(luận văn thạc sĩ) phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Đặc biệt tác giả nhấn mạnh lý thuyết và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, bao gồm: tổ chức học tập, thiết kế giảng dạy, lập kế hoạch chương trình, đánh giá nhân viên, biện pháp để nân

LÊ THỊ MỸ HẠNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ MỸ HẠNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lê Thị Mỹ Hạnh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

6 Kết cấu luận văn 3

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.1.1 Các khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 12

1.1.3 Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực 14

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 15

1.2.1 Nâng cao kiến thức chuyên môn 15

1.2.2 Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp 15

1.2.3 Nâng cao hành vi, thái độ 17

1.3 CÁC TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 20

1.3.1 Tạo lập môi trường học tập cho người lao động 20

1.3.2 Đào tạo nguồn nhân lực chính thức 23

1.3.3 Đánh giá nhân viên 26

1.3.4 Kinh nghiệm công việc 28

1.3.5 Quan hệ tương tác cá nhân 28

1.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 30

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC 31

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31

1.5.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 35

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.3 Quy mô hiện tại của Công ty 38

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty 39

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 44

2.2.1 Các yếu tố sản xuất của Công ty 44

2.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty 51

2.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 53

2.3.1 Thực trạng công tác phát triển năng lực của nguồn nhân lực 53

2.3.2 Thực trạng tạo lập môi trường học tập cho người lao động tại Công ty trong những năm qua 64

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 66

2.4.1 Ưu điểm 66

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 66

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 69

3.1 CÁC CĂN CỨ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP 69

3.1.1 Ðịnh hướng phát triển của Công ty 69

3.1.2 Ðịnh hướng phát triển nguồn nhân lực 70

3.1.3 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 72

3.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2016 75

3.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn 75

3.2.2 Nâng cao kỹ năng làm việc 75

3.2.3 Nâng cao hành vi, thái độ cho người lao động 76

3.3 CÁC TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 79

3.3.1 Tạo lập môi trường học tập 79

3.3.2 Đào tạo chính thức 80

3.3.3 Đánh giá nhân viên 83

3.3.4 Kinh nghiệm công việc 84

3.3.5 Quan hệ tương tác cá nhân 86

3.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 87

KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 45

2.2 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2013 -

2.4 Tình hình sử dụng trang thiết bị sản xuất 50 2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 51 2.6 Kết quả tiêu thụ sản phẩm của DRC từ 2013 - 2015 52 2.7 Chất lượng lao động của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 53

2.8 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn của

người lao động tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng 55

2.9 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kỹ năng nghề nghiệp

của người lao động tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng 58 2.10 Mức thưởng cá nhân và tập thể Công ty năm 2015 60 2.11 Chi phí thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2015 61

2.12 Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng về thái độ làm việc của

người lao động tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng 63 2.13 Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2015 65

3.1 Các kiến thức cần có của người lao động tại Công ty cổ

phần cao su Đà Nẵng giai đoạn 2016 – 2018 72

3.2 Các kỹ năng cần có của người lao động tại Công ty cổ

phần cao su Đà Nẵng giai đoạn 2016 – 2018 73 3.3 Dự báo số lượng, nội dung, hình thức đào tạo tại Công ty

3.4 Phương pháp đào tạo chính thức để phát triển nguồn nhân

3.6 Bảng luân chuyển các vị trí của các phòng ban 85

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng 41

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Ðất nước ta đang trong thời kì phát triển khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, với những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của nước ta hiện nay vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết Việc phát triển nhân lực, một mặt cần phải có tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn cần xây dựng những định hướng cụ thể, để từ đó đánh giá thời cơ, thách thức, những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển thích hợp

Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng là một trong năm doanh nghiệp lớn trực thuộc Tổng Công ty hóa chất Việt Nam Với phương châm luôn lấy khách hàng làm trọng tâm, Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng đã từng bước thu được những thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty đã tạo dựng nên một DRC có uy tín và luôn khẳng định vị trí của mình trên thương trường và xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp cao su thành phẩm Nhờ có một đội ngũ cán bộ năng động, sáng tạo, có chiến lược phát triển đúng đắn, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một tăng, thương hiệu DRC của Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường Tuy nhiên, Công ty cổ phần cao su Đà

Nẵng cũng phải đối mặt với những thách thức vô cùng to lớn, đó là tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường trong và ngoài nước Trong khi

đó, một số cán bộ trình độ chuyên môn, trình độ quản lý còn hạn chế, chất lượng đội ngũ lao động chưa cao Do đó, để thực hiện các mục tiêu của Công

ty thì việc phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong những nhiệm vụ

hàng đầu Chính vì lý do trên mà tôi lựa chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực chỉ ra những thành tựu và tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng từ đó đưa ra đánh giá chung

Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Câu hỏi nghiên cứu

Trong quá trình tìm hiểu công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần cao su Đà Nẵng, tác giả đã đặt ra các câu hỏi nghiên cứu để tiến hành giải quyết:

Công tác phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung nào?

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng?

Để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà nẵng thì cần có những biện pháp nào?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

* Phạm vi nghiên cứu

Đề tài khảo sát, phân tích, đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng từ năm 2013 - 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp,…

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Michael Amstrong (2006), “Amstrong’s handbook of Human

Tác giả chủ yếu trình bày sự phát triển trong lý thuyết và thực tiễn về nguồn nhân lực trong giai đoạn 2004 - 2006 Nổi bật là sự phát triển trong cách tiếp cận học tập và phát triển nguồn nhân lực Tác giả đề cập đến các chiến lược, chính sách và cách thức thực hành quản trị nguồn nhân lực qua bảy nội dung chính: quản trị con người, tiến trình quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố thuộc về tổ chức, nguồn lực con người, quản trị thành tích và phát triển nguồn nhân lực Trong từng nội dung, tác giả lại tập trung trình bày rõ các khái niệm, nêu từng thành tố và công cụ cần thực hiện Tác giả trình bày kỹ cách thức quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, trên cơ sở đó nhấn mạnh vào nội dung quản trị tài năng, phát triển

tổ chức học tập và các chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua học tập

- Richard A Swanson and Elwood F Holton III, Fondations of Human

Resource Development, “Foundations of Human Resource Development”

Tác giả trình bày những nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, cung cấp các nền tảng lý thuyết và triết học quan trọng liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Từ đó, giúp khám phá các mô hình học tập và thực hiện phát triển nguồn nhân lực, phát huy khả năng chuyên môn thông qua tổ chức phát triển và giúp ta đưa ra được những chính sách, kế hoạch để phát triển nguồn nhân lực

- Mrs Tanvir Kayani (2000), “Challenges of human resource

evelopment to pace with Globalization”, National university of modern

languages Islamabad Tác giả trình bày hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Từ đó xác định các biến số liên quan đến phát triển

nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả của việc giáo dục và đào tạo kiến thức đến công tác phát triển nguồn nhân lực để theo kịp xu thế toàn cầu hóa hiện nay

- Raymond A Noe (The Ohio State University), John R Hollenbeck (Michgan State University), Barry Gerhart (University of Wisconsin –

Madison, Patrick M Wright (Cornell University), “Fudamentals of Human

Resource Managament” Tác giả trình bày những nội dung liên quan đến

nguyên tắc cơ bản của quản lý nguồn nhân lực thông qua 16 chương Tác giả nêu rõ cac khái niệm liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Đặc biệt tác giả nhấn mạnh lý thuyết và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, bao gồm: tổ chức học tập, thiết kế giảng dạy, lập kế hoạch chương trình, đánh giá nhân viên, biện pháp để nâng cao kinh nghiệm nghề nghiệp, tư vấn và hướng dẫn kiến thức để nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực trong tổ chức Tác giả đã trình bày cách nhìn tổng quan chặt chẽ và toàn diện về lý thuyết và cách thức thực hành phát triển nguồn nhân lực

- Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn, đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng

TS Đào Hữu Hòa, ThS Nguyễn Thị Loan, TS Nguyễn Thị Bích Thu, TS

Nguyễn Phúc Nguyên (2006), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực” Tác giả

trình bày những nội dung liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tóm gọn trong tám chương Nội dung có tính bao quát cao, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành liên quan đến tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, khái quát và hệ thống hóa quan điểm và lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực Tác giả đề cập những lý luận sâu sắc về quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến như là đòi hỏi khách quan của quá trình hội nhập với nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa

- Đinh Văn Toàn (2006), “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn điện

lực Việt Nam đến năm 2015”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc

dân Hà Nội Tác giả phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh doanh điện thời kỳ 2001-2009 Trên cơ sở phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh điện và dự kiến mô hình tổ chức đến năm 2015, tầm nhìn đến 2025 của EVN, luận án đưa ra ba dự báo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý đến năm 2015 làm cơ

sở định hướng phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt, luận án chỉ ra yêu cầu phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua nâng cao năng lực, trong đó cần tập trung nâng cao kỹ năng, thái độ và tác phong lao động cho mỗi vị trí công tác của nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh điện, đào tạo cập nhật về công nghệ mới cho đội ngũ kỹ thuật vận hành và bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho nhân viên kinh doanh điện năng

- Nguyễn Nhật Minh (2012), “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần tư vấn thiết kế giao thông Bình Định”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh

doanh, Đại học Đà Nẵng Từ những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tác giả trình bày nội dung và giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết kế giao thông Bình Định đến năm 2015 Tuy nhiên luận văn chỉ đề cập đến phát triển nguồn nhân lực phải nâng cao số lượng, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức nói chung, chưa đề cập cụ thể đến phẩm chất và thái độ của người lao động trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

a Nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ,… nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức Trong quá trình tồn tại cũng như sự phát triển của nguồn nhân lực, nó không chỉ chịu

sự tác động của biến động tự nhiên và biến động cơ học mà còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống các quy luật: qui luật cung cầu, quy luật cạnh tranh,… Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Theo Liên

Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước” [12, tr1]

Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người

bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân” [9, tr2]

Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: “Nguồn nhân lực của một quốc

gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhâ lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có

thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ, được huy động vào quá trình lao động” [4, tr5]

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - xã hội do

PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nguồn nhân lực bao gồm

toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [7, tr23] Khái niệm này chỉ nguồn

nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội “Nguồn

nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao

động chính của xã hội

Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của kinh tế chính trị ta có

thể hiểu: “Nguồn nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ

lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng

để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước” [1, tr25]

Nguồn nhân lực được đánh giá dưới hai góc độ là số lượng và chất lượng:

- Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực được tính bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng Nhưng đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp

- Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc

Như vậy tóm lại nguồn nhân lực chính là lực lượng lao động xã hội, là số nhân lực có khả năng và sẵn sàng tham gia các hoạt động của lực lượng sản xuất xã hội và không bị hạn chế tham gia lao động bởi các cơ quan có thẩm quyền [8, tr3]

* Nguồn nhân lực trong một tổ chức

Nguồn nhân lực trong một tổ chức (ngành, lĩnh vực hay doanh nghiệp) là toàn bộ lực lượng lao động đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh được nhìn nhận mang tính tiềm năng bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng về cơ cấu và chất lượng [8, tr3]

Nguồn nhân lực trong một tổ chức là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo, sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất con người

Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức được biểu hiện ở hiệu quả của quá trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện Trong quá trình này, con người thường thực hiện hai chức năng chủ yếu: một mặt, thực hiện những hoạt động theo quy trình có sẵn nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã tích lũy được

hoặc đã học tập được qua đào tạo để sản xuất ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết kế từ trước, mặc khác con người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các sản phẩm mới, công nghệ mới, không dấp theo khuôn mẫu định trước Ở đây, sự hao phí năng lực thể chất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí năng của người lao động phải đạt đến trình độ cao: trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chất hóa nó thành sản phẩm

và công nghệ mới Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức chính là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thì phải nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương tiện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

b Phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực Nadler cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là những thuật ngữ có cùng nội hàm Tác giả này định

nghĩa “Phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học được trong

một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc” Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân

lực theo nghĩa hẹp và cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ

sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp yêu cầu phát triển của đất nước Còn theo Tổ chức Lao dộng Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển

nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống Như vậy, nguồn nhân lực dùng để chỉ sức người gồm cả khả năng và phẩm chất tham gia vào lao động sản xuất Nói đến nguồn nhân lực tức là nói tới những gì cấu thành khả năng, năng lực và sức mạnh sáng tạo của con người Ðiều quan trọng nhất trong nguồn nhân lực không phải là số lượng

mà là chất lượng Nói đến chất lượng nguồn nhân lực là nói đến hàm lượng trí

tuệ trong đó, nói tới “Người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo,

có phẩm chất tốt đẹp” Xu hướng phổ biến trong xã hội là vai trò ngày càng

tăng của nguồn nhân lực Trong nguồn nhân lực có sự kết hợp giữa thể lực, trí lực và nhân cách Ngoài ra, cái làm nên nguồn nhân lực còn là kinh nghiệm sống, là nhu cầu và thói quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm của mình, của cộng đồng vào các hoạt động vật chất như các hoạt động chính trị -

xã hội và hoạt động thực nghiệm của con người Xét theo ý nghĩa đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ sự phong phú, sự sâu sắc của các năng lực trí tuệ, năng lực thực hành, tổ chức và quản lý, tính tháo vát và những phản ứng của con nguời trước mọi hoàn cảnh Những năng lực đó chỉ xuất hiện trên cơ sở của trình độ học vấn, kinh nghiệm, sự mở rộng các quan hệ xã hội, sự tiếp thu tinh tế các ảnh hưởng văn hóa truyền thống từ gia đình tới xã hội, từ cộng đồng quốc gia tới khu vực, quốc tế Nguồn nhân lực được xem xét trên hai phương diện: cá nhân và xã hội Vì vậy khi xem xét cấu trúc nguồn nhân lực, trước hết phải tính đến phương diện cá thể của nó gồm ba yếu tố: thể lực, trí tuệ và đạo đức, ba yếu tố này cấu thành chất lượng cá thể của nguồn nhân lực

và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phát triển xã hội của nguồn nhân lực xét trên quy mô xã hội

Theo tác giả Harbison và Myers (1964): Phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm tăng những kiến thức, kỹ năng và năng lực cho tất cả các thành viên trong một tổ chức [14, tr16]

Theo Richard Swanson: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển

và giải phóng khả năng của nguồn nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, góp phần phát triển bản thân người lao động, cải thiện thành tích và phát triển tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu và chiến lược đề ra Học tập là hoạt động cốt lõi của quá trình phát triển nguồn nhân lực [14, tr16]

Theo MacLagan (1989): Phát triển nguồn nhân lực là quá trình sử dụng tổng hợp các phương pháp đào tạo và phát triển để phát triển kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất cho người lao động nhằm cải thiện cá nhân và nâng cao hiệu quả làm việc của họ trong tổ chức [14, tr17]

Theo sách tác giả Jerry W.Gilley và các đồng sự (1989): Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động

quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức

[14, tr17]

Từ sự phân tích các khái niệm phát triển nguồn nhân lực ở trên, định nghĩa phát triển nguồn nhân lực có thể được hiểu là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao năng lực của người lao động, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản trị với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

