(luận văn thạc sĩ) quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOLL miền trung

Một trong những lĩnh vực quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp đó chính là quản trị lực lượng bán hàng, nhất là đối với các doanh nghiệp Thương mại.. Hiện, Việt Nam có 29 đầu mối

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM NGỌC THẠCH

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL

MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM NGỌC THẠCH

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

PHẠM NGỌC THẠCH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN H NG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 TỔNG QUAN VỀLỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 8

1.1.1 Khái niệm, phân loại lực lượng bán hàng 8

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị lực lượng bán 10

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 12

1.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng 12

1.2.2 Tuyển chọn và đào tạo lực lượng bán 18

1.2.3.Kích thích lực lượng bán hàng 23

1.2.4.Đánh giá các nhân viên bán hàng 24

1.3 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH XĂNG DẦUẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN 27

1.3.1 Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, chịu sự quản lý của Nhà nước 27 1.3.2 Xăng dầu là mặt hàng độc hại, nguy hiểm 28

1.3.3 Phạm vi hoạt động kinh doanh trải rộng 29

1.3.4 Kinh doanh xăng dầu là ngành dịch vụ đặc thù 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN

TRUNG 35

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 35

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 35

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty 36

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 37

2.1.4 Đặc điểm về mạng lưới kinh doanh của công ty 39

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2016 40

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 41

2.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng 41

2.2.2 Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 49

2.2.3 Kích thích lực lượng bán hàng 68

2.2.4 Đánh giá lực lượng bán hàng 75

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 81

2.3.1 Những mặt thành công 81

2.3.2 Các mặt tồn tại, hạn chế 81

2.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HO N THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN H NG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU

KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 83

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 83

3.1.1 Các dự báo về thay đổi trong môi trường kinh doanh xăng dầu 83 3.1.2 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung 86

3.1.3 Mục tiêu phát triển của lực lượng bán hàng 88

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CÔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG 88

3.2.1 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng 89

3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và huấn luyện lực lượng bán hàng 90

3.2.3 Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng 96

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả lực lượng bán hàng 96

3.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho lực lượng bán hàng 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104 PHỤ LỤC

DANH MỤC T I LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ T I LUẬN VĂN (Bản s o)

2.2 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của

PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016

2.6 Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty

PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 – 2016

65

2.7 Doanh thu, lợi nhuận và chi phí đào tạo của công ty

PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014 – 2016

66

2.8 Đánh giá vê công tác đào tạo lực lượng bán hàng 68 2.9 Đánh giá về các biện pháp kích thích lực lượng bán 76 2.10 Đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán 77 2.11 Tình hình thực hiện của lực lượng bán hàng bán hàng

các chi nhánh 2014 – 2016

78

2.12 Đánh giá xử lý kết quả của lực lượng bán 81 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2020 88 3.2 Nội dung phương pháp đào tạo lực lượng bán hàng

cho

95

2.2 Cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty

PVOIL Miền Trung

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới ngày nay, việc kinh doanh của các công ty phải đối mặt với cạnh tranh không ngừng tăng cao Chính cạnh tranh đã thúc đẩy nền kinh tế phát triển, người tiêu dùng

có nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm và dịch vụ tốt hơn Tuy nhiên, việc cạnh tranh gia tăng cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế khó khăn hơn, ngoài việc phải gia tăng chi phí để cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm giá bán thì việc phải không ngừng đầu tư cho công tác thị trường, trong đó có các hoạt động xúc tiến bán hàng và bán hàng lại trở nên vô cùng cấp thiết

Trong bối cảnh đó, các Công ty Việt Nam cũng đã chú trọng đến việc nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và phát triển thương hiệu của mình một cách mạnh mẽ, tạo nhiều cơ hội phục vụ khách hàng tốt hơn, cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Một trong những lĩnh vực quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp đó chính là quản trị lực lượng bán hàng, nhất là đối với các doanh nghiệp Thương mại Những người bán hàng vừa là người trực tiếp làm ra doanh thu vừa là những người truyền tải hình ảnh và quảng bá thương hiệucho doanh nghiệp Do đó, công tác quản trị lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng vai trò quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao, trong khi cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến

Hiện nay, với sự ra đời rất nhiều doanh nghiệp đầu mối, thương nhân

phân phối và kinh doanh xăng dầu, các công ty trong ngành này đang có sự cạnh tranh gay gắt với nhau về thị phần và doanh số bán hàng

Thị trường tiêu thụ xăng dầu trong nước có giới hạn, trong khi ngày càng nhiều doanh nghiệp được kinh doanh xăng dầu, trong đó có tư nhân Điều này khiến cạnh tranh trong thị trường này diễn ra quyết liệt, nhất là trong bối cảnh doanh nghiệp (DN) nhà nước chuẩn bị cổ phần hóa Hiện, Việt Nam có 29 đầu mối được phép nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, như Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Tổng công ty Xăng dầu Quân đội, Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)…

Do đó, để đảm bảo giữ ổn định thị phần và từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh nên việc hoàn thiện công tác quản trị người bán là cần thiết và

là mục tiêu của PVOIL Miền Trung trong thời gian tới Chính vì vậy, tác giả

đã chọn đề tài “Quản trị lự lượng bán tạ Công ty Cổ p ần Xăng ầu Dầu í PVOIL M ền Trung” để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình nhằm

tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ

sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng, giúp hoạt động bán hàng của Công ty ngày càng hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Từ đó sẽ giúp mở rộng thị phần của Công ty và giữ được mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

phẩm Xăng dầu tại PVOIL Miền Trung

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung trong tương lai

3 Đố tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề về lý luận và thực tiễn của công tác quản trị lực lượng bán hàng vận dụng vào PVOIL Miền Trung

b Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung trên thị

trường khu vực Miền Trung và các tỉnh Bắc Tây Nguyên

- Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2014

- 2016, các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ

tháng 3 - 4/2017; tầm xa của các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn 2030

