(luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối cà phê robusta tại công ty cổ phần cà phê an giang

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tra

NGUYỄN QUỐC HUY

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ ROBUSTA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ

AN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – 2017

NGUYỄN QUỐC HUY

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ ROBUSTA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Quốc Huy

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò kênh phân phối 5

1.1.3 Chức năng kênh phân phối 7

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối 7

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối 9

1.2 TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI KÊNH PHÂN PHỐI 10

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối 10

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 12

1.2.3 Mâu thuẫn trong kênh 19

1.3 QUẢN TRỊ VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI 20

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh 20

1.3.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 21

1.3.3 Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ AN GIANG 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công Ty 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27

2.2 MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI 30

2.2.1 Nhu cầu khách hàng 30

2.2.2 Mục tiêu phân phối 33

2.2.3 Thị trường mục tiêu 34

2.2.4 Đặc điểm sản phẩm cà phêRobusta ảnh hưởng đến tổ chức kênh phânphối 37

2.3 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ AN GIANG 41

2.3.1 Cấp độ kênh phân phối 41

2.3.2 Thực trạng công tác quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ ROBUSTA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ AN GIANG 62

3.1 NHỮNG TIỀN ĐỀ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 62

3.1.1 Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 62

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty 63

3.1.3 Những mục tiêu và yêu cầu của hệ thống kênh phân phối 64

3.1.4 Những vấn đề còn tồn tại trong việc tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty trên thị trường nội địa 64

3.2.1 Nghiên cứu thị trường 65

3.2.2 Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu 67

3.2.3 Các phương án lựa chọn phân phối 69

3.2.4 Mở rộng kênh phân phối tới thị trường miền Trung, miền Bắc 70 3.3 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 71

3.3.1 Quyết định cấp độ kênh 71

3.3.2 Lựa chọn các thành viên trong kênh 73

3.3.3 Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong kênh 74

3.3.4 Giải quyết các mâu thuẫn 76

3.3.5 Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh 78

3.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 86

3.4.1 Chính sách sản phẩm 86

3.4.2 Chính sách giá 87

3.4.3 Chính sách truyền thông cộng đồng 88

3.4.4 Giải pháp về phân phối vật chất 90

3.4.5 Chính sách nhân sự 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Số hiệu

2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm cà phê robusta rang theo

Số hiệu

1.5 Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp 17

3.1 Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên 72

3.2 Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung,

3.3 Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Miền Trung và Tây Nguyên, được xem là nơi bất lợi về thời tiết và về con người Xét về trình độ phát triển kinh tế xã hội nói chung và của ngành công nghiệp nói riêng còn kém phát triển so với hai miền Nam – Bắc Thêm vào đó, yếu tố thời tiết không ổn định cũng tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó chính là những khó khăn, thử thách mà doanh nghiệp phải đối mặt Song bên cạnh đó, Tây Nguyên cũng có những lợi thế tạo điều kiện thuận lợi và cơ hội thu hút phát triển ngành cà phê như quỹ đất rộng lớn, vị trí địa lý nằm trên trục hành lang kinh tế Đông Tây rất dễ dàng giao thương với các nước trong khu vực

Trong những năm qua, sản phẩm cà phê Robusta Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang xuất bán các tỉnh và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài chủ yếu là cà phê nhân thô Điều này làm cho giá trị cà phê Robusta của Tây Nguyên thấp, do đó mặc dù diện tích trồng lớn, sản lượng cao nhưng thu nhập của người trồng cà phê ở Tây Nguyên vẫn thấp

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tranh hữu hiệu

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang ” để làm luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối, vào thực tế tổ chức

và vận hành hệ thống kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang từ đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

- Phân tích thực trạng về hoạt động kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

- Đề xuất giải pháp định hướng phù hợp với hệ thống kênh phân phối

cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và việc vận hành kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị kênh phân phối cà phê Robusta Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang giai đoạn 2015 - 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê kinh kế dựa trên số liệu, tài liệu, kết quả nghiên cứu, thống kê thực tế tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

5 Bố cục đề tài

Bao gồm ba phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, để hiểu và nắm chắc lý luận và các kiến thức thực tế tác giả đã tham khảo các tài liệu như: Sách, giáo

trình, các nghiên cứu,… về cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối, đồng thời tham khảo một số luận văn Thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinhdoanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực quản trị kênh phân phối

Tác giả đã tìm hiểu, các tài liệu, sách… về cơ sở lý luận kênh phân phối cụ thể như: Quản trị Marketing định hướng giá trị do PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Ths Võ Quang Trí, Ths Đinh Thị Lệ Trâm, Ths Phạm Ngọc Ái biên soạn năm 2011; Quản trị kênh phân phối do PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn năm 2012(Tái bản lần 2, có chỉnh sửa bổ sung)

Ngoài ra tác giả cũng tham khảo thêm các sách khác như: Marketing định hướng vào khách hàng của Ian Chaston do nhà xuất bản Tổng hợp Đồng Nai năm 1999; Thành công trong bán hàng của Patric Forsyth, do nhà xuất bản TP Hồ Chí Minh năm 2003; Quản trị Marketing của P Kotler, do nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội năm 2000 Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh doanh quốc tế của GS.TS.NGUT Bùi Xuân Phong năm 2006… các tài liệu này giúp tác giả hiểu và nắm vững kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực quản trị kênh phân phối, từ đó tác giả có cách tiếp cận phù hợp với đề tài nghiên cứu

Tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức tổ chức, hoạtđộng và quản trị kênh phân phối thông qua một số luận văn như:

- Đề tài “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID-Chi nhánh Đà Nẵng”, tác giả Phạm Bảo Trung, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS Phạm Thị Lan Hương, thực hiện năm 2010

- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê tại công ty cao su Krông Buk”, tác giả Huỳnh Thị Kim Ngân, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS Đường Liên Hà, thực hiện năm 2010

Với cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ

thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối cà phê Robusta tại Công Ty Cổ Phần Cà Phê An Giang”, đây là đề tài chưa thực hiện nghiên cứu tại Công Ty, với sự định hướng, tư vấn, hướng dẫn tận tình dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Lê Thế Giới tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối theo quanđiểm sử dụng

Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng

Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

Theo quan điểm chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường [12, tr.8]

Có thể khái quát, kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hóa hay mua và bán hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối

trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng

hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở

thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất

có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20%

từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ

sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong

trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở

dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [2]

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối giải quyết về khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ

Các thành viên của kênh Marketing vận hành nhiều chức năng quantrọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

Bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

Thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng

Giao xúc: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp

và đóng gói

Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

Lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hoá

Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

Chia sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [1, tr.387]

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển trong kênh Những dòng chảy làm chức năng kết nối, ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong quá trình phân phối sản phẩm, dịch

vụ hay giải pháp Các dòng chảy này hoạt động không ngừng, được thực hiện

thường xuyên và thúc đẩy bởi các thành viên của kênh Trong hệ thống kênh phân phối có các dòng chảy sau:

Dòng sản phẩm: Là sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thờigian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình, từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng cuối cùng

Dòng đàm phán: Là sự tác động lẫn nhau của các bên mua và bán liênquan đến quyền sở hữu của sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp Dòng đàm phán là dòng hai chiều, liên quan đến sự trao đổi giữa người mua và người bán ở nhiều cấp độ khác nhau

Dòng sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trong kênh phân phối

Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền hàng, chứng từ thanh toán giữa các thành viên trong kênh về đến nhà sản xuất

Dòng thông tin: Là sự trao đổi thông tin lên quan đến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… của các thành viên trong kênh đều tham gia, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Dòng xúc tiến: Là sự hỗ trợ về truyền thông, xúc tiến bán của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới nhiều hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến bán và quan hệ công chúng

Dòng đặt hàng: Là sự tiếp nhận và xử lý các đơn hàng của các thành viên trong kênh, từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất

Dòng chia sẻ rủi ro: Là việc phân chia trách nhiệm với các thiệt hại và rủi ro của từng thành viên trong kênh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như: các thiệt hại trong vận chuyển, bảo quản sản phẩm hay do nhu cầu thị trường thay đổi

Dòng tài chính: Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân

phối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phối nhất định

Dòng thu hồi và tái sử dụng lại bao gói: Là việc thu hồi và tái sử dụng lại bao gói từ người tiêu dùng về ngược người sản xuất để giảm chi phí vận tải và lưu kho, quá trình này được gắn chặt chẽ với dòng sản phẩm

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối

Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và

cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh Cấu trúc kênh là sự sắp xếp

có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh

Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với số cấp của kênh phân phối (chiều dài của kênh phân phối) Cấu trúc kênh phân phối được xây dựng dựa vào yếu

tố như đặc điểm về khách hàng; đặc điểm về sản phẩm; đặc điểm môi trường cạnh tranh; đặc điểm của nhà sản xuất

Chiều dài kênh phân phối: Được xác định bằng số cấp độ trung gian

tham gia trong kênh Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp

Chiều rộng kênh phân phối: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi

cấp độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh Có 3 phương thức phân phối chính: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối

Là những người hay tổ chức tham gia đàm phán và phân chia công việc phân phối của kênh được kết nối với nhau thông qua các dòng chảy như đàm phán, sở hữu, rủi ro,… Trong hệ thống kênh phân phối thường có các thành viên chính sau:

Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của

thị trường Do nhiều điều kiện khác nhau nhà sản xuất chuyển hoạt động phân phối thông qua các trung gian để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm chiphí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế

Trung gian phân phối

Trung gian bán buôn: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho các trung gian khác và có thể bán cho người tiêu dùng cuối cùng Các công việc chủ yếu của họ là bán hàng với khối lượng lớn cho các trung gian cấp thấp hơn

Trung gian bán lẻ: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho người tiêu dùng cuối cùng Các công việc chủ yếu của họ là trưng bày tại chỗ, quảng cáo tại chỗ và bán hàng cá nhân

Người sử dụng cuối cùng: Là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, là điểm đến cuối cùng của sản phẩm và điểm kết thúc trong kênh phân phối

Các tổ chức bổ trợ: Các tổ chức này không tham gia trực tiếp vào quá trình phấn phối sản phẩm, nhưng các tổ chức này giúp cho hệ thống kênh hoạt động linh hoạt, thông suốt và hiệu quả Các tổ chức bổ trợ này là các doanh nghiệp vận tải, tổ chức kinh doanh kho bãi, công ty bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường,

1.2 TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối

Kênh marketing truyền thống: Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [1, tr.403]

Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối truyền thống

Hệ thống kênh dọc (VMS): Là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo [1, tr.403]

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối dọc

Hệ thống kênh ngang: Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là

sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nhiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh [1, tr.405]

Hệ thống đa kênh: Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh

để bán hàng cho một thị hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng

Người

sản xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách hàng

nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuấthiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thểtiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây [1, tr.405]

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối

a Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối

Việc xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối có thể bắt đầu từ các quyết định chiến lược mà đơn vị kinh doanh theo đuổi mang tính chất tổng thể và dài hạn, có nhiều quyết định ở cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối sản phẩm, dịch vụ Các mục tiêu có thể khác nhau ở các giai đoạn kinh doanh của đơn vị như: Phạm vi cạnh tranh, lợi thế về vị trí, chu

kỳ sống của sản phẩm,

- Phạm vi cạnh tranh: Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi – segment) thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch

vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận các phân đoạn thị trường này Ngược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối [1, tr.394]

- Lợi thế vị trí: Lợi thế vị trí của mỗi doanh nghiệp khác nhau, họ cũng

có mục tiêu và cách thức tổ chức cũng khác nhau Ở một ví thế dẫn đạo về chi phí hay đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt Cả hai đều mong muốn tạo ra một cấu trúc phân phối có chí phí hiệu quả, nhưng mức độ chú trọng sẽ khác nhau cho các yếu tố như: Tính sẵn sàng cung cấp sản phẩm, thuận tiện trong việc đặt hàng, thời gian giao hàng, thái độ của nhân viên

- Phương thức cạnh tranh: Yếu tố này có ảnh hưởng đến quyết định phát triển chiến lược phân phối Chẳng hạn, doanh nghiệp với lợi thế tiên phong đi đầu trong việc thâm nhập thị trường sẽ tổ chức kênh phân phối dựa

trên nền tảng sự gắn bó và trung thành của các thành viên kênh Trong khi đó cũng cóthể chọn phương thức thâm nhập thị trường rộng rãi, với phương thức này cácdoanh nghiệp tăng cường mở rộng hệ thống phân phối cùng với việc

sử dụngchính sách giá thâm nhập

- Chu kỳ sống sản phẩm: Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống sản

phẩm, doanh nghiệp dẫn đạo thị trường thường theo đuổi chiến lược duy trì, tăng cường sự gắn bó của các trung gian phân phối Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần nỗ lực duy trì hệ thống phân phối thông qua các khuyến mãi, giảm giá để có thêm lợi nhuận biên cho các trung gian phân phối Ở giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp sẽ cắt giảm chi phí cung ứng, cũng có nghĩa là cắt giảm các kênh không còn hiệu quả

b Quyết định về cấp độ kênh phân phối

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụng các hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được được sắp xếp từ mức độ bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc) đến rộng (phân phối rộng rãi) Cuối cùng, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc đưa các điều khoản cho kênh phân phối của mình [1, tr.395]

Quyết định về cấp độ phân phối khác về từng loại mặt hàng như tiêu dùng, kỹ nghệ và dịch vụ Việc quyết định về độ dài của các trung gian phân phối phụ thuộc vào ngành hàng và có thể có công ty sử dụng nhiều kênh phân phối (phân phối hỗn hợp)

Đối với hàng tiêu dùng: Độ dài của kênh phân phối phụ thuộc vào các yếu tố như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu [1, tr.396]

Sơ đồ 1.3.Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Đối với hàng kỹ nghệ: Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet, Telemarketing, thư trực tiếp) là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ Tuy nhiên, điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý Đối với những sản phẩm

có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những

kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sảnphẩm có giá trị thấp và ít phức tạp hơn [1, tr.397]

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

Người tiêu dùng

xuất

Sơ đồ 1.4 Kênh phân phối hàng hoá kỹ nghệ

Trong quá trình quyết định về cấp độ kênh, doanh nghiệp cần quan tâmvà thận trọng hơn đối với việc phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất và phân phối dịch vụ:

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ Nhà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán hàng trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty hoặc phục

vụ người sử dụng cuối cùng thông qua các trung gian marketing Nhà sản xuất

có ba lựa chọn phân phối: (1) phân phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian, (3)

cả hai lựa chọn đều khả thi Kênh trực tiếp qua Internet được xếp vào cách (1)mở ra nhiều cơ hội cho các công ty Các nhân tố tác động lên quyết định phânphối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phẩm, và các vấn đề về kiểmsoát và tài chính [1, tr.398]

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

Người mua/

Tổ chức

Nhà phân phối

Văn phòng Nhà sản

xuất

- Khách hàng: Căn cứ vào nhu cầu của các lớp khách hàng về các thông tin về sản phẩm, tính cần thiết của sự hỗ trợ sử dụng sản phẩm dịch vụ

để doanh nghiệp có thể xác định cần thiết xây dựng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp hay các trung gian marketing độc lập nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất

- Đặc điểm sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải dựa vào đặc tính sản phẩm để xác định việc có cần thiết xây dựng lực lượng bán hàng trực tiếp hay không Lực lượng bán hàng trực tiếp cần thiết cho các sản phẩm có tính phức tạp, dịch vụ kèm theo, cần thiết sự chăm sóc thường xuyên và giao diện trực tiếp với khách hàng nhiều Điều này, các trung gian phân phối khó có thể đáp ứng hoặc không muốn Tuy nhiên việc giao tiếp với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng là cơ hội cho các doanh nghiệp thu thập các thông tin phản hồi để có thể hoàn thiện sản phẩm của mình hoặc tạo ra những sản phẩm mới

- Các vấn đề kiểm soát và tài chính: Các công ty cần phải quyết định các nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay không, và nếu có, liệu bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá Phân phối trực tiếp sẽ tạo cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc lập không thể quản lý được như cách công ty quản lý các nhân viên của mình Đây có thể là một nhân tố quan trọng đối với nhà sản xuất [1, tr.399]

Sơ đồ 1.5 Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp

Kênh phân phối dịch vụ: Mục tiêu của kênh phân phối cho cũng giốngnhư sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ [1, tr.398]

c Quyết định về độ bao phủ của kênh

Với quyết định này, nhà sản xuất sẽ quyết định số lượng trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp độ kênh Có ba lựa chọn phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi

Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự do cạnh

Lợi nhuận biên thích

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất

tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền

có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao Đó làchiến lược thường được

sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với nhứng sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một thương hiệu độc đáo

Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu hỗ trợ về doanh số và dịch vụ Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công

ty

Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này này thường được sử dụng cho những sản phẩm như thuốc lá, xà phòng, thực phẩm… tức là những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao

Các nhà sản xuất thường có xu hướng chuyển từ việc phân phối độc quyền sang hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng

nó lại khá nguy hiểm tron dài hạn, đặc biệt là việc mất kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo đúng kế hoạch Ngoài ra, việc mở rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh về giá mạnh mẽ hơn và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty [1, tr.400]

d Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải xác định rõ quyền, trách nhiệm của các thành viên kênh tham gia phân phối, bao gồm các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả,

điềukiện bán hàng, quyền bán hàng theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợphải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng, đưa ra một bảng giá, chiết khấu và khoản thưởng mà các trung gian cảm thấy công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khiếm khuyết )

Điều quan trọng là các điều kiện bán hàng có tính chất kích thích các nhà phân phối mua hàng với số lượng lớn

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố quan trọng Các trung gian phân phối được giao thị trường theo phạm vi lãnh thổ mà họ được giao quyền kinh doanh

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên

1.2.3 Mâu thuẫn trong kênh

Trong hệ thống kênh luôn luôn xuất hiện hiện tượng cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối vì quyền lợi của từng thành viên kênh khi tham gia vào hệ thống

a Các loại xung đột kênh

Mâu thuẫn kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp cùng một kênh

Mâu thuẫn kênh ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh

Mâu thuẫn đa kênh: Xuất hiện khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường

b Các nguyên nhân mâu thuẫn trong kênh

Các mâu thuẫn trong kênh xảy ra khi:

Sự không thích hợp của vai trò: Mỗi thành viên kênh không thực hiện đúng vai trò của mình hoặc bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên kênh không hợp lý

Sự khan hiếm nguồn lực: Việc phân chia các nguồn lực trong kênh không được thực hiện thống nhất

Sự khác nhau về nhận thức: Sự nhận thức khác nhau của các thành viên kênh về thị trường, sử dụng các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi

Sự khác nhau về mong muốn: Các thành viên kênh có mong muốn khác nhau ở từng thời điểm thiêu thụ sản phẩm

Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: Việc phân chia phạm vi và quyền không rõ ràng hoặc chồng chéo giữa các thành viên kênh

Sự không thích hợp về mục tiêu: Mục tiêu của các thành viên không đồng nhất và phù hợp với nhau

Sự khó khăn về thông tin: Sự thiếu thông tin hoặc thông tin sai lệch giữa các thành viên trong kênh

1.3 QUẢN TRỊ VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh

Quản trị kênh là việc đưa quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu phân phối, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia phân phối

Hai mục tiêu quan trọng cho quản trị kênh Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng; tức phải thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ sao cho các thành viên đều được hưởng lợi

Với hai mục tiêu trên thì việc quản trị kênh phải dựa trên quan điểm củakhách hàng, và việc thay đổi, điều chỉnh kênh phải tạo ra lợi ích lâu dài

chứkhông phải tức thời, cho tất cả các thành phần tham gia kênh chứ không phảicho một thành phần kênh nào

1.3.2 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ phận trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng,

bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc

họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối

từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng

là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [1, tr 406]

1.3.3 Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối

a Đánh giá các thành viên kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung

gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mứcđộ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng[1,tr 407]

Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho doanh nghiệp duy trì được việc kiểm soát, điều khiển hoạt động của các trung gian phân phối Bên cạnh

đó, doanh nghiệp có thể xác định các trung gian phân phối trong việc gắn bó lâu dài trong thành phần kênh hay chấm dứt Mục đích của việc đánh giá kênh

là nhằm nâng cao hiệu quả kênh

Khi thực hiện việc đánh giá doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí để đánh giá như: kết quả hoạt động bán hàng, năng lực hoạt động, thái độ hợp tác các tiêu chí này có thể được xác định ngay từ đầu khi ký kết hợp tác, cũng có thể bổ sung theo từng giai đoạn khi có sản phẩm mới

b Điều chỉnh các thành viên kênh

Trong quá trình hoạt động kênh phân phối không phải lúc nào cũng đáp ứng được yêu cầu của nhà thiết kế kênh và thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

Việc điều chỉnh các thành phần kênh cần phải có thời gian và có quy trình để tránh các phản ứng của các bên tham gia Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bước để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tưởng của các khách hàng mục tiêu

Bước thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế

Bước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ cho khách hàng

Bước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau

Bước thứ tư là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của côngty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp

Bước thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khảnăng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lý tưởng của khách hàng

Bước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo

Bước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện

Bước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được thỏa thuận Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ

để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót

Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [10]

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng Việc tổ chức kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

“Nếu các nông trại và nhà máy là trái tim của ngành công nghiệp Mỹ thì các mạng lưới phân phối chính là hệ thống tuần hoàn của nước này” (corey

et al, 1989) Câu nói trên đã miêu tả tầm quan trọng của hệ thống phân phối đối với doanh nghiệp và sản phẩm Kênh phân phối hoạt động tốt sẽ như những mạch máu lưu thông, mang hàng hóa của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng Kênh phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài và không dễ thay đổi, tầm quan trọng của nó không thua kém các các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với các nhà trung gian và khách hàng Chính vì tầm quan trọng của nó, doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu, đề ra các giải pháp cho kênh phân phối của mình hoạt động một cách hiệu quả nhất

Tiền thân của Công ty cổ phần Cà phê An Giang là Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cà phê An Giang, được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng

ký kinh doanh số 4702001260 vào ngày 26/10/2004 và đăng ký thay đổi lần 2

ngày 14/07/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

Tên công ty: Công ty cổ phần Cà phê An Giang

Tên tiếng anh: An Giang Cofee Joint Stock Company

Tên viết tắt: An Giang Cofee

Vốn điều lệ: 83.000.000.000 đồng

Địa chỉ Trụ sở chính: Đường số 04, KCN Tam Phước, xã Tam Phước,

TP Biên Hòa, Đồng Nai

Trực tiếp xuất khẩu mặt hàng cà phê mang tên An Giang, đáp ứng nhu cầumọi khách hàng trên thế giới

Đào tạo cán bộ lành nghề, có kinh nghiệm phục vụ lâu dài cho công ty Làm tốt mọi nghĩa vụ và công tác xã hội khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Đứng đầu trong bộ máy quản lý công ty là Tổng giám đốc, giúp việc cho tổng giám đốc là phó tổng giám đốc điều hành, tiếp đến là giám đốc tài chính và các trưởng phòng ban chức năng

Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận trong bộ máy quản lý của côngty được thể hiện như sau:

- Tổng giám đốc: Là người được giao trách nhiệm quản trị doanh

nghiệp Có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Phó tổng giám đốc điều hành: Là người điều hành công tác đời sống,

hành chính của công ty và nhận uỷ quyền của tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước tổng Giám đốc về những công việc được giao Hướng dẫn, kiểm tra trưởng các phòng, ban chức năng của công ty về các lĩnh vực chuyên môn

mà được tổng giám đốc phân công phụ trách đồng thời là người quyết định cuối cùng về các biện pháp chuyên môn đó

Thay mặt tổng giám đốc điều hành các công việc chung khi tổng giám đốc,ký ban hành một số văn bản thuộc thẩm quyền của TGĐ khi TGĐ ủy quyền hoặc đi vắng

- Giám đốc tài chính: Có nhiệm vụ phân tích cấu trúc & quản lý rủi ro

tài chính Theo dõi lợi nhuận và chi phí; điều phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính Dự báo những yêu cầu tài chính; chuẩn bị ngân sách hàng năm Thiết lập & duy trì các quan hệ với ngân hàng và các cơ quan hữu quan

- Ban kế toán: Tham mưu cho giám đốc về hạch toán kinh tế theo điều

lệ tổ chức và các hoạt động của công ty Tổ chức và quản lý nguồn tài chính

và thu chi tổng hợp, phân tích các hoạt động kinh tế, tài chính trong sản xuất kinh doanh xây dựng cơ sở hạch toán kinh doanh về giá cả, tỷ giá xuất nhập

khẩu và các định mức trong sản xuất

- Phòng hành chính: Dự thảo các văn bản về lao động, tổ chức nhân

sự, tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự Quản lý các thiết bị hành chính, thảo, lưu, chuyển công văn giấy tờ Quản lý trực tiếp công tác tổ chức hành chinh văn phòng trong toàn công ty Công tác quản trị hành chính Triển khai, thực hiện các chế độ chính sách Thực hiện công tác quản lý hành chính pháp chế, công văn thư từ báo chí Phụ trách công tác đào tạo, tuyển dụng và đề bạt cán

bộ công nhân viên theo yêu cầu công việc của từng bộ phận Xây dựng mức tiền lương chung của công ty; theo dõi quản lý, thực hiện các nghiệp vụ về chính sách cho người lao động; tổ chức, sắp xếp các cuộc họp, hội nghị lớn của công ty

- Ban Kinh doanh XNK: Đóng vai trò quyết định đến sự thành công

hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường Nghiên cứu khảo sát thị trường và tìm kiếm bạn hàng, ký kết hợp đồng tiêu thụ kinh doanh và triển khai các hợp đồng, mở rộng thị trường…

Hoạt động xuất khẩu chỉ có thể tiến hành khi có sự nghiên cứu tỷ mỷ về thị trường hàng hoá, dịch vụ, về các đối tác các đối thủ cạnh tranh, về phương thức giao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh am hiểu thị trường quốc tế có khả năng phân tích và dự báo những xu hướng vận động của thị trường, khả năng giao dịch đàm phán… Đồng thời thông thạo các thủ tục xuất nhập khẩu, các công việc tiến hành cũng trở nên rất cần thiết

Sản xuất và chế biến cà phê rang thành phẩm

Đầu tư trang thiết bị, máy móc và nhà xưởng hợp lý, đầu tư khoa học

kỹ thuật để đảm bảo sản xuất ổn định về chất lượng và tăng dần về số lượng

Tìm kiếm bạn hàng, mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu ra thịtrường thế giới

Bộ máy quản trị đã tổng hợp các bộ phận kế toán, tài chính, hành chính, kinh doanh Tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chúng Không những vậy mà các bộ phận còn được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp rất phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Là động lực giúp công ty đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách suất xắc

2.2 MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI

2.2.1 Nhu cầu khách hàng

Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối Những nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với

nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp (personalised

face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn được chăm

sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và thẻ thanh toán Tương

tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có

thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu

kỳ sống Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, các công ty cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:

 Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì Điều này đồng nghĩa công

ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận được hàng, thường khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng được cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng,

Người thiết kế kênh phân phối đều nhận thức được rằng cung cấp dịch

vụ tốt hơn gắn liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng

Sự thành công của các cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ thấp nếu họ có thể tiết kiệm được

 Quyết định điểm bán thích hợp Từ những cuộc nghiên cứu trên,

công ty cần đưa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những điểm bán đó Ví dụ, khách hàng mua các sản phẩm cà phê rang thường có xu hướng tìm các điểm bán lẻ đơn giản, dễ nhận biết

 Nghiên cứu về chi phí Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho công ty

Quyết định về nhu cầu thay đổi Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra

nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức Vì thế, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức Đặc biệt công ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới) Sau