(luận văn thạc sĩ) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà khách cục quản trị t 26

Chính vì thế đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26” sẽ tìm ra những yếu tố ảnh hưởng và những giải pháp giúp Nhà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THANH NHÀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THANH NHÀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trên bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Vũ Thanh Nhân

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài: 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

8 Cấu trúc của luận văn 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

1.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

1.1.1 Định nghĩa động lực làm việc: 9

1.1.2 Nhu cầu 10

1.1.3 Tạo động lực lao động 11

1.1.4 Các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 12

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 21

1.2.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 21

1.2.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 23

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 27

1.3.1 Điều kiện làm việc 27

1.3.2 Thu nhập và phúc lợi 28

1.3.3 Sự hỗ trợ của cấp trên 29

1.3.5 Cơ hội học tập và thăng tiến 30

1.3.6 Công việc thú vị và thử thách 30

1.3.7 Cảm giác được thể hiện 31

1.3.8 Sự tự hào về tổ chức 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26 34

2.1.1 Giới thiệu về các Nhà khách Cục Quản trị T.26 34

2.1.2 Quy mô, sản phẩm – dịch vụ của nhà khách Cục Quản trị T.26 36

2.1.3 Bộ máy quản lý của Nhà khách Cục Quản trị T.26 37

2.1.4 Nguồn nhân lực tại Nhà khách 41

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà khách 42

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 44

2.2.1 Qui trình nghiên cứu 44

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết…… 46

2.2.3 Phương pháp nghiên cứu……… 46

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

3.1 THU THẬP DỮ LIỆU 56

3.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 56

3.3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 58

3.3.1 Phân tích EFA đối với các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 59

3.3.2 Phân tích EFA đối với các biến số động lực làm việc của nhân viên 62

3.4 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 63

3.4.1 Các thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 63 3.4.2 Thang đo động lực làm việc 66

3.5 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH SAU PHÂN TÍCH EFA VÀ CRONBACH’S

ALPHA 66

3.6 MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT 68

3.6.1 Thống kê hiện tượng tự tương quan và đa cộng tuyến trong mô hình 69

3.6.2 Mô hình hồi quy bội và kiểm định độ phù hợp của mô hình 69

3.6.3 Kiểm định giả thuyết trong mô hình hồi quy bội 72

3.7 PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH HỒI QUY 74

3.7.1 Thu nhập và phúc lợi 75

3.7.2 Sự hỗ trợ của cấp trên 76

3.7.3 Cơ hội học tập và thăng tiến 77

3.7.4 Công việc thú vị và thử thách 78

3.7.5 Cảm giác được thể hiện 79

3.7.6 Sự tự hào về tổ chức 80

3.7.7 Thang đo động lực làm việc 81

3.8 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN THEO ĐẶC ĐIỂM DÂN SỐ HỌC 81

3.8.1 Yếu tố giới tính với các nhân tố động lực của nhân viên 82

3.8.2 Yếu tố độ tuổi với các nhân tố động lực của nhân viên 82

3.8.3 Yếu tố trình độ học vấn với các nhân tố động lực của nhân viên 83 3.9.4 Yếu tố thời gian làm việc với các nhân tố động lực của nhân viên 83

3.8.5 Yếu tố vị trí công việc với các nhân tố động lực của nhân viên 86

3.8.6 Yếu tố thu nhập với các nhân tố động lực của nhân viên 87

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 90

4.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 90

4.1.2 Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu 91

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26 93

4.2.1 Chú trọng cải thiện các yếu tố thuộc thang đo công việc 93

4.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi 94

4.2.3 Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên 97

4.2.4 Nâng cao tính tự chủ sáng tạo trong công việc của nhân viên 97

4.2.5 Cải thiện các yếu tố về cấp trên 98

4.2.6 Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển 99

4.3 TÍNH MỚI CỦA NGHIÊN CỨU 101

4.3.1 So sánh với mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 101

4.3.2 So sánh với công trình nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 102

4.3.3 So sánh với công trình nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà khách 42

2.3 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 47

3.2 Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động

lực ệc tại Nhà khách Cục Quản trị T.26

60

3.3 Hệ số KMO của thành phần động lực làm việc 62

3.4 Bảng hệ số Factor loading của thành phần động lực làm

3.6 Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo động lực làm việc 66

3.7 Hệ số phù hợp của mô hình hồi quy bội 70

3.8 Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi quy 71

3.9 Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến 71

3.10 Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc

73

3.11 Giá trị trung bình của thang đo thu nhập và phúc lợi 76

3.12 Giá trị trung bình của thang đo sự hỗ trợ của cấp trên 77

3.13 Giá trị trung bình của thang đo cơ hội học tập và thăng

tiến

78

3.14 Giá trị trung bình của thang đo công việc thú vị và thử

thách

79

3.15 Giá trị trung bình của thang đo cảm giác thể hiện 80

3.16 Giá trị trung bình của thang đo sự tự hào về tổ chức 80

3.17 Giá trị trung bình của thang đo động lực làm việc 81

3.18 Kết quả phân tích ANOVA giữa thời gian làm việc và

thu nhập phúc lợi

84

3.19 Kết quả phân tích ANOVA giữa thời gian làm việc và

cơ hội học – thăng tiến

85

3.20 Kết quả phân tích ANOVA giữa thu nhập và công việc 88

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.2 Mô hình đo lường động lực làm việc của Herzberg 18

1.4 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của

Kenneth S Kovach

22

3.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích điều tra 67

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp

đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị

trường Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn

nhân lực Những thay đổi trong thế giới kinh doanh đã chứng minh rằng

có người sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh

tranh của Công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại Do vậy con người

là tài sản lớn nhất, quý giá nhất của doanh nghiệp Nhờ con người mà doanh

nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thương trường trong bất kỳ

hoàn cảnh nào Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp cũng chính con

người mà con thuyền doanh nghiệp có thể bị nhấn chìm lúc nào không hay

Nhất là trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường như ngày nay, cạnh

tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng trong các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể không cần có nhiều trang thiết bị hiện đại, tối tân

nhưng nếu không có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì doanh

nghiệp đó khó lòng tạo dựng được lợi thế cạnh tranh để có thể đứng vững

được lâu dài Để làm được điều này không phải dễ dàng khi mà đòi hỏi của

nhân viên về công việc ngày càng cao, nếu không tạo được động lực làm việc

cho họ sẽ rất dễ dẫn đến nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Vậy

làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc cho họ

qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có

tâm huyết gắn bó với tổ chức Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết

đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Đối với

ngành kinh doanh khách sạn đây cũng là một điều đáng phải trăn trở khi mà

đặc thù sản phẩm của ngành này chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động

của ngành cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất và nội dung

công việc, mang tính chuyên môn hóa cao nên rất khó thay thế nhân viên

Việc tạo động lực để nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, phát huy tính

sáng tạo, tăng sự gắn bó với công việc và công ty là rất cần thiết

Nhà khách Cục Quản trị T.26 là một chuỗi nhà khách của Cục Quản trị

T.26 tại thành phố Đà Nẵng và Lăng Cô – Thừa Thiên Huế, là nơi lý tưởng

dành cho các cán bộ của văn phòng TW Đảng và Chính phủ đến làm việc và

nghỉ ngơi tại Đà Nẵng và Lăng Cô Đây còn là nơi các du khách bốn phương

chọn làm nơi nghỉ dưỡng, du lịch khám phá các địa danh trên địa bàn Để có

thể cạnh tranh với các khách sạn lớn khác trong địa bàn Đà Nẵng và Lăng Cô –

Thừa Thiên Huế thì một trong những vấn đề được đặt lên hàng đầu cũng chính

là việc nghiên cứu, tìm ra giải pháp tối ưu để tạo động lực làm việc nhân viên,

để nhân viên có được một phong thái làm việc thật năng động, nhiệt tình Làm

được điều này thì Nhà khách Cục Quản trị T.26 có thể tạo dựng được hình ảnh

tốt đẹp trong mắt khách hàng và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho mình Chính

vì thế đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26” sẽ tìm ra những yếu tố ảnh

hưởng và những giải pháp giúp Nhà khách tạo dựng một đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp và có tâm huyết với nghề

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên

- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại Nhà khách Cục Quản trị T.26

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại Nhà khách Cục Quản trị T.26

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm việc của

3 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau:

a Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Nhà khách Cục Quản trị T.26?

b Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động lực làm việc

của nhân viên?

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị

T.26

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: đề tài này chỉ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên bao gồm chính sách Nhà khách, môi trường làm

việc và các mong muốn của nhân viên

- Về không gian: tại Nhà khách Cục Quản trị T.26

- Về thời gian: từ tháng 01 đến tháng 6 năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:

- Nghiên cứu định tính: thông qua hoạt động phỏng vấn, tham khảo ý

kiến cá nhân, lãnh đạo Nhà khách, phương pháp chuyên gia để xây dựng

thang đo sơ bộ và bản phỏng vấn thử nhằm mục tiêu chuẩn bị cho bước

nghiên cứu tiếp theo và đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện trên nguồn thông tin thu thập từ

phiếu điều tra, nhằm giải quyết các mục tiêu định lượng của đề tài

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài:

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về

động lực làm việc của nhân viên ở các nhân tố ảnh hưởng, khía cạnh khác

nhau và động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26

Nghiên cứu cũng sẽ so sánh động lực làm việc phân chia theo giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc và mức thu nhập

- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường

các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26, từ đó các nhà quản lý Nhà khách

sẽ xây dựng những chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Nhà khách mình

Đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về

động lực làm việc của nhân viên khách sạn nói chung và nhân viên nhà khách

nói riêng ở Việt Nam

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Tổng quan tài liệu nước ngoài

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi

Kenneth S Kovach (1987), What motivates employees? Workers and

supervisors give different answers Business Horizons, Volume 30, pp.58-65

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi

và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố

động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố

động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work); (2)

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work

done); (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things); (4)

Công việc ổn định (job security); (5) Lương cao (good wages); (6) Sự thăng

tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and

development); (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions); (8)

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees); (9)

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline); (10) Sự giúp đỡ của cấp

trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean,

Charles, K R and L H Marshall (1992), Motivational preferences of

Caribbean hotel workers: an exploratory study International Journal of

Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp 425-429

Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc

vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc

của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu

xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một

đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Kết quả của

nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của

nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm

việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu

để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

Nghiên cứu: “các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

khách sạn: Simons, T & Enz, C (1995), “Motivating hotel employees”,

Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27

Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach để làm công cụ điều tra

ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách

sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên

thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với

1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin

cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Kết quả nghiên cứu

cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội thăng tiến và phát

triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Theo

Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có bất kỳ sự khác

biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada Và nghiên cứu cũng đã có thể

chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao động công nghiệp và nhân viên

khách sạn

Wong, Siu, Tsang ( 1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến

động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu:

1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên

quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động

đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác

nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của

Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

7.2 Tổng quan tài liệu trong nước

Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại các doanh nghiệp TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng, Luận văn thạc sĩ kinh tế,

năm 2011, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời

gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình

nghiên cứu Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân

viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1)

Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4)

Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp Với 34

biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, 2 yếu tố

đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân

viên Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa

công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp

phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh

nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo

Nghiên cứu “ảnh hưởng của động lực làm việc đến hành vi thực hiện

công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị

Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc, Tạp chí Khoa học 2012:24b

91-99, Trường Đại học Cần Thơ Kết quả nghiên cứu có 14 yếu tố có ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Sự hỗ trợ của cấp trên; (2)

Lương bổng; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Công đoàn; (5) Cơ hội

học tập và thăng tiến; (6) Mục tiêu công việc; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự

công nhận kết quả làm việc; (9) Phản hồi; (10) Công việc thử thách; (11)

Chính sách, phong trào của tổ chức; (12) Cảm giác được thể hiện; (13) Công

việc thú vị; (14) Sự tự hào về tổ chức Qua kết quả phân tích cho thấy, mức

độ thực hiện những hành vi tích cực của nhân viên văn phòng ở thành phố

Cần Thơ là thường xuyên Có ba nhân tố động lực thúc đẩy hành vi của

nhân viên theo thứ tự tăng dần là: sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội học tập và

thăng tiến, cảm giác được thể hiện

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên: “Nghiên cứu trường hợp

động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam”, Nguyễn Thị

Phương Dung, 2014, đề tài nghiên cứu khoa học, Đại học Cần Thơ Nghiên

cứu tiến hành khảo sát trên 485 nhân viên đang làm việc trong khối văn phòng

để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Kết quả kiểm định cho thấy

thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho

phép và gồm có các thành phần: (1) Quan hệ cá nhân; (2) Niềm tin ở tổ

chức; (3) Quan hệ ở nơi làm việc; (4) Kết quả làm việc; (5) động lực làm việc

Đề tài nghiên cứu các mối quan hệ của các thang đo

8 Cấu trúc của luận văn

Luận văn gồm 4 chương: Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận Mô hình với

các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất được trình bày ở chương 2 cùng với

phương pháp nghiên cứu Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu Cuối cùng,

chương 4 đưa ra các đóng góp hàm ý về chính sách, những hạn chế của

nghiên cứu và đưa ra định hướng cho những nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Trong chương 1 này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý

luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã

được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó

rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng

thiết kế nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên

1.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Định nghĩa động lực làm việc:

Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh

nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm Có rất nhiều khái niệm khác nhau

về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô

hình hóa khái niệm này

Động lực thúc đẩy: ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của

con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một

cách thức hành động đã xác định

Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và

hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Hay nói cách khác,

động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:

- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu

- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói

lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt

tới một mục tiêu nào đó Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý

thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động

của họ

Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thể tóm tắt khái niệm về động

lực làm việc như sau: Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của

cá nhân Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và

thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này Động lực làm việc

cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và

sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể

hiện, thay đổi, kháng cự, và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể

thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả

năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan

hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội, đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó

làm việc

1.1.2 Nhu cầu

Từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Bang Nga định nghĩa:

“Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt

động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói

chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách

thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được

nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp

này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm

chế sự thoả mãn nhu cầu)

Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người

quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của

cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu

cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể

điều khiển được các cá nhân

Như vậy, đặc trưng cơ bản của nhu cầu là trạng thái thiếu hụt của cơ thể

cần phải được bù đắp để tồn tại và phát triển bình thường

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều

kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu

càng cao, động lực càng được tạo ra

Kết luận: Nhu cầu –> Lợi ích –> Động lực

1.1.3 Tạo động lực lao động

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà

quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh ngiệp vững mạnh thì phải dùng

mọi biện pháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính

sáng tạo trong quá trình làm việc

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã

đề ra với nỗ lực lớn nhất Nói cách khác, tạo động lực trong lao động là hệ

thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người

lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Vậy tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là tất cả các

biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực

cho người lao động ví dụ như: thiết lập ra những mục tiêu thiết thực phù hợp

với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh

nghiệp, sử dụng các biện pháp về vật chất lẫn tinh thần,

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra

những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho

người lao động hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao

động phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự

đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện

được thông qua việc nhận biết động lực và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp

thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động

đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành

công việc một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra

một bầu không khí thi đua trong nhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối

với sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.4 Các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

a Học thuyết về thứ bậc nhu cầu

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943 bắt

đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu Đầu tiên ông chia nhu cầu của

con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh

tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc Theo ông, hành vi

con người phụ thuộc vào các động lực bên trong, động lực bên trong được

hình thành từ những nhu cầu của con người

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các

nhu cầu của cơ thể khác

(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về

tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội

(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, địa vị

(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,

thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007) Hình 1.1 Các bậc nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu

cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh, an toàn Nhu cầu cấp cao

bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại

này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó

các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

* Ứng dụng lý thuyết trong hoạt động quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với

các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn

phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết

đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của

người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn

trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi…

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo

đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên

(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc )

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện

làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,

khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh

nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm

hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,

phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính

sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá

nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp

kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có

mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển

những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần

được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ

chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của

nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”

nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

b Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên

cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ô ng cho rằng: hành động

của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu

khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn

ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối

cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống

như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã

hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con

người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần

nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau

bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân

thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer đã

giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu

ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng

nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa

mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển

cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp

hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít

cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá

nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào

khả năng của mình

Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức

tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở

nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết

định

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham

gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa

nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc Một điều

nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó

sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức

Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính

nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc

sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao

c Học thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai

yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu

tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của

mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính,

nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy

không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc,

trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những

yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của

công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và

công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc,

nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện

Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công

việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ

chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa

chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố

mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công

việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa

vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm

nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy

trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít

nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của

Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong

việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân

tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các

nhà quản trị trên các phương diện sau:

(1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân

tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của

người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất

mãn

(2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng

thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một

nhóm nào cả

Hình 1.2 Mô hình đo lường động lực làm việc của Herzberg

d Học thuyết về sự thúc đẩy

Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con

người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

Công việc có ý nghĩa

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn

theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính

thách thức Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường

làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh

sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng

quan hệ và sự hợp tác

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích

cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành

tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các

tổ chức lớn Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không

hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực

và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết động lực của McClelland khuyến khích người lao động tham

gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng

nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc

khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong

xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền

lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm

được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ

thăng tiến khi có cơ hội

e Học thuyết về sự mong đợi

Học thuyết về sự mong đợi ra đời vào những năm 30 của thế kỉ XX,

nhưng vào thời gian này nó chưa phải là học thuyết về động lực làm việc

Vroom (1964) đã đưa Học thuyết về sự mong đợi vào lĩnh vực nghiên cứu

động cơ Vroom cho rằng hành vi và động lực làm việc của con người không

nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức

của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay

quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ

(Robbins, 2002):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và

kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan

hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Hình 1.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals) Kỳvọng Tính chất công cụ Hóa trị

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,

vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những

nỗ lực của tôi?)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có

thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau

nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức

của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao

động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền

với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có

được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng,

những chính sách và truyền thông trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên

biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ

nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được

mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng

như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những

kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng

thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)

Trong nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình

mười yếu tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động

New York (The Labounr Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu

tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó,

mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu

phát triển thêm Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S

Kovach như sau:

Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên

của Kenneth S Kovach

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise

for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận

góp phần vào sự thành công của công ty

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với

nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế

nhị

Sự giúp đỡ của cấp trên để

giải quyết những vấn đề cá nhân

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện

nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và

được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không

phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân

và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for

advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát

triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn

đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to

employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên

quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị

khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của

cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng

rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố

động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.2.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

+ Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động

nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2)

Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân

khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản

lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở

hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình

mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân

Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

họ theo thứ tự từ 1 đến 10 với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Charles & Marshall (1992) phân chia đáp viên thành hai nhóm: nhóm

liên quan đến giới tính và trình độ học vấn; nhóm liên quan đến vị trí tổ chức,

số lượng khách hàng tương tác, số năm làm việc Kết quả cho thấy các đáp

viên có trình độ đại học tuổi từ 19 – 25, hầu hết là nữ đều có sự tương tác cao

với khách hàng Trong nghiên cứu này, các nhân tố động lực ảnh hưởng nhiều

nhất đến nhân viên là: thu nhập, điều kiện làm việc và được đánh giá đầy đủ

các công việc đã thực hiện

+ Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực

của nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố

nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và

Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn

khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự

khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi 4) Có sự khác biệt trong

động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên

cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều

tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười

khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì

nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1

đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu

thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và

cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại

Mỹ và Canada Theo Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng

không có bất kỳ sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada Và

nghiên cứu cũng đã có thể chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao

động công nghiệp và nhân viên khách sạn

+ Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động

đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên

cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên

quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động

đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác

nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của

Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân

viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề

tài: 1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng

phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm

định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm

việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình

Dương, Đà Nẵng và Kontum Thang đo các yếu tố tác động đến động lực

làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công

việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7)

Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại

các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác

định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên

nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân

viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên

nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu

dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh

gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp

của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu

tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo

về động lực làm việc

Nghiên cứu cho thấy giữa động lực làm việc nhân viên mong đợi và suy

nghĩ của người quản lý cũng khác nhau (Wong, Sui, Tsang 1999; Simons &

Enz, 1995) Các nhà nghiên cứu đề suất các doanh nghiệp nên xem trọng tính

chất công việc, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và nên có sự đánh giá,

công nhận khi nhân viên hoàn thành tốt công việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong

công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy

mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các

nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh

vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng

các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm

việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này

hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân

viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ

của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú

vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân

viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Thang đo 10 nhân tố động viên của Kovach (1987) cũng dựa trên thuyết

hai nhân tố của Herzberg, tuy nhiên mô hình của Herzberg chỉ áp dụng đối

với nhân viên trong một ngành nhất định vì vậy mô hình có phù hợp với các

vị trí khác không, đồng thời Herzberg cũng không giải thích được mức độ ảnh

hưởng của yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên như thế nào Ngược lại mô hình nghiên cứu của Kovach được

áp dụng rộng rãi hơn, đặt biệt là áp dụng được cho nhiều ngành nhiều đối

tượng lao động khác nhau và giúp đánh giá được mức độ quan trọng của các

nhân tố động lực theo thứ tự ưu tiên, từ đó làm cơ sở cho việc ứng dụng

nghiên cứu này vào các nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trong các

ngành tại Việt Nam Và có thể so sánh kết quả với các nước khác trên thế giới

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) là

cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế

hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên

gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn Tám biến độc lập được lấy

dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) và

kết quả nghiên cứu định tính Từ đó xây dựng các biến quan sát dưới dạng

các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này Tám biến độc lập

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:

1.3.1 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối

với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng đến sức

khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm

việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm

việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham,

2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008)

Điều kiện làm việc được coi là một nhân tố động lực, theo hệ thống phân cấp

nhu cầu của Maslow Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm

việc tốt hơn và hiệu quả hơn Trong lý thuyết Herzberg, điều kiện làm việc có

nhiều đặc điểm của một yếu tố sinh học hơn một yếu tố động cơ và Kovach

(1987) điều kiện làm việc thể hiện qua vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian

làm việc

1.3.2 Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập: là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có

được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản

thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các

loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng

và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất

bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định,

được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích

hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu

dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được

quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết

nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên

khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và

nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008)

phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công

việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất,

phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người

nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ

hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

1.3.3 Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong

ngữ nghĩa của đề tài thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Sự thỏa mãn công việc mang lại động lực làm việc cho nhân viên, từ những

yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm

sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley &

Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo

vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne,

2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới

(Weiss et al, 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng

đối với cấp dưới (Warren, 2008)

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là

người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với

phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp

của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, mối

quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm

việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ

giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi

làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy

đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất

(Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

(Chami & Fullenkamp, 2002)

1.3.5 Cơ hội học tập và thăng tiến

Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan

trọng nhất trong việc lựa chọn lợi ích của những nhân viên ở lại hoặc rời đi

trong một tổ chức (Buckingham và Coffman, 1999) "Sự phát triển được xem

như các kỹ năng đạt được và tận dụng nhiều phương pháp khác nhau của việc

nghiên cứu mà lợi ích của những nhân viên và tổ chức thì như nhau."

(Simonsen, 1997) Công việc cần được thiết kế để "mở rộng" hoặc "phong

phú" để giải thích cho sự thiếu hụt của nhiều kỹ năng, tự chủ và ý kiến phản

hồi (Lee-Ross, 1998) Đào tạo được cung cấp ở hầu hết các khách sạn để nhắc

lại các tiêu chuẩn hoạt động, giới thiệu sản phẩm mới, các kỹ năng dịch vụ

Đây là một sự đầu tư tốt cho mọi người khi có nhiều bằng chứng cho thấy

rằng hoạt động đào tạo có tương quan với năng suất và lưu giữ (Moncarz et

al, 2009) Moncarz và cộng sự (2009) được trích dẫn trong Youndt và cộng sự

(1996) đã chỉ ra rằng các hoạt động của nguồn nhân lực thì phát triển tài năng

và những nhân viên định hướng theo nhóm cải thiện năng suất nhân viên và

sự hài lòng của khách hàng Khách sạn nên tập trung vào đào tạo và phát triển

cho các nhân viên tồn tại của họ thay vì chi lãng phí thuê hoặc định hướng

nhân viên mới, điều này sẽ giúp nhân viên có động cơ làm việc, duy trì và sự

hài lòng công việc của họ (Rashid, 2010, trích dẫn trong Paswan và cộng sự,

2005) Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các

kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần

Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho

nhân viên Trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang ( 1999) thì yếu tố này

quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông

1.3.6 Công việc thú vị và thử thách

Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng,

sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng