(luận văn thạc sĩ) phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn bệnh viện đa khoa thiện hạnh

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng trong tổ chức, nó không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực công tác cho người lao động h

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI CÔNG TY TNHH BỆNH VIỆN ĐA KHOA

THIỆN HẠNH

L ẬN VĂN THẠC SĨ Q ẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI CÔNG TY TNHH BỆNH VIỆN ĐA KHOA

MỤC LỤC

MỞ ĐẦ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ L ẬN VỀ PHÁT TRI N NG N NHÂN L C 9

1.1 KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Một số khái niệm 9

1.1.2 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực 11

1.2 NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động 15

1.2.2 Phát triển kỹ năng của người lao động 16

1.2.3 Nâng cao nhận thức của người lao động 17

1.3 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 18

1.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 18

1.3.2 Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực 22

1.3.3 Đào tạo nâng cao năng lực nguồn nhân lực 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 TH C TRẠNG CÔNG TÁC HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH THỜI GIAN Q A 30

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 30 2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 30 2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực 32 2.1.3 Tình hình hoạt động của Bệnh viện Thiện Hạnh trong thời gian qua 35 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH 37 2.2.1 Thực trạng về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh 37 2.2.2 Thực trạng về năng lực của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Thiện Hạnh 43 2.2.3 Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên phục vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh 48 2.2.4 Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên hành chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh 52 2.3 THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NNL 56 2.3.1 Thực trạng về đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 56 2.3.2 Thực trạng về tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực 57 2.3.3 Thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực 64 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH 69 2.4.1 Những kết quả và hạn chế của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Thiện Hạnh 69 2.4.2 Nguyên nhân 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI HÁ Đ HÁT TRI N NG N

NH N L C TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH 73

3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 73 3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh trong thời gian tới 73 3.1.2 Chiến lược phát triển NNL tại Bệnh viện Thiện Hạnh 74 3.2 MỘT S GIẢI PHÁP C THỂ 75 3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 76 3.2.2 Nâng cao năng lực nguồn nhân lực thông qua đào tạo 77 3.2.3 Hoàn thiện việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực 83 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

KẾT L ẬN 88

HỤ LỤC

T I LIỆ THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bệnh viện Thiện Hạnh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa

Thiện Hạnh CBQL Cán bộ quản lý

CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

NLĐ Người lao động

NNL Nguồn nhân lực

NVHC Nhân viên hành chính

NVPV Nhân viên phục vụ

THCN Trung học chuyên nghiệp

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

2.4: Trình độ CMNV của đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh

viện Thiện Hạnh qua các năm 38

2.5: Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng về trình độ CMNV

của đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh 39

2.6: Kết quả khảo sát kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý

tại Bệnh viện Thiện Hạnh 40

2.7: Kết quả khảo sát về nhận thức của đội ngũ cán bộ quản

lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh 42

2.8: Trình độ CMNV của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện

Thiện Hạnh qua các năm 43

2.9: Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng về trình độ CMNV

của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Thiện Hạnh 44

2.10: Kết quả khảo sát kỹ năng của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh

viện Thiện Hạnh 45 2.11: Kết quả khảo sát về nhận thức của đội ngũ bác sĩ tại

Bệnh viện Thiện Hạnh 46

Số hiệu

2.12: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên phục vụ tại

Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm 48

2.13:

Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng về trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên phục vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh

49

2.14: Kết quả khảo sát kỹ năng của đội ngũ nhân viên phục

vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh 50

2.15: Kết quả khảo sát về nhận thức của đội ngũ nhân viên

phục vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh 51

2.16: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên hành chính tại

Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm 52

2.17:

Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng về trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên hành chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh

53

2.18: Kết quả khảo sát kỹ năng của đội ngũ nhân viên hành

chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh 54

2.19: Kết quả khảo sát về nhận thức của đội ngũ nhân viên

hành chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh 55

2.20: Các buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên môn tổ chức tại

Bệnh viện Thiện Hạnh năm 2017 58

2.21:

Số lượng các buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên môn, đề tài nghiên cứu khoa học tại Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm

60

2.26: Kết quả khảo sát mức độ đánh giá về chương trình đào

tạo của cán bộ, nhân viên tại Bệnh viện Thiện Hạnh 68

DANH MỤC CÁC SƠ Đ

Số hiệu

2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Bệnh viện Thiện Hạnh 32

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Mô hình KSA 14

MỞ ĐẦ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật

và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh của các

tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ đã dần trở nên bão hòa Thay vào đó là một nguồn lực quan trọng, một yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức chính là nguồn nhân lực (nguồn lực con người)

