Phát triển khoa học công nghệ ĐH Quốc gia TP HCM, 12/2005 Kiểm định thang đo JDI trên mẫu 448 nhân viên

đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM Kết quả cho thấy JDI được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thoả mãn với bản chất công việc, với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo- thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và với phúc lợi

- Châu Văn Toàn (2009) Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại TP Hồ Chí Minh, Luận văn Th.s ĐH Kinh Tế TP Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy nhân tố có cường độ ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn công việc là thu nhập, cấp trên và đặc điểm công việc, đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm

- Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung (2013) Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn Tạp chí khoa học Đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh Kết quả bảng câu

hỏi gửi 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh cho thấy 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc

của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc

- Lê Thị Bích Phụng (2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh, luận văn Th.s ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu được thực hiện trên

201 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có

06 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ lần lượt từ cao đến thấp: công việc, thương hiệu và văn hóa công ty, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ và cuối cùng là thu nhập phúc lợi

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC

NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Các định nghĩa

a Động lực thúc đẩy

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là "Sự sẵn lòng

thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ" (Robbins, 1998)

"Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên

trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu" (Mitchell, 1982)

Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý

do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những

gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu

b Sự thỏa mãn công việc

Một số nhà nghiên cứu cho rằng hài lòng đối với công việc là cảm nhận của người lao động về công việc của họ (Russell và cộng sự, 2004), hay cảm giác của một cá nhân về công việc của mình (Smith và cộng sự, 1969, trích dẫn bởi Worrell, 2004)

Theo Schultz (1982), hài lòng với công việc cơ bản là quyết định tâm lý của người dân đối với công việc của họ (trích dẫn bởi Worrell, 2004)

Siegal và Lance (1987) cho rằng hài lòng đối với công việc là biểu hiện cảm xúc xác định mức độ mà mỗi người thích công việc của họ (Worrell, 2004) Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao

Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979 )

1.1.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

a Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Là một trong những lý thuyết về động cơ được nhắc đến rộng rãi nhất Theo Maslow (1943), người lao động có 5 mức độ về nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và phát triển Maslow cho rằng nhu cầu cấp thấp hơn phải được thỏa mãn trước nhu cầu cao hơn kế tiếp để có thể động viên nhân viên

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

- Nhu cầu an toàn

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu

về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ… Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu xã hội

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

- Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc

về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

- Nhu cầu phát triển

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: ”nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002) Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho

lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002)

b Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

- Nhu cầu thành tích

Người có nhu cầu thành tích cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tích cao:

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

c Thuyết nhu cầu ERG của Aldetfer

Thuyết nhu cầu ERG là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết

về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Học thuyết ERG khác học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản

Thứ nhất theo Aldetfer, nhu cầu cá nhân bao gồm: 1 Nhu cầu tồn tại là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu căn bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc, chỗ ở và nhu cầu an toàn 2 Nhu cầu quan hệ: là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ thành viên trong gia đình, quan

hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nữa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ họ hướng tới 3 Nhu cầu phát triển: mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện thể hiện các khả năng của mình Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng

Theo Maslow, nhu cầu tăng theo cấp bậc khi cách nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn, còn Aldetfer lại nhấn mạnh cá nhân có thể đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn khi nhu cầu thấp hơn chưa được thỏa mãn Nhưng khi nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền

kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực

Ba là theo Maslow, tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Aldetfer lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc Thuyết ERG của Aldetfer chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người vào cùng một thời điểm Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đru, khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao.Học thuyết này khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao

d Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố thúc đẩy) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì) (xem bảng 1), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy

Không có sự bất mãn

Lí thuyết hai nhân tố đã đƣợc thử nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác

và cho rất nhiều kết quả khác nhau Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố duy trì trong tuyên bố của Herzberg (1966) có một vài yếu tố thực sự là động lực Kết quả cho lí thuyết của Herzberg có thể khác nhau nếu thử nghiệm

