(luận văn thạc sĩ) quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí DAIKIN tại khu vực miền trung

Trên thực tế, các kênh phân phối trung gian không đơn thuần chỉ đóng vai trò như các đại lý độc quyền trung thành với một thương hiệu của nhà sản xuất mà các nhà bán lẻ cũng tham gia với

BÙI THỊ THANH LAN

QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, 2017

BÙI THỊ THANH LAN

QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN XUÂN LÃN

Đà Nẵng, 2017

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Bùi Thị Thanh Lan

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục đề tài 5

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 10

1.1.1 Khái niệm cơ bản 10

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing 11

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 12

1.1.4 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 15

1.2 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI 18

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối 18

1.2.2 Tổ chức và vận hành hoạt động kênh 22

1.2.3 Các quyết định về phân phối vật chất 26

1.2.4 Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING - KHU VỰC MIỀN TRUNG 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 30

2.1.1 Giới thiệu về công ty 30

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 33

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM ĐHKK DAIKIN CỦA CÔNG TY DAIKIN TRONG THỜI GIAN QUA 35

2.2.1 Về sản phẩm của công ty 35

2.2.2 Về thị trường tiêu thụ 37

2.2.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty 39

2.2.4 Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của công ty 45

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY DAIKIN TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG TRONG THỜI GIAN QUA 49

2.3.1 Thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm hiện tại 49

2.3.2 Thực trạng hoạt động phân phối vật chất 68

2.3.3 Hoạt động kiểm soát kênh phân phối 70

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 72

2.4.1 Những thành tựu đạt được 72

2.4.2 Những hạn chế 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ CỦA CÔNG TY DAIKIN – KHU VỰC MIỀN TRUNG 75

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 75

3.1.1 Dự báo xu hướng phát triển ngành hiện nay 75

3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lược của công ty 76

3.1.3 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 77

3.2.1 Nâng cao chất lượng tuyển chọn các thành viên của kênh phân

phối 78

3.2.2 Chính sách đánh giá phân loại các thành viên trong kênh 79

3.2.3 Chính sách điều chỉnh kênh phân phối 83

3.2.4 Chính sách phát triển cho các thành viên 86

3.2.5 Khuyến khích các thành viên kênh phân phối 87

3.3 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 88

3.3.1 Chính sách sản phẩm 88

3.3.2 Chính sách giá 89

3.3.3 Chính sách phân phối vật chất 90

3.3.4 Chính sách truyền thông cổ động 90

3.3.5 Chính sách về nhân sự 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

CKTM Chiết khấu thương mại

MDC Siêu thị điện máy (Modern Distribution Channel)

Số hiệu

2.1 Tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm của từng loại mặt hàng 36

2.2 Cơ cấu doanh thu công ty qua các năm 2014, 2015,

2.3 Tỷ trọng chia sẻ thị phần của các hãng tại khu vực

2.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty 45

2.5 Các chỉ số tài chính của công ty qua các năm 2014,

2.6 Tỷ trọng sản lượng bán qua các kênh trong 2 năm

2.7 Mức CKTM quý được tính mỗi 03 tháng/lần 58 2.8 Mức chiết khấu thương mại năm được tính mỗi 06

hình Tên hình Trang

1.3 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống 15

2.2 Sơ đồ tổ chức tại Daikin Vietnam – Chi nhánh Đà Nẵng 34

2.4 Tỷ trọng chia sẻ thị phần của các hãng tại khu vực miền

2.7 Cơ cấu chia sẻ doanh thu của các hãng trong 2 năm

2.8 Khảo sát mức độ phủ sóng các thương hiệu 45

2.10 Tỷ trọng thị phần tiêu thụ sản phẩm qua các kênh 53

2.11 Mức độ hài lòng của khách hàng về công ty Daikin và

3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối tại thị trường tỉnh 83 3.2 Kênh phân phối mới áp dụng cho thị trường tỉnh 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị phân phối là một trong những chiến lược quan trọng trong vai

