(luận văn thạc sĩ) quản trị thành tích nhân viên tại bảo hiểm xã hội thành phố đà nẵng

Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp nền tảng cho việc cải thiện và phát triển

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG CHÂU Á

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG CHÂU Á

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ườ ướn n o ọ GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Hoàng Châu Á

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 7

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1.1 Nguồn nhân lực 7

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 10

1.2.1 Khái niệm quản trị thành tích 10

1.2.2 Mục tiêu của quản trị thành tích 10

1.2.3 Ý nghĩa của quản trị thành tích 11

1.2.4 Đặc điểm của quản trị thành tích 12

1.2.5 Đặc điểm của Quản trị thành tích trong đơn vị sự nghiệp 14

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng trong công tác quản trị thành tích nhân viên 15

1.3 NỘI DUNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 18

1.3.1 Hoạch định thành tích 19

1.3.2 Triển khai thực hiện thành tích 26

1.3.3 Đánh giá thành tích 28

1.3.4 Xem xét lại thành tích và phản hồi 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TP ĐÀ NẴNG 42

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 42

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 44

2.1.4 Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua 45

2.2 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 47

2.2.1 Nguồn nhân lực 47

2.2.2 Kết quả đánh giá, phân loại và bình xét thi đua, khen thưởng 53

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 55

2.3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị thành tích nhân viên trong ngành BHXH 55

2.3.2 Hoạch định thành tích 60

2.3.3 Triển khai thực hiện thành tích 62

2.3.4 Đánh giá thành tích nhân viên 63

2.3.5 Xem xét lại thành tích và phản hồi 74

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 76

2.4.1 Những kết quả đạt được: 76

2.4.2 Phân tích nguyên nhân của các hạn chế 76

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG… 79

3.1 CĂN CỨ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 79

3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng 79

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích 80 3.2 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 81

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị thành tích 82

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân viên 95 3.2.3 Các giải pháp bổ trợ 111

KẾT LUẬN 120 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

TST Phần mềm quản lý thu chi Bảo hiểm xã hội TNHS Tiếp nhận hồ sơ

TP Thành phố

2.5 Thời gian làm việc của người lao động theo từng khối

chức năng tại BHXH TP Đà Nẵng năm 2016 53

2.6 Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại cán bộ viên chức

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích 19

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính 50 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo 52

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất so với các tài nguyên khác của tổ chức, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành bại của tổ chức Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp nền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liên kết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các tiến trình này thường có sự hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức và cũng là một công cụ được sử dụng

để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức

Qua tìm hiểu tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng, tác giả nhận thấy vấn đề quản trị thành tích nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu Trong những năm qua hầu như chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm, chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên, chưa thực hiện nguyên tắc quản lý theo sự đồng thuận hoặc sự cam kết Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên chưa thật sự chính xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn của các cấp lãnh đạo và nhân viên; quản trị thành tích chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chưa thực sự khuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu của tổ chức Đánh giá nhân viên đôi khi trở nên hình thức,

dĩ hoà vi quý, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu

Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên

tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng Tôi chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của

mình

2 Mụ t êu n ên ứu

- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;

- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội TP Đà Nẵng;

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm năng, làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính bản thân

4 P ươn p áp n ên ứu

- Phương pháp chung: Vận dụng phương pháp tư duy biện chứng

kết hợp lý luận cơ bản của khoa học kinh tế

- Phương pháp cụ thể: Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát;

phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, những giải pháp đề xuất sát thực tiễn và mang tính khả thi cao

5 Bố ụ đề tà

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị thành tích

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng

6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Ở Việt Nam hiện có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị nguồn nhân lực nói chung Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các tài liệu, giáo trình sau :

* Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc

Tuấn; đồng tác giả: TS Đoàn Gia Dũng, TS.Đào Hữu Hòa, TS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm

2006 Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Nội dung sách có tám chương và chương VI: “Đánh giá thành tích”, chương này đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình đánh giá thành tích Tuy nhiên, giáo trình chưa nêu về hệ thống lý luận của quản trị thành tích

* Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường đại học kinh tế quốc dân

Do Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất bản năm 2010: nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích công việc theo ba yêu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với

người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Giáo trình này cũng chưa bàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích

* Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông Do TS Bùi

Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – Ths Lê Quan Khôi viết, xuất bản năm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc (Performance Managemant), tuy nhiên chưa định nghĩa khái niệm này và cũng chưa nêu được các nội dung cụ thể của nó Nội dung cũng xoay quanh về đánh giá thành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhưng không rõ nét về quản trị công việc