1.1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố cấu thành về lực lượng (số lượng), tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội và

sức sáng tạo, cũng như truyền thống lịch sử và nền văn hoá mà con người được thụ hưởng Trong bất cứ nền kinh tế nào, nguồn nhân lực đều giữ vai trò quyết định đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ Thậm chí trong một nền kinh tế kém phát triển, sản xuất còn mang nặng tính tự nhiên,

tự cấp, tự túc, con người tùy trình độ hiểu biết về mọi mặt còn rất hạn chế, song vẫn là nhân tố hàng đầu quyết định sự phát triển của nền kinh tế Những công trình gần đây về tăng trưởng kinh tế đã chứng minh vai trò to lớn của giáo dục, sức khoẻ và các mặt chất lượng khác của con người trong việc tạo ra tăng trưởng kinh tế Vai trò kinh tế của việc học hành tốt hơn và phổ cập hơn, sức khoẻ và tiến bộ công nghệ đều cho thấy tầm quan trọng của năng lực con người như là tác nhân số một tạo ra sự tiến bộ vật chất Phần lớn giá trị của sản phẩm thặng dư là do chất lượng lực lượng lao động quyết định Thêm vào

đó, trong thời đại của cách mạng khoa học và công nghệ, yếu tố thông tin và tri thức trở thành thành phần cốt lõi của cả hệ thống kinh tế hiện đại Nền kinh

tế thế giới đang dần chuyển sang kinh tế tri thức, xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra sâu rộng và nhanh chóng thì vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với phát triển càng rõ nét hơn Các lý thuyết tăng trưởng kinh tế gần đây đã chỉ ra rằng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất ba trụ cột cơ bản là: áp dụng công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Các nguồn lực để hoàn thành

sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước đều quan trọng, nhưng xét đến cùng, nếu thiếu sự hiện diện của trí tuệ và lao động của con người, thì mọi nguồn lực khác đều trở nên vô nghĩa Sự khẳng định này không chỉ nói lên vai trò quyết định của nguồn lực con người trong quan hệ so sánh với các nguồn lực khác, mà còn phản ánh một đặc điểm quan trọng của nó đó là nguồn lực con nguời là nguồn lực duy nhất nhờ vào đó các nguồn lực khác

mới phát huy được tác dụng và có ý nghĩa tích cực đối với quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa [12, tr9-10]

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng

và hiệu quả công việc

- Nâng cao phương diện thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức người lao động

- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của

1.1.3 Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:

Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi

ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể,

vì nó bao gồm những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất [3, tr220]

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Nâng cao kiến thức chuyên môn

Trình độ chuyên môn là mức độ hiểu biết của người lao động về công việc đang đảm nhận tại tổ chức Trình độ chuyên môn bao gồm: các kiến thức tổng hợp, kiến thức chung về ngành nghề và các kiến thức đặc thù riêng cho một công việc cụ thể Trình độ chuyên môn có được thông qua quá trình học tập, nghiên cứu và tiếp cận thực tế [10, tr267-268]

Nâng cao kiến thức chuyên môn cho người lao động là tìm cách trang bị cho người lao động những kiến thức mới liên quan đến chuyên môn nghiệp

vụ của họ [2, tr21] Trong tổ chức, việc nâng cao kiến thức chuyên môn có ý nghĩa rất quan trọng, nó giúp người lao động có đủ năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc được giao Việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh cho từng giai đoạn cụ thể cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới

1.2.2 Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là sự tinh thông, thành thạo của người lao động về các thao tác nghiệp vụ để thực hiện một công việc cụ thể trong giới hạn về thời gian, sức lực và chi phí cụ thể [5, tr266] Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

là tìm cách nâng cao tay nghề, mức độ thuần thục trong công việc cũng như tạo điều kiện để người lao động tích lũy các kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc

Việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Khi kỹ năng nghề nghiệp được nâng cao, người lao động làm việc hiệu quả hơn và để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi người lao động phải có sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực tiễn Trong một tổ chức, hoạt động con người thể hiện ở ba khía cạnh chủ yếu: làm việc với con người, với số liệu và với các vật dụng Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao theo hướng chỉ dẫn, phục vụ, kèm cặp, thuyết phục, giám sát, đàm phán Khi làm việc với số liệu kỹ năng nghề nghiệp được nâng cao theo hướng sao chép, so sánh, biên soạn, tính toán, phân tích và khi làm việc với vật dụng, kỹ năng nghề nghiệp được nâng cao theo hướng bảo quản, trông nom và thao tác

Kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực được nâng cao và tăng dần lên khi có sự quan tâm và giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp của tổ chức

Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình được xây dựng bởi tổ chức và thông qua đó từng cá nhân sẽ nhận diện và thực hiện từng bước nhằm đạt đến những mục tiêu nghề nghiệp của mình

Quản lý nghề nghiệp là quá trình mà thông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể

có đủ trình độ để đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức

Các hoạt động lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp gồm:

- Đối với nhân viên: tự đánh giá khả năng làm việc của mình, đồng thời cung cấp cho nhà quản trị những thông tin chính xác nhất về kỹ năng, kinh nghiệm công tác

- Đối với nhà quản trị: thẩm định độ tin cậy của các thông tin do người lao động cung cấp các thông tin về vị trí công tác còn khuyết người thuộc phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị, sử dụng các thông tin được cung cấp để nhận diện cơ hội phát triển cho người lao động (công việc thiếu người, luân chuyển lao động, chương trình bồi dưỡng đào tạo, )

- Đối với tổ chức: đảm bảo được công tác hoạch định nghề nghiệp, các

mô hình phát triển nghề nghiệp, đảm bảo việc đào tạo và tư vấn nghề nghiệp cho người lao động, đảm bảo hệ thống và quá trình thông tin để phục vụ nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị

Kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực sẽ được nâng cao khi tổ chức làm tốt các vấn đề sau:

- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức

- Khuyến khích người lao động làm việc bằng cách nâng cao động cơ thúc đẩy nhằm tạo điều kiện để nguồn nhân lực phát huy hết năng lực của mình, đặc biệt là một bộ phận nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp tốt

1.2.3 Nâng cao hành vi, thái độ

Hành vi, thái độ của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình

độ phát triển nguồn nhân lực Trình độ nhận thức của mỗi người là khác nhau dẫn đến kết quả cũng khác nhau Vì vậy, cần nâng cao chất lượng một cách toàn diện trên cả ba mặt: nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác cho đội ngũ lao động tạo ra người lao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn hóa, chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ

Hành vi, thái độ thể hiện trình độ nhận thức của người lao động, là cách nhìn nhận của họ về vai trò, trách nhiệm, mức độ tận tâm, nhiệt tình đối với

công việc Hành vi, thái độ của người lao động là tiêu chí đánh giá mức độ phát triển của nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau dẫn đến các kết quả công việc khác nhau Nâng cao hành vi, thái độ của nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về các kiến thức xã hội, nâng cao tính tự chủ, tự giác trong công việc [2, tr25]

Nâng cao hành vi, thái độ giúp người lao động có hành vi, thái độ đúng đắn trong công việc, giúp họ hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể, giúp

tổ chức tận dụng tối đa khả năng của người lao động trong công việc

Tiêu chí phản ánh hành vi, thái độ của người lao động là mức độ hiểu biết về xã hội, kinh tế, đoàn thể, trình độ văn hóa, tính tự giác và khả năng tiếp thu kiến thức một cách cơ bản nhất của người lao động

Để nâng cao hành vi, thái độ cho người người lao động thì tổ chức cần tạo động lực cho người lao động Ðộng lực chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền

bỉ giành lấy mục tiêu Để tạo động lực lao động cần sử dụng những biện pháp sau:

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là

tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

- Đánh giá kết quả làm việc: Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành

và các chuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản

lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

- Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

- Văn hóa trong tổ chức: Là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn

kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui

vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

Như vậy, để nâng cao thái độ cho người lao động, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo, sử dụng các chính sách khuyến khích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc,… của người lao động Bên cạnh đó, bản thân người lao động cũng cần phải không ngừng rèn luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức, hành vi và thái độ của bản thân

1.3 CÁC TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Tạo lập môi trường học tập cho người lao động

Ðể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi truờng học tập để từ đó nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau và có điều kiện để phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất

Môi trường học tập được thể hiện ở văn hóa học tập và học tập có tổ chức:

- Học tập trong tổ chức

Học tập trong tổ chức theo Easterby Smith và Araujo (1999) như là một thủ tục hiệu quả để tiến hành làm sáng tỏ và đáp ứng những thông tin bên trong và bên ngoài của một tổ chức Học tập liên quan đến sự phát triển các kiến thức mới hoặc sự thấu hiểu sâu sắc, mà có tiềm năng ảnh hưởng đến các hành vi của tổ chức Quá trình học tập trong tổ chức diễn ra giữa rất nhiều người bên trong tổ chức và giữa những mối quan hệ bên trong tổ chức

Học tập trong tổ chức theo định nghĩa của Marsick (1994) như là một

quá trình trong đó “Các hệ thống phối hợp tốt, làm thay đổi từ trạng thái này

sang trạng thái khác với những cơ chế xây dựng đối với cá nhân và các nhóm

để sử dụng thông tin, xây dựng và sử dụng các sự kiện được ghi nhớ, cấu trúc

và văn hóa của tổ chức để phát triển năng lực của tổ chức trong dài hạn”

Harrison (2000) nhấn mạnh: “Học tập không đơn thuần là tổng số các

hoạt động học tập và nhóm trong tổ chức và nếu không có các tiến trình kết nối hoạt động học tập của cá nhân và tổ chức, nhân viên không thể có được một sự thích ứng cần thiết với các cá nhân khác trong tổ chức”

Harrison (1997) đã đưa ra 5 nguyên tắc học tập trong tổ chức:

+ Cần có một viễn cảnh rõ ràng của tổ chức để truyền đạt và duy trì trong nhân viên nhằm thúc đẩy nhận thức về tư duy chiến lược ở tất cả mọi cấp độ

+ Cần phải có chiến lược rõ ràng Điều này khuyến khích sự tìm tòi, tư duy và định hướng những hoạt động sáng tạo tri thức của đội ngũ nhân viên + Thường xuyên có sự đối thoại và giao tiếp trong tổ chức vì đây là những điều kiện cần thiết để thúc đẩy việc học tập trong tổ chức

+ Liên tục và thường xuyên thử thách nhân viên tái kiểm tra những điều

mà họ được đánh giá là đúng

+ Cần phát triển học tập hữu ích và môi trường sáng tạo, cải thiện liên tục

- Xây dựng tổ chức học tập

Senge (1990) người đã sáng tạo ra thuật ngữ này đã mô tả “Một tổ chức

học tập và ở đó con người có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo, thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi mà những phương thức tư duy mới có thể được phát triển, nuôi dưỡng, nơi mà những khát khao được vẫy vùng và là nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau”

