(luận văn thạc sĩ) phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam

DANH MỤC CÁC HÌNH1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 9 1.2 Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna Allee 14 1.4 Quy trình xử lý giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU

PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA

NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU

PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA

NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUY ỄN XUÂN LÃN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này công trình nghiên cứu của riêng

tôi

Các d ữ liệu, kết quả nêu trong là hoàn toàn trung thực và có nguồn

g ốc rõ ràng, chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác, được tìm hiểu thực tế tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

TÁC GIẢ

Lê Nguyệt Bảo Châu

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ 9

1.1 TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ 9

1.1.1 Chuỗi giá trị 9

1.1.2 Mạng giá trị 12

1.1.3 Phân phối dịch vụ và mạng giá trị 19

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh của mạng giá trị 20

1.2 MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ 24

1.2.1 Các thành phần (role) tham gia trong mạng lưới thanh toán thẻ 24

1.2.2 Quy trình thanh toán thẻ trong dịch vụ thanh toán thẻ 27

1.2.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị của dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 33 2.1.2 Mô hình tổ chức về hoạt động của Ngân hàng Vietinbank 34 2.1.3 Tình hình hoạt động của Ngân hàng Vietinbank 37 2.2 THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK 45 2.2.1 Mô hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 45 2.2.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ cho ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank 47 2.2.3 Thực trạng về mạng lưới ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 49 2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI KVMT 61 2.3.1 Thành công 61 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 67

3.1 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 67 3.1.1 Cơ hội 67 3.1.2 Thách thức 70 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 73 3.2.1 Cơ cấu tổ chức 73

3.2.2 Sản phẩm, dịch vụ 73

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 74

3.3.1 Các giải pháp về hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác 74

3.3.2 Các giải pháp về cung cấp dịch vụ 76

3.3.3 Các giải pháp về vận hành cơ sở hạ tầng 77

3.3.4 Giải pháp về nhân sự 78

3.3.5 Giải pháp về quản trị rủi ro 80

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng

2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động

kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2009-2014

39

2.2 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo số

lượng POS tính đến năm 2014

50

2.3 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo doanh

số thanh toán tính đến năm 2014

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 9 1.2 Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna

Allee

14

1.4 Quy trình xử lý giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT 27 1.5 Hoạt động mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ

2.2 Bộ máy quản trị điều hành của Vietinbank 37 2.3 Mô hình hoạt động của trung tâm thẻ NH TMCP

Công thương VN

47

2.4 Tỷ trọng số lượng POS trong mạng lưới ĐVCNT

của Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014

51

2.5 Tỷ trọng doanh số thanh toán trong mạng lưới

ĐVCNT của Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014

Số hiệu hình Tên hình Trang

2.9 Biểu đồ thể hiện tăng trưởng doanh số thanh toán và

phí thu đại lý từ ĐVCNT từ 2019-2014

57

2.10 Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng thị phần POS

của Vietinbank giai đoạn 2009-2014

59

2.11 Biểu đồ thể hiện thị phần POS của các ngân hàng

năm 2014

60

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thanh toán bằng tiền mặt là phương thức thanh toán đơn giản và tiện dụng nhất được sử dụng để mua bán hàng hoá một cách dễ dàng Tuy nhiên,

nó chỉ phù hợp với nền kinh tế có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất chưa phát triển, việc trao đổi thanh toán hàng hoá diễn ra với số lượng nhỏ, trong phạm

vi hẹp Khi nền kinh tế ngày một phát triển với tốc độ cao cả về chất lượng và

số lượng thì việc thanh toán bằng tiền mặt không còn đủ khả năng đáp ứng được những nhu cầu thanh toán của toàn bộ nền kinh tế

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghệ thông tin trong những năm qua, các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt bằng công nghệ cao ra đời, góp phần giảm tải các giao dịch bằng tiền mặt, giấy tờ, đồng thời làm tăng khả năng lưu thông dòng tiền trong nền kinh tế Trong đó, dịch

vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ (Point Of Sale) là một trong các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt, phát triển dựa trên ứng dụng công nghệ cao đã có những bước tiến dài nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về tiện ích, đáp ứng những nhu cầu tất yếu của xã hội toàn cầu hoá, chúng

ta nhận thấy, trong một thời gian ngắn, thẻ thanh toán với những tiện ích của

nó được xã hội chấp nhận rộng rãi một cách nhanh

Đối với các NHTM Việt Nam, trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, bên cạnh cơ hội là những thách thức không nhỏ đối với các NHTM Việt Nam, Với sự phát triển của xã hội, nhu cầu trao đổi, thanh toán ngày càng đa dạng, điều này đặt ra những đòi hỏi mới cho quá trình giao dịch thanh toán, tăng hiệu quả lao động bằng cách giảm tải các lượng giao dịch chứng từ thủ công Do đó các dịch vụ ngân hàng hiện đại là sự lựa chọn cho quá trình phát

triển bền vững cũng như gia tăng lợi nhuận về nguồn và phí cho các ngân hàng thương mại Thanh toán thẻ hiện nay đã trở thành phương thức thanh toán thông minh, hiện đại và phổ biến trên toàn cầu Vì vậy, phát triển và mở rộng mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) là tất yếu đối với các ngân hàng trong xu thế liên kết toàn cầu, đa dạng hóa dịch vụ, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, góp phần hội nhập với khu vực và quốc tế, trong đó có ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những NHTM cổ phần lớn do Nhà nước nắm cổ phần chi phối đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẽ để trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, hoạt động

đa năng cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với chất lượng cao Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã đạt được những kết quả nhất định trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về các sản phẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng cho các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam vẫn còn tập trung chủ yếu vào tín dụng và các sản phẩm dịch vụ truyền thống Dịch vụ ngân hàng hiện đại mới chớm nở, sản phẩm dịch vụ vẫn còn ít, chất lượng chưa thực sự cao, sức cạnh tranh thấp