* Performance Management, a key strategies and practical guideaines,

tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006 Khái niệm về quản

trị thành tích được nêu như tài liệu mục số 4, tuy nhiên tiến trình quản trị thành tích được mô tả theo 4 giai đoạn: hoạch định; hành động; giám sát và xem xét Tiến trình quản trị thành tích được xem như là tiến trình quản trị nói chung, những hoạt động chính của tiến trình này bao gồm: xác định vai trò, sự đồng thuận về thành tích, kế hoạch cải thiện thành tích, kế hoạch phát triển cá nhân, quản trị thành tích trong năm và xem xét thành tích

* Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice,

do Michael Armstrong viết năm 2009, tái bản lần thứ 11, trang 615-649: Đây

là tài liệu đề cập đến quản trị thành tích một cách tương đối đầy đủ và toàn diện Khái niệm quản trị thành tích được nêu rõ ràng, các nội dung của tiến trình này mô tả cụ thể Trong đó có các nội dung quan trọng:

- Quản trị thành tích được mô tả như là một tiến trình với 3 nội dung chính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét, đánh giá thành tích

- Quản trị thành tích trong tài liệu này được xem là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này làm rõ các kỳ

vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những người được

kỳ vọng hoạt động như là người huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tương lai

- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tương lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá khứ

- Nêu rõ sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích;

- Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận hoặc sự cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh;

- Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức

- Nhân viên được tham gia hoạch định thành tích nhằm đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức;

* The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival

Guide for Managers, do Dick Grote viết năm 2002: Đây là tài liệu thực hành

cho các nhà quản trị Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong thực tế quản trị nguồn nhân lực Sách này có các nội dung chính liên quan đến quản trị thành tích:

- Thiết kế mô hình (hình vẽ) về tiến trình quản trị thành tích;

- Quản trị thành tích được mô tả thành 4 giai đoạn cụ thể: Hoạch định thành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích và xem xét thành tích;

- Giải thích ý nghĩa nội dung từng giai đoạn, đồng thời hướng dẫn thực hiện công việc cho các giai đoạn này cụ thể, rõ ràng Từng công việc cho các cấp quản trị hoặc nhân viên được nêu rất chi tiết

* Liên quan đến công tác quản trị thành tích nhân viên về thực tế có Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” của tác giả Trần Lương Việt năm 2013 Luận văn đã nêu được cơ sở lý luận; đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng và đề ra những giải pháp

cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị trong thời gian tới Tuy nhiên, luận văn chỉ dừng lại nghiên cứu nội dung và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên, là một giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên gồm

4 giai đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích, đánh giá thành tích và xem xét lại thành tích và phản hồi

Các tài liệu, giáo trình được xuất bản ở Việt Nam cơ bản là hệ thống hóa lý luận về công tác đánh giá thành tích với ý nghĩa là đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức Ở các tài liệu trên, đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá Chưa có tài liệu nào giới thiệu một cách tổng thể và đầy đủ nội dung về quản trị thành tích Do đó, đây là cơ hội để tác giả nghiên cứu sâu về

lý luận quản trị thành tích

Dựa trên những cơ sở lý luận như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng” làm luận văn Tác giả định hướng nghiên cứu tiến trình quản trị thành tích theo 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích; xem xét lại thành tích và phản hồi Đề tài này chưa được thực hiện trước đây Qua luận văn, tác giả sẽ đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại đơn vị và qua đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 N uồn n ân lự

Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức Tổ chức đó là một tập hợp gồm hai người trở lên, cùng hợp tác với nhau

để thực hiện những mục tiêu chung nào đó [4, tr.5]

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực

và trí lực

Vì vậy, ở góc độ cụ thể trong phạm vi một tổ chức, ta có thể sử dụng

khái niệm sau: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người

(trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” [7, tr.264] Khái niệm này là toàn diện và đầy đủ,

phù hợp với nguồn nhân lực trong phạm vi một tổ chức, nêu lên quan điểm về nguồn nhân lực trong trạng thái động, chú trọng tiềm năng phát triển tương lai

1.1.2 Quản trị n uồn n ân lự

a Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa

công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát triển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…[8, tr.1]

b Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động:

- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc

- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc

- Tuyển mộ và lựa chọn: tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý

- Đánh giá thành tích: là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý Xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó

Hiện nay, quản trị thành tích nhân viên được xem như là một xu hướng tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động Đây là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn

- Đào tạo và phát triển: có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức

- Thù lao: có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ

c Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ chức Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường cạnh tranh đầy thách thức Để tồn tại và phát triển, không có con

đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát

triển Khả năng giành được và duy trì được lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở chính lực lượng lao động Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay

1.2 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.2.1 K á n ệm quản trị t àn tí

Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm [9, tr.618]

Quản trị thành tích là phương tiện để đạt được kết quả tốt hơn thông qua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận

về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã được hoạch định Quản trị thành tích là một tiến trình để thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì

sẽ đạt được và là thế nào để đạt được, và một cách tiếp cận để quản lý con người để gia tăng khả năng đạt được thành công

1.2.2 Mụ t êu ủ quản trị t àn tí

Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức

Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là:

- Chiến lược: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua

đó củng cố hành vi phù hợp với việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

- Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đưa

ra các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lương, thăng tiến, giữ chân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những người có thành tích không tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;

- Truyền thông: nó cho phép nhân viên được thông báo là họ đã làm

việc tốt như thế nào, nhận được những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải thiện, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì của công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;

- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép

nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc trên cơ sở liên tục;

- Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kỹ năng, khả năng, tiềm

năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó được sử dụng để lập kế hoạch sử dụng lao động cũng như đánh giá nhu cầu đào tạo trong tương lai, đánh giá thành quả đạt được ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực;

- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu được dùng để đánh giá, tiên đoán các

công cụ được lựa chọn cũng như đưa ra các quyết định quản trị quan trọng

1.2.3 Ý n ĩ ủ quản trị t àn tí

* Đối với đơn vị:

- Khắc phục những khiếm khuyết của nhân viên trong quá trình công tác Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

- Tạo cơ sở cho người quản lý nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên dưới cấp để cải thiện một cách công bằng và hoạch định phát triển thành tích công việc cho họ

- Quản trị thành tích nhân viên như là một một quy định bắt buộc trong đơn vị đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó

- Quản trị thành tích sẽ giúp cho các nhà quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho

nhân viên và cho đơn vị

* Đối với nhân viên:

Nếu trong đơn vị không có sự quản trị thành tích và một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên sẽ gặp phải nhiều bất lợi; họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như những sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ có rất ít cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Với lợi ích từ công tác quản trị thành tích đem lại, bất kỳ một cơ quan đơn vị nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự

là chìa khóa để đơn vị vươn lên trong môi trường mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt ở khía cạnh nguồn nhân lực Các nhà quản lý nhận thức sâu sắc lợi ích từ công tác quản trị thành tích để quản trị các kỳ vọng một cách có hiệu quả Quản trị thành tích sử dụng những thỏa thuận như là một cơ sở để

đo lường đánh giá và chuẩn bị các kế hoạch nhằm cải thiện sự hoạt động và phát triển

1.2.4 Đặ đ ểm ủ quản trị t àn tí

- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã được hoạch định mà trong đó các yếu tố cơ bản được thỏa thuận thống nhất, đo lường, phản hồi có đối thoại và củng cố tích cực Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc

đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với các kỳ vọng được diễn giải như các mục tiêu, tiêu chuẩn và đo lường thành tích hoặc các chỉ thị Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các mục tiêu về cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân Quản trị thành tích nhân viên thiết lập môi trường cho các cuộc đối thoại liên tục về hoạt động, liên quan đến việc tham gia và đánh giá không ngừng về các thành

tựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế hoạch đã được hoạch định trong đầu năm

- Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị Các đầu vào là kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để đem đến các kết quả kỳ vọng Nhưng nhu cầu phát triển được nhận diện bằng các định nghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sự thực hiện được kỳ vọng đạt được thông qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức,

kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những hành vi này ủng hộ cũng như giữ gìn các giá trị cốt lõi

- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt, liên quan đến các nhà quản trị và những người quản lý này đóng vai trò như các bên hợp tác trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thể làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết Quản trị thành tích nhân viên dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo sự cam kết và thỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh Dựa trên sự nhất trí và cùng làm việc hơn là kiểm soát và ép buộc

- Quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ Quản trị thành tích hoạt động như là một quy trình tiếp diễn và tiến triển, cải thiện sự thực hiện theo thời gian Quản trị thành tích nhân viên đem đến cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động Quản trị thành tích quan tâm chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm Mặc dù quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào sự phát triển nhưng quản trị thành tích nhân viên còn là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởng thông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hội cho sự phát triển Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lương theo thành

tích hoặc theo sự cống hiến, nhưng các khía cạnh phát triển của nó là quan trọng hơn cả