Nguồn nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò lựa chọn, ứng dụng các công nghệ tiên tiến

và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của tổ chức Khả năng phát triển của mỗi tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Vì thế, việc phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp nhằm phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên việc sử dụng nguồn nhân lực ở các tổ chức, doanh nghiệp còn nhiều bất cập, tình trạng thừa - thiếu lao động, trình độ lao động không đồng đều, việc sử dụng lao động không hợp lý, năng suất lao động thấp…

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh cũng không nằm ngoài thực trạng đó Với nhu cầu nhân lực y tế ngày càng tăng do dân số tăng, kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân đang ngày càng tăng cao thì việc nghiên cứu một cách toàn diện về phát triển NNL để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của Bệnh viện Thiện Hạnh là hết sức cần thiết Trong thời gian qua, mặc dù đã có nhiều nỗ lực nhưng công tác phát triển NNL của Bệnh viện vẫn còn nhiều hạn chế Việc phát triển NNL ở Bệnh viện còn thiếu

đồng bộ và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “ hát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp, nhằm góp

phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn và đề ra các giải pháp nâng cao công tác phát triển NNL tại Bệnh viện

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề tài làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển NNL

- Đề tài phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua để tìm ra những tồn tại, những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bất cập trong công tác phát triển NNL

- Đề tài đề xuất những giải pháp phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh nhằm giúp cho NNL tại Bệnh viện phát triển mạnh mẽ hơn đáp ứng mục tiêu của Bệnh viện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh

b Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh

- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Công

ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh trong 03 năm (2015-2017) và đề xuất các giải pháp có ý nghĩa trong thời gian tới (2020-2025)

4 hương pháp nghiên cứu

a Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bản câu hỏi nhằm thu thập thông tin

về phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Thiện Hạnh với số phiếu phát ra là

400 phiếu (trong đó: Đội ngũ cán bộ quản lý: 30 phiếu, bác sĩ: 100 phiếu, nhân viên phục vụ: 230 phiếu, nhân viên hành chính: 40 phiếu); số phiếu thu về là

322 phiếu (trong đó: Đội ngũ cán bộ quản lý: 23 phiếu, bác sĩ: 82 phiếu, nhân viên phục vụ: 180 phiếu, nhân viên hành chính: 37 phiếu)

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ dữ liệu của Bệnh viện Thiện Hạnh, các dữ liệu có liên quan như: Tình hình tài chính của Bệnh viện Thiện Hạnh, tình hình hoạt động của Bệnh viện Thiện Hạnh, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực, thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, tình hình tổ chức hội thảo, sinh hoạt chuyên môn, các chương trình đào tạo…

b Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp điều tra, phương pháp chuyên gia

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh

Các phương pháp trên giúp đề tài nghiên cứu lý luận về phát triển NNL, đánh giá thực trạng NNL và phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm phát triển NNL tại Bệnh viện một cách toàn diện và sâu sắc hơn

5 Bố cục đề tài

Ngoài mục lục, mở đầu, các bảng biểu thì nội dung chủ yếu của đề tài

gồm 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua

Chương 3 Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng trong tổ chức, nó không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực công tác cho người lao động hiện tại mà còn đáp ứng các yêu cầu về nhân lực và mục tiêu hoạt động trong tương lai của tổ chức Vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn được sự quan tâm của các nhà quản lý, nhà nghiên cứu khoa học

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài phát triển nguồn nhân lực, tác giả đã tham khảo một số tài liệu

và công trình nghiên cứu điển hình sau:

- Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2008) đã công bố bài

viết “Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực”, trong đó đi sâu

phân tích về mối liên hệ và vai trò của phát triển NNL đối với phát triển con người trong phát triển kinh tế

- Luận án tiến sĩ kinh tế của Phan Thủy Chi (2008): “Đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế” Đây là một nghiên cứu

khá hệ thống về đào tạo và phát triển NNL ở các trường đại học nhưng giới hạn ở việc khảo sát các tác động thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế

- Luận án tiến sĩ kinh tế của Lê Thị Thúy (2012): “ ể ồ

ự đ ư ế à

ệ ” Luận án đã đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận và thực

tiễn về vai trò nguồn nhân lực nữ đối với tăng trưởng kinh tế Từ đó phân tích tìm ra các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực nữ miền n i phía bắc trong tăng trưởng kinh tế và tăng trưởng xã hội trong những năm gần đây