4 P ương p áp ng ên ứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo và tài liệu, tạp chí

chuyên ngành, các báo cáo về bán hàng và nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thương mại từ đó rút ra các hướng đề xuất

- Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm

bằng việc so sánh về số tương đối và số tuyệt đối từ đó đưa ra kết luận về công tác quản trị nhân viên bán hàng

- Phương pháp so sánh: Đối chiếu lý luận và thực tế, đề ra những giải

nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung trong tương lai

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoà nước

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng như sau:

- Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê

Sách trình bày các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội

- James M Comer (2005), “Quản Trị Bán Hàng”, NXB Tổng hợp

Giáo trình đã trình bày về mối quan hệ tương hỗ giữa giám đốc và các nhân viên bán hàng Những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực tạo nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp phụ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công các giám đốc

và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm Mối quan hệ giám đốc bán hàng và nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia s trách nhiệm trong thành công và thấp bại 9]

- Trương Đình Chiến (2010),“Quản trị marketing”, Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội, cung cấp những kiến thức cơ bản về hoạt động quản trị

marketing trong doanh nghiệp từ quản trị bán hàng marketing đến quản trị chiến lược marketing và quản trị các nhóm biện pháp marketing cụ thể như quản trị thương hiệu, giá bán, kênh phân phối và quản trị truyền thông tích hợp 3]

- Robert J Calvin (2011), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”,NXB Đà

Nẵng, giới thiệu những kiến thức và kỹ năng quản lý bán hàng cơ bản nhưng rất quan trọng như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên, cách tính tiền công, tổ chức phân công lao động Đây là cẩm nang hướng dẫn trong việc tuyển dụng, xây dựng, đào tạo các kỹ năng cơ bản nhất cho một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp 19]

- Lê Tấn Bửu (2015), “Giáo trình Quản trị bán hàng”,NXB Lao Động,

trình bày cơ sở lý luận hệ thống về tầm quan trọng và cách thức của bán hàng

và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong nước và quốc tế 2]

- Lưu Đan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2016), “Quản trị bán hàng hiện

đại”, NXB Tài Chính,nội dung của quyển sách gồm 7 chương, bắt đầu từ

những vấn đề chung nhất của nghệ thuật và quản trị bán hàng cho đến cách thức thực hành ứng dụng từ các công ty Việt Nam trong thực tế Phần nội dung trình bày về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của nghệ thuật bán hàng

và quản trị bán hàng của các công ty đang hoạt động trên thị trường Việt Nam

để có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề căn bản và quan trọng nhất của bán hàng [20]

Ngoài ra, trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng, cụ thể:

- Nguyễn Hinh (2007), “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động

bán hàng qua nhân viên tại chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển TP Hồ Chí Minh” Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh Luận

văn đã đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về nghiệp vụ bán hàng qua nhân viên cũng như đưa ra các khái niệm liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng Trên cơ sở thực trạng, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên, bao gồm các nhóm giải pháp: Đổi mới công tác quản trị lực lượng bán hàng; xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng [11]

- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh

doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” Luận văn

cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Luận văn đã khái quát được các khái niệm về lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty từ đó

đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng [7]

- Mai Văn Dũng (2008),“Hoàn thiện Quản trị lực lượng bán hàng ở

Công ty Sơn Jotun Việt Nam” Luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh,

Đại học kinh tế Quốc Dân Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Sơn Jotun Việt Nam đồng thời đã đánh giá được công tác quản trị lực lượng bán hàng ở công

ty và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở công ty 6]

- Hồ Thị Ánh Ngọc (2009), “Một số giải pháp nâng cao công tác

quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh” Luận văn tốt nghiệp ngành Quản Trị Kinh Doanh,

Đại học Duy Tân 16]

- Nguyễn Thị Thu (2010) “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng

của Công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông”.Luận văn cao học ngành Quản

trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng 21]

- Phạm Văn Đạo (2012), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở

Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi” Luận văn cao học ngành

Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Đà Nẵng 8]

- Đặng Thế Hùng (2014), “Hoàn thiện quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của công ty xăng dầu khu vực I trên địa bàn Hà Nội”, Luận văn cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, Học Viện công nghệ Bưu chính Viễn Thông [12]

Tóm lại, qua nghiên cứu các tài liệu đã công bố liên quan đến chính sách marketing trong kinh doanh, tác giả nhận thấy các tài liệu đã làm rõ về khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của chính sách marketing, quy trình xây dựng và triển khai chính sách marketing, nội hàm của chính sách marketing, những đặc điểm đặc thù của chính sách marketing áp dụng trong lĩnh vực dịch

vụ Ngoài ra, các nghiên cứu cũng đã làm rõ cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu chính sách marketing trong một doanh nghiệp cụ thể, đề ra nhiều giải pháp bổ ích để hoàn thiện chính sách marketing tại các doanh nghiệp được nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có công bố nào về việc nghiên cứu đã tiến hành tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung, trong khi đây lại là vấn đề mà lãnh đạo công ty rất quan tâm Vì vậy, trên cơ sở kế thừa các kết quả đã nghiên cứu trước đây, tác giả vận dụng vào nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing cho PVOIL Miền Trung trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1.1 Khái niệm, phân loại lự lượng bán hàng

a.Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của Công ty Lực lượng bán hàng không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty Lực lượng bán hàng còn được hiểu là toàn bộ cấu trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lý cao cấp đến các nhân viên bán hàng 2]

b.Phân loại lực lượng bán

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng gồm các bộ phận như sau:

- Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty gồm

tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: (1) Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ), và (2) Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty 2]