Trong khi đó, Việt Nam đã và đang từng bước thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ, tài chính theo cam kết WTO, dịch vụ ngân hàng được dự báo

sẽ là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi "vòng" bảo hộ cho NHTM trong nước không còn Sự tham gia của các tổ chức phi tài chính vào lĩnh vực ngân hàng càng ngày càng mạnh mẽ, các NHTM nước ngoài tham gia vào thị

trường còn bỏ ngỏ ở nước ta Dịch vụ ngân hàng hướng tới các doanh nghiệp lớn ngày càng bị thu hẹp, ảnh hưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh của các NHTM trong nước

Do đó, không còn sự lựa chọn nào khác, việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, phân tán rủi ro, chống đỡ với sự cạnh tranh khốc liệt của các NHTM trong và ngoài nước của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam là đòi hỏi cấp thiết

Trước tình hình đó, việc nghiên cứu để đưa ra những giải pháp nhằm mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại, mà cụ thể là dịch vụ chấp nhận thẻ tại ĐVCNT có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn thu hút Việc nghiên cứu đưa ra câu hỏi làm thế nào để thu hút sự quan tâm của các ĐVCNT, làm thế nào để mang lại những lợi ích tốt nhất cho các ĐVCNT,

từ đó có cơ sở để phát triển mạng lưới ĐVCNT, không chỉ ngân hàng TMCP Công Thương nói riêng mà còn là vấn đề của tất cả các ngân hàng nói chung

Chính vì lý do đó, tôi chọn đề tài " Phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam " để làm đề tài nghiên

cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận các vấn đề cơ bản về mạng giá trị và mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT của ngân hàng bán lẻ

- Phân tích, đánh giá thực trang về việc cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT và phát triển mạng lưới ĐVCNT của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Giá trị được tạo ra như thế nào trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT

của các ngân hàng bán lẻ?

- Làm thế nào để phát triển mạng lưới ĐVCNT trong mạng giá trị?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển ĐVCNT của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Thực trang hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT và phát triển mạng lưới ĐVCNT của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam từ lúc 2009- 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này áp dụng lý thuyết và mô hình mạng giá trị làm cơ sởnghiên cứu xu hướng hoạt động của các tổ chức, doang nghiệp ngày nay

Luận văn đi vào phân tích cụ thể ứng dụng mô hình mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT của các ngân hàng bán lẻ

Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu tình hình thực tế của hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ tại các ĐVCNT tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động , tình hình thực tế đã phân tích, đưa ra các nhóm giải pháp linh hoạt, phù hợp nhằm phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nội dung của luận văn giúp các ngân hàng bán lẻ nói riêng và các tổ

chức kinh doanh nói chung hiểu rõ hơn về việc tạo ra giá trị trong xu hướng mạng giá trị hiện nay, đặc biệt là các tổ chức cung cấp dịch vụ Từ đó có thể định hướng hoạt động kinh doanh để đạt được những lợi thế cạnh tranh tối đa.Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đóng góp thêm một tài liệu khoa học trong lĩnh vực ngân hàng, thông qua việc xây dựng một mô hình lý thuyết về mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT của các ngân hàng bán lẻ, giải thích cơ sở trao đổi giá trị giữa các thành phần tham gia trong mạng nhằm đưa

ra những giải pháp cụ thể phát triển mạng lưới ĐVCNT

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu này kế thừa và phát triển từ những nghiên cứu trước đây về mạng giá trị, ứng dụng vào lĩnh vực ngân hàng, mà cụ thể là dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT của ngân hàng bán lẻ

Vào những năm đầu thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu và nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất.Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe thấy vào giai đoạn bấy giờ.Thuật ngữ chuỗi cung ứng lần đầu tiên xuất hiện vào thâp niên 1980.Để giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm, các doanh ngiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác giữa nhà cung cấp- nhà sản xuất-khách hàng Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối thiểu hoá tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm Trong khi chuỗi cung ứng sử dụng mối liên kết giữa nhà cung

cấp- nhà sản xuất-khách hàng để tập trung vào giảm chi phí, tối đa hoá lợi nhuận thì thuật ngữ “chuỗi giá trị” của học giả Marketing GS Michael Porter

( Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,1985) ra đời đã giải thích giá trị được tạo ra từ việc tập trung vào quá trình cải tiến, phát triển sản phẩm và các hoạt động Marketing Tuy nhiên các mối quan hệ trong sản xuất kinh doanh ngày càng phức tạp, một số

ý kiến cho rằng chuỗi giá trị không còn phù hợp, đặc biệt khi các ngành kinh doanh dịch vụ ngày càng phát triển, các mối quan hệ trong kinh doanh vượt ra ngoài phạm vi quốc tế Dựa trên phân loại các mô hình kỹ thuật kết nối đường thẳng, kỹ thuật chuyên sâu và kỹ thuật trung gian của Thompson năm 1997,

Fjeldstad và Stabell (Configuring Value For Compertitive Advantage: On

chains, shops, and Network, 1998) đã đưa ra ý tưởng rằng chuỗi giá trị, giá trị tập trung, và mạng giá trị là ba mô hình tạo ra giá trị khác nhau đòi hỏi sự tìm hiểu và phân tích cơ sở tạo ra giá trị trên nhiều cấp độ tổ chức thông qua các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp trên diện rộng Từ việc nhận định sự khác nhau , Fjeldstad và Stabell đã đưa ra những so sánh về lợi thế cạnh tranh của ba mô hình trên Qua bài viết đó, mạng giá trị được đưa ra như một mô hình mới phù hợp hơn cả đối với thực tế hoạt động cung cấp sản phẩm, dịch

vụ của các doanh nghiệp hiện nay

Để giải thích rõ hơn vì sao mạng giá trị được hưởng ứng như một mô

hình phù hợp hơn cả trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, Verna Alle (The

Future of Knowledge: Increasing Prosperity Through Value Networks, 2002)

đã chỉ ra nhược điểm của chuỗi giá trị là chỉ tập trung trao đổi tài sản cố định của doanh nghiệp và người mua, trong khi tài sản hữu hình ngày càng gia tăng

nghiệp buộc phải tham gia vào mạng giá trị thông qua những kết nối, trao đổi lẫn nhau các giá trị hữu hình và cả vô hình, đặc biệt tầm quan trọng của việc tăng trưởng lợi nhuận từ những tương tác trao đổi vô hình.Verna Allee đã đưa

ra một hướng nhìn mới cho các nhà quản trị trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh, cũng như quản trị các rủi ro tiềm ẩn.Từ đó thuật ngữ mạng giá trị được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực dịch vụ

Đi sâu vào nghiên cứu mạng giá trị của , Verna Allee cũng đã đưa ra những phương pháp phân tích từ các tiếp cận dựa trên mô hình mạng giá trị

để đi đến phương pháp vận hành hoạt động của các doanh nghiệp thông qua

cuốn sách Value Networks and the true nature of collaboration (2012) Mô

hình mạng giá trị và phương pháp phân tích trong cuốn sách này đã góp thêm một công cụ hỗ trợ tốt hơn trong các hoạt động hợp tác và các mối quan hệ phức tạp của các doanh nghiệp hoạt động, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ

Dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình mạng giá trị Fjeldstad và Stabell,

Ramalal&Segars (Self-Service Banking: Value Creation Models and

Information Exchange c ủa Ragnvald Sannes, năm 2011) đã có bài viết nghiên

c ứu giải thích mô hình mạng giá trị ứng dụng trên dịch vụ “self-service - tự

phục vụ” ” của ngân hàng, trong đó bao gồm dịch vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ Bằng sự so sánh với mô hình chuỗi giá trị và giá trị chuyên sâu, bằng những đánh giá từ lợi thế cạnh tranh của các mô hình, Ragnvald Sannes đã chỉ ra được tính phù hợp của mạng giá trị đối với dịch vụ

“ self-service - tự phục vụ” trong lĩnh vực ngân hàng

Qua tham khảo từ một số nghiên cứu đi trước có liên quan, từ đó rút ra được những định hướng và phương pháp nghiên cứu cho phù hợp, kết hợp với tình hình thực tế tại Vietinbank hiện nay, tác giả mong muốn phân tích sâu hơn, rõ ràng hơn về việc phát triển mạng lưới ĐVCNT trong hoạt động kinh doanh thẻ tại NHTMCP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn hiện nay dựa trên mô hình mạng giá trị, từ đó đưa ra được đánh giá chính xác cho công tác phát triển mạng lưới ĐVCNT cũng như góp phần để phát triển dịch vụ thẻ nói riêng và hoạt động nói chung tại NHTMCP Công Thương Việt Nam trong bối cảnh hiện nay

cuốn sách best seller có tựa đề Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance, phân tích về lợi thế cạnh tranh khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác Đây là khoảng bắt đầu của giai đoạn thứ 5 trong mô hình Rostow về tăng trưởng kinh tế, giai đoạn cao nhất

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính :hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu đầu vào; vận hành, sản xuất- kinh

doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính

Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đoan hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ

Chuỗi giá trị rất hữu ích trong việc phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều khiển được chi phí trong mỗi hoạt động làm tăng giá trị hoặc giúp doanh nghiệp biết được làm thế nào để tạo sự khác biệt giữa họ với các đối thủ cạnh tranh khác.Nó được chứng minh là một cơ chế rất hữu ích trong việc miêu tả chuỗi liên kết các hoạt động tồn tại trong vật lý học cùng với nền công nghiệp truyền thống, đặc biệt là công nghiệp sản xuất.Tuy nhiên, nó hạn chế (đóng khung) suy nghĩ của chúng ta về giá trị và tạo ra giá trị Do đó, mặc dù mô hình chuỗi giá trị được sử dụng rộng rãi, nhưng nó cũng gặp không ít sự chỉ trích

Năm 1998, lần đầu tiên Stabell vàFjeldstad gây ra tranh cãi rằng chuỗi giá trị không còn phù hợp đối với một số lĩnh vực dịch vụ đặc biệt Hàng hóa

và dịch vụ ngày càng trở nên phi vật chất và chuỗi giá trị bản thân nó đã không có thước đo vật lý, khái niệm chuỗi giá trị không còn là công cụ thích hợp đối với việc nghiên cứu trong nhiều ngành công nghiệp ngày nay và không thể tìm ra nguồn gốc giá trị Điều này có thể thấy rõ trong các lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông, báo chí, giải trí, âm nhạc, quảng cáo

mẽ thông qua các mối quan hệ giữa các tổ chức với nhau, điều này đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược hoạt động.Trọng tâm của chuỗi giá trị

là sản phẩm cuối cùng và chuỗi được thiết kế xoay quanh các hoạt động cần thiết để tạo ra nó.Còn đối với khái niệm mạng giá trị, giá trị được cùng nhau tạo ra bởi sự kết nối của những thành phần tham gia trong mạng

Thứ 2, Alle (2002) đã chỉ ra rằng mô hình chuỗi giá trị tập trung vào sự trao đổi tài sản cố định hữu hình giữa doanh nghiệp và người mua hàng Trong khi đối ngày nay, tài sản vô hình trong nền kinh tế ngày càng trở nên quan trọng hơn Các tài sản vô hình này gồm khách hàng hay là các nguồn lực bên ngoài (đồng minh và các mối quan hệ với khách hàng, các đối tác chiến lược, nhà cung cấp, nhà đầu tư và giới truyền thông); nguồn nhân lực (kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng giải quyết tình huống của những con người làm việc trong công ty) và cơ sở hạ tầng ( hệ thống và quy trình làm việc làm tăng khả năng cạnh tranh bao gồm: kỹ thuật, công nghệ thông tin, hình ảnh, mô hình hoạt động của công ty, các dữ liệu, bằng sáng chế, chứng nhận) Alle đã phát triên mô hình mạng giá trị mà theo đó, các tài sản hữu hình cũng như vô hình đều được tham gia trao đổi