trò đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Các doanh nghiệp thành công bên cạnh phải có những chiến lược tốt về sản phẩm, chiến lược PR và marketing bài bản, nhưng còn có một yếu tố vô cùng quan trọng, đó chính là hệ thống phân phối hiệu quả Trên thực tế, các kênh phân phối trung gian không đơn thuần chỉ đóng vai trò như các đại lý độc quyền trung thành với một thương hiệu của nhà sản xuất mà các nhà bán lẻ cũng tham gia với vai trò quan trọng trong việc khai thác các thị trường ngách giúp phân phối rất nhiều sản phẩm mang thương hiệu khác nhau để tạo ra sự đa dạng và lợi thế riêng Sự biến động liên tục của thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ hơn nữa giữa nhà sản xuất và các kênh trung gian, giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt động được thực hiện sau sản xuất, nắm bắt các thông tin kịp thời về thị trường và khách hàng từ đó điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp

Xuất phát điểm từ năm 1994, công ty Việt Kim chỉ là doanh nghiệp nhỏ phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại thị trường Việt Nam Sau khi chính thức trở thành thành viên của tập đoàn Daikin toàn cầu năm

2008 và đổi tên thành Daikin Vietnam từ năm 2015 thì quy mô và thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng lớn mạnh, kênh phân phối cũng càng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của nhiều đối tác kênh mới Ngoài ra, thị trường tiêu thụ sản phẩm điện lạnh cũng có nhiều thay đổi khi chứng kiến sự lớn mạnh nhanh chóng của các hệ thống siêu thị điện máy lớn bao phủ thị

chuộng mua sắm các mặt hàng sản phẩm máy lạnh tại các trung tâm siêu thị điện máy lớn có tên tuổi như Nguyễn Kim, Điện Máy Xanh, Phan Khang, Chợ Lớn…để đảm bảo chất lượng và hưởng các dịch vụ hậu mãi hấp dẫn thay

vì lựa chọn thông qua các cửa hàng nhỏ lẻ như trước đây Lợi thế về quy mô

đã mang lại cho các hãng lớn ưu thế không nhỏ về chiến lược marketing và các đợt khuyến mãi “khủng” rầm rộ Bắt kịp nhanh xu hướng của thị trường, các đối thủ cạnh tranh của Daikin đặc biệt là Panasonic đã nhanh chóng bắt tay với các nhà phân phối lớn, xem họ như các đối tác chiến lược trong chiến lược phát triển thị trường và đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ về nhiều mặt như truyền thông, xây dựng thương hiệu, cơ sở vật chất, thiết kế không gian quảng

bá hình ảnh thương hiệu tại các điểm bán hàng, đào tạo, vốn…Các chiến dịch đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và các ưu đãi của hãng dành cho các kênh đại lý cũng như kênh siêu thị điện máy (điển hình là trường hợp của Điện Máy Xanh) trong năm qua đã thực sự có hiệu quả và góp phần không nhỏ vào việc đưa Panasonic trở thành thương hiệu dẫn đầu về thị phần ngành điều hòa không khí tại Việt Nam tính từ đầu năm 2017 Ngoài ra, với chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường của các hãng cạnh tranh khác như Samsung, LG, Midea, Gree… khi tiến hành liên doanh sản xuất tại chính thị trường trong nước là ưu điểm rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm hơn rất nhiều so với các dòng điều hòa nhập khẩu nguyên chiếc như Toshiba, Panasonic, Daikin, Vì vậy, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của Daikin được đánh giá vẫn chưa bền vững, hơn nữa, Daikin đang cho thấy sự chậm lại so với đối thủ về mặt chính sách lẫn thay đổi để bắt kịp xu hướng thị trường Từ những dẫn chứng trên cho thấy, sự hỗ trợ bán hàng của các kênh trung gian là một lợi thế rất lớn giúp các hãng ngày càng mở rộng thị trường, gia tăng doanh số… Và sự thành công trong việc kết nối của các nhà cung cấp (nhà sản xuất, cung ứng, nhập

khẩu) và phân phối bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác và sự kết nối chặt chẽ dựa trên mối quan hệ các bên hợp tác cùng có lợi

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả nghiên cứu đề tài: “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung” nhằm cải thiện sự liên kết và gia tăng lòng trung thành của các kênh trung gian