1.2.5 Đặ đ ểm ủ Quản trị t àn tí tron đơn vị sự n ệp

Đặc điểm của Quản trị thành tích trong các đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung và ngành BHXH nói riêng không nằm ngoài đặc điểm của công tác quản trị nói chung như đã nêu ở phần 1.2.4 Tuy nhiên, các đơn vị hành chính sự nghiệp nhà nước có những đặc thù riêng, đó là:

- Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thông tin tổng hợp về văn

hóa - xã hội và khả năng áp dụng vào thực tiễn cuộc sống Trình độ dân trí là nhân tố quan trọng cho sự phát triển của một quốc gia hay cụ thể cho bất kỳ

tổ chức nào Nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực

mà cụ thể là công tác quản trị thành tích nhân viên trong tổ chức

- Văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến công tác quản trị thành tích nhân

viên ở xu hướng quản trị nguồn nhân lực Việc thay đổi thái độ làm việc, chế

độ nghỉ ngơi và xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt họ Điều này đặt ra cho các nhà quản lý phải xem xét quá trình đánh giá với mục tiêu tích cực, nhằm phát huy hơn nữa vai trò động lực làm việc của từng nhân viên trong tổ chức

- Các quy định có tính ràng buộc của Nhà nước nhằm bảo vệ quyền lợi

của người lao động Đó là Bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Viên chức … và các quy định ràng buộc khác dưới luật Quá trình đánh giá thành tích phải được dựa trên những quy định này và đảm bảo công bằng, không vi phạm những quyền lợi của người lao động

- Các cơ quan đoàn thể và tổ chức công đoàn là một trong những yếu

tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích Trong các tổ chức đơn vị Nhà nước, các đoàn thể như: đảng, thanh niên, phụ nữ, cựu chiến binh, hội … và

tổ chức công đoàn hoạt động mạnh mẽ Các tổ chức này thường có những áp

lực quan trọng đối với nhà quản lý để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của các đoàn viên Làm cho công tác đánh giá thành tích của nhân viên ít nhiều cũng bị ảnh hưởng

- Cơ cấu tổ chức của đơn vị cũng có những ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Trong một tổ chức có nhiều cấp quản lý và nhiều nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác và hay bị nhiễu hơn tổ chức với cơ cấu đơn giản hơn Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản lý trực tiếp quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất trong mọi bộ phận của tổ chức, phù hợp mục tiêu chung của tổ chức, đơn vị

- Ngoài ra các yếu tố như đặc thù công việc ở mỗi bộ phận khác nhau, mức độ phức tạp của công việc, khả năng hoàn thành công việc dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên

1.2.6 Các n ân tố ản ưởn tron ôn tá quản trị t àn tí nhân viên

a Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì;

họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những trang thiết bị nào sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động

cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên và quản trị được thành tích mà họ đã thực hiện phục vụ cho các quyết định như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

b Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là bản thông tin có liên quan đến quyền hạn, trách

nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cần thiết, kết quả của công việc khi hoàn thành Vì vậy để quản trị thành tích có hiệu quả cần phải xây dựng bảng mô tả công việc hợp lý

ở mọi vị trí công việc khác nhau Bản mô tả công việc thường có những nội dung chủ yếu sau:

(1) Nhận diện công việc: tên công việc; mã số công việc; cấp bậc công việc; người thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát; cán bộ phê duyệt bản mô tả công việc

(2) Tóm tắt công việc: mô tả, tóm tắt thực chất đó là công việc gì

(3) Các mối quan hệ khi thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài cơ quan

(4) Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng nhiệm vụ, trách nhiệm của từng loại công việc; giải thích các việc cụ thể cần thực hiện cho công việc chính đó;

(5) Quyền hạn của người thực hiện công việc: nêu rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự

(6) Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện công việc: khối lượng công việc thực hiện trong ngày; chất lượng công việc thực hiện; mở rộng đối

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về

năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Những yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc như sau:

(1) Trình độ chuyên môn: chuyên môn; ngoại ngữ; vi tính; các kỹ năng khác có liên quan đến công việc như: ghi tốc ký; các năng khiếu đặc biệt

(2) Kinh nghiệm công tác: thâm niên; những công việc đã làm; các chức vụ đã kinh qua

(3) Tuổi đời: tùy theo tính chất công việc, yêu cầu tuổi đời sẽ khác nhau

(4) Sức khỏe: sức khỏe tổng quát; những yêu cầu sức khỏe đặc biệt do tính chất công việc đòi hỏi