Garvin (1993) định nghĩa: “Tổ chức học tập là tổ chức trang bị những kỹ

năng sáng tạo, thu nhận và chuyển giao kiến thức, điều chỉnh hành vi để thích nghi được với những kiến thức, những hiểu biết mới Những tổ chức học tập

được tin rằng sẽ đảm bảo được học hỏi từ sự trải nghiệm, phát triển liên tục những chương cải tiến, hiệu quả được cải thiện thông qua các chương trình đào tạo chính thức và những tổ chức học tập sẽ mang lại một môi trường lành mạnh cho việc học tập tự nhiên trong tổ chức”

Miller và Stewart (1999) đã đưa ra những nguyên tắc chính cho tổ chức học tập như sau:

+ Cần có sự tích hợp giữa học tập và chiến lược kinh doanh của tổ chức + Tổ chức học tập một cách có ý thức từ những cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động của tổ chức

+ Các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức không chỉ học tập mà còn phải học cách học tập như thế nào

+ Hệ thống thông tin và kỹ thuật hỗ trợ cho việc học tập sẽ đạt hiệu quả tốt hơn việc kiểm soát quá trình học tập

+ Cần có các tiến trình giúp xác định rõ việc định nghĩa, tạo ra, nắm bắt, chia sẻ và tác động đến kiến thức

+ Các phương tiện học tập và các hệ thống đa dạng được cân bằng và được quản trị một cách toàn diện

- Phát triển văn hóa học tập

Reynolds đã mô tả “Văn hóa học tập là một công cụ tăng trưởng,

khuyến khích nhân viên cam kết với các hành vi linh hoạt trong đó có việc học tập” Reynolds đã đề xuất tiến trình để phát triển văn hóa học tập trong tổ

chức:

+ Phát triển và chia sẻ viễn cảnh về tương lai được mong đợi của tổ chức

+ Trao quyền cho nhân viên - cung cấp sự tự chủ, sự tự do để nhân viên

tự quản lý công việc của họ trong một số giới hạn nhất định (các chính sách

và hành vi được kỳ vọng) nhưng với sự hỗ trợ kịp thời khi cần thiết

+ Áp dụng một cách thức quản trị hỗ trợ phù hợp trong đó trách nhiệm ra quyết định được gắn với nhân viên càng nhiều càng tốt

+ Sử dụng các kỹ thuật huấn luyện để bộc lộ ra tài năng và tiềm năng nhân viên bằng cách khuyến khích họ nhận thức các sự lựa chọn và tìm kiếm các giải pháp của riêng họ cho các vấn đề

+ Hướng dẫn nhân viên thông qua thử thách trong công việc và cung cấp cho họ thời gian, các nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất là sự phản hồi + Gắn kết các hệ thống trong tổ chức với viễn cảnh loại bỏ các hệ thống quan liêu không có tác dụng hỗ trợ công việc

1.3.2 Đào tạo nguồn nhân lực chính thức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp

Theo Quinn, Anderson và Finkelstein (1996), mục tiêu đào tạo là cho nhân viên nắm vững các kiến thức, kỹ năng và hành vi được nhấn mạnh trong chương trình đào tạo và áp dụng chúng vào công việc hàng ngày của nhân viên Đào tạo nguồn nhân lực để đạt được lợi thế cạnh tranh, đào tạo có liên quan đến hơn việc phát triển các kỹ năng cơ bản

McNamara (2008) nêu ra lợi ích chung từ việc đào tạo nhân viên như sau:

- Nâng cao tinh thần làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên về công ty

- Tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty

- Tăng cường năng lực để áp dụng công nghệ và phương pháp mới vào sản xuất

- Tăng sự đổi mới trong chiến lược phát triển sản phẩm tại Công ty [10, tr16-18]

Để đào tạo nguồn nhân lực thì cần thực hiện theo tiến trình sau:

Hình 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Fondamentals of Human Resource Management)

Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp được tiến hành qua 3 hình thức: Đào tạo lớp học, đào tạo trực tuyến và đào tạo kết hợp Bên cạnh những thế mạnh, trong mỗi hình thức đào tạo cũng tồn tại những khuyết điểm của mình

Đào tạo lớp học: Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc với các doanh nghiệp Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài hoặc mời các công ty đào tạo về huấn luyện trực tiếp Ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học

là tính tương tác giữa học viên và giảng viên cao Những kiến thức đưa ra dựa

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Sự sẵn sàng cho việc đào tạo

Kế hoạch chương trình đào tạo:

- Mục tiêu đào tạo

- Người hướng dẫn

- Phương pháp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

PHẢN HỒI

trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng Đồng thời đây cũng là phương pháp quen thuộc với cách học truyền thống của người học nên dễ dàng được học viên đón nhận Nhược điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ chức Để tiến hành một lớp học như vậy, các doanh nghiệp phải bố trí thời gian sao cho không ảnh hưởng đến hoạt động chung của tổ chức Chương trình đào tạo có hiệu quả hay không phụ thuộc vào trình độ giảng dạy cũng như kinh nghiệm thực tế của giảng viên

Đào tạo trực tuyến hay còn gọi là E - Learning: Mô hình đào tạo này còn tương đối mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và thực sự phát triển tại Việt Nam trong vòng vài năm nay Chỉ cần một máy tính kết nối Internet, một tài khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm chủ quá trình học tập của mình