- Chế Viết Trung Thu (2010), “Đào ạo à ể ồ ự

ạ Họ ệ ị - Hà ự 3”, Luận văn thạc sĩ kinh tế Đại

học Đà Nẵng Luận văn đã làm rõ được những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Trên cơ sở phân tích thực trạng những vấn đề về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Học Viện Hành chính khu vực 3, những kết quả đạt được, tìm ra các nguyên nhân để từ

đó đưa ra các giải pháp có hiệu quả Điểm nổi bật nhất của đề tài tác giả đã tiến hành lập phiếu điều tra, khảo sát, xử lý số liệu về việc nhận thức của cán

bộ, công chức, viên chức về công tác đào tạo đối với cán bộ nghiên cứu tại học viện

- Lê Văn Thông (2012), “ ển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

e ”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng Luận văn đã đưa ra

được đối tượng nghiên cứu cụ thể là người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex; đánh giá thực trạng, đề ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực

và tác giả cho rằng giải pháp nâng cao năng lực người lao động là giải pháp

cơ bản nhằm nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức cho người lao động

- Từ Minh Hiếu (2012), “ ển nguồn nhân lực ngành Y tế tỉnh Bình

Đị ”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng Luận văn phân tích những

yếu kém trong công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nêu rõ

các chiến lược phát triển nguồn nhân lực Y tế tỉnh Bình Định trong thời gian tới và từ đó đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, trong đó ch trọng tới công tác đào tạo

- Nguyễn Phan Sang (2015), “ ển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần xuất nhập kh u Thủy sản Mi T ”, Luận văn thạc sĩ kinh tế Đại học

Đà Nẵng Luận văn đã có tiến hành điều tra khảo sát về nhận định của người lao động đối với chương trình đào tạo, mức độ đáp ứng công việc của bản thân và công tác nâng cao động lực th c đẩy Trong nội dung về phát triển nguồn nhân lực, tác giả đề cập đến ba nội dung: việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực, phát triển năng lực người lao động và nâng cao động lực th c đẩy người lao động; từ đó phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho người lao động

- TS Đặng Xuân Hoan (2015), “ ển nguồn nhân lực Việt Nam

đoạn 2015-2020 đ ứng yêu cầ đ y mạnh công nghiệp hóa, hiệ đại hóa và h i nhập quốc tế”, Tạp chí Cộng sản Bài viết đã nêu lên yêu cầu đối

với phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay, sau đó phân tích thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam để từ đó đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020

- Gia Bảo (2016), “ ển nguồn nhân lực tạo đ ng lự đ y kinh

tế ư ”, Tạp chí Cộng sản Bài viết nêu lên các đặc điểm nguồn nhân lực

phục vụ cho lĩnh vực kinh tế ở nước ta, đồng thời đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm th c đẩy kinh tế tư nhân phát triển

- Cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo -

Kinh nghiệm Đ ng Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003) Cuốn sách đã giới

thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong công tác phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo Ngoài ra cuốn sách còn giới thiệu các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á

là giải pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực

- Cuốn sách “Q ản trị nguồn nhân lực - Nguyên t c & Vận dụng trong

thực tiễ ” của TS Huỳnh Thị Thu Sương (2017) Cuốn sách đã hệ thống hóa

các cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đề ra những nguyên tắc lẫn cách thức vận dụng hoạt động này vào thực tiễn công tác Nội dung cuốn sách bao gồm 09 chương, trong đó chương 6 tác giả đề cập đến phần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tác giả đã nêu lên quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ là người lao động và dưới góc độ là nhà quản trị Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các nội dung về ứng dụng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên thực tiễn

- Giáo trình Q ả ị nhân ự do ThS Nguyễn Văn Điềm - PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân (2011) Giáo trình đã giới thiệu tổng quan về quản trị NNL Nội dung sách có mười chín chương và chương IX: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển NNL;

- Giáo trình Q ả ị nhân ự do TS Nguyễn Quốc Tuấn chủ biên và

các tác giả Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Ph c Nguyên (2007) Cuốn sách đã giới thiệu một cách tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có 8 chương Trong đó, chương VII “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều công trình nghiên cứu, tài liệu về công tác phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức Tuy nhiên vẫn chưa có công trình nào đề cập đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh Nhận thức rõ điều đó,

