(luận văn thạc sĩ) nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su chư păh

Chính vì vậy, đề tài: “Nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Chư Păh” được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ĐỨC MINH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU

CHƢ PĂH, TỈNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN ĐỨC MINH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU

CHƯ PĂH, TỈNH GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÊ DÂN

Đà Nẵng - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Đức Minh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghiã thực tiễn của nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 10

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 10

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 11

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 11

1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 13

1.2.3 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988) 13

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959) 14

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963) 15

1.2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 15

1.2.7 Mô hình động cơ thúc đẩy 17

1.2.8 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) 17

1.3 LỢI ÍCH TỪ VIỆC LÀM HÀI LÒNG NHÂN VIÊN 21

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 22

1.4.1 Đặc điểm công việc 22

1.4.2 Cơ hội thăng tiến 22

1.4.3 Lãnh đạo 23

1.4.4 Đồng nghiệp 24

1.4.5 Tiền lương/thu nhập 24

1.5 NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 25

1.5.1 Giới tính 26

1.5.2 Tuổi 27

1.5.3 Thâm niên 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……… 28

CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 29

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 29

2.2 PHÁT TRIỂN THANG ĐO 29

2.3 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……….37

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 38

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƯ PĂH 38

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cao su Chư Păh 38

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 41

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 42

3.1.4 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh của công ty 43

3.1.5 Tình hình tài chính của công ty 44

3.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 45

3.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 46

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 46

3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 48

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 50

3.2.4 Các thủ tục phân tích dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu 54

3.2.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 55

3.2.6 Phân tích phương sai 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3………56

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 57

4.1 MÔ TẢ MẪU 57

4.1.1 Giới tính 57

4.1.2 Độ tuổi 58

4.1.3 Trình độ học vấn 58

4.1.4 Thu nhập 59

4.1.5 Thâm niên 59

4.2 Đánh giá mức độ cảm nhận theo từng nhân tố 59

4.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 62

4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc” 63

4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “điều kiện làm việc” 64

4.3.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “thu nhập” 64

4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “phúc lợi” 65

4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đào tạo hội thăng tiến” 65 4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp” 65

4.3.7 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cấp trên” 65

4.3.8 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” .66

4.4 PHÂN TÍCH KHÁM PHÁ NHÂN TỐ 66

4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập 66

4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” .70

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY 71

4.5.1 Ước lượng các tham số mô hình hồi quy 71

4.5.2 Kiểm định giả thiết của mô hình nghiên cứu 74

4.5.3 Khắc phục vấn đề vi phạm giả thiết của mô hình 75

4.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ SỰ HÀI LÒNG THEO CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN 76

4.6.1 Theo giới tính 77

4.6.2 Theo tuổi 77

4.6.3 Theo trình độ 78

4.6.4 Theo thu nhập 79

4.6.5 Theo thâm niên 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 82

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 84

5.1 KẾT LUẬN 84

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 84

5.2.1 Vấn đề về đào tạo và thăng tiến 85

5.2.2 Vấn đề về điều kiện làm việc 86

5.2.3 Vấn đề về quan hệ đồng nghiệp 87

5.2.4 Vấn đề về thu nhập 88

5.2.5 Vấn đề về phúc lợi 88

5.2.6 Vấn đề về đặc điểm công việc 89

5.2.7 Vấn đề về quan hệ cấp trên 91

5.3 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 91

5.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 92

5.4.1 Hạn chế của đề tài 92

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Ý nghĩa

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2015 45

3.3 Thang đo sự hài lòng công việc của nhân viên trong

3.5 Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng

4.9 Kết quả EFA của thang đo hài lòng công việc 71

4.11 Kết quả Hồi qui lần 2

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

3.2 Thang đo sự hài lòng công việc của nhân viên trong

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một tổ chức Sự hài lòng công việc của nhân viên giúp họ làm việc hết mình để cống hiến cho công ty Việc đo lường sự hài lòng công việc nhằm xác định những yếu tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên; giúp công ty có thể hiểu rõ hơn về mức độ thỏa mãn của nhân viên Từ đó có những quyết định chính xác hơn để cải thiện môi trường làm việc, dùng đúng người đúng việc, khai thác nguồn lực con người trong công ty và mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên

Xu hướng phát triển nền kinh tế: Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mở ra nhiều cơ hội việc làm cho nhân viên Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng cao, mà con người là một nguồn lực quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Những áp lực từ nền kinh tế, từ thị trường cạnh tranh, bắt buộc các doanh nghiệp phải chú ý hơn đến yếu tố con người trong tổ chức, trong đó có vấn đề làm hài lòng nhân viên

Xu hướng kinh doanh ngày nay đa số các doanh nghiệp lấy khách hàng làm triết lí kinh doanh Và thành phần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, làm khách hàng hài lòng không ai khác mà chính là nhân viên Nhân viên chính là trung gian để doanh nghiệp làm hài lòng khách hàng Khi nhân viên hài lòng

họ sẽ có thái độ, hành vi tích cực nâng cao doanh số và xây dựng uy tín doanh nghiệp

Làm cách nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhận ra được hệ thống các nhu cầu phức tạp của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu của các “nhân tài” Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiên cứu

và tìm hiểu về nhu cầu của nhân viên chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụ

này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của doanh nghiệp Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên

Hậu quả tất yếu là rất dễ xảy ra khả năng nhân viên cảm thấy không hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả Hơn thế nữa, việc doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có thể tạo nên

sự ngăn cách, chia rẽ giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tạo lợi thế cạnh tranh Đặc biệt với những doanh nghiệp đang trên đà phát triển, tìm kiếm và khẳng định chỗ đứng trên thị trường như Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Chư Păh (Công ty TNHH MTV Cao su Chư Păh) hiện nay rất cần phải chú ý đến sự hài lòng của nhân viên Thúc đẩy sự phát triển của Công ty hiện nay, việc đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên đối với công ty là rất hữu ích

Việc nghiên cứu này có thể làm dữ liệu ban đầu, làm mốc để so sánh trong quá trình hoạt động phát triển công ty trong tương lai, có làm tăng sự hài lòng của nhân viên không ? Đây là bước khởi đầu để tổ chức có thể gia

tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Chính vì vậy, đề tài:

“Nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Chư Păh” được thực hiện nhằm mục đích

tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn công việc của nhân viên bao gồm lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Păh, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Qua đó giúp cho doanh nghiệp có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử

dụng nhân viên, nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp, gắn bó lâu dài với công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên

- Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên ngành cao su

- Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và đánh giá thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong thời gian qua Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Păh trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nhân viên Công ty Cao su Chư Păh Quy mô: mẫu 350 nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua nghiên cứu tài liệu trên internet, nghiên cứu những đề tài và các nghiên cứu liên quan, các mô hình, những nghiên cứu đã hoàn thành trước đó nhằm có những định hướng cho đề tài, thực hiện phỏng vấn thử để hiệu chỉnh bản câu hỏi

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phỏng vấn trực tiếp, xử lý bảng câu hỏi thông qua phần mềm SPSS và sử dụng phương pháp thống kê, phân tích và suy luận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện nhằm xác định những kết quả phù hợp

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

- Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng công việc của

nhân viên đối với công ty, đồng thời là cơ sở cho các công ty cao su khác tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của đề tài gồm có 5 chương như sau:

Chương 1 - Cơ sở lý luận về hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Chương 2 - Mô hình nghiên cứu

Chương 3 - Thiết kế nghiên cứu

Chương 4 - Phân tích kết quả nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Chư Păh

Chương 5 - Kết luận và hàm ý chính sách

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Tài liệu ngoài nước

- Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố:

(1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên,

(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh:

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động); (2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc); (3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); (4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); (5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); (6) Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách

và đưa vào thực thi); (7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); (8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác); (9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); (10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); (11) An toàn (sự ổn định của công việc); (12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì

đó cho người khác); (13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); (14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); (15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc); (16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); (17) Sự giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); (18) Sự giám sát - kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); (19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau);(20) Điều kiện làm việc

- Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI do Smith et al thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương

Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc

- Nghiên cứu của Schemerhon

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2)

Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức

- Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi

- Nghiên cứu của Nasir Mehmood và cộng sự (2012)

Mehmood và các cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành công nghiệp dịch vụ ở Pakistan với mẫu là 324 Các biến độc lập được lựa chọn là: Lương

và phúc lợi, Thăng tiến, Điều kiện làm việc, Quyền tự chủ Kết quả thống kê cho thấy các biến độc lập như tiền lương và phúc lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc và quyền tự chủ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên Trong đo, yếu tố môi trường làm việc chiếm ưu thế trong việc làm hài lòng

- Nghiên cứu của Ethica Taijeen (2013)

Ethica Taijeen (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của ngành công nghiệp viễn thông tại Bangladesh

Mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động trong công việc bao gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, tự do hoặc tự chủ, đảm bảo công việc, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, tiền lương, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Kết quả cho thấy, nhìn chung các yếu tố dẫn đến

sự hài lòng cao nhất là điều kiện làm việc, đảm bảo công việc, mối quan hệ

với đồng nghiệp và tiền lương Các yếu tố dẫn đến sự hài lòng thấp nhất là tự

do, mối quan hệ với cấp trên và thăng tiến

7.2 Tài liệu trong nước

- Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Hoài (2013)

Nghiên cứu “Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Trường Cao đẳng công nghệ thông tin hữu nghị Việt - Hàn” được Nguyễn Thanh Hoài thực hiện vào năm 2013 Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định 6 yếu tố tác động đến sự hài lòng cho nhân viên, duy trì đội ngũ và đóng góp vào sự phát triển chung của Trường

- Nghiên cứu của Phan Hoàng Thủy (2013)

Nghiên cứu “Nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty cổ phần du lịch Việt Nam - Vitours Đà Nẵng” được Phan Hoàng Thủy thực hiện vào năm 2013 Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty Vitours

- Đà Nẵng; phát triển và hiệu lực hóa thang đo các yếu tố cho phù hợp với bối cảnh công ty; đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động; so sánh sự hài lòng công việc giữa nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc…

- Nghiên cứu của Phạm Tuấn Ngọc (2013)

Nghiên cứu “Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Điện Lực Hải Dương” được Phạm Tuấn Ngọc thực hiện vào năm 2013 Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên công ty điện lực Hải Dương và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên Tác giả đã sử dụng mô hình JDI để thiết kế bảng hỏi

và thu thập, phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này Kết quả nghiên cứu đã đưa ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên: công việc; cơ hội thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương

* So sánh các mô hình nghiên cứu

Mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy nhiên điểm yếu là quá dài Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung (2005) và các cộng sự bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức

độ gắn kết đối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy yếu tố cho thấy: mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn

về chính sách tiền lương hiện nay Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long

An đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự

hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí, bộ phận, thu nhập

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là

sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967)

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các khía cạnh công việc khác nhau Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng đến thái độ và nhân thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005) Trong nghiên cứu của Smith et al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhân tố chính là (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương/thu nhập Việc xem xét

sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được thừa nhận của nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector, 1997; Trần Kim Dung, 2005; Luddy, 2005)

Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem

xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực

và tiêu cực) của người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu như sau:

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống,

nhà ở thỏa mãn sinh lý, nhu cầu vật chất khác

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi

những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục được thỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và

tính bằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên

trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài như địa vị, sự công nhận

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng đinh là việc phát huy, đạt được những cái

mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5) Sự khác nhau giữa hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bên ngoài Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002) Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu

xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan

hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007).Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều

đó

1.2.3 Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, etc Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến

sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại

sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân

tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của khóa luận này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình

bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

1.2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi

họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.2 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của khóa luận này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận

thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được

sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.2.7 Mô hình động cơ thúc đẩy

L.W.Porter và E.F Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên

lý thuyết về niềm hy vọng Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.2.8 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc

ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của công nhân như thế nào

Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận

thức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào

đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động

ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Bình luận các nghiên cứu liên quan

- Nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:

Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việcgồm:

 Giới nữ

 An toàn trong công việc

 Nơi làm việc nhỏ

 Thu nhập cao

 Quan hệ đồng nghiệp

 Thời gian đi lại ít

 Vấn đề giám sát

 Quan hệ với công chúng

 Cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của

nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

- Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ

đã đưa ra một số kết luận như sau:

Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

- Nghiên cứu của Keith and John về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao, vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:

+ Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

+ Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam

+ Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

+ Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

-Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005):

Bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian

cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế

hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

So sánh các kết quả nghiên cứu:

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng được nâng lên

1.3 LỢI ÍCH TỪ VIỆC LÀM HÀI LÒNG NHÂN VIÊN

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland, 2002) Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra

sự hài lòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc Anh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran

cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa trên quản lý con người Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công

hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004)

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên được

mô tả theo chỉ số JDI Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương/thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi:

1.4.1 Đặc điểm công việc

Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke,

1995 dẫn theo Luddy, 2005) Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc

có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009)

1.4.2 Cơ hội thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ

với sự hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại TP Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân,

có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động

1.4.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy,

2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Những nhà lãnh đạo

có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

1.4.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp

đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra

sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012)

1.4.5 Tiền lương/thu nhập

Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công

việc Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thưởng, phụ cấp được phân chia công bằng Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít

có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012)

JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong nghiên cứu này cũng vậy Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởng của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty

1.5 NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Luddy (2005) tóm tắt một số ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến năng suất làm việc, nghỉ việc và sự vắng mặt:

1.5.1 Giới tính

Kết quả nghiên cứu mối liên quan giữa sự hài lòng và sự khác biệt giới tính đã cho thấy sự không phù hợp Witt và Nye (1992) cho thấy sự khác biệt giới tính ít hoặc không có liên quan đến việc làm hài lòng Kramen – Kahn và Hansen (1998) nói rằng phụ nữ hài lòng với công việc của họ hơn nam giới trong khi Black và Holden (1998) cho rằng nam giới hài lòng hơn với công việc của họ so với nữ giới Mặc dù có rất nhiều tài liệu liên quan đến sự khác biệt giới tính nhưng nó không phù hợp Do đó, sự khác biệt giới tính tiếp tục

là một biến phổ biến được nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt giới tính liên quan đến việc làm hài lòng Black và Holden (1998) phát hiện ra rằng các nhà tâm lý nam hài lòng hơn so với cơ hội thăng tiến, mức lương và sự tôn trọng

mà họ nhận được hơn các đồng nghiệp nữ của họ Nghiên cứu khác của Kramen – Kahn và Hansen (1998) xác định các nhà trị liệu nữ đã nhận được bồi thường nhiều hơn từ công việc của họ và kỹ năng đối phó của họ tốt hơn

so với các nà trị liệu nam Ngoài ra, Lee, Mueller và Miller (1981) nhận thấy phụ nữ hài lòng hơn với mức bồi thường nhận được từ công việc của họ nhiều hơn nam giới trong khi cung cấp thêm điều kiện làm việc làm hài lòng cho nam giới hơn nữ giới Tuy nhiên tài liệu của Hullin và Smith (1964), Sauser

và York (1978) khẳng định rằng nếu đặc điểm công việc được tổ chức một cách liên tục thì sự khác biệt giới tính trong việc làm hài lòng sẽ nhỏ Trong một nghiên cứu 51 năm và 51 nữ giảng viên đại học – những người bình đẳng

về bằng cấp, cấp bậc, bộ phận công tác, chỉ có một sự khác biệt nhỏ giữa sự đánh giá về đồng nghiệp và sự giám sát được tìm thấy Witt và Nye (1992) đã tiến hành một phân tích về sự khác biệt giới tính liên quan đến việc làm hài lòng và không tìm thấy kết quả đáng kể Weaver (1980) đã tiến hành một khảo sát 7 năm về sự hài lòng công việc bao gồm yếu tố giới tính Ông cũng tìm thấy sự khác biệt rất nhỏ về giới trong sự hài lòng công việc và sự khác

biệt về giới chủ yếu được thể hiện qua sự chênh lệc về giáo dục, tiền lương và nhiệm kỳ công việc Maynard (1986) đã nghiên cứu sự hài lòng công việc của

338 người lao động làm việc trong các trung tâm phục hồi chức năng Mẫu cuối cùng bao gồm các chuyên gia, bán chuyên gia và lao động phổ thông với

173 phụ nữ và 165 đàn ông, các nhà nghiên cứu không tìm thấy sự khác biệt giới tính trong việc làm hài lòng Theo Jewell (1998) thì bắt nguồn của sự hài lòng công việc cho cả nam giới và nữ giới là những điều kiện làm vệc và kết quả mà cá nhân họ đạt được Những khác biệt từ cá nhân có thể được xem xét tiếp theo nhưng họ không còn những dự đoán khác nhau theo giới tính nếu như họ đã làm

1.5.2 Tuổi

Hầu hết các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng của công việc gia tăng theo theo tuổi tác hoặc sự hài lòng dao động với độ tuổi Berna, Snyder

và McDaniel (1998) phát hiện ra rằng sự hài lòng công việc tăng cho cả nam

và nữ khi họ đã lớn tuổi Brush, Moch và Pooyan (1987) tiến hành một phân tích và thấy rằng sự hài lòng công việc tổng thể là tương quan thuận với sự gia tăng tuổi tác Nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng sự hài lòng công việc thay đổi theo tuổi Nghiên cứu của Kets de Vríe, Miller, Toulouse, Friesen, Boivert

và Theriault (1984) cho kết quả sự hài lòng công việc giảm ở độ tuổi 20, đỉnh điểm ở thời gian cuối 30 hoặc đầu 40 và cuối cùng sự hài lòng hoàn tất ở lúc gần về hưu Trong một nghiên cứu quốc tế về tuổi tác và sự hài lòng của Warr

và Oswald (1995) cho thấy rằng sự hài lòng ở mức thấp nhất với độ tuổi từ 25 đến 31 nhưng nó tăng mỗi năm cho đến khi một nhân viên hoàn thành sự nghiệp Các nhà nghiên cứu điều tra cách tuổi tác ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc tìm thấy kết quả không rõ ràng Với một lực lượng lao động không ngừng bị lão hóa, các nhà nghiên cứu sẽ tiếp tục điều tra sự ảnh hưởng của tuổi lên sự hài lòng

1.5.3 Thâm niên

Bass và Barett (1972), Kreis (1983) cho biết thâm niên hoặc năm công tác trong cùng một tổ chức đóng góp vào sự hài lòng công việc Kreis (1983) tìm ra rằng độ dài của số năm người lao động làm việc với cùng một công ty

là một tín hiệu của sự hài lòng công việc Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng người có vị trí cao trong một tổ chức hài lòng hơn với công việc của họ hơn những người cấp thấp Có thể kết luận rằng các quan chức cấp cao có điều kiện làm việc tốt hơn, khuyến khích họ tiếp tục làm việc với công ty và đóng góp vào sự hài lòng công việc (Near, Smith, Rice và Hunt 1984) Tuy nhiên, nghiên cứu khác lại cho thấy những nhân viên mới được thuê có xu hướng hài lòng hơn với công việc của họ vì tính mới lạ của một vị trí mới (Schultz, 1982) Duffy, Ganster và Shaw (1998) phát hiện ra rằng những người lao động có ảnh hưởng tích cực và thời gian làm việc lâu có khả năng rời khỏi vị trí của mình ở công ty nếu họ trở nên không hài lòng với công việc của họ Nói chung, thâm niên công tác có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới cảm nhận của nhân viên về công việc của họ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Từ những cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Chương này cũng đã giải thích về các nhân

tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên cùng với các nghiên cứu liên quan, từ đó có cơ sở để hình thành các biến quan sát cấu thành để đo lường sự hài lòng ở từng nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

CHƯƠNG 2

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Dựa vào kết quả phân tích ở chương 1, đề tài lựa chọn mô hình thang

đo mô tả công viêc JDI do Smith et al thiết lập năm 1969 đã điều chỉnh với 7 nhân tố bao gồm 5 nhân tố chính của mô hình và 2 nhân tố được thêm cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu cũng như tình hình thực tế ở Việt Nam Ngoài ra, đề tài còn xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của mình, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2 PHÁT TRIỂN THANG ĐO

Nghiên cứu này sử dụng mô hình nền tảng JDI được phát triển bởi Smith et al (1969) với 5 nhân tố chính được sử dụng là các biến độc lập, biến phụ thuộc “hài lòng công việc” được xem xét từ lý thuyết JSS của Spector

Thu nhập

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Các yếu tố cá nhân:

- Tuổi

- Giới tính

- Trình độ

- Thâm niên công tác

Đặc điểm công việc

Đào tạo và thăng tiến

Quan hệ Đồng nghiệp

Quan hệ Cấp trên

Điều kiện làm việc

Phúc lợi

nghiên cứu ban đầu về JDI vẫn sử dụng dạng câu hỏi trả lời dạng Có – Không (Yes – No), Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) ngày nay với sự phát triển của việc xây dựng thang đo thì các thang đo nhiều mức độ sẽ phù hợp hơn và tin cậy hơn đối với các thang đo ít mức độ Trong nhiều thang do đánh giá nhiều mức độ khác nhau (Stapel, Likert) thì thang đo Likert là dạng thang đo phổ biến nhất trong các nghiên cứu xã hội học Các nghiên cứu gần đây (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009, Phạm Văn Mạnh, 2012, etc) các tác giả cũng sử dụng thang đo Likert để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu sử dụng JDI thay cho thang đo sử dụng câu hỏi dạng trả lời

Có – Không Vì vậy trong nghiên cứu này cũng vậy, tác giả cũng sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến quan sát

Các biến quan sát được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết JDI đồng thời tác giả tham khảo được sử dụng tại Việt Nam như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009), Phạm Văn Mạnh (2012) Đồng thời các biến quan sát này sẽ được hiệu chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mới thông qua việc phỏng vấn thử với người lao động

để đảm bảo họ hiểu đúng ý nghĩa của các câu hỏi đưa ra Cụ thể các nhân tố được đánh giá thông qua các biến quan sát như sau:

Đối với nhân tố “Đặc điểm công việc” được đánh giá bằng 6 biến quan sát khác nhau được tham khảo từ lý thuyết của Smith et al (1969), các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) và được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mới Cụ thể các biến quan sát đánh giá nhân tố “công việc” như sau:

Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn

Hiểu rõ ràng về công việc

Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân

Có động lực để sáng tạo trong công việc