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xuất phát từ lí thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ti và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố thúc đẩy trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) được đề

xuất từ thuyết 2 nhân tố của Herzberg

e Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được

Phát triển

nghề nghiệp

Ổn định công việc

Chính sách

công ty

Quan hệ với cấp trên

Thành đạt

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Tiền lương

hiệu quả công việc tốt nhất Để công việc lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Để nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định Để nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu cũng như góp ý, phê bình Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman

f Thuyết kỳ vọng của Victor V.room

Lý thuyết Vroom của (1964) dựa trên niềm tin rằng nỗ lực của nhân viên

sẽ dẫn đến hiệu suất, và cuối cùng sẽ dẫn đến phần thưởng Phần thưởng có

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm

lý

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Trải nghiệm sự thú vị từ công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công

việc

Nhận thức về kết quả công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

thể là tích cực hoặc là tiêu cực Phần thưởng tích cực nhiều khả năng tác động đến động lực của các nhân viên.Ngược lại, phần thưởng tiêu cực sẽ ít tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết

kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối

Khen thưởng

Động viên

Nỗ lực

Hiệu quả công việc

với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng

và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những

gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà

tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ

đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết họ đựơc mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực )

1.2

1.2.1 Tiền lương

Trong nghiên cứu này tiền lương được hiểu là thu nhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty không tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất

ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012) Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường, phụ cấp được phân chia công bằng dựa trên nghiên cứu của Netemeyer & cộng sự (1997)

1.2.2 Đào tạo- thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là phản ánh người lao động có được tạo các cơ hội phát triển và thăng tiến sự nghiệp trong tổ chức trong quá trình làm việc hay không Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên sân gôn ở Hồng Kông

1.2.3 Bản chất công việc

Công việc (bản chất công việc) là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

1.2.4 Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên

Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra

sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc

(Robins et al, 2002) Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là "sát thủ" lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biết điều đó để phát huy hay sửa đổi Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và

nhân viên làm giảm động lực làm việc

1.2.6 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên sân gôn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean

Phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), …

1.2.7 Điều kiện làm việc

Người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt

về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn với điều kiện làm việc mà họ phải chấp nhận Đối với đề tài này, điều kiện làm việc bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm được trang thiết bị cần thiết cho công việc Bellingham (2004), sự an toàn thoải mái nơi làm việc Durst (1997), thời gian làm việc phù hợp Skalli & cộng sự (2007)

1.2.8 Đánh giá thành tích

hiệu suất

và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họđặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu

tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987)

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc

1.3 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Đối với người lao động

Giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn, làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.3.2 Đối với tổ chức

Thực nghiệm đã cho thấy: “ Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc” Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ

lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu

tố tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động

1.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên

Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho thấy sự hài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của

cả 5 yếu tố trong mô hình JDI Trong đó ba nhân tố "đồng nghiệp", "lãnh đạo" và " bản chất công việc" được người lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố "đào tạo và thăng tiến" và "tiền lương" bị đánh giá tiêu cực (bất mãn)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) nhằm đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên trong điều kiện của Việt Nam Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo JDI trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM Kết quả cho thấy JDI được điều

chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thoả mãn với bản chất công việc, thoả mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo- thăng tiến, vớiđồng nghiệp, với tiền lương và thoả mãn với phúc lợi

Tại Ấn Độ, hầu hết các nghiên cứu ở Ấn Độ đã cố gắng để tìm ra các biến công việc sự hài lòng, được hiểu như các biến động lực Hầu hết các nghiên cứu liên quan đến các công nhân, trong thời gian 1951-1971, đã đánh giá thu nhập, ổn định nghề nghiệp, lãnh đạo là những yếu tố chính quyết định hành vi của họ