đề tài kế thừa những thành tựu nghiên cứu, đồng thời tiến hành chọn Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh làm nghiên cứu chuyên sâu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ L ẬN VỀ PHÁT TRI N NG N NHÂN L C

1.1 KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRI N NG N NHÂN L C

1.1.1 Một số khái niệm

a Nguồn nhân lực

“Nguồn lực con người” hay “Nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực

Theo cách tiếp cận của Liên Hiệp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng” [13]

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn

mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực

là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [13]

Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật với cái xã hội C Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội” [17]

Về ý nghĩa kinh tế, nguồn nhân lực là tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương

cụ thể [17]

Qua tham khảo các khái niệm về nguồn nhân lực nêu trên, tác giả

đưa ra khái niệm nguồn nhân lực theo cách hiểu của mình như sau: ồ

ự à ổ ể ủ o ườ ( ướ ế à ơ ả

ấ à o đ ), o ồ : T ể ự , ự , ủ o

ườ đ ứ ê ầ ủ ổ ứ oặ do ệ ấ

đị

b Phát triển nguồn nhân lực

Trước hết “Phát triển” là sự vận động theo chiều hướng đi lên, từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn

Hiện nay, các tổ chức quốc tế và các nhà khoa học đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực Theo UNESCO - Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hoá Liên hợp quốc thì phát triển nguồn nhân lực là sự phát triển kỹ năng lao động và sự đáp ứng yêu cầu về việc làm của tổ chức Theo ILO (International Labour Organization - Tổ chức Lao động quốc tế) cho rằng phải hiểu phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng hơn, không chỉ

là sự lành nghề của người lao động, bao gồm cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là sự phát triển năng lực của con người để tiến tới có việc làm hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Theo Christian Batal thì phát triển NNL là phát triển về năng lực làm việc và động cơ, năng lực được cấu thành bởi kiến thức, kỹ năng và thái độ Đối với Harbison và Myer thì phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của tất cả mọi người trong tổ chức

Tại Việt Nam các nhà nghiên cứu cũng đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực như:

K ệ ứ ấ , Phát triển nguồn nhân lực được hiểu về cơ bản là

tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, tâm hồn, thể lực… làm cho con người trở thành những người lao động có năng lực và

phẩm chất mới và cả đáp ứng được yêu cầu to lớn của sự phát triển tổ chức

K ệ ứ , Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số

lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với nhau, trong đó yếu

tố quan trọng nhất của phát triển là chất lượng của nguồn nhân lực phải được nâng cao

K ệ ứ , Phát triển nguồn nhân lực, thực chất là tạo ra sự thay

đổi đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực là làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động [16, tr.265]

Từ những nhận định trên, tác giả có thể đưa ra cách hiểu chung nhất về

phát triển nguồn nhân lực như sau: ể ồ ự à ổ ể

sự thay đổi của xã hội Quá trình phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, tạo ra lợi thế

cạnh tranh của tổ chức; giảm bớt được tai nạn lao động; giảm bớt được sự

giám sát vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được công việc của mình Nhờ vậy, tổ chức tiết kiệm được khoản chi phí đáng kể, giảm được lượng hàng hóa hư hao để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và có kinh phí tái tục công tác phát triển nguồn nhân lực

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức trong hiện tại và

tương lai, ch ng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế Phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực tổ chức có thể thích ứng

và theo sát sự tiến hóa và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, sự biến đổi của xã hội, đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành tốt các mục tiêu của tổ chức

- Tạo môi trường làm việc tốt với thái độ tán thành và hợp tác, đoàn

kết, gắn bó, gi p đỡ lẫn nhau trong lao động của nhân viên; đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Phát triển NNL có thể gi p các nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, để từ đó đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, một mặt là động lực th c đẩy

sự phát triển của tổ chức, mặt khác nguồn nhân lực cũng là mục tiêu của chính sự phát triển tổ chức Hay nói cách khác sự phát triển của tổ chức cũng nhằm phục vụ lợi ích và tạo điều kiện phát triển cho nguồn nhân lực Do đó tổ chức phải có một mối liên hệ ràng buộc chặt chẽ giữa việc phát triển tổ chức

và phát triển nguồn nhân lực để cùng nhau phát triển bền vững

b Đối với người lao động

Công tác phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức mà nó còn gi p cho người lao động làm việc tốt hơn, nâng cao

chất lượng và năng suất lao động, đặc biệt là khi người lao động làm việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi tiếp cận với công việc mới