(5) Hoàn cảnh gia đình: đã thành lập gia đình; mức thu nhập bình quân; nơi ở hiện nay

(6) Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến công việc: tính trung thực: khả năng hòa đồng với mọi người; sở thích; nguyện vọng cá nhân [4, tr.42-43]

Đặc biệt, cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc hoàn thành của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích khả thi, phù hợp Điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên

Như vậy, để nắm bắt được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh, từng vị trí

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra (hay là hoạch định thành tích) cần đạt được

sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

Mặt khác, trên cơ sở phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ở mỗi công việc cụ thể, nhà quản trị sẽ phân công công việc cho nhân viên một cách cụ thể, phù hợp với đặc điểm ngành nghề và trình độ chuyên môn của người lao động Bởi việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức Mỗi công việc được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bởi những người lao động tại các vị trí việc làm Các công việc cần được bố trí phân công hợp lý trên cơ sở phân tích công việc để vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo

ra sự thỏa mãn trong lao động đối với người lao động

1.3 NỘI DUNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Quản trị thành tích nhân viên như là một tiến trình linh hoạt, nó không như là một “hệ thống” Tiến trình được áp dụng bởi các nhà quản trị làm việc với các nhóm của họ trong sự phù hợp với các hoàn cảnh mà họ hoạt động Cũng như quản trị thành tích liên quan đến các nhà quản trị và họ quản trị

hoạt động của họ như là các đối tác, nhưng trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức họ có thể làm việc tốt nhất với nhau

Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục, được mô tả ở hình 1.1:

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích

1.3.1 Hoạ địn t àn tí

Đây là bước đầu tiên của một quá trình quản trị thành tích có hiệu quả Hoạch định thành tích đòi hỏi một cuộc họp giữa các nhà quản trị thành tích.Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm

để đạt được mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng lực cần có Nó cũng thiết lập các ưu tiên – những khía cạnh then chốt của công việc cần phải được chú trọng Mục đích để đảm bảo rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng được

áp dụng trong công việc hàng ngày, được thấu hiểu Chúng là nền tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động

Sự đồng thuận phải đạt được tại giai đoạn này về cách thức thành tích được đo lường và bằng chứng được sử dụng để thiết lập các mức độ năng lực Điều quan trọng là những đo lường và yêu cầu bằng chứng này nên được nhận diện và được đồng thuận hoàn toàn, ngay bây giờ; vì chúng ta sẽ được

Hoạch định thành tích

Triển khai thực hiện thành tích

Xem xét lại thành tích và phản hồi

Đánh giá thành tích nhân viên

sử dụng bởi các cá nhân cũng như các nhà quản trị để kiểm soát và thể hiện về các thành tích

Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm như thế nào

a Những đồng thuận và cam kết về thành tích

Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phương pháp thiết lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu chuẩn đặt ra Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà người thực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành động này

Những đồng thuận về thành tích được hình thành là cơ sở cho việc phát triển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên Chúng thiết lập các kỳ vọng dưới hình thức mô tả và vai trò hay vị trí, nó trình bày các đòi hỏi của vai trò về những điều kiện được chấp nhận, các khía cạnh kết quả chủ chốt và các năng lực cần có để hoạt động hiệu quả Mô tả vai trò đem đến cơ sở cho việc thỏa thuận các mục tiêu và phương pháp đo lường sự thực hiện và đánh giá cấp độ năng lực đạt được Sự đồng thuận thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ các kế hoạch cải thiện hoạt động và kế hoạch phát triển cá nhân cần thiết nào Nó mô tả điều các cá nhân được kỳ vọng làm, cũng như chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận được từ nhà quản trị của mình

Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của vai trò và xem xét hoạt động Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn đến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai Những vấn đề cần thảo luận gồm:

- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;

- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt được;

- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm việc;

- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp

Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị

cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong công việc của cá nhân Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ưu tiên cao nhất

và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi

* Các mục tiêu

Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần được hoàn thành Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì người đảm nhận vai trò phải đạt được, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tích trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm tham khảo cho những xem xét thành tích

* Các loại mục tiêu

+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có các mục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó được trình bày như là những phạm vi kết quả then chốt trong mô tả vai trò

+ Mục đích: xác định các kết quả định lượng đạt được như đo lường các các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch

vụ và giảm chi phí

+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể được thiết lập cho việc hoàn thành các nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt được kết quả ngắn hạn

+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thường được thiết lập một cách chung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhưng chúng cũng được xác định riêng lẻ dưới theo nhóm công việc

* Tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu

Nhiều tổ chức sử dụng quy tắc “SMART” để tóm tắt sự hướng dẫn cho

việc thiết lập các mục tiêu [9, tr 623]

S (Specific/stretching): Cụ thể – rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu được và thách thức

M (Measurable): Đo lường được – định lượng, chất lượng, thời gian, tiền bạc

A (Achievable): Đạt được – thách thức nhưng trong giới hạn năng lực

và cá nhân được cam kết

R (Relevant): Liên quan – gắn kết mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân

T (Time framed): Trong khuôn khổ thời gian – hoàn thành trong phạm

vi thời gian đã đồng thuận

b Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

* Yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu, chiến lược của tổ chức

- Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát, không khiếm khuyết

- Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

- Tiêu chuẩn phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả

- Tiêu chuẩn đánh giá là thước đo được sử dụng để đánh giá nhân viên

đã thực hiện các kết quả tốt như thế nào Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá:

- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung về mỗi kết quả Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá chung:

+ Số lượng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lượng

+ Chất lượng: tốt như thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo + Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải làm việc

+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải được hoàn thành

- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả được theo dõi Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng, chi phí, tính kịp thời đã được đáp ứng không Có hai loại tiêu chuẩn đánh giá cụ thể:

+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả Chúng xác định các con số được theo dõi

+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả Chúng xác định

ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá

Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số Tiêu chuẩn đánh giá tốt là những điều này có thể được xác nhận bởi người khác và có thể quan sát được Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôn dùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp ứng được kỳ vọng

Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mượn từ một nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Bất cứ nơi nào có thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mục tiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tưởng trong lý thuyết về tiêu chuẩn đánh giá thành tích

* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu

Đo lường là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích Nó là

cơ sở cho việc cung cấp, đưa ra sự phản hồi và nó nhận diện việc nào đang thực hiện tốt để đem đến cơ sở cho việc xây dựng thành công cao hơn Nó chỉ

ra nơi nào thực hiện chưa tốt, để hiệu chỉnh cho phù hợp

Đo lường hoạt động tương đối dễ với những ai chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu định lượng, chẳng hạn như doanh số Sẽ khó hơn trong trường hợp người lao động tri thức, chẳng hạn các nhà khoa học

Nhưng sự khó khăn này sẽ giảm bớt nếu phân biệt được giữa hai loại hình thức kết quả - sản lượng và kết quả

Sản lượng là kết quả có thể đo lường một cách định lượng, khi kết quả

là một nỗ lực có thể nhận thấy được nhưng không nhất thiết phải đo lường trên các phương tiện định lượng

Trong tất cả công việc có các thành phần khó có thể được đo lường một cách định lượng theo sản lượng Nhưng tất cả các công việc đem đến kết quả ngay cả khi nó không định lượng được Vì vậy, cần đo lường thành tích dựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt được trong sự so sánh với kết quả được kỳ vọng và kết quả có thể được diễn giải ở phương diện định tính như

là tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt được

Tuy nhiên, khi đánh giá một hoạt động cũng cần xem xét đầu vào trong một sự sắp xếp về mức độ kiến thức, kỹ năng đạt được và hành vi thể hiện trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn được thiết lập trong khuôn khổ cấu trúc năng lực và các tuyên bố về giá trị cốt lõi Các hành vi không thể được đo lường một cách định lượng nhưng có thể được đánh giá dựa vào các định nghĩa của hành vi tốt và hành vi không tốt và bằng chứng có thể được sử dụng để đưa một sự đánh giá được nhận diện

* Xác định trọng số cho các kết quả

- Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ưu tiên và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc

- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể được sử dụng ở ba chọn lựa: số, chủng loại và tỷ lệ:

+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ưu tiên, nhưng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan trọng như nhau;

+ Sử dụng theo chủng loại như: loại cao – trung - thấp cho phép thể

hiện mối quan hệ nhưng không phản ánh giới hạn của các mức độ;

+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan

hệ và đặt ra giới hạn cho người quản lý và nhân viên

- Cách thức gán trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100% cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả Sau khi kết thúc việc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của bạn về tầm quan trọng tương đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu hỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầm quan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan trọng như nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là 100% không?