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá hoạt động của kênh phân phối sản phẩm công ty để phân tích những mặt tích cực và hạn chế Từ đó đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị phân phối sản phẩm máy điều hóa không khí Daikin tại khu vực miền Trung

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị phân phối cho sản phẩm điều hòa không khí Daikin Việt Nam nhằm cải thiện sự liên kết

và gia tăng lòng trung thành của các trung gian phân phối trong kênh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và thực

trạng quản lý kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao hiệu quả họat động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty nói riêng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối bán hàng thông qua các đại lý, siêu thị điện máy, dòng sản phẩm phân phối chính là máy điều hòa không khí cục bộ cung cấp cho thị trường hộ gia đình và các công trình dân dụng

- Số liệu nghiên cứu về tình hình doanh nghiệp được thu thập trong 3 năm gần nhất 2014, 2015, 2016

- Phạm vi nghiên cứu được mở rộng ở việc khảo sát khách hàng là các đại lý, trung gian phân phối của công ty trên toàn phạm vi địa bàn hoạt động tại khu vực miền Trung do Daikin Vietnam – Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách,

cụ thể từ Hà Tĩnh đến Phú Yên

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:

Bước 1: Xác định nội dung cần thu thập:

- Thực trạng hoạt động kênh phân phối

- Tình hình quản lý hệ thống kênh của công ty

- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh của công ty

- Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của công ty

- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần nhất từ 2014 đến 2016

Bước 2: Phân tích thông tin thu thập được

Bước 3: Nhận xét và kết luận về thực trạng quản lý kênh của công ty

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

Bước 1: Xác định nội dung cần khảo sát

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi (Sắp xếp câu hỏi theo từng chủ điểm một cách hợp lý)

Bước 3: điều tra thu thập thông tin thông qua bảng khảo sát ý kiến khách hàng Mẫu khảo sát được xác định là toàn bộ 150 đại lý, các cửa hàng, siêu thị điện máy trên địa bàn hoạt động do Chi Nhánh Đà Nẵng phụ trách Căn cứ trên sự phân bổ khu vực thị trường tiêu thụ từ Tổng công ty cho từng chi nhánh, hoạt động quản trị kênh phân phối tại chi nhánh Đà Nẵng chịu trách nhiệm quản lý thị trường miền Trung kéo dài Hà Tĩnh đến Phú Yên bao gồm các tỉnh thành: Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên Bảng khảo sát gồm 10 câu hỏi nội dung xoay quanh khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống kênh phân phối của công ty và tìm hiểu hành vi mua hàng của họ từ đó

đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối một cách hiệu quả hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty

Bước 4: Phân tích, xử lý kết quả bằng phương pháp thống kê số liệu Bước 5: Đánh giá, đề xuất ý kiến cá nhân

5 Bố cục đề tài

Đề tài luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning Vietnam

Chương 3: Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối với các sản phẩm điều hòa không khí Daikin

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Khái niệm về phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh ngày nay được đề cập khá nhiều trong các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu với những cách tiếp cận khác nhau Chẳng hạn như, Philip Kotler – cha đẻ của marketing hiện đại cho rằng: “kênh phân phối là một trong bốn yếu tố của marketing hỗn hợp mà DN cần phải xây dựng để triển

khai những hoạt động Marketing tới thị trường mục tiêu”

Theo nghĩa rộng, khi đề cập đến toàn bộ hệ thống kinh tế, phân phối là việc phân bổ thu nhập và tài sản trong một xã hội Trong hoạt động kinh doanh, phân phối liên quan đến việc phân bổ hàng hoá cho người nhận Nó bao gồm tất cả các hoạt động cho phép chuyển giao quyền lực vật chất hoặc năng lực kinh tế thông qua các hàng hóa hữu hình hoặc vô hình từ một chủ thể kinh tế này sang một chủ thể khác (Wirtschaftsleyikon24.net, 2011)

Theo quan điểm của Domschke và Schield nhấn mạnh: "Phân phối bao

gồm một hệ thống tất cả các hoạt động có liên quan đến việc chuyển giao các hàng hoá giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, không gian và thời gian [10] Dựa trên quan điểm này, các hệ thống phân phối

thường được chia thành:

(A) hệ thống phân phối mua đi bán lại

(B) hệ thống hậu cần (logistic), tức là hệ thống phân phối vật lý

Tuy nhiên, G Specht đã chỉ ra rằng sự phân chia này không hoàn toàn chính xác, vì cả hai hệ thống nêu trên đều có chung điểm xuất phát Theo Specht, quản lý hệ thống phân phối mua lại bao gồm việc quản lý các đại lý phân phối, tức là các kênh phân phối Còn hệ thống phân phối hậu cần (logistic) như một cầu nối về không gian và thời gian thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho, xử lý và giao nhận đơn hàng (Specht, 1988, 34-35) Ngoài ra, thuật ngữ "kênh phân phối" hiện nay cũng có một số quan điểm cho rằng đó là "Kênh tiếp thị" "Kênh tiếp thị" được hiểu theo nghĩa rộng hơn (được sử dụng ở Mỹ từ những năm 1970), bởi vì các trung gian bao gồm không chỉ những người tham gia vào dòng chuyển dịch vật chất của một sản phẩm từ nhà sản xuất cho đến người dùng cuối, mà còn bao gồm các tổ chức trung gian khác đóng vai trò trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm

hay phân phối chuỗi giá trị từ sản xuất đến tiêu thụ [15, tr.15-16]

Vì vậy, giả định rằng có ba loại kênh tiếp thị [10, tr.26]: kênh truyền

thông, kênh phân phối và các kênh dịch vụ Trong đó, kênh phân phối là tập

hợp của các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn có để sử dụng hoặc tiêu dùng 1

Ngoài ra, cũng có nhiều quan điểm khác định nghĩa về kênh như:

Kênh phân phối là đường đi theo đó hàng hóa dịch vụ sẽ dịch chuyển từ nhà sản xuất qua các trung gian tiếp thị (như bán buôn, nhà phân phối, bán lẻ) đến người sử dụng cuối cùng [12, tr.59]

Hay, kênh phân phối được định nghĩa bởi Hill: là tập hợp gồm một hoặc nhiều công ty hoặc các cá nhân tham gia vào dòng chảy hàng hoá và dịch vụ

từ nhà sản xuất đến người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng (Hill,

2010, 93) Tuy nhiên, cũng không thể nào bỏ qua các thành phần khác tham gia vào kênh như dòng chảy thông tin hay tài chính… (Coyle, Bardi, & Langley, 2003, 106)…

Ở Việt Nam cũng có nhiều giáo trình viết về kênh phân phối, chẳng hạn giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội Giáo trình đã đề cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ các doanh nghiệp sản xuất Những nội dung và định hướng trong giáo trình cũng khá đồng nhất với quan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối và có thể xem như kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối của các DN Việt Nam, đặc biệt là các DN sản xuất

Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng

là cơ hội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các

1 Stern, L W.; El -Ansary, A I.: Marketing Channels, 5th Ed., Prentice-Hall, 1996, according

đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời

Ngoài ra, qua tìm hiểu các đề tài nghiên cứu, tác giả có tham khảo một số

đề tài luận văn về quản trị cũng như hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối, trong đó nổi bật như: Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dược Trung Ương 3 của tác giả Nguyễn Thiện Tâm (2015), Hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty Eurowindow trên thị trường miền Trung của Nguyễn Kim Như Ngọc (2013), Hoàn thiện Kênh phân phối tại chi nhánh Vietel Bình Định - Hoàng Ngọc Quang (2012), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID - Chi nhánh Đà Nẵng của tác giả Phạm Bảo Trung (2010); Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Phương (năm 2010)…Nhìn chung, đa số các đề tài đều tập trung vào việc đưa ra các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối

Có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tính phức tạp của kênh sẽ được các nhà quản trị kênh tháo gỡ thông qua hàng loạt các chính sách nhằm hỗ trợ cho các trung gian phân phối Thiết kế, chọn lựa các kênh phân phối và phối hợp với hoạt động bán hàng, giao nhận, vận chuyển hàng hóa như thế nào để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian, đó là những quyết định mang tính chiến lược Bên cạnh thiết kế kênh, nhà quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên trong kênh, hạn chế tối đa

những xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên nhằm hài hòa lợi ích của cả nhà phân phối lẫn các trung gian tham gia vào kênh

