(luận văn thạc sĩ) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh quảng nam

Xuất phát từ những yêu cầu trên, tác giả quyết định tiến hành nghiên cứu với tên đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việ

DƯƠNG HIỂN TRUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

DƯƠNG HIỂN TRUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ườ ướn n o ọ TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2017

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

DƯƠNG HIỂN TRUNG

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

4 Phương pháp nghiên cứu: 4

5 Bố cục đề tài: 5

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu: 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 10

1.1 LÝ THUYẾT VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 10

1.1.1 Khái niệm sự giữ chân nhân viên 10

1.1.2 Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên 10

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức 12

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17

1.2.1 Nghiên cứu của John P Hausknecht, Julianne M Rodda và Michael J Howard (2009) 17

1.2.2 Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh Baruah (2013) 17

1.2.3 Nghiên cứu của Barry A Friedman and Lisa M Schnorr (2016) 19 1.2.4 Nghiên cứu của Hussin Jose Hejase, Ali El Dirani, Bassam Hamdar, Bassima Hazimeh: 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 23

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng 24

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của Ngân hàng 25

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 27

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

2.3.2 Xây dựng thang đo 30

2.3.3 Kế hoạch nghiên cứu 35

2.3.4 Mô hình nghiên cứu chính thức 36

2.4 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 40

2.4.1 Mẫu điều tra 40

2.4.2 Kết cấu bản câu hỏi khảo sát 40

2.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 45

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

3.1 MÔ TẢ MẪU 46

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 49

3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 49

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 54

3.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 58

3.3.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 58

3.3.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 66

3.3.3 Phân tích phương sai (ANOVA) 67

3.4 KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM 72

3.4.2 Đánh giá về giữ chân nhân viên 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN 81

4.1 KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 81

4.2 ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH 81

4.2.1 Về vấn đề thù lao 82

4.2.2 Về vấn đề lãnh đạo 83

4.2.3 Về vấn đề cơ hội thăng tiến 84

4.2.4 Về vấn đề môi trường làm việc 85

4.2.5 Về vấn đề đào tạo phát triển 85

4.2.6 Về vấn đề phần thưởng và sự ghi nhận 86

4.3 NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 86

4.3.1 Những hạn chế của đề tài 86

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 87

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

bảng Tên bảng Trang

2.1 Tình Lao Động Của Ngân Hàng TMCP Công Thương

Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam các năm gần đây 26

2.5 Thang đo Tham gia quá trình ra quyết định 32 2.6 Thang đo Sự cân bằng cuộc sống và công việc 32

2.12 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân

3.6 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test 49 3.7 Kết quả phân tích phương sai trích rút 50

3.9 Kết quả kiểm định Bartlett’s Test (biến phụ thuộc) 54

3.10 Kết quả phân tích phương sai rút trích (biến phụ thuộc) 54

3.11 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của các yếu tố trong mô

3.19 Kết quả phân tích phương sai (anova)_độ tuổi 69 3.20 Kết quả kiểm định Levene_thời gian công tác 69

3.21 Kết quả phân tích phương sai (ANOVA)_thời gian công

3.23 Kết quả phân tích phương sai (ANOVA)_trình độ 71 3.24 Kết quả kiểm định Independent Samples Test_vị trí 72 3.25 Kết quả thống kê mô tả các biến quan sát 73 3.26 Kết quả thống kê mô tả việc giữ chân nhân viên 78

1.3 Mô hình nghiên cứu của Hussin, Ali, Bassam, Bassima 21

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP Công thương

3.2 Đánh giá yếu tố Phần thưởng và sự ghi nhận 74

3.8 Đánh giá việc giữ chân nhân viên thể hiện qua các yếu tố 79

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài:

Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào mọi hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp đến tất cả các giai đoạn, các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm Do đó, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với điều kiện khắc nghiệt của thương trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng của mỗi công ty Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Nhân viên chính là khách hàng nội bộ của các tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại và sẵn sàng hợp tác với tổ chức để thực hiện các mục tiêu kinh doanh Bởi vậy, các công ty luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, hầu như các công ty đang đối mặt với rất nhiều vấn đề trong việc giữ nhân viên ở lại làm việc tại tổ chức vì đôi khi việc thuê những người

am hiểu công việc là điều cần, nhưng giữ họ thậm chí còn quan trọng hơn (Shivangee và Pankaj, 2011)

Trong thế giới công nghệ tiên tiến ngày nay, rõ ràng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là rất quan trọng trong việc góp phần nuôi dưỡng và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Vì vậy, đánh mất tài năng thật sự là một việc làm gây tốn kém vì công ty phải tốn chi phí để tìm kiếm nhân viên

có kinh nghiệm để thay thế, chi phí tuyển dụng và thời gian để tài năng mới

có thể hòa nhập, khoản đầu tư bị mất trong phát triển tài năng và các chi phí

ẩn của năng suất bị mất, mất cơ hội kinh doanh và các mối quan hệ căng thẳng với khách hàng (Eskildsen và Nussler, 2000)

Một thực tế được biết đến là giữ lại các nhân viên là cách tốt nhất để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu, sự hài lòng của đồng nghiệp, hiệu quả của kế hoạch, và làm sâu sắc thêm kiến thức và học tập của

tổ chức Vậy làm thế nào để giữ chân nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Do đó, các biện pháp nhằm giữ chân nhân viên luôn được các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp

để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao

Sau sự kiện tách tỉnh năm 1996, để phù hợp với địa bàn và tình hình kinh doanh, Ngân hàng Công thương chi nhánh Quảng Nam - Đà Nẵng tách thành hai chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Công thương Việt Nam là chi nhánh Ngân hàng Công thương tỉnh Quảng Nam và chi nhánh Ngân hàng Công thương thành phố Đà Nẵng và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/1997 theo quy định 14/NHCT-QĐ ngày 17/12/1996 của Tổng giám đốc Ngân hàng Công thương Việt Nam Tháng 7 năm 2009 chi nhánh Ngân hàng Công thương Quảng Nam đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-Chi nhánh Quảng Nam, hoạt đông với tư cách là 1 Ngân hàng TMCP Tính đến cuối năm 2016, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam gồm có Trụ sở chính tọa lạc tại 154 Phan Bội Châu, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam cùng với hệ thống 8 Phòng giao dịch đặt tại các huyện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Đến cuối năm 2016, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đạt 25.990 triệu đồng và đặt mục tiêu năm

2017 phấn đấu đạt lợi nhuận kinh doanh là 54.579 triệu đồng

Như vậy có thể thấy được kỳvọng và mục tiêu mà lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam đặt ra Để thực hiện việc phát triển mở rộng quy mô qua thời gian và hoàn thành tốt những mục tiêu này, tất yếu một phần là nhờ vào sự điều hành của ban lãnh đạo cũng như

sự đồng lòng của tất cả các nhân viên trong Ngân hàng Hiện nay, nhân viên

do Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đào tạo được đánh giá rất tốt, chất lượng cao và được nhiều đối thủ cạnh tranh săn đón nên việc ra đi của nhân viên sẽ là những tổn thất không nhỏ cho Ngân hàng – đặc biệt là khi họ chuyển sang làm việc cho một Ngân hàng đối thủ Thực tế, trong thời gian qua, công tác giữ chân đối với nhân viên thường xuyên được Ngân hàng quan tâm thực hiện Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến, cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của Ngân hàng trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công việc giữ chân nhân viên

Xuất phát từ những yêu cầu trên, tác giả quyết định tiến hành nghiên

cứu với tên đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Nguồn nhân lực được xem là năng lực cốt lõi của Ngân hàng, là thế mạnh của tổ chức Để có thể giữ nhân viên ở lại làm việc, ta cần xây dựng một mô hình đo lường các yếu tố tác động đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức Nghiên cứu đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:

- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về giữ chân nhân viên của tổ chức

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam và mức độ tác động

của từng yếu tố đó đến việc giữ chân nhân viên

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam

3 Đố tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Căn cứ trên mục tiêu nghiên cứu, đề tài xác định đối tượng nghiên cứu bao gồm các đối tượng cụ thể là: (1) Công tác giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, (2) Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, (3) Các là nhân viên văn phòng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt nội dung: Đề tài xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào các

yếu tố của việc giữ chân nhân viên ảnh hưởng đến công tác giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam viên

Về mặt thời gian: Toàn bộ nghiên cứu bao gồm cả nghiên cứu lý thuyết

và khảo sát thực tế được thực hiện trong 8 tháng

4 P ươn p áp n ên ứu:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng Đi từ tổng hợp lý thuyết liên quan lĩnh vực nghiên cứu đến lựa chọn mô hình nghiên cứu, thiết

kế hệ thống thang đo cho mô hình nghiên cứu, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố EFA, hồi quy đa biến để xác định mức ý nghĩa của mô hình nghiên cứu và mức độ tác động của từng yếu

tố đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam

5 Bố cụ đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung

đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc giữ chân nhân viên

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu:

Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó không vẫn chưa đủ, vấn đề là phải có chiến lược nhằm giữ chân nhân viên của tổ chức Liên quan đến việc giữ chân nguồn lực đó, đã có nhiều công trình nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nước mà tác giả đã tiến hành tham khảo nghiên cứu trong đề tài này như sau:

6.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài:

- Nghiên cứu của Fitz-enz (1990) – “Getting anh keeping good employees” [14]: Trong nghiên cứu này, Fitz-enz cho rằng việc giữ chân

nhân viên không bị ảnh hưởng bởi một yếu tố duy nhất, nhưng có nhiều yếu

tố tác động đến việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức Nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố như thù lao, phần thưởng, an toàn lao động, việc đào tạo và phát triển, văn hoá hỗ trợ người giám sát, môi trường làm việc và sự công bằng của tổ chức

- Nghiên cứu của Osteraker (1999) – “Measuring motivation in a

learning organization”[27]: Theo Osteraker sự hài lòng và giữ chân nhân

viên là những yếu tố then chốt cho sự thành công của một tổ chức Yếu tố giữ chân có thể được chia thành ba khía cạnh như là: xã hội, tinh thần và thể chất Khía cạnh tinh thần của việc giữ chân bao gồm các đặc điểm làm việc, nhân

viên luôn luôn thích công việc linh hoạt hơn nơi họ có thể sử dụng kiến thức

và xem kết quả của những nỗ lực chính họ, từ đó giúp duy trì các nguồn lực

có giá trị Khía cạnh xã hội bao gồm các mối liên hệ mà nhân viên với đối tượng khác, cả trong và ngoài Khía cạnh vật lý bao gồm điều kiện làm việc

và chi trả

- Nghiên cứu của Clarke (2001) – “What business are doing to attract and retain employee – becoming an employer of choice”[11] và Parker, Wright (2001) – “Pay and employee commitment: the missing link”[28]:

Trong những nghiên cứu này, các tác giả đã nhận định rằng tổ chức cần phải

sử dụng một loạt các nhân tố quản lý nguồn nhân lực để ảnh hưởng đến cam kết và giữ chân nhân viên

- Nghiên cứu của Walker (2001) – “Perspectives’ Human Resource Planning”[34] xác định bảy nhân tố có thể nâng cao mức độ giữ chân nhân

viên: (i) thù lao và đánh giá thực hiện công việc, (ii) cung cấp công việc thách thức, (iii) cơ hội được thăng tiến và học hỏi, (iv) bầu không khí cởi mở trong

tổ chức (v) quan hệ tốt với các đồng nghiệp, (vi) sự cân bằng lành mạnh giữa đời sống chuyên nghiệp và cá nhân, và (viii) truyền thông tốt

- Nghiên cứu của Kehr (2004) “Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities The compensatory model of work motivation and volition”[21] chia các yếu tố giữ chân thành ba biến: quyền

lực, thành tích và liên kết Sự thống trị và kiểm soát xã hội thể hiện sức mạnh Khi hoạt động cá nhân vượt quá tiêu chuẩn, nó thể hiện thành tích và liên kết

đề cập đến các mối quan hệ xã hội được thiết lập và tăng cường

- Nghiên cứu của Hytter (2007) – “Retention strategies in France and Sweden”[18] nhận thấy rằng các yếu tố như cơ sở cá nhân của sự trung thành,

tin tưởng, cam kết, xác định và gắn bó với tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên Hytter cũng giải thích rằng các yếu tố về nơi làm

việc như phần thưởng, phong cách lãnh đạo, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo và phát triển các kỹ năng, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân có ảnh hưởng gián tiếp

- Nghiên cứu của John P Hausknecht, Julianne M Rodda và Michael J Howard (2009) - “Targeted Employee Retention: Performance – Based anh Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying”[20]: Nghiên cứu

đã được thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát gần 25.000 nhân viên trong các ngành công nghiệp giải trí và khách sạn Nghiên cứu đã đưa ra được mô hình nghiên cứu bao gồm 12 biến có ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên Và kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 12 yếu tố đều có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức, trong đó yếu tố sự hài lòng công việc có tác động mạnh nhất, tiếp theo là các phần thưởng bên ngoài và các thành phần tác động

- Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh Baruah (2013) –

“Employee Retention: A Review of Literature”[10]: Trong nghiên cứu này,

các tác giả nhận định rằng nguồn nhân lực chính là huyết mạch của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù hiện nay, hầu hết các tổ chức đều áp dụng sự phát triển của công nghệ vào các hoạt động kinh doanh, nhưng nguồn nhân lực vẫn là nguồn lực quan trọng và năng động nhất của bất kỳ tổ chức Vì vậy, thách thức lớn nhất mà các tổ chức đang phải đối mặt hôm nay không chỉ là quản lý các nguồn lực mà còn phải giữ chân những nhân viên nòng cốt Bảo đảm và giữ chân nhân viên có tay nghề cao đóng một vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi vì kiến thức và kỹ năng của nhân viên là trọng tâm của khả năng cạnh tranh kinh tế Bên cạnh đó, liên tục làm hài lòng nhân viên là một thách thức khác mà các nhà tuyển dụng đang phải đối mặt hôm nay Nghiên cứu này cố gắng xem xét nhiều tài liệu và nghiên cứu hiện có về giữ chân nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và sự hài lòng

trong công việc giữa các nhân viên

Ngoài ra, còn có các nghiên cứu của Barry A Friedman and Lisa M Schnorr (2016) với bài báo ―Latent Employee Turnover and Prevention - When Job Creation Catches Up with Economic Recovery: An Employee Retention Model and Case Study‖ [9] và nghiên cứu của Hussin Jose Hejase, Ali El Dirani, Bassam Hamdar, Bassima Hazimeh (2016) với đề tài

―Employee Retention in the Pharmaceutical Companies: Case of Lebanon‖[19]

6.2 Các nghiên cứu ở trong nước

Có khá nhiều nghiên cứu trong nước đề cập đến việc giữ chân nhân viên cũng như nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân và lòng trung thành của nhân viên, điển hình có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây:

- Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quyên (2013) – “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim”[5]: Trong nghiên cứu này, dựa trên các lý thuyết đã được nghiên cứu

trước đó trên thế giới, tác giả đã đưa ra một mô hình khá tổng quát và phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức, ý định ở lại với tổ chức Kết quả của nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động chính đến việc giữ chân nhân viên tại công ty Nguyễn Kim chính là: thù lao và khen thưởng, lãnh đạo, mối quan hệ trong môi trường làm việc, chính sách và văn hóa tổ chức, môi trường làm việc Trong đó, yếu tố Lãnh đạo là có tác động lớn nhất đến việc giữ chân nhân viên, tiếp theo là yếu tố Thù lao và khen thưởng, Môi trường làm việc, Chính sách và văn hóa tổ chức, cuối cùng là yếu tố Mối quan hệ trong môi trường làm việc

- Nghiên cứu của Nguyễn Cẩm Vân và Trương Bá Thanh (2015) – “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty cố

phần Vinaconex – VCN”[4]: Nghiên cứu này tập trung phân tích các nhân tố

ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Vinaconex - VCN tại tỉnh Khánh Hòa Số liệu của nghiên cứu được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 200 nhân viên bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Áp dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố và hồi qui tuyến tính cho thấy, mức độ gắn bó đối với tổ chức của CBCNV thuộc Công ty cổ phần Vinaconex - VCN phụ thuộc vào bốn nhân tố: (1) Chế độ lương thưởng, (2) Sự hỗ trợ của cấp trên, (3) Tính bất ổn của môi trường kinh doanh, (4) Văn hóa tổ chức Trong đó nhân tố lương thưởng

có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Cổ phần Vinaconex VCN

- Ngoài ra còn có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với đề tài

―Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam‖[6], nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vân (2012) với đề tài ―Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT‖ [7] Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 1.1 LÝ THUYẾT VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm sự giữ chân nhân viên

Theo Get Les McKeon, việc giữ chân nhân viên được định nghĩa là "Một

nỗ lực có hệ thống của nhà tuyển dụng để tạo ra và thúc đẩy một môi trường khuyến khích nhân viên hiện tại tiếp tục làm việc bằng cách có các chính sách

và thực tiễn phù hợp với nhu cầu đa dạng của họ Chi phí liên quan có thể kể đến mất khách hàng, kinh doanh và khủng hoảng tinh thần Ngoài ra, còn có nhiều chi phí cho việc kiểm tra, xác minh thông tin, tài liệu tham khảo, phỏng vấn, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để trở lại bắt đầu công việc"

Cũng đáng lo ngại là chi phí cho sự chuyển đổi của nhân viên (bao gồm

cả chi phí tuyển dụng và giảm năng suất lao động) Chi phí thay thế thường gấp 2,5 lần tiền lương của cá nhân Do đó, giữ nhân viên là nỗ lực của một doanh nghiệp để duy trì một môi trường làm việc mà hỗ trợ nhân viên hiện tại

ở lại với công ty

1.1.2 Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên

Ngân hàng là một ngành dịch vụ, quản lý nhân sự và quản trị rủi ro luôn

là hai thách thức chính mà các ngân hàng phải đối mặt Cách bạn quản lý mọi người và cách bạn quản trị rủi ro xác định sự thành công của bạn trong ngành ngân hàng Ngân hàng đã và sẽ luôn luôn là một "người kinh doanh" Sự sống còn của các ngân hàng phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng Toàn bộ các phương thức thực hiện quản lý nhân sự đòi hỏi những thay đổi cách mạng nếu ngân hàng muốn tồn tại Vốn và công nghệ - được coi là những trụ cột quan trọng nhất của ngành ngân hàng có thể nhân rộng được, chứ không phải

"nguồn vốn con người" - vốn cần được xem như một nguồn lực dễ bị tổn thương để đạt được lợi thế cạnh tranh

a Việc tuyển dụng không phải là một quá trình dễ dàng

Các chuyên gia về nhân sự tuyển chọn vài cá nhân từ một nhóm lớn tài năng, tiến hành các cuộc phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng chuyển tiếp cho các nhà quản lý tương ứng, những người này tiếp tục rà soát họ để đánh giá liệu

họ có phù hợp với tổ chức hay không Tuyển dụng đúng ứng cử viên là một quá trình tốn thời gian

b Hiểu được văn hoá doanh nghiệp

Một người mới là hoàn toàn thô và nhà quản lý thực sự phải bỏ công sức

để đào tạo anh ta cho sự phát triển tổng thể của doanh nghiệp Đó là một sự lãng phí hoàn toàn về thời gian và tiền bạc khi một cá nhân rời bỏ tổ chức bất ngờ Nhân sự phải bắt đầu quá trình tuyển dụng lại với cùng vị trí tuyển dụng; chỉ là một sự sao chép công việc Tìm một nhân viên phù hợp cho một tổ chức

là một công việc tẻ nhạt và tất cả các nỗ lực chỉ đơn giản là lãng phí khi nhân viên nghỉ việc

c Tham gia đối thủ cạnh tranh

Trong một số trường hợp, nhân viên có xu hướng lấy tất cả các chiến lược, chính sách từ tổ chức hiện tại sang mới Những cá nhân sẽ lấy tất cả các

dữ liệu quan trọng, thông tin và số liệu thống kê cho tổ chức mới của họ và trong một số trường hợp thậm chí làm rò rỉ bí mật của tổ chức trước đó Để tránh những trường hợp như vậy, điều quan trọng là những người mới thực hiện ký một văn bản không cho phép anh ta mang bất kỳ thông tin nào cho dù anh rời khỏi tổ chức Chính sách nghiêm ngặt nên được thực hiện để ngăn không cho nhân viên tham gia đối thủ cạnh tranh Đây là một cách hiệu quả

để giữ lại nhân viên

d Các nhân viên làm việc trong một khoảng thời gian dài sẽ quen thuộc hơn với chính sách, hướng dẫn của công ty và do đó họ sẽ có những điều chỉnh tốt hơn

Họ làm việc hiệu quả hơn so với những người thường xuyên thay đổi công việc Nhân viên nào đã dành nhiều thời gian trong một tổ chức sẽ hiểu biết tổ chức bên trong và bên ngoài và do đó có thể có những đóng góp hiệu quả đối với tổ chức

e Mỗi cá nhân đều cần thời gian để điều chỉnh thích ứng với người khác

Một người nhân viên cần thời gian để hiểu biết các thành viên trong nhóm của mình, thân thiện với họ và cuối cùng tin tưởng họ Các tổ chức luôn được hưởng lợi khi các nhân viên có khả năng tương thích với nhau và thảo luận về mọi thứ để đạt được điều gì đó có lợi cho tất cả mọi người Khi một

cá nhân mới thay thế một nhân viên hiện có, cá nhân đó thấy thật khó để thiết lập một mức độ thoải mái với người khác Sau khi gặp gỡ với một nhân viên hiện tại, đó là một thách thức cho nhân viên để điều chỉnh với người mới và quan trọng nhất là tin tưởng anh ta

f Điều quan trọng là tổ chức phải giữ lại những nhân viên có giá trị tiềm năng

Mỗi tổ chức đều cần những nhân viên làm việc chăm chỉ và tài năng, những người thực sự có thể làm được điều gì đó sáng tạo và khác biệt Không

tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả những người nhân viên hàng đầu ra đi

Nó là điều cần thiết đối với tổ chức để giữ lại những nhân viên thực sự làm việc chăm chỉ và không thể thiếu cho hệ thống

1.1.3 Cá yếu tố ản ưởn đến v ệ ữ ân n ân v ên ủ tổ ứ

Từ các tài liệu nghiên cứu trước chúng ta có thể thấy rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức và sự tác động của

từng yếu tố là không giống nhau Sau đây sẽ trình bày cụ thể về một số nhân

tố đó:

a Thù lao

Trevor et al (1997) đã chứng minh rằng tăng lương đã có một tác động tiêu cực đến doanh thu Davies, Taylor, & Savery (2001) đã đưa ra quan điểm rằng thù lao cho các công nhân hàng đầu được đưa ra bởi mọi tổ chức nhưng rất ít tổ chức sử dụng nó một cách chiến lược Họ cho rằng "Chính sách tiền lương và phúc lợi không được sử dụng một cách chiến lược trong tổ chức để cải thiện tinh thần, làm giảm doanh thu và đạt được mục tiêu trong cơ sở" Gardner và cộng sự, (2004) cho rằng tiền lương được coi là động lực thúc đẩy cũng như kỹ thuật duy trì nhân viên Milkovich và Newman (2004) đã nói rõ rằng trong tất cả các loại khen thưởng, tiền lương được coi là một trong những yếu tố quan trọng và quan trọng nhất trong việc duy trì Trong một nghiên cứu của Moncraz, Zhao và Kay (2009), kết luận rằng mặc dù thù lao không phải là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến doanh thu phi quản lý nhưng thù lao có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giảm doanh thu quản lý và tăng cam kết

b Phần thưởng và sự ghi nhận

Agarwal (1998) đã đưa ra một lời giải thích cho phần thưởng như một cái gì đó mà tổ chức cung cấp cho nhân viên để đáp ứng công việc cũng như năng lực và điều mà nhân viên mong muốn Theo Walker (2001), sự công nhận của các ông chủ, thành viên nhóm, đồng nghiệp và khách hàng sẽ tăng cường lòng trung thành "Watson Wyatt", một công ty tư vấn toàn cầu đã tiến hành một cuộc khảo sát ở Mỹ vào năm 2002 với 12750 nhân viên ở tất cả các cấp độ làm việc và trong tất cả các ngành công nghiệp chính để biết thái độ của họ đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ Cuộc khảo sát cho thấy rằng sự ghi nhận là quan trọng đối với công nhân và họ muốn nghe

rằng công việc của họ sẽ được công nhận và đánh giá cao Silbert (2005) đã đưa ra quan điểm cho rằng phần thưởng là quan trọng vì nó có ấn tượng lâu dài đối với nhân viên, từ đó tạo cho nhân viên ấn tượng rằng họ có giá trị trong tổ chức

c Cơ hội thăng tiến

Pergamit và Veum (1989) trong nghiên cứu của họ đã tìm ra mối tương quan chặt chẽ giữa sự thăng tiến và sự hài lòng trong công việc và điều này sẽ giúp giữ chân nhân viên Nghiên cứu của Meyer và cộng sự, (2003) đã cho thấy sự phát triển nghề nghiệp nội bộ của nhân viên thường là nhân tố dự đoán tốt nhất cam kết của nhân viên Prince (2005) lập luận rằng các nhân viên tài năng được yêu cầu để duy trì một lợi thế cạnh tranh và nhân viên muốn có cơ hội tăng trưởng nghề nghiệp để phát triển và nâng cao trong bậc thang sự nghiệp của họ Các kế hoạch đó bao gồm các kế hoạch phát triển, thăng tiến nội bộ và sự hình dung sự nghiệp chính xác tại thời điểm tuyển dụng Eyster, và cộng sự, (2008) cho rằng sự linh hoạt trong công việc cùng với sự lựa chọn nghề nghiệp và cuộc sống sinh lợi là một động cơ quan trọng cho tất cả nhân viên

d Tham gia quá trình ra quyết định

Hewitt (2002) đã đề cập rằng các doanh nghiệp hiện đại luôn luôn giữ cho nhân viên của mình thông tin tốt về tất cả các vấn đề quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình và đưa họ vào quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp mà có thể khai thác tài năng của nhân viên Quan điểm Noah (2008) tìm thấy trong nghiên cứu của mình rằng nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định giúp tạo ra cảm giác gắn bó giữa các nhân viên, giúp tạo ra một môi trường làm việc tốt và góp phần xây dựng mối quan hệ tốt với người sử dụng lao động

e Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tham gia và ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên Hyman và cộng

sự, (2003) trong nghiên cứu thực nghiệm của họ ở Anh cho thấy những can thiệp công việc vào cuộc sống cá nhân (ví dụ như làm việc suốt tuần) dẫn đến căng thẳng và tinh thần giảm sút trong nhân viên Trong một nghiên cứu do

Ủy ban Tư vấn Điện thoại Australia (2006) đưa ra, 70% doanh nghiệp đã báo cáo một số lợi ích tích cực như tăng năng suất kinh doanh và giảm chi phí, tăng cường sự linh hoạt và cân bằng công việc của nhân viên và tăng sự tham gia của lực lượng lao động

f Môi trường làm việc

Theo Miller, Erickson & Yust (2001), nhân viên được hưởng lợi từ môi trường làm việc mang lại cảm giác gẫn gũi Wells & Thelen (2002) đã tuyên

bố trong các nghiên cứu của mình rằng các tổ chức có chính sách nhân sự thông thoáng có cơ hội rất tốt để thỏa mãn và giữ chân nhân viên bằng cách cung cấp cho họ một mức độ riêng tư và kiểm soát âm thanh thích hợp đối với môi trường làm việc nhằm tăng cường mức độ động viên cam kết với tổ chức

về lâu dài Ramlall (2003) nhấn mạnh sự cần thiết để nhận ra nhu cầu cá nhân của một nhân viên trong một tổ chức vì nó sẽ khuyến khích sự cam kết và cung cấp một môi trường làm việc thích hợp

g Việc đào tạo và phát triển

Messmer (2000) nhận thấy rằng một trong những yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên là đầu tư vào việc đào tạo và phát triển sự nghiệp Tomlinson (2002) đã đưa ra quan điểm cho rằng các tổ chức có thể giữ được vị trí hàng đầu trong thế giới cạnh tranh bằng cách cho nhân viên của họ được đào tạo tốt về các công nghệ mới nhất Garg & Rastogi (2006), giải thích rằng trong môi trường cạnh tranh ngày nay rất cần thiết cho các tổ

chức hiểu biết nhiều hơn về nhân viên, họ sẽ thực hiện và đáp ứng những thách thức toàn cầu của thị trường Handy (2008) đã đề cập rằng sự đổi mới phù hợp, và sự đồng hóa các kiến thức mới là điều thiết yếu để tồn tại trong bất kỳ môi trường làm việc nào Như vậy kiến thức là tài sản đắt nhất của bất

kỳ công ty nào

h Lãnh đạo

Eisenberger và cộng sự (1990) cho rằng nhận thức của nhân viên về một

tổ chức bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi mối quan hệ của họ với giám sát viên McNeese-Smith (1995) đề cập đến trong nghiên cứu của ông về hành vi lãnh đạo của các giám đốc bệnh viện cho thấy mối quan hệ đáng kể giữa năng suất,

sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức của nhân viên Brunetto và Farr Wharton (2002) cho rằng giám sát của người quản lý trực tiếp làm tăng mức

-độ thỏa mãn công việc trong nhân viên khu vực công Chung-Hsiung Fang, Sue-Ting Chang, Guan-Li Chen (2009) đã phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức và cách làm việc tích cực, dĩ nhiên sự hài lòng trong công việc có thể ảnh hưởng đến sự cam kết và năng lực thể hiện công việc với tổ chức

i An toàn lao động

Abegglen (1958) tìm thấy trong quá trình nghiên cứu của người lao động Nhật Bản rằng các tính năng việc làm như việc làm suốt đời và hệ thống thâm niên, an ninh việc làm dẫn đến cam kết cao, sự hài lòng công việc cũng như giữ chân nhân viên trong một tổ chức Các nhà nghiên cứu như Ashford và cộng sự, (1989); Davy và cộng sự, (1991) đã tiến hành các nghiên cứu về an toàn lao động và sự hài lòng trong công việc, nhận thấy rằng sự không hài lòng trong công việc là kết quả của việc mất an toàn trong nhân viên Rosenblatt và Ruvio, (1996) đã tiến hành một nghiên cứu về tình trạng mất an ninh việc làm và thấy rằng việc thực hiện công việc và cam kết tổ chức có

tương quan tiêu cực với sự mất đảm bảo về việc làm

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.2.1 N ên ứu ủ John P Hausknecht, Julianne M Rodda và Michael J Howard (2009)

Trong nghiên cứu ―Targeted Employee Retention: Performance – Based anh Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying‖ của John P Hausknecht, Julianne M Rodda và Michle J Howard (2009) đã đưa ra một

mô hình 12 yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức: 1) sự hài lòng công việc, 2) các phần thưởng bên ngoài, 3) các thành phần tác động, 4) cam kết của tổ chức, 5) uy tín của tổ chức, 6) thiếu các lựa chọn thay thế, 7) thời gian phục vụ tổ chức, 8) cơ hội thăng tiến, 9) nơi làm việc, 10) sự công bằng của tổ chức, 11) việc sắp xếp công việc linh hoạt , 12) các tác động phi công việc Một cuộc khảo sát bằng cách đưa ra các câu trả lời mở từ 24.829 nhân viên trong ngành công nghiệp giải trí và khách sạn cho thấy rằng sự hài lòng công việc, các phần thưởng bên ngoài, các thành phần tác động, cam kết

tổ chức, và uy tín của tổ chức là những lý do chính đáng nhất cho việc ở lại của nhân viên Cơ hội phát triển và uy tín của tổ chức là những lý do phổ biến hơn cho việc ở lại đối với những người lao động giỏi và không thường xuyên,

và những phần thưởng bên ngoài thường phổ biến hơn ở những người có trình

độ thấp và nhân viên theo giờ Những phát hiện làm nổi bật tầm quan trọng của việc phân biệt các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khi mục tiêu giữ chân nhân viên được đánh giá cao nhất bởi tổ chức

1.2.2 N ên ứu ủ Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh Baruah (2013)

Trong những cuộc nghiên cứu gần đây học giả nghiên cứu Bidisha Lahkar Das và Hiệu trưởng Giáo sư Mukulesh Baruah Trường GIMT, Guwahati, Assam, India (2013) đã đưa ra chín nhân tố ảnh hưởng đến việc

giữ chân nhân viên đối với công ty: 1) thù lao, 2) phần thưởng và sự ghi nhận, 3) cơ hội thăng tiến, 4) tham gia quá trình ra quyết định, 5) sự cân bằng cuộc sống và công việc, 6) môi trường làm việc, 7) việc đào tạo và phát triển, 8) lãnh đạo, 9) an toàn lao động

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh

Baruah (2013)

Mô hình trên mô tả rõ ràng rằng các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên có mối quan hệ trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc Nếu những yếu tố này tồn tại trong tổ chức thì xu hướng rời khỏi công việc hoặc chuyển qua một số công việc khác sẽ giảm xuống Do đó sự hài lòng công

Giữ chân

nhân viên

Thù lao

Phần thưởng và sự ghi nhận

Cơ hội thăng tiến

Tham gia quá trình ra quyết định

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Giảm doanh thu

việc cũng như doanh thu của công ty luôn có mối liên hệ tiêu cực với nhau

Mô hình rõ ràng cho thấy nếu các yếu tố đã đề cập ở trên tồn tại trong tổ chức

đó sẽ không chỉ giúp thu hút nhân viên mới vào tổ chức mà còn sẽ dẫn đến việc duy trì các nhân viên hiện có vào tổ chức Lee và Mowday (1987) và Tett

và Meyer (1993) trong các nghiên cứu của họ đã kết luận rằng sự hài lòng công việc cao dẫn đến doanh thu thấp hơn, trong khi sự hài lòng thấp dẫn đến doanh thu cao hơn

Mặc dù bài báo nghiên cứu đã cố gắng hết sức để khám phá những công trình nghiên cứu khác nhau và những đóng góp của các nhà nghiên cứu khác nhau trong lĩnh vực giữ chân nhân viên và sự hài lòng trong công việc nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cho việc thăm dò nhiều hơn trong lĩnh vực giữ chân nhân viên và xem xét các yếu tố như bồi thường, lãnh đạo và giám sát, lập kế hoạch và phát triển sự nghiệp, lịch trình làm việc thay thế, điều kiện làm việc, giờ làm việc linh hoạt

1.2.3 N ên ứu ủ Barry A Friedman and Lisa M Schnorr (2016)

Vòng ngoài của mô hình bao gồm bốn yếu tố theo ngữ cảnh: văn hoá tổ chức và giá trị, tổng số phần thưởng, tư vấn viên và theo dõi lưu giữ Văn hoá

tổ chức đã được chứng minh có liên quan đến ý định của nhân viên về việc ra

đi hay duy trì (Vafeas, 2015, FleigPalmer và Rathert, 2015, Timms và cộng

sự, 2015, Ahmed, Pavani, và Kumar, năm 2014, Inabinett và Ballaro, 2014; Santora, 2009) Tổng số phần thưởng, bao gồm phần thưởng tài chính và phi tài chính, cũng liên quan đến việc duy trì nhân viên (Giannetti và Metzger,

2015, Korsakiene, Stankeviciene, Simelyte & Talackiene, năm 2015; Treuren,

và Frankish, năm 2014; Milman vàDickson, 2014; Singh và Natasha, 2010) Việc tư vấn đề cập đến quá trình những nhân viên giàu kinh nghiệm giúp nhân viên ít kinh nghiệm.Tư vấn về công việc, kế hoạch nghề nghiệp và tính

di động có liên quan đến việc duy trì nhân viên (Flynn, Mathis, Jackson và Valentine, 2016, Wang, Hu, Hurst, và Yang, 2014; Reinstein, Sinason vàFogarty, 2012) Theo dõi lưu giữ, như một phần của một hệ thống quản lý nhân sự lớn hơn (HRIS), là một âm thanh thực hành quản lý có thể xác định rủi ro doanh thu và việc phản ứng của tổ chức Mô hình chứa đựng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực xảy ra trong chu kỳ vòng đời của nhân viên Đó

là, cuộc sống tổ chức của nhân viên bắt đầu bằng việc tuyển dụng và lựa chọn, trải nghiệm các hoạt động nội dung khác nhau, hoàn thành quá trình đào tạo và phát triển, tiến bộ thông qua sự nghiệp của họ, và cuối cùng rời khỏi tổ chức

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Barry và Lisa M Schnorr (2016)

1 2 4 N ên ứu ủ Huss n Jose Hej se, Al El D r n , B ss m Hamdar, Bassima Hazimeh:

Trong một nghiên cứu về việc giữ chân nhân viên đối với các Công ty dược phẩm (trường hợp ở Li băng) Bài nghiên cứu nhằm mục đích khám phá

và đánh giá các yếu tố khác nhau được coi là có ảnh hưởng trong việc duy trì

các nhân viên làm việc tại các công ty dược phẩm Lebanon Nghiên cứu này

có tính chất khám phá và giải thích; Nó sử dụng phân tích định lượng dựa trên

số liệu thu thập được qua một bảng điều tra đối với 204 nhân viên đã có kinh nghiệm thành công hoặc thất bại trong việc giữ lại tại các tổ chức của họ ở Li Băng

Mô hình đề cập đến 10 nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên

Cụ thể như sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Hussin, Ali, Bassam, Bassima

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số lý thuyết về việc giữ chân nhân viên Bên cạnh đó, chương này cũng đã trình bày và nhận xét một số nghiên cứu của các tác giả về các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên, từ đó làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu ở chương sau

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM

2 1 1 Quá trìn ìn t àn và p át tr ển

Tháng 11 năm 1998 theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng bộ trưởng ban hành về việc chuyển đổi hệ thống Ngân hàng cấp 1 sang hệ thống Ngân hàng cấp 2, tách rời giữa 2 chức năng kinh doanh của Ngân hàng chuyên doanh và quản lý Nhà nước của NHTW Lúc bấy giờ Chi nhánh Ngân hàng Công thương Quảng Nam – Đà Nẵng ra đời

Sau sự kiện tách tỉnh năm 1996, để phù hợp với địa bàn và tình hình kinh doanh, Ngân hàng Công thương chi nhánh Quảng Nam - Đà Nẵng tách thành hai chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Công thương Việt Nam là chi nhánh Ngân hàng Công thương tỉnh Quảng Nam và chi nhánh Ngân hàng Công thương thành phố Đà Nẵng và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/1997 theo quy định 14/NHCT-QĐ ngày 17/12/1996 của Tổng giám đốc Ngân hàng Công thương Việt Nam Tháng 7 năm 2009 chi nhánh Ngân hàng Công thương Quảng Nam đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, hoạt đông với tư cách là 1 Ngân hàng TMCP Tính đến cuối năm 2016, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam gồm có Trụ sở chính tọa lạc tại 154 Phan Bội Châu, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam cùng với hệ thống 8 Phòng giao dịch đặt tại các huyện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam

2 1 2 C ứ năn , n ệm vụ ủ N ân àn TMCP Côn t ươn

V ệt N m - C n án Quản N m

Hoạt động chính của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Nam là thực hiện các giao dịch ngân hàng bao gồm:

- Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân;

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng;

- Thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân;

- Thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc

tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép

2 1 3 Cơ ấu tổ ứ ủ N ân àn

Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam bao gồm:

- Ban giám đốc

- 5 phòng chức năng: Phòng Tổng Hợp, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế toán và tiền tệ kho quỹ, Các phòng giao dịch, Phòng Quan hệ khách hàng Trong đó, Chi nhánh và các phòng giao dịch tập trung chủ yếu ở Thành Phố Hội An 3 địa điểm, Thành Phố Tam Kỳ 2 địa điểm, Thị xã Điện Bàn 1 địa điểm, Huyện Duy Xuyên 1 địa điểm, Huyện Thăng Bình 1 địa điểm, Huyện Núi Thành 1 địa điểm

Với cơ cấu tổ chức rõ ràng, theo đó Giám đốc ngân hàng chịu trách nhiệm chung, chỉ đạo trực tiếp các Phó giám đốc về điều hành các phòng ban chức năng Trong đó, Phòng Tổng hợp tham mưu và xử lý về các hoạt động quản trị rủi ro, phụ trách công tác báo cáo số liệu; Phòng Tổ chức hành chính

có trách nhiệm hoàn thành các nhiệm vụ lưu trữ, văn thư hành chính, quản lý tài sản cho cơ quan và đặc biệt quan trọng là công tác quản trị nguồn nhân lực; Phòng Kế toán và tiền tệ kho quỹ chịu trách nhiệm tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính kế toán và thực hiện các giao dịch phi tiền mặt và giao dịch tiền mặt, đồng thời quản lý hai bộ phận chức năng liên quan là bộ

phận Thẻ và bộ phận Công nghệ thông tin Ngoài ra, phòng Quan hệ khách hàng lại đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến công tác quan hệ, giao dịch với khách hàng doanh nghiệp và khách hàng bán lẻ

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Chi nhánh Quảng Nam

2.1.4 Tình hình n uồn n ân lự ủ N ân àn

Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam qua các năm được thể hiện qua bảng 2.1

Thông qua bảng 2.1, có thể thấy rằng tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam trong những năm qua không có nhiều biến động về lượng, cụ thể tính đến năm 2016 số lượng lao động là 178

Các phòng Giao dịch

Phòng Quan hệ Khách hàng

Bộ phận CNTT

Phòng KHDN

Phòng Bán lẻ

Bộ phận Thẻ

Giao dịch tiền mặt

Phòng

Tổng

hợp

Bảng 1 Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam các năm gần đây

Bộ phận

Số lượng (người)

T trọng (%)

Số lượng (người)

T trọng (%)

Số lượng (người)

T trọng (%) Tổng số lao động ký hợp

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam )

Hiện nay, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam đang phải đối mặt với vấn đề ra đi của một số lượng nhân viên có thâm niên tại ngân hàng Việc ra đi của nhân viên có thâm niên làm kéo theo nhiều

hệ lụy như tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn và chi phí đào tạo tính trên đầu người Ảnh hưởng gián tiếp là làm tăng khối lượng công việc cho những người ở lại, làm giảm năng suất lao động do những ảnh hưởng tâm lý Đặc biệt là những phản ứng dây chuyền, tức là nhân viên ra đi hàng loạt, hay còn gọi là hiệu ứng đô-mi-nô Vì vậy, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam phải có cái nhìn sâu sắc hơn về các hoạt động nguồn

nhân lực để từ đó tìm ra những biện pháp có thể giữ chân nhân viên

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu

2 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2 3 1 Mô ìn n ên ứu đề xuất

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết mô hình 3 yếu tố tham gia, ở lại, duy trì là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về giữ chân nhân viên Đồng thời, tổng hợp các nhân tố tác động đến việc giữ chân nhân viên của các mô hình nghiên cứu ở trên có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết mô hình 3 nhân tố và mô hình nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh Baruah (2013) cũng được

Cơ sở lý luận Mô hình đề nghị (1)

Nghiên cứu sơ bộ:

sử dụng nhiều trong các nghiên cứu của các học giả

Trên cơ sở lý thuyết mô hình 3 nhân tố và mô hình nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr Mukulesh Baruah (2013) tác giả tiến hành xây dựng

mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là giữ chân nhân viên và 9 biến độc lập như sau: 1) thù lao, 2) phần thưởng và sự ghi nhận, 3) cơ hội thăng tiến, 4) tham gia quá trình ra quyết định, 5) sự cân bằng cuộc sống và công việc, 6) môi trường làm việc, 7) việc đào tạo và phát triển, 8) lãnh đạo, 9) an toàn lao động Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất như hình 2.3

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Thù lao

GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

Phần thưởng và sự ghi nhận

Cơ hội thăng tiến

Tham gia quá trình ra quyết định

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Môi trường làm việc

Việc đào tạo và phát triển

Lãnh đạo

An toàn lao động

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Thù lao có tác động tích cực đến việc giữ chân nhân

viên của ngân hàng

Giả thuyết H2: Phần thưởng và sự ghi nhận có tác động tích cực đến

việc giữ chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H3: Cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến việc giữ

chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H4: Tham gia quá trình ra quyết định có tác động tích cực

đến việc giữ chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H5: Sự cân bằng cuộc sống và công việc có tác động tích

cực đến việc giữ chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến việc giữ

chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H7: Việc đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến

việc giữ chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H8: Lãnh đạo có tác động tích cực đến việc giữ chân nhân

viên của ngân hàng

Giả thuyết H9: An toàn lao động có tác động tích cực đến việc giữ

chân nhân viên của ngân hàng

Giả thuyết H10: Không có sự khác biệt về việc giữ chân nhân viên

theo giới tính

Giả thuyết H11: Không có sự khác biệt về việc giữ chân nhân viên

theo độ tuổi

Giả thuyết H12: Không có sự khác biệt về việc giữ chân nhân viên

theo thời gian công tác

Giả thuyết H13: Không có sự khác biệt về việc giữ chân nhân viên

theo trình độ

Giả thuyết H14: Không có sự khác biệt về việc giữ chân nhân viên

theo vị trí công tác

2 3 2 Xây ựn t n đo

a Thang đo Thù lao

- Định nghĩa thang đo:Thù lao phụ thuộc vào đặc điểm công việc, phần

thưởng bên ngoài và bên trong (Janet, 2004)

- Xây dựng thang đo: Biến này được đo lường bởi 4 quan sát

Bảng 2.2 Thang đo Thù lao

khảo

TL1 Công ty trả lương phù hợp với công sức của anh/chị Netemeyer (1997),

Janet (2004) TL2 Thù lao đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống

TL3 Thù lao công bằng giữa các nhân viên

TL4 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý

b Thang đo Phần thưởng và sự ghi nhận

- Định nghĩa thang đo: Phần thưởng như một cái gì đó mà tổ chức cung

cấp cho nhân viên để đáp ứng công việc cũng như năng lực và điều mà nhân

viên mong muốn (Agarwal, 1998) và sự ghi nhận sự của các ông chủ, thành

viên nhóm, đồng nghiệp và khách hàng sẽ tăng cường lòng trung thành

(Walker, 2001)

- Xây dựng thang đo: Thang đo bao gồm 4 biến quan sát

Bảng 2.3.Thang đo Phần thưởng và sự ghi nhận

TGN1 Cấp trên luôn có những lời khen kịp thời, chính

xác, chân thành ngay khi nhân viên đạt thành tích

Eyster, L., Johnson, R and Toder, E (2008) TGN2 Cấp trên luôn tuyên dương những nhân viên hoàn

thành tốt công việc trong những buổi họp

TGN3

Các buổi tôn vinh, công nhận thành tích được tổ

chức trang trọng, để lại ấn tượng sâu sắc đối với

nhân viên

TGN4 Cấp trên luôn quan tâm và trân trọng sự cống hiến

của nhân viên

c Thang đo Cơ hội thăng tiến

- Định nghĩa thang đo: Sự thăng tiến có mối tương quan chặt chẽ với sự

hài lòng trong công việc và điều này sẽ giúp giữ chân nhân viên (Pergamit và

Veum, 1989)

- Xây dựng thang đo: Thang đo bao gồm 4 biến quan sát

Bảng 2.4 Thang đo Cơ hội thăng tiến

CH1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên Eyster, L., Johnson,

R and Toder, E (2008), Janet (2004)

CH2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên

CH3 Nhân viên có cơ hội để học hỏi những điều mới

CH4 Nhân viên được cho cơ hội làm việc ở nhiều

khâu/phân đoạn khác nhau của công việc

d Thang đo Tham gia quá trình ra quyết định

- Định nghĩa thang đo: Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định

giúp tạo ra cảm giác gắn bó giữa các nhân viên, giúp tạo ra một môi trường