Nghiên cứu của Ganguli (1964) trên các giám sát viên (n = 44) đã xếp hạng thu nhập đầy đủ, cơ hội thăng tiến, ổn định nghề nghiệp, và cảm thông

từ cấp trên là quan trọng việc tạo động lực

Nghiên cứu của Lahiri và Srivastava (1967) trên nhân sự quản lý cấp trung (n = 93) đã xếp hạng chính sách tốt về tổ chức và quản lý, mức lương tốt, mối quan hệ tốt giữa cấp trên-cấp dưới, và cơ hội cho sự thăng tiến như yếu tố quyết định quan trọng của sự hài lòng

Nghiên cứu của Paraki và Dolke (1970) trên các giám sát viên (n = 15) (dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg) đã tìm thấy thiếu sự công nhận, không thuận lợi mối quan hệ cấp trên-cấp dưới, thiếu sự giám sát về mặt kỹ thuật, chính sách tổ chức và quản lý không thuận lợi, và mức lương không đầy đủ như những yếu tố chính của sự không hài lòng Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi họ cũng đã tìm thấy nhiều hơn hoặc ít hơn cùng một lý do

để không hài lòng

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như:tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo,

phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạtcó ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đã tiến hành nghiên cứu về các nội dung sau:

Nghiên cứu các khái niệm về động cơ thúc đẩy, sự thỏa mãn

Trình bày các lý thuyết về động cơ thúc đẩy bao gồm Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết nhu cầu của Mc.Clelland, thuyết nhu cầu ERG của Aldetfer, thuyết hai nhân tố của Herzberg, mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhman, thuyết kỳ vọng của Victor V.room

Nêu lên tám yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động: tiền lương, đào tạo- thăng tiến, bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, điều kiện làm việc, đánh giá thành tích

Chương này còn trình bày một số nghiên cứu trước đó về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên từ đó lấy cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp với đề tài này

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN INDOCHINA HỘI AN

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sân gôn Indochina Hội An

Tọa lạc tại miền Duyên hải miền Trung Việt Nam, cách bãi biển Hà My không xa và cách sân bay Quốc tế Đà Nẵng khoảng hai mươi phút đi xe ô tô, sân gôn Montgomerie Links do huyền thoại Colin Montgomerie, nhà vô địch tám lần đoạt giải European Order of Merit và là đội trưởng giải European Ryder Cup 2010 thiết kế, chính thức khởi công xây dựng vào tháng 10/2007, tổng vốn đầu tư hơn 50 triệu đô la Mỹ, tổng diện tích 70.6 ha với số lượng nhân viên hiện nay là gần 550 lao động

Quá trình xây dựng đi hoạt động của sân gôn được chia làm 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1 (2007 – 2008): Tháng 05 năm 2008, sân gôn chính thức khai trương sân tập (Driving range) Giữa tháng 08 năm 2008, khai trương 09

lỗ gôn đầu tiên

- Giai đoạn 2 (2008 - 2010): Hoàn tất các công trình hạ tầng, nhà câu lạc

bộ (Clubhouse), nhà hàng (Birdies Restaurant & Links Café), tổng khai trương sân gôn với 18 lỗ hoàn chỉnh vào ngày 19 tháng 4 năm 2010

Tên sân gôn: The Montgomerie Links Vietnam

Địa chỉ: Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam

(0510) 3941 942

Email: reservations@montgomerielinks.com

Website: http://www.montgomerielinks.com

2.1.2 Tiện nghi và dịch vụ

Sân gôn

Với bốn điểm phát bóng khác nhau dành cho mọi đối tượng chơi gôn, sân gôn 18 lỗ và khu vực sân tập gồm 30 gian tập được trang bị đầy đủ cùng với nhà câu lạc bộ được thiết kế theo phong cách hiện đại sẵn sàng phục vụ khách

Dịch vụ cho thuê

Cung cấp dịch vụ cho thuê xe gôn nếu khách không thích đi bộ đánh gôn Đồng thời các dụng cụ chơi gôn như gậy, giầy hiệu Titleist, Footjoy đều được cho thuê nhằm mang đến cho khách hàng những giờ chơi gôn thật thoải mái