Trên cơ sở lý luận, các tài liệu tham khảo và tình hình quản trị vận hành

kênh phân phối thực tế tại doanh nghiệp, đề tài “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực miền Trung” sẽ tập trung

vào việc phân tích các căn cứ lựa chọn kênh phân phối dựa trên tình hình thực

tế của doanh nghiệp như: đặc điểm của chính doanh nghiệp, về quy mô, năng lực, ngành nghề kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, đặc điểm của sản phẩm, của khách hàng, của trung gian phân phối Ngoài ra, đề tài sẽ đi sâu phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại nhằm nhận diện được các nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh Từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu nhằm hỗ trợ phát triển công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty trên con đường hội nhập

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm cơ bản

* Phân phối: bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến xác lập kế hoạch thực

hiện, thực hiện, kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, có thể mua và sử dụng

Tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân trên tạo thành kênh phân phối Tầm quan trọng của phân phối:

- Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing sẽ khác nhau khi lựa chọn phương thức phân phối khác nhau

- Giúp sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường

- Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi các quyết định lựa chọn kênh phân phối

* Kênh phân phối

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

- Theo quan điểm của người sản xuất: kênh phân phối là đường đi và

phương thức di chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Theo quan điểm của người tiêu dùng: kênh phân phối là có nhiều

trung gian đứng giữa họ và nhà sản xuất sản phẩm

- Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dòng chảy của

việc chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm khi chúng được mua bán qua các cấp trung gian đến tay người tiêu dùng

- Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ

thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định Xuất phát từ quan điểm của người nghiên cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác giả sử dụng quan điểm của

nhà quản trị (doanh nghiệp) theo đó: kênh phân phối được định nghĩa là: “Một

tổ chức hệ thống các quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”2

[3, tr.7]

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động Marketing

a Vai trò của kênh phân phối

- Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ

- Kênh phân phối làm tăng khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng

- Thông qua kênh phân phối, khối lượng hàng hóa bán ra sẽ tăng do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng

- Giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường

2 Trang 7- G iáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại

b Chức năng của kênh phân phối

- Chức năng trao đổi, mua bán

- Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

- Chức năng vận tải

- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá

- Chức năng tài chính

- Chức năng chia sẻ rủi ro

- Chức năng thông tin

Đối với các thành viên là các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phải đảm bảo các chức năng sau:

- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng (phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng…)

- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu

- Dự báo biến động của thị trường

- Dự trữ hàng để thỏa mãn nhu cầu trong tương lai

- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng

- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng

- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

a Khái niệm

Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với các trung gian tiếp thị để đưa

sản phẩm vào thị trường Họ cố gắng tạo ra một kênh phân phối “Cấu trúc

kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ” Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc

của kênh phân phối:

- Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong

một kênh Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ

của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

b Số lượng các cấp của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó, trong đó nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ phận của kênh Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà kênh phân phối cũng được thiết

kế khác nhau bao gồm:

- Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): gồm những nhà sản xuất

bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Các hình thức Marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, bán hàng qua bưu điện, bán hàng qua internet, các cửa hàng của người sản xuất

- Kênh một cấp thông qua một người trung gian bán hàng hay còn gọi là

kênh rút gọn Trong thị trường tiêu dung, trung gian này thường là những nhà bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng

- Kênh hai cấp có hai người trung gian, trên thị trường hàng tiêu dùng

thì đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ

- Kênh phân phối nhiều cấp: là kênh mà ngoài nhà sản xuất, người bán

buôn, người bán lẻ người tiêu dùng còn xuất hiện thêm một số trung gian đặc biệt như các đại lý hay người môi giới

Có thể mô tả số lượng các cấp trong kênh bằng sơ đồ sau:

Hình 1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Hình 1.2 Kênh phân phối gián tiếp

c Các trung gian tham gia trong kênh phân phối

- Nhà bán buôn: Là những người mua hàng hóa từ nhà sản xuất, nhà

nhập khẩu, nhà bán buôn khác và bán lại cho nhà bán lẻ, bán buôn và nhà sả dụng công nghiệp Nhà bán buôn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển,

dự trữ, bảo quản, phân loại hàng hóa

- Nhà bán lẻ: Bán lẻ bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh liên quan đến bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý: Là người thay mặt người bán (đại lý tiêu thụ) hoặc người mua