Phát triển nguồn nhân lực gi p cho người lao động có điều kiện được đào tạo, học tập nâng cao trình độ, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ đó, người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội

Phát triển nguồn nhân lực góp phần làm thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng phát triển cho người lao động, tạo cho họ cách nhìn, cách tư duy mới, từ

đó phát huy khả năng sáng tạo để có cơ hội thăng tiến, được khẳng định mình trong công việc Người lao động sẽ có động lực để hăng hái, nhiệt tình và có trách nhiệm hơn với công việc, phấn đấu hoàn thành tốt công việc của bản thân ở mức cao nhất

1.2 NỘI D NG CỦA HÁT TRI N NG N NH N L C

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đã có những phát triển bước đầu trong việc đưa ra mô hình KSA, được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính bao gồm: Kiến thức (Knowledges), Kỹ năng (Skills), Thái độ (Attitude)

K ế ứ (K ow ed es): T ự ư d

“Kiến thức” là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành

về một lĩnh vực cụ thể “Kiến thức” có thể tiếp thu thông qua các phương pháp sư phạm truyền thống: Thuyết trình, chứng minh, diễn giảng…

Kỹ (S s): Kỹ o

“Kỹ năng” là làm chủ khả năng áp dụng các kỹ thuật, phương pháp và công cụ để giải quyết công việc “Kỹ năng” chỉ có thể lĩnh hội được thông qua tình huống thực tế hoặc mô phỏng thực tế Nói một cách khác, “Kỹ năng”

chỉ có thể được hình thành thông qua thực làm, cùng với việc áp dụng các phương pháp cụ thể Do vậy yếu tố này dùng để đánh giá dựa vào tiêu chí mức độ thành thạo công việc được thực hiện.

T đ (A de): T ạ ả , ì ả

“Thái độ” được hình thành trong một điều kiện như hình thành “Kỹ năng” nhưng việc học tập các “Thái độ” đó trước hết đòi hỏi một tình huống tạo thuận lợi cho người học có được ý thức kép, đó là: Ý thức về tầm quan trọng của yếu tố “Thái độ”; ý thức được rằng mình chưa nắm vững các năng lực “Thái độ” để đáp ứng đòi hỏi của vị trí làm việc

Hình 1.1: Mô hình KSA

Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của người lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực [14]

Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công việc phản ánh chất lượng nguồn nhân lực Như vậy, để nâng cao năng lực của nguồn nhân lực, tổ chức cần tiến hành nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động

1.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NNL là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác [16, tr.267-268] Trong đó, kiến thức được hiểu là hệ thống thông tin, hiểu biết và cách thức tổ chức, sử dụng các thông tin mà người lao động có được hoặc do từng trải hoặc nhờ học tập [16, tr.265]

Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là nâng cao trình độ đào tạo các loại kiến thức cho NLĐ để họ có thể hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức một cách tốt hơn

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ là nội dung quan trọng và có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến

Việc đánh giá các kiến thức trên được thực hiện thông qua các tiêu chí

- Cơ cấu các loại trình độ của lao động và sự thay đổi cơ cấu các loại trình độ CMNV của người lao động là tỷ lệ phần trăm (%) của trình độ CMNV so với số lao động của từng bộ phận, đơn vị

- Tốc độ phát triển của từng loại trình độ CMNV đáp ứng mục tiêu

phát triển của tổ chức

Căn cứ vào các chỉ tiêu trên, tổ chức có thể đánh giá, phát hiện sự bất hợp lý về cơ cấu bậc đào tạo, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ, từ đó có cơ sở điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ của từng bộ phận

1.2.2 hát triển kỹ năng của người lao động

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó [16, tr.266].Những kỹ năng đó được hoàn thiện qua quá trình đào tạo

và thực tiễn trong công việc mang lại

Kỹ năng nghề nghiệp là một dạng năng lực đặc biệt phản ảnh sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề, và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo cần thiết để thực hiện công việc; kỹ năng nghề nghiệp có được nhờ vào quá trình rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực tiễn Do vậy, đây là kết quả chủ yếu của quá trình đào tạo, tự đào tạo trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá nhân người lao động

Nâng cao kỹ năng là nội dung căn bản trong phát triển NNL tại tổ chức, quyết định hiệu quả sử dụng NNL Vì vậy, tổ chức cần quan tâm giải quyết tốt việc lập kế hoạch, tạo điều kiện để NLĐ nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Nâng cao kỹ năng là nâng cao sự khéo léo, nhuần nhuyễn, tinh thông, thành thạo của NLĐ khi đảm nhận một công việc nào đó đáp ứng yêu cầu của

tổ chức

Người lao động cần có những kỹ năng nhằm hỗ trợ và thực hiện công việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau Chẳng hạn như vị trí là nhân viên hay quản lý thì sẽ

có những yêu cầu kỹ năng khác nhau, do yêu cầu công việc của họ là khác nhau Đối với các vị trí càng cao thì yêu cầu về kỹ năng càng khó khăn và

phức tạp hơn Vì vậy, các nhà quản lý đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn

Để đánh giá kỹ năng của NLĐ trong tổ chức thì phải đánh giá thông qua các hoạt động trong tổ chức được thực hiện trong 3 lĩnh vực chủ yếu: Làm việc với con người, với các số liệu và với các loại vật dụng Ứng với từng hoạt động là các kỹ năng, cụ thể:

- K à ệ ớ o ườ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao,

tăng dần theo hướng: Chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướng dẫn, thanh tra, giám sát, đàm phán, cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm

- K à ệ ớ oạ d ệ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ dần nâng

lên theo hướng: So sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới và phối hợp, tổng hợp

- K à ệ ớ oạ ậ dụ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ dần nâng

lên theo hướng: Bảo quản, trông nom, nuôi dưỡng, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác, thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt

Khi đánh giá kỹ năng của NLĐ thường sử dụng các công cụ đo lường định tính để xác định mức độ đáp ứng về kỹ năng như: Khả năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn; sự thành thạo, kỹ xảo, khả năng xử lý tình huống và các khả năng truyền đạt, thu h t sự ch ý, ứng xử trong giao tiếp…

Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ, tổ chức cần ch trọng đảm bảo cho người lao động có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

1.2.3 Nâng cao nhận thức của người lao động

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần

trách nhiệm, tính thích ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động [16, tr.268]

Nhận thức của người lao động được biểu hiện qua hành vi và thái độ của họ [16, tr.265] Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt thành công trong sự nghiệp

Các tiêu chí đánh giá trình độ nhận thức của người lao động:

- Ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần tự giác và hợp tác

- Trách nhiệm và niềm say mê nghề nghiệp, yêu nghề, năng động trong công việc

- Thái độ giao tiếp, ứng xử trong công việc và trong cuộc sống

- Mức độ hài lòng của khách hàng, của người được hưởng dịch vụ Cùng một công việc song người có trình độ CMNV cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ CMNV thấp Đó là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó, dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia

1.3 CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NG N NH N L C

1.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc [11, tr.210]

hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;

- Giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;

- Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở để đánh giá nhu cầu đào tạo Thông qua việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, tổ chức có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc để từ đó tìm ra biện pháp khắc phục Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức

và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo;

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở để trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển người lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức…

b Ý nghĩa

Việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động không còn trong giới hạn cấp trên đánh giá cấp dưới mà là việc đánh giá qua lại, đánh giá chéo nhằm giúp cho tổ chức có cái nhìn toàn diện về quá trình đóng góp của từng

cá nhân vào việc hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Cụ thể:

- Đối với nhân viên: Đánh giá hiệu quả công việc, cung cấp thông tin

cơ bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, qua đó giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện việc thực hiện công việc

- Đối với người quản lý: Đánh giá hiệu quả công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đ ng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

c Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc

Các tổ chức thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thường đánh giá hiệu quả công việc theo trình tự sau:

 ướ 1: Xác đị các yêu cầ cơ bả cầ đ giá

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức như thế nào Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

 ướ 2: Lự chọ ươ đ thích hợ

Tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà tổ chức có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau:

 Phương pháp thang đo đồ họa

 Phương pháp danh mục kiểm tra

 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

 Phương pháp so sánh

 Phương pháp xếp hạng

 Phương pháp phân phối bắt buộc

 Phương pháp cho điểm

 Phương pháp bản tường thuật

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

 Phương pháp 360 độ

 Phương pháp định lượng

 Phương pháp đánh giá bằng kỹ thuật phỏng vấn

Trong các phương pháp đánh giá trên, không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức Ngay cả trong nội bộ tổ chức cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau

 ướ 3: Huấ luyệ các nhà lãnh đạo và nh ườ làm công tác

đ giá v kỹ n ng đ giá hiệ quả công việ củ nhân viên

Sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng, xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng… không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