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E - Learning là hình thức học tập hiệu quả nhất của thời đại công nghệ thông tin Với E - Learning học viên có thể tiết kiệm 50 - 70% chi phí đào tạo (IOMA), giảm 40 - 60% thời gian học (Brandon Hall), tăng hiệu quả làm việc lên 25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher - Multimedia Review) Qua hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể điều khiển quá trình học tập của mình mọi lúc, mọi nơi với những khóa học được thiết kế bởi các nhà cung cấp nội dung đào tạo hàng đầu thế giới Tuy nhiên, đào tạo trực tuyến không thể thay thế được hoàn toàn hình thức đào tạo lớp học Nhược điểm của mô hình đào tạo này là tính tương tác yếu giữa học viên và học viên Các khóa học được thiết kế với những tình huống cố định nên gây khó khăn cho học viên trong quá trình ứng dụng Đây

là phương pháp yêu cầu sự chủ động cao trong học tập của học viên nên khi

áp dụng vào các doanh nghiệp Việt cần có những hoạt động PR nội bộ rầm rộ

Đào tạo kết hợp: Nhằm kết hợp các điểm mạnh của hai phương pháp đào tạo trên cũng như khắc phục những hạn chế vốn có của mỗi hình thức, hiện nay có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng mô hình đào tạo kết hợp Với phương pháp đào tạo kết hợp, doanh nghiệp vẫn có thể đảm bảo được các hoạt động bình thường, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên Bên cạnh các giờ tự học qua máy tính, học viên sẽ được tham gia các buổi học tập trung mang tính chất thực hành kỹ năng, tổng kết

và chia sẻ kinh nghiệm làm việc bởi các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực

1.3.3 Đánh giá nhân viên

Cung cấp cho nhân viên thông tin về việc đánh giá, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về cách cư xử, cách thức giao tiếp và các kỹ năng trong công việc Thông tin được sử dụng để đánh giá nhân viên được khai thác từ người lao động, đồng nghiệp, người quản lý và khách hàng Cách tốt nhất được sử dụng thường xuyên để xác định nhân viên có khả năng quản lý hay không là xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Tổ chức cũng sử dụng đánh giá để xác định các nhà quản lý có khả năng làm ở chức vụ cấp độ cao hơn hay không Tổ chức phân công công việc cho các nhóm bằng cách xác định điểm mạnh, điểm yếu để phân chia số lượng thành viên Việc phân chia nhóm và cách thức hoạt động của nhóm sẽ tác động đến năng suất chung Đánh giá nhằm hỗ trợ cho sự phát triển, thông tin phải được chia sẻ với các nhân viên được đánh giá Cùng với thông tin đánh giá, các nhân viên cần

đề xuất những biện pháp để sửa chữa những kỹ năng còn yếu, đưa ra những phương pháp để đào tạo và phát triển những kỹ năng qua kinh nghiệm làm việc Dựa vào thông tin đánh giá và cơ hội cho sự phát triển, nhân viên có thể triển khai những kế hoạch hành động để phát triển bản thân họ

Để đánh giá nhân viên thì có một số phương pháp sau:

Thứ nhất, chỉ số đánh giá MBTI: Đây là chỉ số dùng để kiểm tra tâm lý nhân viên phổ biến nhất Đánh giá này nhằm xác định tâm lý của một cá nhân hướng nội hay hướng ngoại từ đó bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp Những cá nhân hướng ngoại thường được đánh giá dựa vào các mối quan hệ của cá nhân đó, những cá nhân hướng nội thì thường đánh giá dựa vào tâm lý, cảm xúc của họ

Thứ hai, trung tâm đánh giá: Trong trung tâm đánh giá, người thực hiện đánh giá sẽ tiến hành đánh giá nhân viên dựa trên một số bài tập, thông thường có sáu đến mười hai nhân viên sẽ tham dự Nội dung chính để đánh giá là đánh giá về đặc điểm tính cách, kỹ năng hành chính, kỹ năng của từng

cá nhân cần có để quản lý công việc Tổ chức sử dụng chúng để xác định xem nhân viên có những kỹ năng nào cần thiết để làm việc theo nhóm

Thứ ba, điểm chuẩn để đánh giá: Đây là một phương pháp để đo lường

kỹ năng quản lý thông qua sự xếp hạng các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý

Để xếp hạng đánh giá thì cần đo lường nhân viên thông qua các kỹ năng và mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp, khả năng tiếp thu và thích nghi với sự thay đổi của môi trường làm việc

Thứ tư, đánh giá hiệu quả và 360 độ phản hồi: 360 độ phản hồi là một hệ thống hoặc quá trình trong đó đánh giá người lao động thông qua thông tin phản hồi từ những người làm việc xung quanh họ Một tập hợp của khoảng sáu đến mười hai người điền vào mẫu phản hồi trực tuyến ẩn danh với những câu hỏi bao gồm một loạt các năng lực làm việc Các hình thức phản hồi bao gồm những câu hỏi được đo trên một thang đánh giá và cũng yêu cầu người xếp hạng đóng góp ý kiến bằng văn bản Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong các tổ chức sử dụng 360 cuộc điều tra thông tin phản hồi để có được một sự hiểu biết tốt hơn về những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên Hệ thống 360 phản hồi tự động lập bảng kết quả và trình bày chúng trong một