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung

ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được

trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán l , đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Công ty có thể sử dụng kết hợp nhiều

loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều

loại thị trường khác nhau 9]

c Các chức năng của bán hàng

Theo McMurry, công việc bán hàng bao gồm các chức năng sau đây:

(1)Người giao hàng, (2)Người tiếp nhận đơn đặt hàng, (3)Người giới thiệu hàng, (4)Kỷ thuật viên (người hướng dẫn), (5)Người tạo nhu cầu.Trong các

những chức năng trên, những chức năng đầu đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhận đơn đặt hàng mới, những chức năng sau đòi hỏi phải tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng [9]

d Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Như vậy, quản lý bán hàng

là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng

có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý

theo khu vực hay giám sát mại vụ và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại vụ Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Như vậy, Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng 2]

1.1.2 Vai trò của công tác quản trị lự lượng bán

Công tác quản trị lực lượng bán có các vai trò như: Tạo dựng liên kết chặt chẽ về mặt quản trị đối với thị trường cũng như tạo nguồn lãnh đạo tài năng đồng thời với việc quản trị lực lượng bán sẽ tăng cường quản lý đối với đội ngũ bán hàng, tăng cường công tác quản trị hành chính và hỗ trợ các hoạt động tiếp thị 9]

Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc

giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những

gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người

ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao

khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật

Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh

đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản lý sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản lý

Quản lý đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải

thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm

vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm

Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực

Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ

sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng

tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích

và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.2.1 Tổ chức lự lượng bán hàng

a Xác định phương thức bán hàng

Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của khách hàng Họ phải xác định phương thức bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân

viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của người sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng) Hình 1.1, thể hiện

03 phương thứcbán hàng khác nhau

Trự t ếp G án t ếp Hỗn ợp

Hình 1.1 Những phương thức bán hàng

b Xác định cấu trúc lực lượng bán hàng

* Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý

Sự tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là phương pháp thường xuyên được sử dụng nhất cho các hình thức bán hàng cố định và di động, mỗi người bán phụ trách một khu vực bán hàng và tuỳ theo qui mô của tổ bán hàng mà tồn tại một hay nhiều thứ bậc quan hệ (người bán hàng thường xuyên được gọi là trưởng khu vực, trưởng bán hàng vùng ) Các doanh nghiệp sử dụng cấu trúc này thường đưa ra thị trường hàng loạt các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau và mở rộng qui mô bán hàng Doanh nghiệp sẽ phân nhỏ trách nhiệm quản lý bán hàng cho các quản trị vùng Các quản trị viên này sẽ phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động trong vùng của mình và đôi khi cũng

Công ty

Đại lý Lực lượng

bán hàng của Công

ty

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của Công

ty

Lực lượng bán hàng của Công

phải chịu trách nhiệm đối với các hoạt động tiếp thị khác trong vùng của

- Giúp cho việc đưa các sản phẩm vào thị trường có khả năng bao phủ thị trường tốt hơn và tăng cường sự kiểm soát lực lượng bán hàng

* Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm

Là hình thức tổ chức lực lượng bán hàng chú trọng đến chuyên môn hóa việc bán hàng theo từng sản phẩm Hình thức này phổ biến nhất trong các doanh nghiệp đưa nhiều sản phẩm có mức độ phức tạp khác nhau ra thị trường hay trong những công ty sản xuất có những sản phẩm không có liên quan gì với nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi phải có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau và có những thị trường khách hàng cần có những kỹ năng rất đặc biệt

Ưu đ ểm

- Kỹ năng bán hàng được phát triển, kiến thức về sản phẩm và khách hàng được nhân viên am hiểu tốt hơn

- Giúp từng thị trường và từng sản phẩm được quan tâm đúng mức

* Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng

Trong trường hợp các doanh nghiệp đưa các sản phẩm tương tự nhau của mình tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xây dựng cơ cấu tổ chức theo khách hàng, một hình thức đặc biệt hữu ích trong trường hợp đòi hỏi các phương pháp và xử lý bán hàng khác nhau

Trong kiểu tổ chức này, một số người bán nhất định phục vụ hoặc thực hiện bán chuyên trách một số khách hàng xác định và nó cần thiết một kỹ năng đặc biệt, như là các tổ chức hành chính, các tập thể địa phương, các trung tâm mua hàng Nói chung là những khách hàng được phân chia theo những tiêu thức nhất định Mô hình này được áp dụng trong trường hợp các khách hàng của doanh nghiệp có sự khác biệt về qui mô như khách hàng sỉ,

lẽ, tổ chức gia đình Mức độ sử dụng nhiều hay ít, hàng loạt hay đơn chiết Phương thức mua hàng có thể dùng tiền mặt, chuyển khoản, gối đầu hay trả chậm

Ưu điểm

- Cho phép các doanh nghiệp hiểu tốt hơn về nhu cầu của khách hàng, mỗi nhân viên bán hàng có thể nắm bắt được nhu cầu cầu khách hàng đặc biệt

- Mỗi đại diện bán hàng sẽ là một chuyên gia quan hệ, có sự hiểu biết sâu

sắc về khách hàng và tham mưu cho doanh nghiệp có chính sách bán hàng thích hợp

- Giảm chi phí về lương cho lực lượng bán hàng

Nhược điểm

- Chi phí đi lại nhiều hơn so với cấu trúc địa lý

- Khi kinh doanh có nhiều loại hàng khác nhau phân tán khắp nước, thì

sẽ phải gia tăng sự đi lại cho từng nhân viên bán hàng của doanh nghiệp dẫn tới hao tổn thời gian

- Tạo sự chồng chéo khu vực, các nhân viên bán hàng khác nhau mời gọi các khách hàng khác nhau trên cùng khu vực, sự trùng lắp các nổ lực này gây tốn kém chi phí bán hàng và chi phí quản lý

* Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp

Chỉ một số doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng theo một cách

Đa số các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng khác nhau trên địa bàn rộng lớn thường sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc trong các cấu trúc trên để hình thành cấu trúc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Ví dụ, một doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc theo khu vực địa lý kết hợp với phân chia theo đặc trưng khách hàng hay có thể kết hợp giữa địa lý và sản phẩm Về cơ bản cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nhằm nỗ lực tận dụng những lợi điểm về quản lý của các loại cấu trúc được kết hợp nhằm tạo nên một cấu trúc tối ưu

 Kết luận: Hình thức tổ chức của lực lượng bán hàng phụ thuộc phần

lớn vào chiến lược bán hàng thích ứng Do thị trường rất đa dạng nên cần sử dụng các tổ chức khác nhau ở những khu vực địa lý khác nhau hay với những mặt hàng khác nhau Nếu doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm cho khách hàng đồng nhất, doanh nghiệp thường chọn cấu trúc theo vùng địa lý hoặc theo khách hàng Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm thì hình thức tổ

chức theo sản phẩm hoặc khách hàng sẽ được thực hiện thuận lợi hơn

c Xác định qui mô lực lượng bán hàng

Một khi công ty đã xác định được cấu trúc lực lượng bán, công ty phải cân nhắc đến việc xây dựng qui mô lực lượng bán hàng Do nhân viên bán hàng làm thành một trong những tài sản sinh lợi nhất và cũng tốn kém nhất của công ty nên việc tăng số lượng nhân viên bán hàng sẽ làm tăng cả doanh

số lẫn mức độ tốn kém

Nhiều công ty áp dụng cách tiếp cận theo khối lượng công việc để xác lập qui mô lực lượng bán Trước tiên công ty nhóm khách hàng của mình lại thành những loại khác nhau theo qui mô, hiện trạng của khách hàng hay các yếu tố nào khác có liên quan đến khối lượng công việc và thời gian để duy trì quan hệ Sau đó, công ty mới quyết định về số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để thực hiện số lần chào mời cần thiết đối với từng loại khách

d Xây dựng chế độ thù lao của lực lượng bán hàng

Để thu hút và giữ được nhân viên bán hàng giỏi, công ty phải có một kế hoạch trả thù lao tương xứng với hiệu quả công việc mà họ mang lại, phù hợp với thù lao của ngành cũng như của các công ty khác trong ngành

Thù lao được hình thành từ nhiều yếu tố: số lượng cố định, số lượng khả biến, chi phí và các lợi ích phụ thêm Số lượng cố định thường là tiền lương, mang lại cho nhân viên bán hàng mức thu nhập ổn định Số lượng khả biến, tức những khoản hoa hồng hay tiền thưởng dựa trên năng suất bán hàng, nhằm thưởng cho thành quả bán được nhiều hơn Trợ cấp chi phí bù đắp cho nhân viên bán hàng khoản chi tiêu liên quan đến những công việc bán cần thiết Các lợi ích phụ thêm, như nghỉ mát, trợ cấp bệnh tật hay tai nạn, tiền nghỉ hưu và bảo hiểm…nhằm mang lại sự an tâm và hài lòng trong công việc cho nhân viên bán hàng

Ban lãnh đạo phải quyết định xem tập hợp nào trong những yếu tố thù

lao như vậy có ý nghĩa nhất đối với mỗi loại công việc bán hàng Sự kết hợp giữa thù lao cố định và thù lao khả biến dẫn đến bốn kiểu thù lao cơ bản là: trả lương hẳn, hoa hồng hẳn, lương cộng thêm tiền thưởng và lương cộng với hoa hồng

Kế hoạch thù lao được dùng để động viên và điều khiển các hoạt động của lực lượng bán hàng Nếu ban lãnh đạo muốn nhân viên bán hàng chú trọng đến việc triển khai khách hàng mới, họ có thể gắn tiền thưởng với việc tìm kiếm được khách hàng mới Nếu tổng thể chiến lược là nhằm phát triển nhanh chóng và giành được thị phần, kế hoạch thù lao sẽ là tưởng thưởng thành tích bán hàng cao và khuyến khích nhân viên bán hàng kiếm được khách hàng mới Trái lại, nếu mục tiêu tiếp thị là tối đa hoá lợi nhuận từ số khách hàng hiện có, kế hoạch thù lao có thể bao gồm thành phần tiền lương

cơ bản chiếm nhiều hơn, cộng với những khoản khích lệ dựa trên doanh số bán cho khách hiện tại hay sự hài lòng của họ Những kế hoạch tưởng thưởng như vậy sẽ hướng lực lượng bán hàng đi vào những hoạt động nhất quán với mục tiêu tiếp thị chung

1.2.2 Tuyển chọn và đào tạo lự lượng bán

a Tuyển chọn lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỹ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng Vấn đề quan trọng nhất giúp cho công tác bán hàng thành công chính là việc tuyển dụng và chọn lọc được những nhân viên bán hàng giỏi Sự cách biệt về thành tích giữa một nhân viên bán hàng trung bình với một nhân viên bán hàng giỏi có thể rất lớn

Do đó, việc chọn lọc kỹ lưỡng nhân viên bán hàng có thể làm tăng tổng năng suất của lực lượng bán hàng lên rất nhiều

Ngoài năng suất, việc lựa chọn kém còn dẫn đến tình trạng thay đổi nhân

sự rất tốn kém Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí của việc tuyển dụng và đào tạo người mới cộng với phí tổn để mất doanh số có thể rất cao Hơn nữa, một lực lượng bán hàng có quá nhiều người mới thì thường kém hiệu quả

Làm sao một công ty có thể biết được nhân viên bán hàng của ngành mình nên có những đặc điểm bản thân nào? Chính công việc của công ty sẽ nói lên điều đó Công ty cũng nên tìm hiểu đặc điểm của những nhân viên bán hàng thành công nhất của mình để có được những đặc điểm bản thân cần thiết

mà một nhân viên bán hàng trong ngành mình phải có

- Thủ tục tuyển chọn

Việc tìm người có thể được thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng của mình, qua trung tâm dịch vụ việc làm, quảng cáo,… Thể thức tuyển dụng ở các công ty có thể rất khác nhau, từ phỏng vấn bán chính thức từng người một, phỏng vấn dài dòng cho đến trắc nghiệm Nhiều công ty chú trọng đến trắc nghiệm nhằm đo lường năng khiếu bán hàng, kỹ năng tổ chức và phân tích, đặc điểm bản thân và những đặc trưng khác của ứng cử viên dự tuyển

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển

mộ Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học Để thu hút nhiều người tham gia tuyển chọn, cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập

- Cách đánh giá ứng viên

Thủ tục tuyển chọn nếu thành công sẽ thu hút nhiều người có chất lượng muốn được vào làm việc Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng

b.Huấn luyện lực lượng bán hàng

Nhiều công ty xem chương trình huấn luyện đồng nghĩa với việc phải chi phí nhiều hơn vào công tác giảng dạy, học tập và tiền lương cho một người chưa sinh lợi Họ không muốn mất đi cơ hội bán hàng và thường cử nhân viên mới đi vào thực địa sau khi tuyển dụng Tuy nhiên, hầu hết nhân viên bán hàng mới ngày nay đều phải trải qua một chương trình huấn luyện trước khi được làm việc thực tế Chương trình huấn luyện giúp nhân viên bán hàng nhận diện rõ về quá trình hoạt động, mục đích, cơ cấu tổ chức, cấu trúc tài chính, cơ sở vật chất, các sản phẩm và thị trường chính của công ty Nó giúp nhân viên bán hàng hiểu một cách rõ ràng về sản phẩm, cách thức sản phẩm được làm ra cũng như công dụng và chức năng của chúng Chương trình huấn luyện cũng sẽ dạy cho nhân viên bán hàng hiểu về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, về các loại khách hàng cũng như nhu cầu, động cơ và thói quen mua sắm của họ Bởi nhân viên bán hàng phải biết cách trình bày sao cho có hiệu quả, nên họ sẽ được huấn luyện về các nguyên lý bán hàng Cuối cùng, nhân viên bán hàng cũng cần phải hiểu rõ cách thức thực địa và trách nhiệm Chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng có nhiều mục tiêu:

- Làm cho các lực lượng bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình

huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính

và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ

- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp Các học viên sẽ

được giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách sử dụng khác nhau

- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác

nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh

- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả Các đại diện bán hàng được học

những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng

- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng

dã ngoại Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất

c Giám sát lực lượng bán hàng

Thông qua giám sát, công ty chỉ đạo và động viên lực lượng bán hàng tốt hơn Bộ phận lãnh đạo bán hàng nên can dự đến đâu trong việc giúp đỡ nhân viên bán hàng quản lý địa bàn của họ? Điều đó tùy thuộc vào nhiều thứ,

từ quy mô của công ty cho đến kinh nghiệm của lực lượng bán hàng Do đó, giữa các công ty có sự khác biệt nhau rất lớn trong việc giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng của mình

- Triển khai mục tiêu về khách hàng và định mức chào mời: Phần lớn

các công ty đều phân loại khách hàng của mình dựa trên khối lượng giao dịch, lợi nhuận và tiềm năng phát triển rồi ấn định chỉ tiêu chào mời Nhân

viên bán hàng có thể chào mời hàng tuần với những khách lớn, nhiều tiềm năng, những khách hàng nhỏ thì mức độ chào mời sẽ giảm xuống Ngoài ra, định mức chào mời cũng có thể dựa vào những yếu tố khác như chào mời để cạnh tranh, tình hình phát triển của khách hàng

Các công ty thường ấn định rõ lực lượng bán hàng của họ nên dành bao nhiêu thời gian cho việc tìm kiếm khách hàng mới Các công ty ấn định chuẩn thời gian tìm kiếm khách hàng mới vì nhiều lẽ Nếu cứ để mặc họ, nhiều nhân viên bán hàng sẽ dành đa số thời gian vào những khách hàng hiện

có, những người mà khối lượng giao dịch đã được biết rõ Hơn nữa, một khách hàng tương lai có thể chưa mang lại bất kỳ giao dịch nào, trong khi nhân viên bán hàng có thể trông cậy vào các giao dịch của những khách hàng hiện tại Vì vậy, trừ khi được thưởng cho công tìm được khách hàng mới, nhân viên bán hàng có thể tránh né triển khai việc phát triển khách hàng mới Một số công ty thậm chí còn dựa vào một lực lượng bán hàng đặc biệt để tìm kiếm khách hàng mới

- Sử dụng thời gian bán hàng hiệu quả: Nhân viên bán hàng cần phải

biết cách sử dụng thời gian có hiệu quả Họ phải có kế hoạch chào mời và chương trình cho các hoạt động phải thực hiện Kế hoạch chào mời phải nêu

rõ những khách hàng có triển vọng và kế hoạch chào mời đối với những khách hàng đó Các hoạt động bao gồm tham dự các cuộc triển lãm thương mại, dự các cuộc họp bán hàng và thực thi điều nghiên tiếp thị Cùng với thời gian dành cho việc bán, nhân viên bán hàng cũng phải sử dụng hợp lý thời

gian dành cho việc đi lại, chờ đợi và làm những công việc hành chính khác

Các công ty luôn tìm cách để tiết kiệm được thời gian, dùng điện thoại thay

vì đi lại, đơn giản hóa các mẫu ghi chép, tăng cung cấp thông tin khách hàng,

tìm kế hoạch gọi mời và lộ trình mỹ mãn hơn

Những tiến bộ trong công nghệ thông tin và máy tính, viễn thông và

phần mềm bán hàng…đã khuyến khích nhiều công ty đi vào điện tử hóa, tự động hóa lực lượng bán hàng Nhân viên bán hàng sử dụng máy điện toán để lập hồ sơ khách hàng hiện tại và tương lai, phân tích và tiên đoán doanh số, quản lý khách hàng, lập thời gian biểu các cuộc gọi, nhập đơn đặt hàng, kiểm tra tồn kho cũng như hiện trạng đơn đặt hàng, soạn thảo báo cáo chi tiêu và bán hàng, xử lý thư từ, cùng nhiều việc làm khác nữa Việc tự động hóa lực lượng bán hàng không chỉ làm giảm phí tổn, tăng năng suất, chúng còn cải thiện chất lượng của các quyết định bán hàng