Sân tập

Sân tập được trang bị hệ thống đèn chiếu sáng, 30 gian tập phát bóng có mái che và vùng gạt bóng rộng rãi Vùng gạt bóng với chiều rộng 300 yard cũng 5 hố cát giúp khách hàng luyện tập tốt hơn, đồng thời mang lại cảm giác thực sự như đang chơi trên sân

Trên sân tập có hai khu vực gạt bóng: khu chipping và khu putting, cũng như những hố cát để gôn thủ có thể luyện tập những cú đánh từ hố cát

Học viện Golf của Hiệp hội Golf chuyên nghiệp

Học viện Golf do Giám đốc đào tạo quốc tế PGA đứng đầu cung cấp nhiều chương trình đào tạo gôn hiệu quả và hấp dẫn cho người chơi gôn ở mọi trình độ từ những lớp học cá nhân, sử dụng Video để phân tích những cú đánh Swing cho đến những buổi giới thiệu các chương trình tập chơi gôn sinh động

Dịch vụ ăn uống

Mở cửa từ 5:00 đến 19:00 hàng ngày, nhà hàng Birdies và The Links Café phục vụ khách hàng những đặc sản Việt Nam và các món ăn trên toàn thế giới do đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm chế biến Là nơi lý tưởng

để thưởng thức bữa trưa và bữa tối cùng những thức uống trước hoặc sau

những vòng chơi gôn, hoặc chỉ đơn thuần là ngồi tận hưởng khung cảnh tuyệt vời của sân gôn bên cạnh ly Cocktail ngon tuyệt

Cửa hàng bán dụng cụ chơi gôn

Cửa hàng bán dụng cụ chơi gôn cung cấp các loại dụng cụ của các nhãn hiệu nổi tiếng như Titlest, Taylor Made và Footjoy cũng như nhiều loại trang phục có Logo nhằm giúp khách hàng có thể thoải mái lựa chọn làm quà lưu niệm sau một chuyến chơi gôn tại sân gôn đầu tiên ở Châu Á mang tên Colin Montgomerie

Sự kiện Gôn, tiệc cưới

Sân gôn nhận tổ chức những sự kiện cho nhóm từ 20-400 người mỗi ngày Đội ngũ nhân viên sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu về tổ chức sự kiện từ việc lập kế hoạch cho đến thực hiện tổ chức chi tiết Không chỉ dành cho các giải đấu gôn mà sân gôn còn tổ chức tiệc cưới, các buổi tiệc cá nhân

2.1.3 Những thành tựu nổi bật của sân gôn Indochina Hội An

- Sân gôn thách thức nhất Việt Nam 2013 – Tạp chí Việt Nam Golf bình chọn

- Top 10 sân gôn tốt nhất Châu Á 2012- Tạp chí Forbes Travel bình chọn

- Sân gôn tốt nhất Việt Nam 2011- Tạp chí Asian Golf Monthly bình chọn

- Sân gôn tốt nhất Việt Nam 2011 – Tạp chí Việt Nam Golf bình chọn

- Sân gôn tốt nhất Việt Nam 2010- Tạp chí Asian Golf Monthly bình chọn

- Sân gôn tốt nhất Việt Nam 2010 – Tạp chí Asia Pacific Commercial Property Awards bình chọn

- Sân gôn mới tốt nhất Việt Nam 2009 – Tạp chí Việt Nam Golf bình chọn

Đây chính là những động lực để Công ty Cổ phần Sân gôn Indochina Hội An tiếp tục phát huy hơn nữa, không ngừng mở rộng quy mô hoạt động,

cố gắng sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực để hoàn thành mục tiêu của công ty, tiếp tục phát triển doanh nghiệp bền vững trong thời kỳ hội nhập quốc tế

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý

thuyết Nghiên cứu định tính

Thang đo nháp 1

Điều chỉnh

Thang đo nháp 2

Phân tích hồi quy

Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

Kết quả đo lường và phân tích