Thứ ba, mô hình chuỗi giá trị mô phỏng một cấu trúc đường thẳng mà trong thế giới ngày nay nó không còn phù hợp nữa ( Hearn và Pace 2006) Thêm vào đó, công nghệ Interner đã tạo ra rất nhiều thị trường mới mà bất cứ

ai đều có thể tham gia vào Tác giả đã đưa ra tranh luận rằng sự phát triển này kéo hàm ý rằng mô hình đường thẳng của chuỗi giá trị không còn phù hợp nữa, nhưng lúc này các ngành nghề trong nền kinh tế có thể được mô tả một cách tốt hơn với mạng giá trị bao gồm những người tham gia khác nhau, đến

từ những ngành nghề khác nhau, cùng làm việc với nhau để đưa sản phẩm và

dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng Nói tóm lại, mặc dù chuỗi giá trị đã được áp dụng và chấp nhận trong các ngành sản xuất, nhưng nó không phù hợp với các ngành dịch vụ Hơn nữa, việc tài sản vô hình ngày càng gia tăng

và trở nên quan trọng trong nền kinh tế ngày nay thì mô hình chuỗi giá trị lại quá giới hạn để có thể nhìn ra được giá trị

Kothadaraman và Wilson (2010) cũng đã chỉ ra những hạn chế của mô hình chuỗi giá trị và đưa ra kết luận rằng các doanh nghiệp dần chuyển từ cạnh tranh sang cùng hợp tác phát triển để tạo ra một mạng cùng tạo lập giá trị

1.1.2 Mạng giá trị

a Định nghĩa mạng giá trị

Khái niệm mạng giá trị được đặt nền móng từ một lập luận rất sớm vào năm 1993 của Normannvà Ramirez Theo lập luận này, hoạch định chiến lược không còn là việc định vị một tập hợp các hoạt động cố định trên cùng một chuỗi giá trị mà nên tập trung vào việc tạo ra giá trị từ chính hệ thống công ty Từ đó đến nay, đã có nhiều nghiên cứu và định nghĩa về mạng giá trị Clayton Christensen đã định nghĩa mạng giá trị gồm tập hợp hỗ trợ cho một mô hình kinh doanh phổ biến trong nền công nghiệp bao gồm các nhà cung cấp đầu vào, các kênh cung cấp đầu ra và các nhà cung cấp phụ trợ.Bất

cứ tác nhân nào tham gia vào mạng giá trị, họ buộc phải điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ sao cho thích ứng với mạng giá trị Do đó, hoạt động của mạng giá trị sẽ không bị gián đoạn bới vì họ đã trở thành một thành viên của mạng giá trị

Năm 1998, trong bài viết “Configuring Value For Compertitive

Advantage: On chains, shops, and Network” của Fjeldstad and Stabell, mạng giá trị là một trong ba cách thức mà một tổ chức kinh doanh chọn lựa để tạo

ra giá trị, cùng với chuỗi giá trị và giá trị chuyên biệt (value shop) Mạng giá trị là một thuật ngữ nói chung cho tất cả các tổ chức hoạt động theo mô hình mạng: dựa trên công nghệ trung gian để kết nối đến khách hàng và người tiêu dùng có nhu cầu cũng như mong muốn trao đổi với nhau Công nghệ trung gian tạo điều kiện để trao đổi các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau,

ở bất cứ địa điểm và thời điểm nào Bản thân một tổ chức không thể là mạng giá trị, mà nó cung cấp dịch vụ cho mạng giá trị.Ví dụ những tổ chức hoạt động dựa trên công nghệ trung gian như công ty điện thoại, ngân hàng bán lẻ, công ty bảo hiểm, dịch vụ bưu chính Thuật ngữ “ Mạng giá trị” nhấn mạnh rằng yếu tố quyết định quan trọng để mang giá trị đến cho bất cứ khách hàng nào là khi một tập hợp, hoặc một mạng lưới các khách hàng được kết nối với nhau Như trong lĩnh vực thông tin liên lạc, dịch vụ thông tin liên lạc phụ thuộc vào những người mà khách hàng có thể kết nối liên lạc được

Verna Allee định nghĩa mạng giá trị là bất kỳ mạng lưới các mối quan hệ nào tạo ra những giá trị hữu hình và vô hình dựa thông qua sự trao đổi linh hoạt và phức tạp của hai hay nhiều cá nhân, nhóm hay tổ chức Bất cứ một tổ chức hay một nhóm tổ chức tham gia vào việc trao đổi hữu hình và vô hình đều được xem là mạng giá trị cho dù đó là công nghiệp tư nhân, chính phủ hoặc lĩnh vực công Từ mạng giá trị, Allee còn phát triển phân tích mạng giá trị, phát triển toàn bộ những sơ đồ và phương pháp phân tích để hiểu được việc tạo ra giá trị hữu hình và vô hình giữa các thành viên trong một hệ thống doanh nghiệp Việc khám phá ra mô hình mạng ẩn đằng sau mô hình kinh

doanh có thể đưa ra những dự đoán khi xuất hiện rủi ro Allee tin rằng phân tích mạng giá trị cung cấp tiêu chuẩn để xác định, hoạ đồ và phân tích những đối tượng tham gia, những giao dịch và những sản phẩm hữu hình và vô hình được tạo ra từ mạng giá trị, từ đó có thể đưa ra những hành động đúng đắn để giải quyết các tình huống trở ngại

Hình 1.2 Sơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna Allee

- Intangible deliverables là các giá trị trao đổi vô hình, không chính thức, không rõ ràng Những trao đổi vô hình này góp phần cho các hoạt động trong mạng trôi chảy, đồng thời tạo dựng các mối quan hệ trong mạng như phản hồi của khách hàng, tư vấn, trao đổi kiến thức, chính sách, chiến lược, bí quyết

b Nguyên lý tạo ra giá trị của mạng giá trị

Nền kinh tế hiện đại hoá hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, được mô phỏng bằng một tập hợp phức tạp bao gồm các mối quan hệ hiện hữu và tiềm ẩn, giữa các cá nhân và các tổ chức Nếu với chuỗi giá trị, giá trị sản phẩm được tạo ra từ chuỗi các hoạt động theo thứ từ từ đầu vào, biến đổi sản phẩm, phân phối đến mang sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng thì giá trị của mạng giá trị được tạo ra dựa trên sự kết nối, trao đổi lợi ích lẫn nhau giữa các thành viên trong mạng Các liên kết này có thể là trực tiếp như trong dịch vụ điện thoại, kết nối trực tiếp giữa hai hay nhiều bên trong một cuộc gọi; hoặc có thể là liên kết gián tiếp như trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, các khách hàng không liên quan trực tiếp đến nhau, nhưng lại có mối quan hệ trao đổi lợi ích thông qua tổ chức trung gian là ngân hàng bán lẻ Mạng giá trị theoFjeldstad and Stabell bao gồm những thành phần sau:

Có thể tồn tại mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng trong mạng, tuy nhiên đối với các tổ chức trung gian thì tất cả đều là khách hàng Ví dụ như người

gửi tiết kiệm không phải là nhà cung cấp của ngân hàng, mà cũng là khách hàng như những người đi vay khác Với chức năng của một tổ chức trung gian, tương tác song phương giữa tổ chức đó với các khách hàng cho phép các khách hàng của nó tương tác, kết nối trao đổi lẫn nhau

- Những quy ước, cam kết được tiêu chuẩn hoá cho phép người sử dụng

có quyền tham gia sử dụng dịch vụ Những tiêu chuẩn này cũng giúp cho cac

tổ chức trung gian quản lý, điều khiển và kết nối những khách hàng tương thích với nhau

c Hoạt động tạo ra giá trị của mạng giá trị

Gồm có các hoạt động chính và các hoạt động bổ sung

* Các ho ạt động chính:

- Cổ động mạng lưới và quản trị các hợp tác: gồm các hoạt động liên quan

như tiếp thị khách gia nhập mạng lưới, lựa chọn khách hàng được phép tham gia, các quá trình khởi tạo, quản lý và chấm dứt việc tuân thủ các điều khoản, trách nhiệm dịch vụ Các điều khoản hợp đồng và các hoạt động ký kết hợp tác sẽ khác nhau tùy theo tính chất của mỗi loại mạng giá trị Ví dụ như điều kiện đáp ứng cho một khoản vay tiêu dùng sẽ phải nhiều và rộng hơn một hợp đồng dịch

vụ điện thoại

- Cung cấp dịch vụ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc thiết lập,

duy trì đến khi chấm dứt các mối liên kết giữa khách hàng và thu phí đối với các giá trị mà khách hàng nhận được Các liên kết có thể mang tính đồng thời như dịch vụ điện thoại hoặc không đồng thời như dịch vụ thư tín điện tử hoặc ngân hàng Việc thu phí được đo lường bằng khả năng sử dụng mạng của khách hàng theo tần suất và thời gian

- Vận hành cơ sở hạ tầng mạng bao gồm các hoạt động liên quan đến

việc duy trì và vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuật và thông tin Các hoạt động này giữ cho mạng luôn trong trạng thái ứng phó linh hoạt, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu từ khác hàng Các hoạt động này phụ thuộc vào bản chất của các

cơ sở hạ tầng mạng giá trị dịch vụ Trong dịch vụ điện thoại hoặc các công ty dịch vụ tiện ích nói chung, cơ sở hạ tầng chính là các kết nối chuyển mạch thông tin và trung tâm điều phối Đối với ngân hàng hoặc công ty bảo hiểm lại

là các văn phòng chi nhánh và các tài sản tài chính Đối với các công ty vận chuyển và phân phối thì đó là phương tiện chuyên chở và kho bãi

* Các ho ạt động hỗ trợ

Tương tự như chuỗi giá trị, hoạt động của mạng giá trị cũng có các hoạt động hỗ trợ gồm:

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực

- Phát triển công nghê

- Mua hàng

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp là các hoạt động liên quan đến việc quản trị chung, quản trị tài chính và hệ thống thông tin quản lý, không nên nhầm lẫn với cơ sở hạ tầng mạng Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp phục vụ cho việc vận hành hoạt động của doanh nghiệp, còn cơ sở hạ tầng mạng là là các hoạt động tại ra giá trị cho khách hàng

Trong hoạt động phát triển công nghệ, có 2 hoạt động bổ trợ chính tuy khác biệt nhưng lại liên quan đến nhau.Đó là phát triển cơ sở hạ tầng mạng và phát triển dịch vụ Phát triển cơ sở hạ tầng mạng là các hoạt động thiết kế,

phát triển và xử lý hệ thống cơ sở hạ tầng mạng Phát triển dịch vụ bao gồm tất cả mọi thứ từ việc thay đổi các điều khoản cam kết của khách hàng cho phù hợp ( như lãi suất hay lịch làm việc tại ngân hàng) đến việc phát triển các dịch vụ mới ( như thư tín bằng giọng nói của dịch vụ điện thoại) Phát triển dịch vụ còn bao gồm những cải tiến giao diện tương tác giữa công ty và khách hàng thông qua sự cải tiến các thủ tục, mẫu biểu và sự tương tác của các dịch

vụ tự phục vụ điện tử tự động

Hình 1.3 Sơ đồ hoạt động của mạng giá trị

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng

Cổ động mạng và quản trị hợp tác Cung cấp dịch vụ

Sơ đồ trên mô tả chung hoạt động của mạng giá trị Trong đó, ba hoạt động cơ bản chồng lên nhau để nhấn mạnh các mối quan hệ tương tác đồng thời giữa các nhóm hoạt động cơ bản này.Trong sơ đồ không có hướng các mũi tên chỉ dẫn quá trình tạo ra giá trị để đi đến khách hàng cuối cùng cho thấy rằng giá trị được tạo ra từ việc kết nối các khách hàng với nhau Hoạt động của mạng giá trị cũng có các hoạt động hỗ trợ tương thích như trong mô hình chuỗi giá trị

1.1.3 Phân phối dịch vụ và mạng giá trị

Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất Theo nhà marketting Philip Kotler, dịch vụ là một hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất Bản thân ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ tiền tệ, thu phí của khách hàng Hoạt động ngân hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm cụ thể, nhưng với việc đáp ứng các nhu cầu của dịch vụ tiền tệ, về vốn, về thanh toán cho khách hàng, ngân hàng đã gián tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế

Trong chuỗi cung ứng truyền thống, phân phối có chức năng dịch chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối thông qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp.Trong mạng giá trị, ngoài các chức năng truyền thống, phân phối còn làm tăng giá trị dịch vụ trong quá trình đưa dich vụ đến người sử dụng cuối cùng.Các đại lý phân phối đóng vai trò là một nút mạng (role) tham gia

trong hệ thống trao đổi giá trị lẫn nhau.Các đại lý này được các tổ chức cung cấp dịch vụ tuyển chọn thông qua các hoạt động cổ động mạng và quản trị các hợp đồng hợp tác Những đại lý được xem là phù hợp, có những lợi ích chung đáp ứng yêu cầu tuyển chọn mạng sẽ được gia nhập vào mạng giá trị dịch vụ

Cứ một đại lý được gia nhập vào mạng giá trị sẽ làm tăng giá trị trao đổi giữa các thành viên trong mạng

Dưới góc nhìn mạng giá trị, nhà cung cấp dịch vụ không thể hoạt động đơn độc nếu muốn cung cấp dịch vụ trong một thị trường mà nhu cầu khách hàng ngày càng cao và phức tạp.Điều này buộc các nhà cung cấp dịch vụ phải

nỗ lực hợp tác cùng tạo ra giá trị thông qua trao đổi lợi ích lẫn nhau Do đó, đối thủ cạnh tranh cũng được xem là đại lý phân phối dịch vụ

Ví dụ như trong dịch vụ viễn thông, thay vì các thuê bao trong cùng một mạng mới liên lạc được với nhau thì các nhà mạng liên kết mạng với nhau thuê bao khác mạng có thể liên lạc được với nhau Việc liên kết này làm tăng giá trị dịch vụ đến khách hàng, mở rộng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ, tăng lợi nhuận từ phí liên mạng, tăng cơ hội thu hút khách hàng và những giá trị vô hình khác Hoặc trong lĩnh vực ngân hàng, bằng việc liên kết hợp tác,

thẻ ngân hàng này có thể sử dụng tại ATM/POS của ngân hàng khác

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh của mạng giá trị

a Thước đo chi phí và giá trị

Khi một công ty cung cấp giá trị cho khách hàng của mình thông qua các lựa chọn sử dụng và thực tế sử dụng các dịch vụ, việc tính toán chi phí và giá trị cũng phải luôn đi đôi với nhau Với mô hình mạng giá trị, công ty có thể

cả những chi phí, giá trị hữu hình và vô hình Bằng cách so sánh chi phí và giá trị, công ty có thể nhận định được hướng đi tiếp theo trong hoạt động kinh doanh của mình

b Quy mô và thành phần

Quy mô là thước đo tiềm năng cho cả 2 chi tiêu giá trị và chi phí trong mạng giá trị Dịch vụ trong mạng giá trị có đặc trưng là quy mô nhu cầu sử dụng bị tác động từ các nhân tố thêm vào mạng Giá trị của dịch vụ đối với các khách hàng tồn tại sẵn trong mạng được tăng lên khi có thêm một khách hàng mới bổ sung vào mạng lưới Cách dịch vụ trung gian cung cấp bởi mạng giá trị đại diện cho các trường hợp đặc thù bởi mối liên hệ, phụ thuộc giữa các khách hàng chính là các giá trị chính của sản phẩm/dịch vụ Hay nói một cách khác, trong mạng giá trị, khách hàng là yếu tố chính cấu thành nên dịch vụ Quy mô và thành phần khách hàng là thước đo quan trọng của giá trị trong mạng giá trị

Xem xét một công ty bảo hiểm Nếu mạng lưới khách hàng không cần bằng, điều nay có nghĩa là một lượng nhỏ khách hàng sẽ nhận được phần bồi thường không cân xứng với các hồ sơ khiếu kiện (claim), do đó chi phí của bảo hiểm sẽ quá cao đối với số lượng khách hàng còn lại hoặc lợi nhuận của công ty sẽ thấp hơn giá trị trung bình của ngành

Dịch vụ điện thoại là đại diện cho trường hợp đặc thù bởi sự tác động từ các nhân tố thêm vào mạng Mỗi khách hàng mới tham gia vào mạng làm tăng giá trị cho các khách hàng khác từ việc tăng thêm kết nối giữa các khách hàng Việc gia tăng giá trị từ tác động ngoại mạng đối với dịch vụ huy động vốn tiết kiệm trong ngân hàng lại ít rõ ràng hơn mặc dù khi quy mô tăng thêm

sẽ làm tăng cơ hội chia sẻ rủi ro hoặc bảo đảm tiền gởi, nhưng nó cũng làm tăng khả năng rủi ro lãi suất Khi một nhân tố mới tham gia vào mạng, giá trị của dịch vụ được cung cấp bị ảnh hưởng bởi tính chất của các khách hàng tham gia mạng

Quy mô cũng hết sức quan trọng đến mức nó còn ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận Việc mở rộng mạng về mặt địa lý đòi hỏi một cơ sở hạ tầng mở rộng Điều này cũng góp phần làm tăng thêm giá trị đến khách hàng bởi vì các điểm cho phép khách hàng sử dụng dịch vụ cũng tăng thêm

Lợi thế cạnh tranh từ quy mô tuy nhiên lại không nhìn thấy được từ cấp

độ từng doanh nghiệp riêng lẻ mà nhìn theo tổng quan Ví dụ như một ngân hàng đơn lẻ, theo bản chất hoạt động sẽ mở rộng mạng lưới với các ngân hàng khác thông qua các chiến lược liên minh hay thông qua những hệ thống trao đổi trên thị trường tiền tệ Những hành động liên minh hay những thoả thuận hợp tác sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị cá nhân của từng khách hàng trong mạng

Các tiêu chuẩn phổ biến trong hoạt động cung cấp dịch vụ là điều kiện tiên quyết cho việc kết nối mạng Việc cải tiến và phổ biến các tiêu chuẩn là rất quan trọng trong việc khai thác quy mô nhu cầu của khách hàng

c Công suất sử dụng

Công suất sử dụng liên quan chặt chẽ đến quy mô Như trong chuỗi giá trị, tận dụng công suất được quan tâm để giảm các chi phí sản phẩm Tuy nhiên, khai thác công suất quá cao cũng có thể làm giảm mức độ cung cấp dịch vụ

Như trong dịch vụ điện thoại, nếu công suất sử dụng quá tải thì sẽ rất khó khăn để đảm bảo kết nối thông suốt, hay trong ngân hàng, việc quá tải sẽ dẫn đến ngân hàng không thể cung cấp dịch vụ cho những khách hàng đầy đủ

Do đó, trong mạng giá trị, việc tận dụng công suất đều hướng đến chi phí và giá trị, trong khi đó trong chuỗi giá trị, tận dụng công suất chỉ hướng đến hiệu quả trong việc giảm chi phí

d Các liên kết

Trong mạng giá trị có các liên kết phụ thuộc tương hỗ lẫn nhau thông qua tập các hoạt động cơ bản do nhu cầu đồng bộ hoá và tính đa chiều, tính đồng thời của các hoạt động trong mạng Các mối liên kết xuất phát từ các mối quan hệ qua lại này Quy mô của mạng và năng suất phải dựa trên thành phần của khách hàng – những thành viên của mạng giá trị Sự điều chỉnh được thực hiện liên tục

Ví du như trường hợp quỹ vốn của ngân hàng Quỹ này phải phản ánh được các nhu cầu về thanh khoản của khách hàng trong mạng giá trị Khả năng đáp ứng dịch vụ phải tính đến các khách hàng được bổ sung thêm và sự phát triển của các dịch vụ mới Quỹ nguồn vốn vì vậy phản ánh tính chất các dịch vụ cung cấp và chi phí của ngân hàng Tương tự, việc tăng năng suất của một công ty điện thoại phải dựa trên nhu cầu khách hàng

e Học hỏi

Lĩnh vực then chốt cho việc học hỏi là lựa chọn các mối quan hệ và giám sát dịch vụ Cả 2 điều này đều có sự liên quan đến nhau, thể hiện rõ trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng Chất lượng tín dụng cung cấp thông tin cho các hoạt động giám sát, trong khi đó, hoạt động giám sát có thể đảm bảo cho việc tuân

thủ chấp hành các điều khoản hợp đồng và hỗ trợ thông tin cho việc cải thiện chất lượng tín dụng

Với mô hình mạng giá trị, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng học hỏi

và chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau thông qua các mối quan hệ hợp tác cùng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng Việc học hỏi chia sẻ là tất yếu trong mạng giá trị Hơn nữa, sự lan toả cũng rất quan trọng trong việc phố biến các tiêu chuẩn bởi vì một khi quy mô kích cỡ mạng gia tăng thì giá trị trao đổi trong mạng cũng theo đó tăng lên Chính vì thế, học hỏi và chia sẻ cũng làm gia tăng giá trị trao đổi trong mạng Đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh, là điểm khác biệt của mô hình mạng giá trị so với các mô hình cung ứng trước đây

f Lựa chọn các định hướng chiến lược

Lựa chọn định hướng chiến lược là thuật ngữ của phạm vi hệ thống giá trị trong các ngành công nghiệp dịch vụ trung gian Lựa chọn định hướng chiến lược cần xem xét việc tích hợp theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc Nhưng lựa chọn này phản ánh tính chất đồng thời và liên kết phụ thuộc của hệ

thống giá trị

1.2 MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ

1.2.1 Các thành phần (role) tham gia trong mạng lưới thanh toán thẻ

b Ngân hàng thanh toán

Là thành viên chính thức hoặc liên kết với Tổ chức thẻ quốc tế.Ngân hàng thanh toán là ngân hàng phát triển ĐVCNT, trực tiếp ký kết hợp đồng và cung cấp các thiết bị thanh toán thẻ cho ĐVCNT.Ngân hàng thanh toán cũng

có thể đồng thời là ngân hàng phát hành Ngân hàng thanh toán có trách nhiệm thu tiền cho các ĐVCNT khi các chủ thẻ đến mua hàng hóa, dịch vụ tại ĐVCNT thông qua việc tiếp nhận và xử lý thông tin giao dịch thẻ trên các thiết bị thanh toán thẻ Mỗi giao dịch thanh toán thẻ, ngân hàng thanh toán phải trả một tỷ lệ phần trăm phí trên giá trị giao dịch cho tổ chức thẻ quốc tế

và ngân hàng phát hành gọi là phí Interchange

Trong mỗi giao dịch thẻ được thực hiện tại ĐVCNT, ngân hàng phát hành và ngân hàng thanh toán đều có khả năng gánh chịu rủi ro như rủi ro gian lận thẻ, rủi ro chủ thẻ mất khả năng thanh toán… Do đó, phí Interchange được xem như phí chia sẻ rủi ro cho các chủ thể tham gia Tỷ lệ phí Interchange do các tổ chức thẻ quốc tế quy định riêng cho tổ chức thẻ của họ Phí Interchange khác nhau tùy thuộc vào thương hiệu của tổ chức thẻ loại thẻ (tín dụng, ghi nợ), loại hình và quy mô của người bán, dạng giao dịch (trực tuyến, qua thiết bị thanh toán thẻ)

c Chủ thẻ

Là người được ngân hàng phát hành cho phép sử dụng thẻ để thanh toán khi mua sắm hàng hóa, dịch vụ tại các ĐVCNT Chủ thẻ không mất bất kỳ chi phí nào khi thực hiện thanh toán thẻ tại ĐVCNT

d Đơn vị chấp nhận thẻ

Là các cơ sở cung ứng hàng hóa, dịch vụ ký kết đồng ý sử dụng dịch vụ

thanh toán thẻ cho ngân hàng thanh toán cung cấp và chấp nhận thẻ làm phương tiện thanh toán, Ví dụ như khách sạn, nhà hàng, các chuỗi siêu thị, bệnh viện, trường học, trạm xăng dầu

Để trở thành ĐVCNT, các tổ chức và cá nhân này phải ký kết đồng ý tham gia và sử dụng dịch vụ thanh toán thẻ do ngân hàng Hợp đồng này phải tuân theo những nguyên tắc quy định bởi hiệp hội thẻ quốc tế

Mỗi giao dịch thanh toán thẻ, ĐVCNT phái trả một tỷ lệ phần trăm phí trên giá trị giao dịch cho ngân hàng thanh toán gọi là chiết khấu đại lý Phí này thông thường cao hơn phí Interchange

e Tổ chức thẻ

Là các hiệp hội tổ chức tài chính, tín dụng tham gia phát hành và thanh toán thẻ quốc tế, bao gồm: Tổ chức thẻ Visa, tổ chức thẻ Master, tổ chức thẻ American Express, tổ chức thẻ JCB, tổ chức thẻ Discover/Diners Club và các tổ chức thẻ quốc tế khác

1.2.2 Quy trình thanh toán thẻ trong dịch vụ thanh toán thẻ

Hình 1.4 Quy trình xử lý giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT

(1) Chủ thẻ mua hàng hóa, dịch vụ tại các ĐVCNT và sử dụng thẻ để thanh toán trên thiết bị thanh toán thẻ đặt tại ĐVCNT của ĐVCNT

(2) Thông tin giao dịch thanh toán thẻ được truyền dữ liệu đến ngân hàng thanh toán Ngân hàng thanh toán chuyển các dữ liệu giao dịch đến bộ

xử lý và chuyển đến tổ chức thẻ quốc tế Hệ thống xử lý của tổ chức thẻ quốc

tế chuyển dữ liệu đến ngân hàng phát hành và yêu cầu cấp phép giao dịch (3) Ngân hàng phát hành gửi luồng dữ liệu trả lời về lại tổ chức thẻ Nếu giao dịch hợp lệ, ngân hàng phát hành gửi mã cấp phép đến tổ chức thẻ Tổ

(6) (2)

(4) Ghi nợ (1)

Sử dụng thẻ để thanh toán

Cung cấp hàng hoá, dịch vụ

(2)

(2) (3)

Tổ chức thẻ quốc tế Visa/Master/JCB/Amex

…

Ngân hàng

phát hành

Ngân hàng thanh toán

chức thẻ quốc tế chuyển luồng mã cấp phép đến ngân hàng thanh toán Ngân hàng thanh toán chuyển mã cấp phép đến thiết bị thanh toán thẻ tại ĐVCNT

và in hóa đơn giao dịch thẻ, xác nhận giao dịch thành công Ngân hàng thanh toán sẽ báo Có ngay hoặc sau khi ĐVCNT thực hiện tổng kết đấy dữ liệu trên thiết bị về ngân hàng thanh toán Số tiền báo Có cho ĐVCNT bằng số tiền giao dịch trừ đi một khoản chiết khấu đại lý

(4) Ngân hàng thanh toán ghi nợ tài khoản của chủ thẻ

(5) Ngân hàng thanh toán sẽ thực hiện đòi tiền từ ngân hàng phát hành thông qua tổ chức thẻ quốc tế (trường hợp ngân hàng phát hành và ngân hàng thanh toán không cùng một hệ thống), nhiệm vụ của các tổ chức thẻ quốc tế là ghi nợ vào tài khoản của ngân hàng phát hành và ghi có cho ngân hàng thanh toán

(6) Trong quá trình hoạt động thanh toán thẻ, nếu xảy ra tranh chấp, tra soát, bồi hoàn, ĐVCNT khiếu nại thông qua ngân hàng thanh toán và chủ thẻ khiếu nại thông qua ngân hàng phát hành Các tranh chấp, tra soát sẽ được tổ chức thẻ quốc tế giải quyết với ngân hàng phát hành và ngân hàng thanh toán Các thông tin dữ liệu của giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT được xử

lý tự động và hoàn tất từ 5-7 giây

1.2.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị của dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng

* S ơ đồ hoạt động theo Stabell và Fjeldstad

Hình 1.5 Hoạt động mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ tại ĐVCNT

Trong mạng giá trị, các ĐVCNT đóng vai trò như các đại lý của ngân hàng bán lẻ để các chủ thẻ sử dụng dịch vụ thanh toán thẻ khi đến mua sắm và chi tiêu Trong hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác, ngân hàng thu hút tiếp thị các ĐVCNT, bằng việc thẩm định, ngân hàng sàng lọc và chọn lựa các đơn vị đủ điều kiện và tiêu chuẩn tham gia vào mạng và trở thành đại lý của ngân hàng thông qua hợp đồng ký kết giữa hai bên Trong suốt quá trình tham gia mạng, ngân hàng quản lý các hoạt động thanh toán thẻ của các ĐVCNT, đảm bảo quyền lợi cũng như trách nhiệm của các ĐVCNT, ngân hàng cũng là người đứng ra xử lý các tra soát khiếu kiện giữa chủ thẻ và

.Cấp hạn mức tín dụng thẻ

.Thu phí ĐVCNT Thu phí và lãi thẻ

Vận hành cơ sở hạ tầng

.Vận hàng trung tâm xử lý dữ liệu thanh toán

.Vận hành hệ thống kết nối thanh toán với ĐVCNT

Vận hành hệ thống kết nối với các ngân hàng và tổ chức thẻ

Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Mua hàng

ĐVCNT Đối với các ĐVCNT vi phạm các nguyên tắc trong hoạt động thanh toán thẻ, ngân hàng có thể chủ động chấm dứt hợp đồng đại lý

* S ơ đồ trao đổi giá trị trong mạng giá trị theo Verna Alle

Giải pháp

TT không

TM

Tăng năng suất, hiệu quả KD

Tăng doanh thu Phí

Ngân hàng

thanh toán

Liên kết toàn cầu Phí

Chủ thẻ

Phí và lãi suất

Giải pháp

TT không

TM

Ngân hàng phát hành

Bán chéo

DV

Thẻ thanh toán

Quản

lý chi tiêu

Quản

lý rủi

ro

Đa dạng kênh TT

Gia tăng tiện ích

Tiền hàng, dịch

vụ

Giảm lượng

gd chứng

từ

Thương hiệu toàn

hiệu toàn cầu

Thiết

bị TT thẻ

Thương hiệu đại lý Phí

Thương hiệu đại lý

Liên kết toàn cầu

Thanh toán toàn cầu