(đại lý thu mua) để thực hiện các giao dịch với khách hàng và hưởng thù lao

do bên sử dụng trả theo hợp đồng đã kí kết Các đại lý được phân loại gồm:

đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền

- Môi giới: Là người không tham gia mua- bán hàng hóa mà chỉ làm

nhiệm vụ giúp cho người bán tìm người mua, hoặc ngược lại và hỗ trợ việc

thương lượng Người môi giới hưởng thù lao của một hoặc hai bên

Kênh 3 cấp Nhà sản xuất Môi giới Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

Kênh 2 cấp Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

Kênh 1 cấp

1.1.4 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

a Tổ chức kênh phân phối

- Kênh phân phối truyền thống

Hình 1.3 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

Gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ độc lập; trong đó, mỗi người

là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh Marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

- Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical marketing systems – VMS)

Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

sỉ

Khách hàng

đạt được lợi ích Hiện nay trên thị trường, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc

Hệ thống Marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình

Hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành:

o Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc về phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm (NSX mua lại các NPP hoặc ngược lại)

o Kênh VMS hợp đồng: là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc

có trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh

o Kênh VMS quản lý: là hình thức đạt được sự phối hợp giữa các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng rang buộc mà bằng quy mô và sức ảnh hưởng của một thành viên trong kênh

Hình 1.5 Hệ thống phân phối liên kết dọc

CÁC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC

HTPPLKD

Được quản lý

HTPPLKD Hợp đồng

HTPPLKD Tập đoàn

Tổ chức hợp

tác bán lẻ

Chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo

HTPP độc quyền kinh tiêu

- Hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang

Là một bước phát triển mới khi hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp

hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện

- Hệ thống đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, thông qua đó giúp doanh nghiệp tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh, gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối giành nhau cùng một khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế, các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

b Hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau Quan trọng nhất là dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động

- Lưu chuyển vật chất là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng

- Lưu chuyển sở hữu là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua

ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động là những dòng ảnh hưởng cố định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối

1.2 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI

Quản trị phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [3,

tr.60]

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối

a Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

* Ràng buộc của kênh phân phối:

Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

- Đặc điểm của khách hàng: khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách

sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng

lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh do đặc điểm của khách hàng

Những sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do nhà sản xuất hoặc đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: việc thiết kế kênh phải phản

ánh được điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận long mua sản phẩm hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

- Đặc điểm về cạnh tranh: doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và

hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò

quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: khi nền kinh tế đang suy thoái,

người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra, những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

b Xác định những phương án chính của kênh phân phối

 Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet … Doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

 Số lượng trung gian

Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung

gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, tức là người bán không được bán hàng của đối thủ cạnh tranh

Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những

người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất.Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán trên mức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

Phân phối rộng rãi: thường áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng như:

thực phẩm, xăng dầu, hàng tạp hóa…Đặc điểm của phương thức phân phối này là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện do đó cần đảm bảo phân phối với cường độ lớn

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: Chính sách giá

cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm và dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

c Tuyển chọn các thành viên của kênh

Việc nghiên cứu lựa chọn kênh phân phối được chia làm 4 giai đoạn:

 Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối

 Tiếp theo, đối với mỗi loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm Việc tính toán này phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất

 Tuyển chọn các tổ chức, công ty hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

 Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm

d Lựa chọn danh sách các nhà phân phối sản phẩm

Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết

phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác Sau đó, đối với mỗi kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau:

 Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác

 Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực

 Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn

- Khả năng cạnh tranh

- Doanh số bán hàng

- Mức lợi nhuận

- Uy tín của nhà phân phối

- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận

- Các dịch vụ mà các nhà phân phối cung cấp cho khách hàng

1.2.2 Tổ chức và vận hành hoạt động kênh

a Động viên các thành viên của kênh

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện, nghiên cứu của hội đồng tư vấn

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh thông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phương trình phân phối