1.2.3.Kí t í lự lượng bán àng

Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là làm thế nào để hiểu và động viên, khuyến khích đội ngũ nhân viên bán hàng bởi vì đây chính là lực lượng chính để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp và việc động viên, khuyến khích sẽ khiến cho lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả hơn và giúp doanh nghiệp liên tục tăng doanh thu Một số nhân viên bán hàng vẫn sẽ làm tốt công việc mà không cần phải có bất kỳ sự thúc giục đặc biệt nào từ ban lãnh đạo Tuy vậy, nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để làm tốt công việc của mình Ban lãnh đạo có thể động viên lực lượng bán hàng thông qua bầu không khí tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực

Bầu không khí tổ chức mô tả xúc cảm mà nhân viên bán hàng đang có về các cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt được thành tích tốt trong công ty Tất nhiên, thái độ của công ty đối với nhân viên bán hàng ảnh hưởng đến cách thức hành xử của họ, năng suất của họ và tỷ lệ thay đổi nhân sự của công ty Một quản trị viên bán hàng giỏi phải thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ, điện thoại, thăm viếng tại hiện trường và họp bàn đánh giá tại văn phòng Nhiều công ty ấn định chỉ tiêu bán hàng cho nhân viên bán hàng của mình, tức định rõ số lượng họ phải bán và doanh số

dành cho mỗi sản phẩm Mức tưởng thưởng tùy thuộc mức độ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng Để ấn định chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, trước tiên công ty quyết định về dự liệu doanh số có thể đạt được một cách hợp lý, sau đó ban lãnh đạo lập kế hoạch sản xuất, quy mô lực lượng lao động và tài chính rồi đưa ra chỉ tiêu doanh số cho các vùng và các khu vực Chỉ tiêu bán hàng thường được ấn định cao hơn mức dự liệu doanh số nhằm khuyến khích các quản trị viên và nhân viên bán hàng phấn đấu tối đa

Các công ty cũng có thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng

nỗ lực của lực lượng bán Các cuộc họp bán hàng mang lại những dịp xã giao, những lúc thoát khỏi công việc thường nhật, cơ hội để gặp nhau và trò chuyện, những dịp để thổ lộ cảm nghĩ cũng như hòa đồng trong một tập thể lớn hơn Các công ty cũng bảo trợ cho những cuộc thi đua bán hàng nhằm thúc đẩy lực lượng bán hàng thực hiện một nỗ lực cao hơn mức bình thường người ta vẫn nghĩ Những khích lệ khác gồm bằng khen, giải thưởng bằng hiện vật và tiền mặt, các chuyến đi nghỉ mát…

1.2.4.Đán g á á n ân v ên bán àng

Chúng ta đã mô tả cách ban lãnh đạo truyền đạt ra sao cho nhân viên bán hàng về những gì họ phải làm và cách động viên họ thực hiện điều đó Tiến trình đó đòi hỏi phải có sự phản hồi tốt và phản hồi tốt có nghĩa là thu được thông tin đều đặn từ nhân viên bán hàng để đánh giá đúng thành tích của họ

a.Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu thập thông tin về nhân viên bán hàng bằng nhiều cách, trong đó nguồn quan trọng nhất là kế hoạch và báo cáo bán hàng Những thông tin khác nữa có được từ sự quan sát cá nhân, thư từ và khiếu nại của khách hàng, các cuộc điều tra khách hàng và qua trò chuyện với những nhân viên bán hàng khác

Kế hoạch bán hàng nói về những hoạt động trong tương lai Điển hình nhất của phần kế hoạch là kế hoạch làm việc mà nhân viên bán hàng đệ trình trước một tháng hay một tuần Kế hoạch làm việc đó mô tả những cuộc chào mời cũng như lộ trình dự định thực hiện Qua bản báo cáo này, lực lượng bán hàng lập kế hoạch và ấn định thời biểu cho các hoạt động Nó cũng giúp cấp quản lý biết được nhân viên bán hàng đang ở đâu và làm cơ sở cho việc so sánh kế hoạch cũng như thành tích Ban lãnh đạo cũng có thể đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên khả năng lập kế hoạch làm việc và thực hiện kế hoạch của mình

Các công ty cũng đang yêu cầu nhân viên bán hàng của mình thảo kế hoạch tiếp thị khu vực thường niên Trong đó, họ phải phác thảo kế hoạch xây dựng khách mới và gia tăng doanh số ở những khách hiện tại Một số công ty đòi hỏi phải đưa ra những ý tưởng tổng quát về phát triển khu vực, số khác đòi hỏi phải có những ước tính lợi nhuận và doanh số chi tiết Các quản trị viên bán hàng nghiên cứu các kế hoạch đó, đưa ra đề nghị và sử dụng kế hoạch để triển khai chỉ tiêu bán hàng