c Hoạch định phát triển cá nhân

Kế hoạch phát triển cá nhân đem đến một kế hoạch hành động học tập

mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị của họ và của tổ chức Đó có thể là đào tạo chính thức, nhưng quan trọng hơn, nó sẽ gắn kết chặt chẽ với một xu hướng rộng hơn về các hoạt động học tập và phát triển như tự học, huấn luyện, tư vấn, công việc của dự án, mở rộng công việc và làm giàu công việc Nếu vận dụng đánh giá thành tích từ nhiều nguồn (như đánh giá 360 độ) được thực hiện trong tổ chức thì kế hoạch phát triển cá nhân sẽ được sử dụng để thảo luận về các nhu cầu phát triển

Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã được đồng thuận để cải thiện sự thực hiện và để phát triển kiến thức, kỹ năng và các năng lực Kế hoạch phát triển thường tập trung vào việc phát triển trong công việc hiện tại -

để cải thiện khả năng thực hiện công việc tốt và quan trọng không kém là làm cho các cá nhân có khả năng chịu trách nhiệm rộng hơn, mở rộng năng lực của họ để đảm nhiệm vai trò rộng hơn Vì vậy, kế hoạch này đóng góp vào việc đáp ứng chính sách phát triển liên tục, đã được dự đoán trên niềm tin

rằng mọi người có khả năng học hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn các công việc của họ Nhưng kế hoạch này cũng góp phần vào việc thúc đẩy tiềm năng của các cá nhân đảm nhiệm các công việc cấp độ cao hơn

1.3.2 Tr ển t ự ện t àn tí

Một khi giai đoạn hoạch định thành tích đã hoàn thành, sau đó là thời gian đưa công việc vào thực hiện – thực hiện kế hoạch Triển khai thực hiện

là giai đoạn thứ hai của một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả Đối với

cá nhân, trách nhiệm then chốt trong giai đoạn này là sẽ đưa công việc vào thực hiện – đạt được mục tiêu Đối với người đánh giá, có hai trách nhiệm chính: tạo điều kiện để thúc đẩy, và đương đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đề vào về thành tích Trong một tiến trình quản trị thành tích có hiệu quả, triển khai thực hiện cũng bao gồm một đánh giá giữa kỳ để đảm bảo rằng qúa trình tích luôn được duy trì

Có lẽ một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản trị thành tích là nó là một tiến trình liên tục, nó phản ánh sự thực hành quản trị được thiết lập định hướng tốt, giám sát và đo lường thành tích và dẫn dắt các hành động phù hợp với định hướng Quản trị thành tích không nên áp đặt đối với các nhà quản trị như là việc gì đó “đặc biệt” họ phải làm Vì thế, nó được xem như là chức năng tự nhiên mà tất cả các nhà quản trị tốt thực hiện

Để đảm bảo văn hóa quản trị thành tích được xây dựng và duy trì, quản trị thành tích phải có sự hỗ trợ và khuyến khích tích cực của quản trị cấp cao, những người phải làm rõ rằng nó được xem như là cách thức quan trọng cho

sự thành công bền vững của tổ chức Họ phải nhấn mạnh rằng quản trị thành tích là điều mà những nhà quản trị được chờ đợi để thực hiện và thành tích của họ trên cương vị như quản trị sẽ được đo lường dựa trên sự liên quan đến phạm vi mà họ thực hiện quản trị thành tích một cách tậm tâm và hợp lý

Trong suốt quá trình một năm, người lao động làm việc để đạt được các

mục tiêu và trách nhiệm quan trọng của công việc Nhà quản trị cung cấp sự huấn luyện và phản hồi cho các cá nhân để tăng xác suất thành công, họ tạo ra các điều kiện để khuyến khích nhân viên và giải quyết những vấn đề thành tích phát sinh Giữa năm – có lẽ là thường xuyên hơn, họ gặp gỡ để xem xét thành tích các cá nhân và so sánh với kế hoạch, mục tiêu mà họ thảo luận trong cuộc họp hoạch định thành tích

Các nội dung triển khai thực hiện công tác thành tích gồm:

* Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai đoạn triển khai thành tích

- Trách nhiệm của nhà quản trị:

+ Duy trì thực hiện hồ sơ cập nhật;

+ Thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công;

+ Truyền đạt kinh nghiệm và tạo cơ hội phát triển;

+ Tăng cường các hành vi mang lại hiệu quả;

+ Tiến hành họp đánh giá giữa kỳ

- Trách nhiệm của nhân viên:

+ Thu hút những thông tin phản hồi về thành tích và huấn luyện;

+ Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi;

+ Hoàn thành kế hoạch phát triển;

+ Theo dõi thành tích và sự hoàn thành;

+ Tích cực tham gia trong các cuộc họp đánh giá giữa kỳ

* Thúc đẩy thành tích

- Đối với nhà quản trị: Theo dõi sự thực hiện công việc của nhân viên bằng cách ghi lại đầy đủ và chính xác cách mà một cá nhân làm việc đối với thời gian cho sự đánh giá của công việc ấy Sự tiếp cận thường được đề cập đến là thiết lập một cuốn sổ lộ trình cách thức thực hiện công việc Đây là nơi ghi chép các ghi nhớ và sự theo dõi của nhà quản trị với nhân viên Ngoài ra

nhà quản trị cần có các kỹ thuật để tăng động lực làm việc cho nhân viên:

+ Tạo cơ hội cho thành tích

+ Cho phép nhân viên quyền tự chủ trong công việc;

+ Tạo cơ hội học tập và phát triển;

đã bị bỏ sót? Nhân viên nhận ra rằng có những mắc xích còn thiếu trong động

cơ thúc đẩy sự hiểu biết là nhận ra rằng có hai yếu tố khác nhau tại nơi làm việc Một mặt, tạo nên sự thúc đẩy và hài lòng Một mặt, là những điều không thỏa mãn, làm cho nhân viên mất hứng thú, không có động lực Trong khi đó thúc đẩy động lực làm việc là một sự gia tăng có thể đo đƣợc trong cả sự hài lòng công việc và năng suất Các nhân viên đƣợc thúc đẩy động lực làm việc tốt hơn và thích công việc nhiều hơn so với những nhân viên không đƣợc thúc đẩy Ở giai đoạn này, điều thực sự thúc đẩy nhân viên làm việc là các yếu tố nhƣ: các cơ hội cho sự đạt đƣợc, công nhận, học tập và phát triển, tự do quyết định về công việc tạo nên giá trị

1.3.3 Đán á t àn tí

Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình quản trị thành tích hiệu quả Về cơ bản, đánh giá thành tích bao gồm việc đánh giá nhƣ thế nào cho tốt một công việc mà cá nhân đã thực hiện và điền vào các mẫu đánh giá Đây là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả nhƣ thế nào khi so sánh với tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin cho các nhân viên

Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đã đạt

được các tiêu chuẩn đánh giá được hoạch định từ ban đầu hay chưa Đây là một công việc khó khăn, phức tạp, hầu hết các tổ chức không tiến hành nó một cách hoàn hảo Các nhà quản lý thường cho rằng đánh giá thành tích của

ai đó là khó khăn Lý do mà họ nhận thấy khó khăn thường là họ đã không là tốt việc hoạch định thành tích đầu năm Nếu nhà quản trị không tổ chức tốt cuộc thảo luận kế hoạch tại thời điểm đó, họ sẽ gặp khó khăn khi đánh giá thành tích cuối năm

* Đánh giá thành tích phi chính thức và hệ thống

- Đánh giá thành tích phi chính thức: Được tiến hành khi người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhân viên, được truyền đạt qua đối thoại trong công việc

- Đánh giá hệ thống: Được dùng khi sự tiếp xúc giữa nhà quản trị và nhân viên có tính hình thức

a Các phương pháp đánh giá thành tích

Các tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc

đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác

- Phương pháp mức thang điểm [6, tr.332]

Theo phương pháp này, việc đánh giá thành tích được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tương ứng là các điểm số quy đổi Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức

độ mỗi yếu tố Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất

Ưu điểm:

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá)

cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên

và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều

dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Nhược điểm: các lỗi như tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi thiên

kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái quá

Xếp hạng thẳng: Đơn giản nhất, người đánh giá xếp nhân viên từ tốt

nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến

người kém nhất

Xếp hạng luân phiên: Trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng

nhân viên tốt nhất, kế đến là nhân viên kém nhất; Sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo Trong thực tế người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá Chia danh sách làm hai cột, xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất vào đầu và cuối danh sách rồi loại họ khỏi danh sách; Rồi tiếp đến xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất trong danh sách còn lại vào vị trí thứ hai và áp chót; Công việc cứ như thế cho đến hết danh sách

Phương pháp này gặp khó khăn khi số lượng đánh giá lớn và không được áp dụng khi so sánh các nhóm với nhau Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, nhiều trường hợp điều này khó thực hiện Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho sự phát triển nhân viên: nhân viên biết được thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích

+ Phương pháp so sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n.(n-2)/2 cặp với n

là số nhân viên Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin cậy hơn

+ Phương pháp phân phối bắt buộc [3, tr.146-147]

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:10% tốt; 10% kém; 20% khá; 20% yếu; 40% trung bình

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn, vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các