 ướ 4: Thảo luậ vớ nhân viên v n dung, phạ vi đ giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả tổ chức lẫn nhân viên

 ướ 7: X đị ụ ê à ế q ả ớ o ê

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Xu hướng ngày nay đang chuyển việc đánh giá cuối cùng sang việc đánh giá quá trình Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động

chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động kết thúc

1.3.2 Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

Theo Peter Senge thì “Tổ chức học tập là một tổ chức mà ở đó con người có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi mà những phương pháp tư duy mới có thể được phát triển, được nuôi dưỡng và nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau.” [9]

Lý thuyết về học tập của Peter Senge đã xác định các nguyên tắc để xây dựng một tổ chức học tập:

- Để cho việc học tập diễn ra trong tổ chức, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức có cơ hội phát triển trí tuệ cá nhân Các nhà quản trị phải trao quyền cho nhân viên, hay nói cách khác là tạo sự tự chủ cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm, sáng tạo và khám phá những gì họ muốn

- Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cần khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp nhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới, tạo ra những ý tưởng sáng tạo nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ

được giao Điều này thôi th c nhân viên phải tìm tòi, học hỏi để có những hiểu biết sâu rộng về những điều liên quan đến một hoạt động cụ thể Senge lập luận rằng, khi làm tốt việc này các nhà quản trị sẽ gi p nhân viên phát triển sự ưa thích trải nghiệm và chấp nhận rủi ro

- Các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên sáng tạo nhóm Thường xuyên tổ chức đối thoại và giao tiếp, phát triển việc học tập hữu ích trong môi trường sáng tạo Senge nghĩ việc học tập trong nhóm sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá nhân trong việc xây dựng tổ chức học tập Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết định quan trọng được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phận chức năng hay đơn vị kinh doanh

- Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn chung Các kế hoạch học tập và chiến lược kinh doanh của tổ chức phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Cần có chiến lược phát triển khả thi

Việc học tập chỉ có thể mang tính tổ chức khi nhà quản trị khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng

và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả học tập

b Tạo dựng văn hóa học tập

Theo Reynolds, văn hóa học tập như là một “công cụ tăng trưởng” th c đẩy học tập, nó gi p khuyến khích nhân viên cam kết một dãy các hành vi linh hoạt tích cực, trong đó có việc học tập

Văn hóa học tập th c đẩy việc học tập vì nó được ghi nhận bởi những nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên như là một tiến trình tổ chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam kết bền vững

Hành vi của các nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của

tổ chức đó Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên

thì những người trong tổ chức sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi, gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của tổ chức Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn

đề, trao đổi những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy được khuyến khích đưa ra những ý tưởng, lựa chọn mới

Môi trường văn hóa học tập sẽ khuyến khích các cá nhân tự học theo nhu cầu, họ sẽ chủ động tìm tòi học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới, th c đẩy thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn

Để xây dựng được văn hóa tổ chức khuyến khích học tập nâng cao trình

độ nguồn nhân lực thì bản thân nhà quản trị phải là tấm gương sáng về tinh thần ham học hỏi, cầu thị Phong cách quản lý khuyến khích học tập và phát triển của nhà quản trị sẽ tác động mạnh nhất đến văn hóa học tập trong tổ chức

c Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập, làm việc

 Cả ệ đ ệ à ệ

Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài [8, tr.49]

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Nếu người lao động được làm việc môi trường an toàn,

có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ sẽ

mang lại sự thoải mái, tạo ra năng suất lao động cao, r t ngắn thời gian xử lý công việc, tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi và tìm tòi ý tưởng sáng tạo

Để cải thiện điều kiện làm việc, tổ chức cần phải:

- Làm thay đổi tính chất công việc; tức là thay đổi đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc;

- Tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

- Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường bao gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…

 Có s e ư ợ ý

Tiền thưởng luôn giữ vai trò quan trọng và được coi là đòn bẩy kinh tế khuyến khích tính tích cực của người lao động Tiền thưởng có thể kích thích người lao động học tập, rèn luyện để có nhiều sáng kiến cải tiến trong công việc, nâng cao năng suất lao động, tạo sự hăng hái, nhiệt huyết cống hiến cho

tổ chức của người lao động

Để phát huy hiệu quả công cụ tiền thưởng, tổ chức phải có chính sách khen thưởng hợp lý Chính sách khen thưởng là các biện pháp, giải pháp và cách thức trả thưởng mà tổ chức tiến hành nhằm thu h t lao động giỏi và phát triển về chất lượng lao động trong tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

 Có sự ế ợ ý

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người

Sự thăng tiến hợp lý có ý nghĩa trong việc tạo động lực th c đẩy sự

phát triển nguồn nhân lực hay nói cách khác sự thăng tiến hợp lý là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc và làm tăng hiệu quả

công việc Bởi vì mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến, luôn tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp Thông qua quá trình thăng tiến, người lao động cảm thấy mình được công nhận đầy đủ công việc đã làm

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được

sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo tổ chức đối với cá nhân người lao động Nhận thức được điều này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt sự thăng tiến trong công việc

1.3.3 Đào tạo nâng cao năng lực nguồn nhân lực

Việc nâng cao năng lực của nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào công tác đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống và phức tạp, là công tác có tính lâu dài và thường xuyên Vì vậy, cần xây dựng một hệ thống đào tạo toàn diện và bao quát toàn bộ quá trình, khai thác tiềm năng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bảo đảm chắc chắn mục tiêu và hiệu quả của tổ chức Thông thường một tiến trình đào tạo bao gồm các bước sau:

 ướ 1: X đị ầ đào ạo

Để đánh giá các nhu cầu của tổ chức thì cần xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức Cần kết hợp các mục tiêu về tài chính, xã hội, nhân sự, tăng trưởng và thị trường của tổ chức với mục tiêu về nhân lực, cơ cấu, môi trường và hiệu quả công việc Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

 ướ 2: X đị ụ ê đào ạo

Bất cứ công việc nào cũng vậy đều có những yêu cầu nhất định điều kiện tiến hành, kỹ năng thao tác, khả năng hoàn thành của người thực hiện Các mục tiêu là cơ sở để định hướng các nỗ lực của đào tạo Đào tạo được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng

có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này

 ướ 3: Lự ọ đố ượ đào ạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá chất lượng lao động hiện có, đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động mà xác định đối tượng đào tạo yêu cầu để đáp ứng công việc Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng và hiệu quả kịp thời đối với lao động, đối với yêu cầu công việc Người làm việc hiệu quả thấp phải được đào tạo để có thể bắt kịp trình

độ của đồng nghiệp Những người có hiệu suất làm việc cao, có thành tích tốt

có thể tiến hành đào tạo thêm để tương lai tổ chức tiến hành thuyên chuyển và sắp xếp họ ở những vị trí quan trọng và cao hơn trong tổ chức Ngoài ra việc lựa chọn đối tượng phải kịp thời để khuyến khích người lao động và đáp ứng công việc hiện tại và tương lai của tổ chức

 ướ : X dự ươ ì đào ạo à ự ọ ươ

đào ạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra Trong một chương trình đào tạo có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau Các phương pháp đào tạo trong tổ chức bao gồm: Đối với đào tạo nhân viên có phương pháp: Đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo thông qua xử lý tình huống, phương pháp đóng vai, học tại các cơ sở đào tạo Đối với đào tạo nhà quản trị có phương pháp: Kèm cặp và hướng dẫn; phương pháp bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo; thuyên chuyển và luân chuyển

 ướ 5: Dự đào ạo

Trước khi thực hiện đào tạo, ch ng ta cần phải tiến hành dự tính chi phí đào tạo để từ đó căn cứ vào tình hình tài chính của tổ chức mà quyết định hình thức đào tạo cho phù hợp Chi phí đào tạo bao gồm: Những chi phí phát

sinh trong quá trình học tập của nhân viên, những khoản trả thù lao cho cố vấn và các tổ chức có liên quan, chi phí tổ chức lớp đào tạo…

 ướ 6: T ự ệ ươ ì đào ạo

Việc thực hiện chương trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một

số đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên Chương trình đào tạo cần được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu và tiếp thu được Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động cơ của học viên

 ướ 7: Đ ươ ì đào ạo

Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo

có thể đáp ứng mục tiêu đào tạo đưa ra hay không và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại hay không Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo

và mục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo Có ba tiêu chí để đánh giá một chương trình đào tạo, đó

là tiêu chí bên trong, tiêu chí bên ngoài và phản ứng của các đối tượng tham gia Tiêu chí bên trong liên quan trực tiếp đến nội dung chương trình Tiêu chí bên ngoài liên quan nhiều hơn đến mục đích cơ bản của chương trình