Nhân viên bán hàng lập báo cáo bán hàng nói về những hoạt động đã thực hiện Báo cáo bán hàng giúp cấp lãnh đạo biết tình hình hoạt động của nhân viên bán hàng, chỉ rõ điều gì đang xảy ra với từng vị khách và cung cấp những thông tin hữu ích cho các lần chào mời về sau Một số công ty cũng yêu cầu phải có báo cáo về khách hàng mới, khách hàng đã bị mất và tình hình ở địa phương sở tại

Những báo cáo như vậy cung cấp dữ liệu đầu tay làm căn cứ để cấp quản trị bán hàng đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng

b.Các phương pháp đánh giá thành tích

Trên cơ sở báo cáo của lực lượng bán hàng và những thông tin khác, ban lãnh đạo đánh giá một cách chính quy thành tích của từng nhân viên bán hàng

Thủ tục đánh giá chính quy có bốn điều lợi Thứ nhất, ban lãnh đạo phải triển khai và thông báo rõ ràng các tiêu chuẩn dùng để đánh giá Thứ hai, ban lãnh đạo phải thu thập thông tin đầy đủ về từng nhân viên bán hàng Thứ ba, nhân viên bán hàng nhận được thông tin phản ứng mang tính xây dựng, giúp họ cải thiện năng suất trong tương lai Cuối cùng, nhân viên bán hàng được động viên để hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa

- So sánh các nhân viên bán hàng với nhau: Ban lãnh đạo đánh giá bằng

cách so sánh và xếp hạng thành tích giữa các nhân viên bán hàng Tuy nhiên, việc so sánh như vậy có khi lại không chính xác Nhân viên bán hàng có thể

có thành tích khác nhau do có những khác biệt về tiềm năng của địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh, nỗ lực quảng bá của công ty và nhiều yếu tố khác Hơn nữa, doanh số chưa phải là chỉ báo tốt nhất nói lên thành quả Ban lãnh đạo nên quan tâm hơn đến việc mỗi người đang đóng góp ra sao vào lợi nhuận ròng, một sự quan tâm đòi hỏi người ta phải tìm hiểu phối thức bán hàng và mức độ chi dụng của từng nhân viên bán hàng

- So sánh doanh số hiện tại với quá khứ: Là phương pháp đánh giá bằng

cách so sánh năng suất hiện tại với năng suất trước đó của nhân viên bán hàng Một sự so sánh như vậy sẽ trực tiếp chỉ rõ sự tiến bộ của người đó Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sự phát triển

- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Ngoài việc đánh giá mức

độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng nữa

- Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng: Sự đánh giá thường bao

gồm kiến thức của người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm Những đặc tính cá nhân cũng có thể được xếp hạng, như thái độ tổng quát, bề ngoài, lời nói, tính khí Người quản lý tiêu thụ cũng có thể xem xét thêm một vài vấn đề về động cơ hay mức

độ hài lòng của nhân viên bán hàng Người quản lý tiêu thụ phải kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am hiểu luật pháp Mỗi doanh nghiệp phải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết những gì để họ hiểu phương thức đánh giá mức hoàn thành công việc của mình và hiểu phải làm sao để nâng cao thành tích đó

1.3 NH NG ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH XĂNG DẦU ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

1.3.1 Xăng ầu là mặt àng t ết yếu, ịu sự quản lý ủ N à nướ

Nhà nước quản lý/điều hành xăng dầu xuất phát từ lợi ích chung của cả đất nước Nhà nước không có lợi ích riêng, lợi ích tự thân Nhà nước thiết lập

“sân chơi”, “luật chơi” để các thành viên tham gia, hiện thực hóa mục tiêu hài hòa 3 lợi ích.Các khoản thuế gián thu và phí (nếu có) từ xăng dầu là để thực hiện các mục tiêu quốc gia Những khoản thuế trực thu từ xăng dầu, các khoản cổ tức được chia từ xăng dầu cũng được sử dụng vào các mục tiêu quốc gia Thuế từ dân, từ doanh nghiệp và nhà nước dùng nó để kiến tạo một môi trường ổn định, phát triển của cả nước Người dân và doanh nghiệp đều có lợi ích của mình trong sự ổn định, phát triển của đất nước.Như vậy, nghị định mới về kinh doanh xăng dầu cần tập trung làm rõ, minh bạch chính sách thuế; bởi thuế là 1 trong 3 yếu tố cấu thành giá bán xăng dầu Thực tiễn thời gian qua cho thấy, trường hợp giảm giá đồng thời với tăng thuế xăng dầu thì công chúng phàn nàn về việc sao giá giảm ít thế mà không nhìn thấy thuế đã được khôi phục/nâng lên

1.3.2 Xăng ầu là mặt àng độ ạ , nguy ểm

Xăng dầu là mặt hàng độc hại và nguy hiểm Ngoài việc dễ bị cháy nổ, thì nguy cơ bị nhiễm độc chì khi làm việc trong môi trường xăng dầu là rất lớn Chì là kim loại nặng độc hại có thể gây tổn hại cho hệ thần kinh, chì có thể tìm thấy ở tất cả các môi trường, chủ yếu là do các hoạt động của con người gây ô nhiễm như đốt các nhiên liệu hóa thạch, khai thác mỏ, các hoạt động sản xuất, buôn bán xăng dầu

Nhiều kim loại nặng độc hại trong đó có chì xuất hiện trong hầu hết các nhà máy sản xuất, cơ sở buôn bán xăng dầu Chì là kim loại nặng có tính bền vững luôn tồn tại với hàm lượng lớn trong môi trường, tác động từ hoạt động sản xuất, khai thác khiến chúng biến đổi trạng thái tồn tại ở dạng hòa tan, kết tủa hoặc bay hơi, dẫn tới tác động độc hại với cơ thể con người ở mọi mặt không thể tránh khỏi nếu hít phải, nuốt hay tiếp xúc thường xuyên khi sống và làm việc trong các môi trường đó Chì có khả năng tích lũy lâu dài trong chuỗi thức ăn, được thế giới xem là một chất thải nguy hại Đối với ngành sản xuất xăng dầu, độc tố chì đọng lại trong các hệ thống bơm, đường ống dẫn chuyển chúng thành các dạng ion tự do đi vào môi trường Bởi khả năng nhiễm độc chì là rất cao đối với các công nhân làm việc trong môi trường thường xuyên tiếp xúc với xăng dầu, do vậy mỗi người lao động cần tự nhận thức được rõ sự nguy hiểm và khả năng nhiễm độc từ môi trường làm việc để chủ động phòng ngừa nhiễm độc chì , trước khi bản thân buộc phải điều trị do ngộ độc chì ở mức độ nặng Bên cạnh đó, do xăng dầu là loại hàng hóa dễ cháy nổ và ô nhiễm môi trường, nên hoạt động kinh doanh vận tải xăng dầu thường yêu cầu phải có những điều kiện tối thiểu nhất định mới được tham gia vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này Thông thường, nhà nước đề

ra những quy định khá cụ thể cho các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động vận tải xăng dầu Tuy nhiên tùy từng điều kiện cụ thể của từng loại hình sản

phẩm hoặc nhu cầu vận tải cho từng ngành hoặc từng nhóm thị trường cụ thể

mà các cơ quan quản lý có những yêu cầu hoặc hướng dẫn chi tiết hơn

1.3.3 P ạm v oạt động n o n trả rộng

Từ năm 2014, thị trường xăng dầu Việt Nam vận hành theo Nghị định 83 của Chính phủ, từng bước đã đưa hoạt động kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, khuyến khích doanh nghiệp kinh doanh tạo nguồn cung ổn định Tuy nhiên, thị trường xăng dầu Việt Nam đã hội nhập sâu với thị trường xăng dầu khu vực và thế giới, vì vậy việc quản lý, điều tiết và vận hành thị trường đang đòi hỏi một cơ chế vận hành mới phù hợp

Đối với phạm vi hoạt động của kinh doanh xăng dầu là rất rộng lớn, được trải dài trên mọi tỉnh thành địa phương, điều này đồi hỏi công tác quản trị bán hàng phải đúng đắn phù hợp để điều tiết việc phát triển hoạt động kinh

doanh xăng dầu của doanh nghiệp

1.3.4 K n o n xăng ầu là ngàn ị vụ đặ t ù

Chính sách quản lý dự trữ lưu thông xăng dầu: Nằm trong nhóm chính

sách nhằm bình ổn thị trường xăng dầu và đảm bảo nguồn nguyên liệu cho nền kinh tế, chính sách quản lý dự trữ lưu thông xăng dầu là việc qui định mức dự trữ tối thiểu đối với các thương nhân kinh doanh xuất, nhập khẩu xăng dầu, các thương nhân sản xuất xăng dầu và có hệ thống phân phối trên thị trường Mức dự trữ này được tính bằng lượng dự trữ đảm bảo cho mặt hàng xăng dầu các loại lưu thông trên thị trường trong một khoảng thời gian nhất định Hiện nay mức dự trữ này được Nhà nước quy định trong Nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ về quản lý kinh doanh xăng dầu như sau:Đối với thương nhân kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu xăng dầu phải đảm bảo ổn định mức dự trữ lưu thông xăng dầu tối thiểu bằng ba mươi (30) ngày cung ứng cả về cơ cấu chủng loại, theo kế hoạch tiêu thụ được xác định hàng năm của thương nhân Đối với thương nhân sản xuất xăng dầu, có hệ thống phân

phối trên thị trường trong nước phải đảm bảo ổn định mức dự trữ lưu thông xăng dầu tối thiểu bằng ba mươi (30) ngày cung ứng cả về cơ cấu chủng loại, theo kế hoạch tiêu thụ xăng dầu trong nước đã đăng ký với Bộ Công thương hàng năm

Chính sách quản lý đầu mối nhập khẩu xăng dầu: Xăng dầu là mặt hàng

vật tư thiết yếu và mang tính chiến lược đối với sự phát triển của đất nước, thuộc độc quyền nhà nước Nhà nước Việt Nam thực hiện độc quyền của mình đối với xuất nhập khẩu xăng dầu thông qua quản lý trực tiếp xuất nhập khẩu của doanh nghiệp và quy định hạn ngạch nhập khẩu.Nhằm ổn định thị trường xăng dầu trong nước, hoạt động xuất khẩu và nhập khẩu xăng dầu được thực hiện theo kế hoạch và những dự báo về tình hình biến động của thị trường xăng dầu trên thế giới Trên cơ sở cân đối nhu cầu xăng dầu hàng năm của nền kinh tế quốc dân, Nhà nước giao hạn ngạch nhập khẩu cho các doanh nghiệp đầu mối xuất nhập khẩu xăng dầu Việc lựa chọn những đầu mối xuất

và nhập khẩu cũng được thực hiện khá chặt chẽ Với vai trò quản lý, Nhà nước đưa ra các tiêu chuẩn và điều kiện để lựa chọn các đầu mối nhập khẩu xăng dầu Nhà nước cũng xác định số lượng các đầu mối nhập khẩu xăng dầu hợp lý sao cho có thể tạo ra một sân chơi mang tính cạnh tranh, tăng áp lực cho các doanh nghiệp nhằm bảo đảm quyền lợi cho người tiêu dùng

Các đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện về vốn, kho chứa, cảng đầu nguồn, phương tiện vận chuyển, mạng lưới phân phối do Nhà nước quy định mới được phép xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu Theo quy định của Nghị định 55/CP trước đây (nay là Nghị định 84/CP) thương nhân có đủ các điều kiện quy định dưới đây được cấp phép kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu:

+ Doanh nghiệp nhà nước thành lập theo quy định của pháp luật, trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh có đăng ký kinh doanh xăng dầu