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ đích của mình tới các thành viên trong kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt

nhất Các điều khoản khiến họ tham gia kênh cũng là một vài kích thích nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà

sản xuất Nhà sản xuất không chỉ bán qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

b Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối

Người sản xuất định kỳ đánh giá hoạt động của những trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp Trên cơ sở đánh giá hoạt động của các thành viên, cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như: hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức các đợt du lịch nước ngoài cho những khách hàng có doanh số lớn…

Việc đánh giá thành viên kênh nhằm vào mục tiêu giúp cho người quản trị duy trì được việc điều khiển hoạt động hiện tại của các trung gian thương mại đang bán sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời giúp cho người quản trị

có các phân tích đầy đủ về hiện tại cũng như tương lai hoạt động của từng người trung gian thương mại Điều đó giúp vận hành hệ thống kênh phân phối trôi chảy hơn, giải quyết nhanh chóng và giảm bớt các xung đột trong kênh

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng…

 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh

- Nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về mục đích: chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lợi trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên

được xác định không rõ ràng

- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dữ trữ nhiều hàng hơn nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan

- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất

 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều ngang: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở

cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và mặc định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Trong những trường hợp như thế này, người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách

rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Loại xung đột này dễ trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là được hưởng giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc sẵn sàng bán với giá thấp hơn (mức lợi nhuận thấp hơn)

 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẩn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là

sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân

xử của trọng tài

Cuối cùng, để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu

quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ được thực hiện nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.2.3 Các quyết định về phân phối vật chất

a Quản trị bán hàng

Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra hoạt động bán hàng

Theo cách tiếp cần chức năng thì quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của DN Trong

đó, các mục tiêu cơ bản của hoạt động bán hàng gồm:

- Nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu

- Tăng doanh thu, thị phần, lợi nhuận của DN

- Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường

- Giảm chi phí bán hàng

- Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng

Việc quản trị hoạt động bán hàng hiệu quả sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt đông quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa Ngoài

ra còn giúp DN nâng cao tính chủ đông trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng va tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thương vụ

b Quản trị hậu cần (Logistic) trong kênh phân phối

Quản lý hậu cần (logistic) liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa Các hoạt động quản trị hậu cần bao gồm:

 Lưu kho hàng hóa: Chu kỳ sản xuất và nhu cầu ít khi phù hợp với

nhau, do đó chức năng lưu kho giúp giải quyết về sự khác biệt về số lượng và địa điểm nhằm đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm khi khách hàng mua Số lượng hàng hoá lưu kho và vị trí kho sẽ tác động hiệu quả nhận đơn hàng và cung ứng đến khách hàng nhanh nhất có thể

 Quản trị tồn kho: Liên quan đến việc tối thiểu hóa chi phí lưu giữ tồn

kho trong khi vẫn duy trì mức tồn kho đủ để làm thỏa mãn tất cả các nhu cầu tiềm năng của khách hàng Đây là một hành động rất khó khăn bởi vì nhu cầu

là không chắc chắn các thành viên thường sử dụng phương pháp dự đoán dựa vào dữ liệu doanh số bán trong quá khứ để thiết lập mức tồn kho Tồn kho vượt trội có thể dẫn đến chi phí đầu tư cao Nhưng nếu mức tồn kho không đủ thì có thể xảy ra các chi phí cơ hội cao do mất khách hàng

 Vận chuyển: Là yếu tố then chốt của hệ thống phân phối, nó chiếm giữ

một chi phí của các thành viên kênh Một số nhân tố khó kiểm soát tác động đến chức năng vận chuyển thời điểm Các vấn đề nảy sinh các câu hỏi khi vận chuyển như các thành viên kênh nên sử dụng phương tiện vận chuyển của mình hay thuê bên ngoài, mẫu vận chuyển nào là thích hợp với sản phẩm của nhà sản xuất, việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ tác động như thế nào đến độ tin cậy của phân phối

 Thông tin: Các thành viên trong kênh thường kết nối với nhau để chia

sẻ thông tin và ra các quyết định hậu cần tốt hơn Các dòng thông tin như đặt hàng, thanh toán, mức tồn kho, chi phí vận chuyển và thông tin liên quan đến khách hàng Nhà sản xuất phải thiết kế một tiến trình chính xác, nhanh, dễ

tiếp cận và đơn giản dễ cập nhật, xử lý và chia sẻ thông tin kênh

1.2.4 Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

- Quá trình kiểm tra, kiểm soát bao gồm 3 bước cơ bản sau:

(1) Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh (2) Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động

(3) Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm thiểu các hoạt động sai lệch

- Điều chỉnh kênh phân phối:

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng

và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng củakênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về phân phối, kênh phân phối và quản trị kênh.cũng như thấy rõ tầm quan trọn của hoạt động phân phối trong sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường

Xây dựng kênh phân phối thông qua việc xác định mục tiêu và nhiệm vụ của kênh phân phối Từ đó lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu cho mỗi doanh nghiệp Sau khi thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh đối với doanh nghiệp thì việc xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối, giải quyết mâu thuẫn trong kênh, kiểm tra, đôn đốc và tổ chức phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc là điều không thể thiếu đối với các nhà quản trị kênh Đây chính là nền tảng lý thuyết quan trọng làm cơ sở đi sâu nghiên cứu

và đánh giá thức trạng hoạt động quản trị phân phối sản phẩm tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning – Khu vực Miền Trung trong chương 2

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING - KHU VỰC MIỀN TRUNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần Daikin Air conditioning (Vietnam) là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - tiền thân là Công ty Việt Kim được thành lập năm

1994 tại Việt Nam với số vốn ban đầu là 300.000.000 đồng chuyên phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Việt Nam

Tháng 10-2008, Công ty CP Việt Kim trở thành thành viên chính thức của tập đoàn Daikin Đầu năm 2015, Công ty Cổ phần Việt Kim chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Daikin Vietnam) Là thành viên chính thức của nhà sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới Daikin, Daikin Vietnam trở thành nhà cung cấp tin cậy trong việc đáp ứng chất lượng cuộc sống tiện nghi tới các khách hàng tại Việt Nam

Bằng cách thiết lập mạng lưới bán hàng và dịch vụ trên toàn quốc, Daikin Vietnam không chỉ phân phối sản phẩm mà còn cung cấp tất cả các dịch vụ sau bán hàng, từ tư vấn kĩ thuật đến bảo hành, sửa chữa, bảo trì cho tất cả các dòng sản phẩm nhập khẩu và phân phối trong nước Trong 3 năm liên tiếp từ 2013, 2014, 2015, Daikin Vietnam đã được xếp trong nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và có mặt tại nhóm 100 Thương hiệu được tin dùng Daikin Vietnam cũng là công ty tiên phong trong việc thực hiện các quy chuẩn quốc gia về hiệu suất năng lượng theo chương trình của Chính phủ Ngòai ra, trong năm 2015 và 2016, Daikin Việt Nam đã mở chi nhánh tại Hải

nay, ngoài văn phòng chính tại TP.HCM, Daikin Vietnam đã có 4 chi nhánh:

Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ

Đến nay, vốn cổ phần của công ty đã lên đến 40.000.000.000 đồng và Daikin Industries (Thai Lan) là cổ đông chính

Tính đến ngày 31/03/2016: tổng số nhân viên của công ty đã lên đến 422 người Năm tài chính của công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 4 và kết thúc vào ngày 31 tháng 3 của năm tiếp theo liền kề

 Trụ sở chính: Tòa nhà văn phòng Nam Á

Tầng 12-14-15, số 201-203 Cách Mạng Thánh Tám, Phường 4, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

 Chi nhánh Đà Nẵng: Tòa nhà PVcomBank Đà Nẵng

Tầng 12, Số A2.1, đường 30/4, Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

- Kinh doanh mua bán, cung cấp máy điều hòa không khí Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh

- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế

- Sửa chữa, bảo trì sản phẩm cơ điện lạnh

- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng:

Công ty thực hiện chức năng kinh doanh phân phối các thiết bị lạnh dân dụng và công nghiệp Với thế mạnh của nhu cầu thị trường rất thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Để xâm nhập vững chắc trên thị trường Công ty cần phải nâng cao uy tín của mình trên thị trường, chất lường tốt, giá cả hợp lý, nguồn hàng phải ổn định đáp ứng nhu cầu trên thị