định dạng giúp người nhận thông tin phản hồi tạo ra một kế hoạch phát triển [13, tr261-266]

1.3.4 Kinh nghiệm công việc

Để thành công thì từng người lao động phải có kỹ năng riêng của họ, họ cần phải học hỏi những kỹ năng mới, áp dụng những kỹ năng và những hiểu biết theo những cách khác nhau và tạo ra kinh nghiệm riêng cho mình Tổ chức có thể mở rộng công việc hiện tại hoặc thuyên chuyển công việc cho người lao động, làm ở những công việc khác nhau để tích lũy kinh nghiệm cho người lao động

Thứ nhất, mở rộng công việc: Mở rộng công việc sẽ tạo thêm cho người lao động những thách thức cũng như trách nhiệm trong công việc nhiều hơn

Mở rộng công việc không những tạo cho công việc của người lao động trở nên thú vị hơn mà còn tạo ra những cơ hội cho họ phát triển những kỹ năng mới

Thứ hai, thuyên chuyển công việc: Là phương pháp mà người lao động được thuyên chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai [13, tr267-268]

1.3.5 Quan hệ tương tác cá nhân

Người lao động cũng phát triển kỹ năng và nâng cao kiến thức về tổ chức, về khách hàng qua việc học hỏi kinh nghiệm của các thành viên trong tổ chức Hai cách tiếp cận để người lao động tạo lập mối quan hệ đó là tư vấn và hướng dẫn

Thứ nhất, về tư vấn: Tư vấn tập trung vào mối quan hệ giữa nhân viên có tiềm năng (những người được bảo trợ) và một người có chuyên môn (cố

vấn) Những người được bảo trợ tìm kiếm sự hỗ trợ và đào tạo của các cố vấn

để tìm hiểu và phát triển các kỹ năng cụ thể Các cố vấn, truyền đạt kiến thức

và cái nhìn sâu sắc và hướng giải quyết, phục vụ như là một chuyên gia

Tư vấn cung cấp nhiều lợi ích cho người được bảo trợ:

- Giúp phát triển các mối quan hệ nghề nghiệp mới trong tổ chức

- Đây là nơi an toàn để chia sẻ ý tưởng và suy nghĩ

- Đặt ra những thách thức của người được bảo trợ để đi xa hơn, chấp nhận rủi ro và đặt mục tiêu mới

- Cung cấp một môi trường học tập phong phú hơn

- Cải thiện sự tự nhận thức của người được bảo trợ

- Chứng minh rằng tổ chức này cam kết tăng trưởng và phát triển chuyên môn cho người được bảo trợ

Các cố vấn cũng nhận được nhiều lợi ích từ mối quan hệ tư vấn:

- Cho phép các cố vấn để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm

- Giúp các cố vấn học hỏi từ những ý tưởng mới và những quan điểm khác nhau

- Cung cấp cho sự hài lòng của người cố vấn đã giúp nhân viên thành công hơn

- Tăng cường kỹ năng lãnh đạo, giảng dạy, huấn luyện, và thông tin liên lạc của người cố vấn

Thứ hai, về hướng dẫn: Hướng dẫn viên nắm vững các kỹ năng, biết cách sắp xếp lại các tình huống đưa ra phản hồi Người hướng dẫn có thể là một đồng nghiệp, hoặc là người bên ngoài tổ chức

Người hướng dẫn có thể giúp người tham gia:

- Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu tốt hơn

- Thiết lập mục tiêu phát triển và đưa ra định hướng để đạt được chúng

- Cải thiện sự tự tin của họ khi họ vượt qua những thách thức và trở ngại

- Phát triển kỹ năng phân tích, kỹ năng giải quyết vấn đề và nhiều hơn nữa

- Giúp họ trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn [13, tr272-274]

1.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đáp ứng mục tiêu Đánh giá là để xác định xem các chương trình có đáp ứng được các mục tiêu đưa ra hay không (nghĩa là hiệu quả làm việc của người lao động có thay đổi theo hướng mong muốn không) và những thay đổi về hiệu quả đó của người lao động có thể kết luận chương trình phát triển nguồn nhân lực mang lại hiệu quả không

Thông thường người ta sử dụng phương pháp Kirkpatrick để đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực Sau đây là mô hình đánh giá Kirkpatrick:

Hình 1.2: Mô hình đánh giá Kirkpatrick

(Nguồn: Kirkpatrick, D (1994), Evaluting Training Programs: The Four levels,

San Francisco: Berrett – Koeher)

Hiệu quả luôn là mục tiêu hàng đầu của công tác đánh giá các chương trình đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu quả được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay

là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick

Cấp độ 1: Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng

Cấp độ 4: Kết quả Cấp độ 3: Ứng dụng Cấp độ 2: Kết quả học tập

Cấp độ 1: Phản ứng

MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ KIRKPATRICK

phiếu thăm dò thường được phát, người lao động sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của chương trình

Cấp độ 2: Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của người lao động Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ chương trình phát triển

Cấp độ 3: Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng người lao động đạt được từ chương trình phát triển vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba

Cấp độ 4: Kết quả: Là đánh giá hiệu quả chương trình phát triển thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của chương trình phát triển đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực Cụ thể như sau:

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh